范文一：人力资源师二级考试时间

随着人力资源岗位在众多行业中越来越火, 很多人都参加人力资源的考试从而拿到人力

资源资格证书成为一名

专业 的 人力资源管理师 , 但是很多小伙伴们不知道成绩合格的标准什

么,成绩怎么查询、证书什么时候发放 ? 报名时间是什么时候,根据这些问题问题小编整理 了一篇关于人力报名时间以及方式的文章, 下面就由小编详细的为大家介绍一下 人力资源师 二级考试时间。

人力资源师二级考试时间

考试时间

全国 2017年 人力资源管理师考试 时间为:5月 21日、 11月 19日。

合格标准

人力资源管理师考试合格标准为:考试卷面分值 100分, 60分为及格。

成绩查询

人力资源管理师考试成绩一般会在考后 1-2个月内公布。 成绩查询方式一般为网上查询 或者电话查询,考生可根据当地实际情况选择适合自己的查询方式。

考试证书

证书一般在成绩公布 2个月后发放。

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按照“社会效益第一,质量第一”的原则,职业资格双认证工作在自愿参加的前提下, 实行全国统一标准、统一教材、统一命题、统一鉴定时间、统一证书核发。凡考核合格者, 由劳动和社会保障厅颁发相应等级的职业资格证书, 并实行统一编号登记管理和国家劳动部 官方网站网上查询,是相关人员求职、任职、晋升、包括出国等的法律上的有效证件,可记 入档案、全国通用。

人力资源师介绍:

人力资源管理师是一个企业其中一个岗位部门, 主要是通过各种的招聘、 培训、 绩效等 工作流程来实现对企业员工的激励和使用,从而最大化的给公司带来发展。一个优秀的 HR 一定要熟知企业状况、企业的整体运营, 熟知各项工作流程, 了解隐型情况,了解各岗位负 责人的性格, 了解企业的发展现状和发展方针, 总而言之, 对企业的基本情况应做到了如指 掌, 只有这样你才能知道 HR 接下来的工作如何开展。 只有掌握好 HR 的相关技术, 才能能做 好人力资源工作。

人力资源师前景:

人力资源管理师无论师行业发展前景, 还是 职业发展 前景都是非常不错的。 人力资源管 理师的岗位需求在中国非常的大, 目前中国众多企业仍旧有几百万的岗位需求, 可以说人力 资源管理师是一个非常有市场的岗位。 另外, 人力资源管理师的就业面非常的宽广。 就业方 向包括:主要在国外的国际公司、自营公司、国家单位、外包咨询公司等,从事 HR 管理工 作,如人力资源策划、工作掌控分析、招聘员工与简历筛选、培训管理、职业生涯管理、薪 水与福利管理等。

通过小编刚才对 人力资源师二级考试时间 的介绍, 相信大家已经对其内容有了具体的了 解, 大家也可以从文章总看出人力资源师的发展前景是相当可观的, 据数据调查人力资源师 的岗位需求大概在 500万左右, 可以说市场前景非常好, 并且就业方向也是特别广的, 也希 望小编的这篇文章能给大家带来一定的帮助。

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范文二：人力资源二级考试

组织结构设计的程序？ 工资结构的确定6、工资等级的确定7、多样性，也增加了考评指标选择的难断调整组织结构

度。

企业选配培训师的基本标准是什么

一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步源开发及培训费用计划等决策提供依的面试做准备（3）核心阶段。在这一据（5）投资回报率。投资回报率指培

1、分析组织结构的影响因素，选择最企业工资制度的实施与修正 佳的组织结构模式。2、根据所选的组宽带式工资结构的设计程序？

特点：1、能够集中体现团队与员工个①具备经济管理类和培训内容方面的阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一训项目的货币收益和培训成本的比较

织结构模式，将企业划分为不同的、相1、明确企业的要求2、工资等级的划人的工作产出，即所创造的价值；2、专业理论知识②对培训内容所涉及的些关于核心胜任力的事例，面试考官将简述访谈法进行培训效果评估的具体对的独立的部门。3、为各个部门选择分3、工资宽带的定价4、员工工资的蚕蛹关键绩效指标和标准突出员工的问题应有实际工作经验③具有培训授基于这些事实做出基本的判断，对应聘步骤 合适的部门结构，即进行组织机构设定位5、员工工资的调整 置。4、将各个部门组合起来，形成特制定薪酬计划的工作程序？

贡献率；3、明确界定关键性工作产出课经验和技巧④能够熟练运用培训中者的各项核心胜任能力做出评价，为最1.明确你要采集的信息2.设计访谈方

即增值指标的权重；4、能够跟踪检查所需要的培训教材与工具⑤具有良好终的录用决策提供重要的依据。 案。 访谈方案是评估人员在访谈中要提

定的组织结构。5、根据环境的变化不1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗团队与员工个人的实际表现，以便在实的交流与沟通能力⑥具有引导学生自（4）确认阶段。在这一阶段，面试考问问题的清单，与调查问卷的设计类似断调整组织结构。

人力资源规划的作用和基本原则？

位与市场上相对应的岗位的薪酬水平。际表现与关键绩效指标标准之间进行我学习的能力⑦善于在课堂上发现问官应进一步对核心阶段所获得的信息3.测试访谈方案。在访谈实施前进行依2、了解企业财力状况，根据企业人力对比分析。

题并解决问题⑧积累与培训内容相关进行确认（5）结束阶段。在面试结束次测试，可以对访谈方案进行修改和完的案例与资料⑨掌握培训内容所涉及之前，面试考官完成了所有预计的提问善，还可以提高访谈者的访谈技能4.

作用：1、满足企业总体战略发展的要资源策略，确定企业薪酬水平采用何种选择关键绩效指标的原则？

求2、促进企业人力资源管理的开展3、市场薪酬水平，是90%点处，75%点处，1、整体性2、增值性3、可测性4、可的一些相关前沿问题⑩拥有培训热情之后，应该给应聘者一个机会，询问应全面实施5.进行资料分析，编写调查协调人力资源管理的各项计划4、提高还是50%点处，25%点处。3、了解企业控性5、关联性

企业人力资源的利用效率5、使组织和人力资源规划。4、将前三个步骤结合设定关键绩效指标常见问题及解 个人发展目标相一致

划出一张薪酬计划计算表。5、根据经决方法？

和教学愿望

聘者是否还有问题要问。不管录用还是信息报告

在组织面试中应该注意避免哪些常见不录用，均应在友好的气氛中结束面试 简述员工培训环境分析的内容 问题

在组织无领导小组讨论前应做好那些①培训的实际环境 ②培训的限制

条件 ③培训课程的引进与整合的步骤和方法④课程开发与交付所需的

原则：1、确保人力资源需求的原则2、营计划预计的业务收入和前几部预计1、工作的产出项目过多：产出与工作①面试目的的不明确②面试标准不具准备工作 于内外环境相适应的原则3、与战略目的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入目标不符合的产出项目；比较产出结果体③面试缺乏系统性④面试问题设计前期准备工作包括 标相适应的原则4、保持适度流动性的的比值，将计算的比值同行业的该比值对组织的贡献率；合并同类项，将增值不合理⑤面试考官的偏见 原则

①编制讨论题目 器材与媒⑤学员参加培训的先决条件

或企业往年的该比值进行比较，如果计贡献率的产出归到一个更高的类别。2、如何采用无领导小组讨论，它具有哪些②设计评分表 ⑥学员的报名条件⑦课程报名与结业

③编制计时表 程序⑧学员培训方式的评估以及绩效

影响人力资源需求预测的一般因素？ 算的比值小于或等于同业或企业往年绩效指标不够全面：设定针对性强的更优势？

1、顾客需求的变化（市场需求）2、生水平，则该薪酬计划可行；如果大于同全面、更深入的绩效考评指标。3、对①应用范围广,能测考试不能检测出的④对考官进行培训； 的证明方式 产需求（或者企业总产值）3、劳动力业或企业往年水平，可以根据企业董事绩效指标的跟踪和监控耗时过多：跟踪能力和素质②能观察到被试之间的相⑤选定场地； 在实施 360 度考评方法时， 应密切关注 成本趋势（工资状况）4、劳动生产的会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬“正确率”比较困难，但可以跟踪“错互影响③能依据被试的行为特征来对⑥确定讨论小组

哪些问题

变化趋势5、追加培训的需求6、每个水平适当降低。6、各部门根据企业整误率”。4、绩效标准缺乏超越的空间：其进行更加全面、合理、客观的评价④在编制无领导小组讨论的题目时应当① 确定并培训公司内部专门从事360工种员工的移动情况7、旷工趋向（或体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规如果100%正确的绩效标准确实必须达能够涉及被试的多种能力要素和个性注意哪些问题

度考评的管理人② 实施360度考评方

出勤率）8、政府的方针政策的影响9、定，考虑本部门人员变化情况、个员工到，那么就将其保留；如果不是必须达特质⑤能使被试在相对无露自己的优①首先要对所招聘岗位进行工作分析，法，应选择最佳的时机。组织面临问题工作小时的变化10、最求年龄的变化的基本情况做出部门的薪酬计划，并上到的，就修改绩效标准，以预留出超越势和不足, ,具有很高的效度⑥能使被了解拟任岗位所需员工应该具备的特时，不宜采用360度考评法③ 上级主11、社会安全福利保障

人力资源需求预测的定量方法？

报到人资部，有人资部江所有部门的薪标准的空间。

酬计划汇总。7、如果汇总的各部门薪360度考评的实施程序？

试有平等的发挥机会,从而很快的表现点、技能②讨论题目须具有争论性，题管应与每位考评者进行沟通要求考评出个体上的差异⑦能节省时间,测评的材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被者对其意见承担责任，确保考评者的意

1、转换比率法2、人员比率法3、趋势酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再1、评价项目设计2、培训考评者3、实效率很高⑧能对竞争同一岗位的被试评人的防御心理③如果采用案例型题见真实可靠④ 使用客观的统计程序。外推法4、回归分析法5、经济计量模进行调整。8、将确定的薪酬计划上报施360度考评4、反馈面谈5、效果评的表现进行同时比较(横向对比) 型法6、灰色预测模型法7、生产模型企业领导、董事会报批。 法8、马尔可夫分析法9、定员定而分培训规划的主要内容？ 析法10、计算机模拟法 结构化面试的步骤？

价

劳务派遣的成因？

目，应筛选出难度适中、内容合适、典如使用加权平均方法或其他量化方

简述企业实施员工素质测评的具体步型性和现实性均好的案例；④对所编制法．整理汇总核算多何考评者的评价结骤和程序

出的备选答案进行甄别、筛选，确定出果．需要注意的是：肘不同的被考评者，

应使用相同的权数以保证公平⑤ 防止考

1、培训的目的2、培训的目标3、培训1、降低劳动管理成本2、促进就业3、(一)准备阶段1．收集必要的资料2．组最符合本岗位工作特点的题目。

对象和内容4、培训的范围5、培训的为强化劳动法制提供条件4、满足外国织强有力的测评小组 3．测评方案的制在面试实施过程中应注意掌握哪些技评过程中山现作弊、合谋等违规行为⑥ 准确识

巧

别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果

1、构建选拔性素质模型。2、设计结构规模6、培训的时间7、培训的地点8、组织驻华代表机构等特殊单位的需求 定 化面试提纲。3、制定评分标准及等级培训的费用9、培训的方法10、培训的劳动安全卫生管理制度的种类？ 评分表。4、培训结构化面试考官，提教师11、计划的实施 高结构化面试的信度和效度。5、结构管理技能开发的基本模式？ 化面试及评分。6、决策。

(二)实施阶段1．测评前的动员2．测①充分准备②灵活提问③多听少说④的影响⑦ 对考评者的个别意见进行保

1、安全生产责任制度2、安全技术措评时间和环境的选择3．测评操作程序 善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排密．上级评价除外⑧ 不同的考评目的施计划管理制度3、安全生产教育制度(三)测评结果调整1．分析引起测评结除各种干扰⑦不要带有个人偏见⑧在决定了考评内容的不同．所应关注的事

1、在职开发2、替补训练3、短期学习4、安全生产检查制度5、重大事故隐果误差的原因2．测评结果处理的常用倾听时注意思考⑨注意肢体语言信息项也有所不同

⑩创造和谐的面试气氛

20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问：在选

无领导小组讨论题目类型及其设计原4、轮流人之计划5、决策模拟训练6、患管理制度6、安全卫生认证制度7、分析方法3．测评数据处理 则

决策竞赛7、角色扮演8、敏感性训练伤亡事故报告和处理制度8、个人劳动(四)综合分析测评结果1．测评结果的企业选配培训师的基本标准是什么

讨论题目类型：1、开放式问题2、两9、跨文化管理训练 难时问题3、排序选择型问题4、资源培训效果评估的基本步骤？

安全防护用品管理制度9、劳动者健康描述(1)数字描述(2)文字描述2．员工分①具备经济管理类和培训内容方面的择时可以从那些方面对其进行分析比检查制度

类3．测评结果分析方法(1)要素分析法专业理论知识②对培训内容所涉及的较

问题应有实际工作经验③具有培训授经济性－在制定实施本方法过程中所课经验和技巧④能够熟练运用培训中耗费的各种成本

所需要的培训教材与工具⑤具有良好可行性－在执行本方法过程中是否容

争夺性题目5、实际操作性题目设计原1、作出培训评估的决定2、制定培训简述制定企业各类人员规划的基本程(2)综合分析法(3)曲线分析法 则：1、联系工作内容2、难度适中3、评估的计划3、收集整理和分析数据4、序 具有一定的冲突性 确定调查企业的选择？

测评小组的测评人员的要求

培训项目成本收益分析5、撰写培训评①调查、收集和整理涉及企业战略决策(1)坚持原则，公正不偏； 估报告6、及时反馈评估结果

和经营环境的各种信息②根据企业情(2)有主见，善于独立思考(3)有一定的的交流与沟通能力⑥具有引导学生自易贯彻实施

况确定人员规划期限，了解企业资源状测评工作经验(4)有一定的文化水平(5)我学习的能力⑦善于在课堂上发现问准确性－采用本方法所得到的考评结

第一类，同行业中同类型的其他企业；培训效果评估的主要方法？

第二类，其他行业中有相似相近工作岗1、问卷调查法2、访谈法3、观察法4、况，为预测工作准备资料③在分析人力有事业心，不怕得罪人(6)作风正派，题并解决问题⑧积累与培训内容相关果误差偏向的程度 位的企业；第三类，与本企业雇用同一座谈法5、内省法6、笔试法7、操作资源需求和供给的影响因素的基础上，办事公道(7)了解被测评对象的情况 类的劳动力，可构成人力资源竞争对象性测验8、行为观察法 的企业；第四类,在本地区统一劳动力评价中心技术？

采用定性和定量相结合，以定量为主的引起测评结果误差的原因

的案例与资料⑨掌握培训内容所涉及功能性－本方法在一般性评比、薪酬奖的一些相关前沿问题⑩拥有培训热情励和人事决策等方面的作用

开发性－对于员工职业技能开发和行

各种科学预测方法，对企业未来人力资(1)测评的指标体系和参照标准不够明和教学愿望

市场上招聘员工的企业；第五类，经营1、实物作业或套餐式练习2、自主式源供求进行预测④制定人力资源供求确(2)晕轮效应(3)近因误差(4)感情效应企业组织培训评估时，应依据哪些培训为激励方面发挥的作用 策略、信誉、报酬水平和工作环境均合小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、协调平衡的总计划和各项业务计划，并(5)参评人员训练不足 乎一般标准的企业。 薪酬调查分析报告内容？

管理游戏6、个人报告

绩效考评指标体系的设计方法？

成果提出培训评估的标准和衡量方法 有效性－大多数人认为本方法是可靠、

分别提出各种具体的调整供大于求或在面试的实施过程中，一般可分为几个（1）认知成果。它可以用来测量受训实用、有效的方法

求大于供的政策措施⑤人员规划的评工作阶段？每个阶段的主要任务是什者对培训项目中所强调的基本原理、程简述绩效考评指标体系设计的程序以

序、步骤、方式、方法或过程等所理解、及绩效考评标准的设计原则

1、薪酬调查的组织实施情况分析2、1、要素图示法2、问卷调查法3、个案价与修正。实施过程及结果进行监督、么

薪酬数据分析3、政策分析4、趋势分研究法4、面谈法5、经验总结法6、评估，并重视信息的反馈，不断调整规面试的实施过程一般包括关系建立阶熟悉和掌握的程度（2）技能成果。它（1）绩效考评指标体系设计和程序： 析5、企业薪酬状况与市场状况对比分头脑风暴法 析6、薪酬水平或制度调整的建议 企业工资制度设计的原则？

划

段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和可以用来评价受训者对培训项目中所结束阶;每个阶段的任务：

①进行工作岗位分析；②进行理论验证

强调要提取和设定关键绩效指标原因简述企业组织结构设计的基本程序 强调的操作技巧、技术或技能以及行为③进行指标调查，确定指标体系④对指

和构建完整的关键绩效指标和标准体（1）分析组织结构的影响因素，选择（1）关系建立阶段。应从应聘者可以方式等所达到的水准（3）情感成果。标体系进行必要的修改和调整

最佳的组织结构模式（2）根据所选的预料到的问题开始发问，如工作经历、它可以用来测量受训者对培训项目的

（2）绩效考评标准的设计原则

1、公平性原则2、激励性原则3、竞争系基本特点？

性原则4、经济性原则5、合法性原则 原因：1、绩效管理的参与者对绩效考组织结构模式，将企业划分为不同的、文化程度等，以消除紧张情绪，创造氛态度、动机以及行为等方面的特征，例①定量准确的原则②先进合理的原则制定健全、合理的工资制度是人力资源评的结果并不是很清楚。2、绩效管理相对的独立的部门（3）为各个部门选围，为下一步的面试沟通作好准备（2）如受训者对培训项目的各种反应（4）③突出特点的原则④简洁扼要的原则 一套完整、正规的程序？

的参与者及时知道工作绩效应该从什择合适的部门结构，即进行组织机构设导入阶段。在这一阶段，面试考官应提绩效成果。它可以用来评价受训者通过在审核关键绩效指标和标准时应关注

哪些要点

1、确定工资策略2、岗位评价与分类3、么方面进行考评，也不知道该如何去衡置（4）将各个部门组合起来，形成特问一些有所准备的、比较熟悉的题目，该项目培训对个人或组织绩效所产生

工资市场调查4、工资水平的确定5、量。3、此外，由于考评对象和范围的定的组织结构（5）根据环境的变化不如让应聘者介绍一下自己的经历,以进的影响程度，同时也可以为企业人力资（1）．工作产出是否为最终产品（2）．多

个考评者对同一个绩效指标和标准进推行技能工资制的前提 安全卫生管理的总体目标和任务，并应

行评价，其结果是否具有可靠性和准确①企业在推行技能工资制时，必须考察提前下达到中层和基层单位（2）劳动性（3）．关键绩效考评指标的总和是否自身的生产经营的情况、管理体制的环安全卫生管理职能部门根据企业总体可以解释被考评者80％以上的工作目境②必须建立健全相关工作岗位的技目标的要求制定具体目标，提出本单位标（4）．关键绩效指标和考评标准是否能要求和能力标准体系

的自编预算（3）自编预算在部门内部

具有可操作性（5）．关键绩效指标的考③必须制定实施与技能工资制度配套协调平衡，上报企业预算委员会（4）评标准是否预留出可以超越的空间

的员工技能考核评估体系④必须构建企业预算委员会经过审核、协调平衡，

简要说明提取关键绩效指标的程序和完整的员工培训开发体系，将工资计划汇总成为企业全面预算，并应在预算期步骤

与员工培训计划有机地结合起来，为员前下达相关部门执行（5）编制费用预

（1）利用客户关系图分析工作产出（2）工提高技能等方面素质提供机会，创造算（6）编制直接人工预算（7）根据企提取和设定绩效考评的指标（3）根据条件

业管理费用预算表、制造费用预算表及

提取的关键指标设定考评标准（4）审请简要说明劳动者派遣的成因和特点 产品制造成本预算表的相关预算项目核关键绩效指标和标准（5）修改和完（1）劳动者派遣现象的出现及其迅速对职业安全卫生预算进行审核 善关键绩效指标和标准

发展有其内在的深刻成冈

简述企业如何积极营造劳动安全卫生

作为一种绩效考评方法，评价中心技术 ①为了降低劳动管理成本②为了促进环境 主要采用哪些方法技术

就业与再就业③为强化劳动法制提供（1）营造劳动安全卫生观念环境

树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念；建立以人为本的劳动安全卫生的价值观念。

①实务作业或称套餐式练习②自主式条件④为了满足外国组织驻华代表机小组讨论③个人测验④面谈评价⑤管构等特殊单位的需求 理游戏⑥个人报告

(2)劳动者派遣的主要特点

简要说明可以采用哪些方法对薪酬调 ①形式劳动关系的运行。劳动者派遣（2）营造劳动安全卫生制度环境 查的数据进行统计分析

机构是形式劳动关系的主体之一，是以具体内容包括：建立健全的劳动安全卫

（1）数据排列法（2）频率分析法（3）劳动力派谴形式用工的用人单位②实生管理制度；严格执行各项劳动安全卫趋中趋势分析（4）离散分析（5）回归际劳动关系的运行。派遣劳动者的接受生规程；严格执行相关制度规范的应当分析法（6）图表分析法

单位是实际劳动关系的主体之一，是获奖励，违反相关制度的应当惩罚

简述工作岗位分类以及采用点数法对得劳动者实际劳动给付的用人单位③（3）营造劳动安全卫生技术环境 生产性岗位进行纵向分级的主要步骤 劳动争议处理。劳动者派遣中的劳动争（1）岗位分类的主要步骤：

直接使用安全技术和无害装置、无

议，既可能发生于派遣劳动者与派遣机害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事

①岗位的横向分类，即根据岗位的工作构之间，也可能发生于派遣劳动者与接故； 性质及特征，将它们划分为若干类别②受单位之间。派遣机构与接受单位之间 岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁发生的争议虽然也会涉及派遣劳动者 简难易程度、责任轻重以及所需学识、的利益．但不属丁劳动争议，而属于民技能、经验水平等因素，将它们归入一事纠纷

定的档次级别③根据岗位分类的结果，请简要说明劳动争议伸载的基本原则 制定各类岗位的岗位规范即岗位说明

（1）一次裁决原则（2）合议原则 , 少

书，并以此作为各项人力资源管理工作数服从多数（3）强制原则 , 只要一方的依据④建立企业岗位分类图表，说明申请就要受理 , 调解不成可直接行使企业各类岗位的分布及其配置状况，为裁决权 , 一方不履行事申请人民法院企业员工的分类管理提供依据

强制执行（4）回避原则（5）区分举证

（2）采用点数法对生产性岗位进行纵责任原则 向分级的主要步骤

①选择岗位评价要素②建立岗位要素指标评价标准表③按照要素评价标准

简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容

（1）．工资协议的期限（2）．工资分配

对各岗位打分，并根据结果划分岗级④制度、工资标准和工资分配形式（3）．职根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等

科学合理的薪资制度应体现的基本要求

工年度平均工资水平及其调整幅度（4）．奖金、津贴、补贴等分配办法（5）．工资支付办法（6）．变更、解除工资协议的程序（7）．工资协议的终止

?员工的薪资分配必须体现企业发展条件（8）．工资协议的违约责任（9）．双战略的要求?员工的薪资分配必须强方认为应当协商约定的其他事项 化企业的核心价值观， ?员工的薪资企业劳动安全卫生技术环境的营造主分配必须解决好价值分配中的三对矛要包含哪些内容

盾?员工的薪资分配必须有利于培育（1）直接使用安全技术和无害装置、和增强企业的核心能力

?企业应当逐步完善薪资管理的基础

无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。

工作，如确立薪资的市场调查机制，健（2）完善劳动场所设计，实现工作场全工作岗位分析评价以及绩效考评制

所优化。并应做到：

度，实现薪资制度的整体性和配套性 ①科学装备、布置工作地②保持工作技能工资制的特点、种类及其适用范围 场所的正常秩序和良好的工作环境③①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资②它可以区分A.技术工资制B.能力工资制③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技

正确组织工作场所的供应和服务④劳动环境优化等

（3）劳动组织优化。主要包括： ①不同工种、工艺阶段合理组织；②准

能，提高业绩表现，增强参与意识，尤备性工作和执行性工作合理组织；③作其适用于那些提倡员工参与管理的企

业班组合理组织；④工作时间合理组

业，具有明显的优势；但是，这种工资织。

方式给企业带来技术进步、生产率提高简要说明职业安全卫生预算的编制审等好的变化的同时，可能会使工资费用核程序 日益增加

（1）企业最高决策部门决定企业劳动

范文三：二级人力资源考试

第一章人力资源规划

1、新型的组织结构模式：

1.1.超事业部：（执行部门）采用此体制需满足：企业规模特别巨大；产品种较多，且动能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布极广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部。

1.2. 矩阵制：（规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构）它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。具有双道命令系统

1.3.多维立体组织结构：（多位组织、立体组织、多维立体矩阵制）1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司

1.4. 模拟分权组织: （模拟分权制、模拟分散管理组织）用于大型的、生产经营连续性很强的联合企业,也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；每一单位负有模拟性盈亏责任

1.5. 流程型组织: 流程团队是流程型组织的基本构成单位；建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰。优点：1以顾客或市场为导向。2业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心。3组织结构扁平化。流程团队是此组织的基本构成单位。

1.6. 网络型组织（虚拟组织）: 基本形式：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络组织结构并不是对所有的公司都适用。它比较适合于玩具和服装制造公司，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。网络组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

2、岗位设计的基本方法

2.1. 传统的方法研究技术：1.程序分析（作业程序图/流程图/线图/人-机程序图/多作业程序图/操作人程序图）2.动作分析（人体利用/工作地布置和工作条件的改善/工具和设备的设计）

2.2. 现代工效学的方法：工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

2.3. 其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程(简称IE）所阐明的基本理论和基本方法。IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面

3、HR需求预测的定性方法：

3.1.经验预测法

3.2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)

3.3德尔菲法(专家评估法) (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料.专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)

(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测

4、人力资源需求预测定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归

分析法、经济计量模型法、马尔科夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。

5、企业人员总量需求预测：

5.1趋势外推法（惯性理论1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选）

5.2回归分析法

5.3运用灰色预测理论进行预测

5.4利用模型进行预测

6、内部供给预测的方法：

6.1人力资源信息库(1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位经验年龄等，介绍员工技术能力责任学历，对员工工作表现提升准备条件等评价，对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价

(2)管理才能清单（管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)

6.2.管理人员接替模型对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.

6.3.马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单

7、避免HR供不应求的方法：1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.

8、避免HR供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资./

9、人力资源制度规划的基本步骤：

9.1、概括说明建立本项HRM制度的原因，在HRM中的地位和作用，即在企业单位中加强HRM的重要性和必性。

9.2、对负责本项HRM的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项HRM活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

9.3、明确规定本项HRM的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。

9.4、说明本项HRM制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。

9.5、详细规定本项HRM活动的类别、层次和期限。

9.6、对本项HRM制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

9.7、对本项HRM活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。

9.8、对各个职能和业务部门本项HRM活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

9.9、对本项HRM活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

9.10、对本项HRM制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第二章 招聘与配置

1、企业员工素质测评的具体实施

1.1.准备阶段1.收集必要的资料 2.组织强有力的测评小组（必须对成员培训）

3.测评方案测定: 确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差),编制修订素质能力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法(效度\公平程度\实用性和成本)

1.2.实施阶段 (核心过程) 1.测评前的动员（统一思想）2.测评时间和环境的选择，硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右3.测评操作程序.(报告测评指导语\具体操作\回收测评数据)

1.3.测评结果调整1.引起误差的原因体系和参照标准不明确，晕轮效应,近因误差\感情效应\参评人员训练不足2.结果分析的方法(集中趋势\离散趋势\相关\因素) 3.测评数据处理

1.4.综合分析测评结果1.结果描述数字和文字2.员工分类（调查分类/数学分类）

3.结果分析[要素分析（结构、归纳、对比）\综合分析\曲线分析]

2、面试中常见问题：1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择)5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕轮效应\录用压力)（目、标、系、设、偏）

3、群体决策法的组织与实施:

3.1特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.

3.2实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业HR人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策

4、无领导小组的优缺点

4.1优点1.具有生动的人际互动效应 2.被评者形成互动3.讨论过程真实易于客观评价 4.难以掩饰自己的特点5.测评效率高

4.2缺点1.题目质量影响测评质量（反映岗位要求、与实际联系、激发个体差异）

2.对评价者和标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍有伪装的可能性（题高同仍）

5、无领导小组题目类型：1.开放式(用于思考全面性针对性以及思路是否清晰,新见解)2.两难式(用于分析问题\语言表达\影响力)3.排序选择型(用于分析问题\语言表达等)4.资源争夺型(用于语言表达\分析问题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\组织协调能力)5.实际操作型(用于主动性\合作能力)

第三章 培训与开发

1、培训规划设计的程序和步骤

1.1员工培训的需求分析1.企业战略（成本领先战略、差异化战略、集中一点战略）2.组织分析(工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析)3.任务分析（选择岗位-清单-分析表）4.人员分析（确定人员-明确差距-确定内容）5.员工职业生涯分析明确培训目标1.目标层次分析（可、应该、必须达到）

1.2.目的的可行性检查（定位、量化、分解、时间限制）

1.3.订立培训目标和步骤（明确目标-分清主次区别对待-目标的可行性-设计目标层次）

2、培训规划设计的基本程序1.明确培训规划的目的2.获取培训规划的信息3.培训规划的研讨与修正4.把握培训规划设计的关键点（信念、远景、任务、目标、策略）5.撰写培训规划方案

3、管理技能培训开发的方法主要方法1.职务轮换2.设立副职3.临时提升

3.1一般方法1.替补训练2.敏感性训练3.案例评点法4.事件过程法5.理论培训

6.专家演讲学习班7.大学管理学习班8.阅读训练

3.2新方法1.文件事务处理训练法2.角色扮演(常用)3管理游戏法4.无领导小组讨论

5.1、认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容.

5.2、 技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为评估密切相关。

5.3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集

5.4.绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。

5.5.投资回报率：包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率＝项目收益/项目成本*100% 投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100%

6、培训效果评估方法定性评估法1.目标评估法2.关键人物评估法3.比较评估法4.动态评估法5.访谈法(调查面窄用开放式)A明确采集信息B设计访谈方案 C测试访谈方案D全面实施E进行资料分析.6.座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行

7、定量评估方法

7.1问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主)A.明确要了解什么信息B.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式)C.测试问卷 D.正式开展调查 E.进行资料分析编写调查信息报告

7.2.收益评估法

7.3.6sigma评估法

第四章绩效管理

1、指标体系的设计方法

1.1.要素图示法:

将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档.

1.2问卷调查法步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根

据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法. 5.设计调查问卷. 6.发放调查问卷 7.回收

1.3.个案研究法:选取若干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料

1.4.面谈法:1.个别面谈 2.座谈讨论法

1.5.经验总结法自身或者同行的绩效考评经验

1.6.头脑风暴法(基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员

2、提取关键绩效指标的方法

2.1.目标分解法(1)确定战略总目标和分目标(2)进行业务价值树的决策分析(3)各项业务关键驱动因素分析a敏感性,找最有影响的b将滞后财务的和先行的非财务连接

2.2.关键分析法分析获得成功取得领先地位的关键因素,提炼成功关键绩效模块.

2.3.标杆基准法将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的关键绩效行为作为基准.本行业领先\居于国内领先\居于世界领先.有利于企业设定目标,明确方向,找出差距,确立重点,改进工作.

3、提取关键绩效指标程序和步骤

3.1利用客户关系图分析工作产出：内容:1.观察到为哪些客户提供了工作产出

2.全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工 优点1.将个体与团队内外联系起来,增强他们的客户服务意识2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出,不会遗漏大的重要的项目

3.2提取和设定绩效考评的指标用SPART提取,具体的\可度量的\可实现的\现实的\有时限的。指标主要可区分数量质量成本时限四种.数量指工作记录统计报表等,质量指合格率成品率等,成本指产品成本投资回报率等,时限指供货及时性,供货周期等

3.3根据提取的关键指标设定考评标准：区分指标和标准KPI标准水平可作三方面区分:先进的\平均的\基本的.其中基本标准主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本要求,主要用于决定一些非激励性的工资待遇.

3.4审核关键绩效指标和标准1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以的工作目标4.指标和标准是否具有可操作性5.考评标准是否预留出可以超越的空间.

3.5修改和完善KPI指标和标准1.需要通过各种渠道采用有效手段,对相关数据资和文字住处的采集,弄清他伞兵实际表现.有些可从直接记录中,有些可通过抽样调查.2.应设定具有可操作性的跟踪调查计划3.还需要对这个计划作出必要的检查

3.6 KPI指标常见问题：1.工作的产出项目过多2.绩效指标不够全面3.对绩效指标的跟踪和监控耗时过多4.绩效指标缺乏超越空间

4、360度考评实施程序:

4.1.评价项目设计(进行需求和可行性分析,决定是否采用;编制胜任特征模型的评价问卷)

4.2.培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训)

4.3.实施360度考评(实施考评,统计评价信息并报告结果,对被考评人员培训,针对问题制定改善行动计划)

4.4.反馈面谈(确定成员对象,进行有效反馈面谈)

4.5.效果评价(确定执行过程的安全性,评价应用效果,总结经验和不足,找出存在问题不断完善考评系统.)

5、实施360时注意问题:1.培训从事管理人员,设专门的考评人员 2.应选择最佳时机 3.使用客观统计程序 4.防止作弊合谋违规行为. 5.正确识别估计偏

见\偏好 7.对考评者个别意见实施保密 8.目的不同内容不同

第五章.薪酬管理

1、薪酬调查的过程

1.1确定调查目的1.整体薪酬水平的调整 2.薪酬制度结构的调整 3.薪酬晋升政策的调整 4.岗位薪酬水平的调整

1.2确定调查的范围1.确定调查企业(同行同类\基他相似\同一类\劳动力市场\合乎一般)2.确定调查岗位(可比性\最新的\常见的) 3.确定调查信息(基本工资\支付年度其他奖金\股票期权或影子股票\各种福利\政策各方面)4.确定调查时间段(明确开始与截止时间)

1.3选择调查方式1.企业之间相互调查2.委托中介机构调查3.采集社会公开信息4.调查问卷通信调查

1.4调查数据的统计分析1.数据排列 2.频率分析(平均工资)3.趋中趋势分析 (简单平均\加权平均\中位数法)4.离散分析百分位\四分位5.回归分析 6.图表分析

1.5薪酬调查报告1.组织实施情况2.数据分析\政策分析3.趋势分析\状况分析

4.市场状况对比分析 5.薪酬水平6.制度调整的建议

2、岗位分类的主要步骤 作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为： 1．岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别； 2．岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别； 3．根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据； 4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

3、向分类的步骤与方法

步骤：1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

方法：1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。

4、工作岗位纵向分级的步骤与方法

4.1步骤1.按预定标准进行排序,划分岗级2.统一岗等

4.2方法1.采用点数法进行,选择岗位评价要素2.建立要素指标评价标准表(设最高最低,相对比较赋予点数,分割档次,档次之间都是等距的)3.按标准对各岗位打分,划分岗级4.根据岗级统一归入相应的岗等.(生产性岗位采用经验判断\基本点数换算\交叉岗位换算方法进行岗等)

5、薪酬制度设计原则1.公平性(横向\纵向)(内部/外部)2.激励性(差别性,多劳多得)3.竞争性原则（比行业高15%）4.经济性原则(考虑行业属性)5.合法性原则（最低标准工作时间）

6、宽带式薪酬结构内涵:是对传统垂直型薪酬结构的改进,比率达到1倍或1倍以上,一般只有4个等级,变动比例超过200%以,薪酬区间变动比率只有40%-50%

6.1特征1.支持扁平型组织结构,打破传统,利于提高效率创造参与型学习型的企业文化,灵活性,近接外部竞争有积极意义. 2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3.有利于岗位轮换 4.能密切配合劳动力市场的供求变化5.有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 6.有利于工作绩效的促进(1)将薪酬与员工能力绩效结合,灵活对员工进行激励(2)鼓励进行跨职能流

动,增强组织灵活和创新(3)弱化头衔过于具体岗位描述,以及单一的向上流动方式,向员工传递个人绩效文化,推动企业绩效发展 (4)弱化员工之间晋升竞争，强调合作。

6.2设计原则战略匹配原则文化适应原则全面激励原则

6.3宽带薪酬设计流程1.理解企业战略2.整合岗位评价3.完善薪酬调查4.构建薪酬结构（第一，确定宽带的数量。第二，确定宽带内的薪酬浮动范围。第三，宽带内横向职位轮换。第四，做好任职资格及工资评级工作。）5.加强控制调整

6.4关键1.宽带数量的确定(4至8个)助理级\专业级\教练级2.薪酬宽带的定价

3.员工薪酬的定位与调整

第六章劳动关系管理

1、劳动派遣机构资格条件1.注册资本不得少于人民币200万元2.有与开展业务相适应的固定的经营场所和设施3.有符合法律、行政法规规定的劳务派遣管理制度4.法律、行政法规规定的其他条件

2、薪酬集体协商的内容1.薪酬协议的期限 2.薪酬分配制度\薪酬标准和薪酬分配形式3.职工年度平均薪酬水平及其调整幅度4.奖金\津贴补贴等分配办法

5.薪酬支付办法 6.变更解除薪酬协议的程序7.薪酬协议的终止条件 8.薪酬协议的违约责任 9.其他事项

3、薪酬集体协商的程序

3.1.协商代表的确定与集体协商代表的确定

3.2.协商的实施步骤提出方提协商意向书\时间地点内容,另一方20日内答复.协商前5日内提供资料

提交职代会审议达成一致意见,双方首席代表签字盖章后成立.

3.3.薪酬协议的审核签订后10日内报劳动保障行政部门/15日内审查,报送15日后无可生效.后于5日内公布

3.4明确薪酬协议的期限

4、劳动争议仲裁程序

4.1申请和受理：提交仲裁申诉书，5日内给予答复（立案或不立案），10日内提交答辩书。

申请劳动争议仲裁应当符合以下条件：1．申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位；2．有明确的被诉人、具体的要求和理由；3．属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议；4．属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。

4.2开庭和裁决：1案件仲裁准备：组成仲裁庭或指定仲裁员、审阅仲裁资料、调查收集证据；2送达开庭通知仲裁期限：45日结束。

4.3集体劳动争议处理的程序：1、劳动者一方当事人10人以上劳动争议。 2、因履行集体合同发生的劳动争议。 3、推荐3-5名代表人才加仲裁活动。

4.4因签订集体劳动合同发生的团体争议处理方法：

1、当事人协商

2、由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：(1)申请和受理(2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。(3)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。(4)制作《协调处理协议书》(5)此类争议应自决定受理的15日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。

3．当事人的和平义务。包括以下两个方面：

(1)发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商

(2)在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。

范文四：人力资源二级考试

劳动经济学的主要任务：1认识劳动力市场的种种复杂现在2理解并揭示劳动力供给劳动力需求3工资和就业对资源配置的原理。

劳动经济学的研究方法：实证研究法和规范研究法。

实证研究法的步骤：

1确定所要研究的对象

2设定假设条件

3提出理论假说

4实验

经济运行中的主要障碍：信息障碍，体质障碍，市场缺陷

劳动力供给是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。

MRP=VMP=MP.P=MC=W

劳动力市场均衡的意义：

劳动资源的最有配置

同质的劳动力获得同样的工资

充分就业

经营坏境的微观分析：

1现有竞争对手分析

2潜在竞争对手分析

3替代产品或服务威胁分析

4顾客力量分析

5供应商力量分析

现有竞争对手分析的内容：

现有竞争对手的数目；现有竞争对手的经营策略；竞争对手的产品差异化；固定成本高低；

行业成长过剩；

经营环境的宏观分析：

1政治法律环境分析（企业战略的首要外部件）

2经济环境3技术环境4社会文化坏境；

经济坏境分析的内容：经济体制，经济形势；经济结构（产业结构，分配结构，交换结构，消费和技术结构）经济政策

企业资源分析的具体内容：

物质资源状况；人力资源状况；财务资源状况；技术资源状况；管理资源状况；无形资产状况

企业能力分析（迈克尔波特）基本活动和支持活动；

基本活动（五种）

生产加工；成品储运；市场营销；售后服务；

支持活动（四种）

采购管理；技术开发；人力资源管理；企业基础设施；

分析方法：横向分析，纵向分析，财务分析

总体战略：

进入战略(购并战略，内部创业,合资战略）

发展战略（单一产品或服务的战略，横向发展战略，纵向发展战略，多样化发展战略）

稳定战略

撤退战略（特许经营，分包，卖断，管理层与杠杆收购，拆产为股，资产互换与战略贸易）

一般竞争战略：

低成本战略，差异化战略，重点战略

低成本战略的原则：领先原则；全过程低成本；总成本最低原则；持久原则；

实施差异化的途径：使用具有独特性能的原材料和其他投入要素；开展技术开发活动；严格的生产作业活动，特别的营销活动；扩大经营范围

差异化战略的制定原则：

效益原则；适当原则；有效原则；

不同行业阶段的战略：

新兴行业的特点：

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架

组织结构设计是指以企业组织结构为中心的组织系统的整体结构设计工作，企业的基本前提

组织理论广义的组织理论或大组织理论。

古典组织理论，近代组织

理论和现代组织理论

古典组织理论主要是以马克思.韦伯，亨利法约尔

组织设计理论的分类

静态组织设计理论和动态的组织设计理论

组织设计的基本原则：

任务和目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营服务。基本原则。

专业分工和协作的原则

有效管理幅度原则

集权与分权的原则

稳定性和适应性相结合的原则

组织结构设计的程序：

1分析影响组织结构的因素，选择最佳的结构模式;

企业环境，企业规模，企业战略，信息沟通

2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门

3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置

4将各个部门组织起来，形成特定的组织机构

5根据坏境的变化不断调整组织结构。

范文五：人力资源考试时间

五、考试时间

2010年在全国范围内继续试行国家职业资格统一鉴定日(以下简称“统考日”)制度。“统考日”具体日期是3月19、20、21日，5月21、22、23日，7月16、17、18日，9月17、18、19日，11月19、20、21日。

2011年企业人力资源管理师统一考试时间为:5月下旬和11月下旬，具体待定。

报名手续:学历证、身份证复印件，单位证明， 4张照片(其中2张2寸)。

考试方式:考试共分2份试卷，均为笔试。卷一为基础知识，卷二为技能操作，二级需论文答辩.

六、考试内容

一、人力资源师考试内容:人力资源规划;职业生涯设计;岗位描述;人员招聘;员工培训;员工激励;绩效考核;薪酬福利设计与管理;劳动关系管理等相关内容。

二、考核方案

4-3级

职业道德 选择题 125 题卡作答 - 占总分10%

理论知识 占总分100 90%

专业技能 简答、计算、综合题等 纸笔作答 100 占总分100%

2级

职业道德 选择题 125 题卡作答 - 占总分10%

理论知识 100 占总分90%

专业技能 简答、综合分析 纸笔作答 100 占总分100%

综合评审 论文撰写 口头或书面答辩 100 100%

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