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范文一：什么才是颠覆性创新
作者：克莱顿·克里斯坦森迈克尔·雷纳劳瑞·麦克唐纳德
翻译：刘铮筝
哈佛商业评论：中文版 2016年03期
1995年问世以来，颠覆性创新理论已被证明为分析创新驱动增长的利器。无论是很多小型创业公司还是成功大企业，都将之奉为圭臬，比如英特尔、新罕布什尔南方大学以及Salesforce.com公司。
遗憾的是，颠覆性创新理论反被其名声所累。尽管流传甚广，但其核心概念受到很多曲解，基本原则也常被误用。此外，在过去20年间对该理论的重要完善也被其最初定义的光芒掩盖。
另一大忧虑是：根据我们的经验，在谈论“颠覆”时，相当多的人从未读过任何关于该主题的严肃书籍或文章。他们经常随意引用这一创新概念来支持自己想表达的任何观点。很多研究者、作家和咨询师用“颠覆性创新”来描述行业变革或曾经成功的在位企业遭遇失败等情况，但如此应用过于笼统。
将颠覆性创新与改变行业竞争格局的任何突破混为一谈不可取，因为不同类型的创新需要采取不同的战略。换言之，我们对成功颠覆性创新者（或对颠覆性挑战防守者）所掌握的经验，并不适用于动荡市场中的所有公司。如果我们就此懈怠，不再将后续研究和经验的洞察补充到最初理论中，管理者们可能在遇到问题时选择错误的工具，使成功几率大打折扣。长此以往，该理论的实用性或将受损。
本文致力于捕捉颠覆性创新理论最新研究的精髓。我们先概括了颠覆性创新基本原则，并分析了这些原则是否适用于优步（Uber）；然后指出了应用该理论时一些常见的误区，以及正确应用该理论的重要意义何在。我们继而追溯了该理论研究思考过程中的主要转折点，并论证了我们如何通过研究成果更精确地预测哪些行业将获得成长。
先让我们对“颠覆性创新”进行简要回顾。“颠覆”指规模较小、资源较少的公司能够成功挑战在位大企业的过程。具体而言，在位企业聚焦于为高要求（通常也是利润最丰厚的）顾客改善产品和服务，因此过分聚焦某些细分需求，却忽略了另一些细分需求。而成功的颠覆性新进企业则聚焦于被忽略的细分需求，通过提供更合适的功能（往往价格也更低），获得立足之地。在位企业忙于在高要求细分市场中追逐高盈利，无暇对新进企业作出回应。新进企业得以向市场高端移动，提供在位企业的主流顾客需要的性能，同时保持促进早期成功的优势。当主流顾客开始大规模地接纳新进企业提供的产品和服务时，颠覆便发生了。
优步是颠覆性创新吗？
让我们来看看备受欢迎的出行公司优步（Uber），它的移动应用为乘客和司机搭桥，提供用车服务。优步创立于2009年，成长迅速，现已进入60国数百座城市，并仍在扩张。该公司还取得了令人瞩目的财务成果，最新一轮融资显示，优步市值已接近500亿美元。此外，优步还催生了大批模仿者，有很多初创公司都在模仿优步的“创造市场”商业模式。显然，优步改变了美国的出租车行业，但这是否意味着优步颠覆了出租车行业？
根据颠覆理论，答案是否定的。尽管人们常用“颠覆”来形容优步，但其取得的财务和战略成就不符合颠覆性创新的定义，以下是两点原因。
颠覆性创新起步于低端市场或新市场。颠覆性创新之所以成功，是因为它们起步于两种在位企业忽视的市场。低端市场存在机遇，因为在位企业往往着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务，使得它们对要求相对较低的顾客关注不足。实际上，在位企业提供的性能往往超出了要求较低顾客的需求。因此颠覆者就有了机会，（在一开始）为这些低端顾客提供“刚刚好”的产品。
而在另一种情况下，颠覆者创造出前所未有的新市场。简言之，它们将非顾客转化为顾客。例如，在复印技术刚问世时，施乐（Xerox）公司的目标客户是大型企业，以高昂价格为客户提供所需性能。学校图书管理员、保龄球联盟和其他小客户则因承受不起高价，选择复写纸或蜡纸油印机作为权宜之计。到了20世纪70年代，新的竞争对手发明了个人油印机，为个人和小公司提供解决方案，新市场由此诞生。从相对较低的起点做起，个人复印机逐渐在施乐看重的主流复印机市场占据了一席之地。
根据定义，颠覆性创新始于以上两种市场，但优步并不符合其中任一种。优步的起点并不低：假设优步从低端市场开始，就意味着出租车服务供应者超出了顾客需求，提供了数量太多、十分便捷和非常清洁的出租车。也不能说优步聚焦于非顾客，即那些觉得现有出行选项过于昂贵或麻烦，宁愿选择公共交通或自己驾车的人。优步创立于旧金山，一个充斥着出租车的市场，而且优步的顾客通常习惯出租用车。
优步被认为扩大了总体需要——当更优秀、更便宜、满足广泛顾客需求的解决方案出现后，往往如此。但颠覆者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客，再转移到主流市场。优步则完全反其道而行：先在主流市场占据位置，再转移到传统上被忽视的细分市场。
在质量达到主流顾客标准前，颠覆性创新不会以主流顾客为目标。根据颠覆理论，颠覆性创新和持续性创新有所不同。持续性创新根据在位企业目前顾客的需求改善产品：比如剃须刀的第五代刀片，更清晰的电视画面，更优质的移动电话接收信号。这些改善可能是渐进的，也可能是重大突破，但无一例外能让公司向最有利可图的顾客出售更多产品。
而颠覆性创新最初在在位企业的多数顾客眼中品质欠佳。通常顾客不会仅仅因为价格更低廉而汰旧换新，而是等到新产品或服务的品质能满足他们后才开始行动。一旦时机成熟，他们会选择新产品并欣然接受更低廉的价格。这就是颠覆拉低市场价格的过程。
优步战略中的大部分元素都比较像持续性创新。优步的服务很少被认为逊于出租车。实际上，多数人都觉得优步服务比出租车更好：只需在智能手机上轻点几下，就可以预约车辆；无须现金支付，方便快捷；乘客在乘车后还能进行打分，保证了服务的高水准。此外，优步的服务可靠且准时，价格极具竞争力，甚至低于出租车服务。正如在位企业面临来自持续性创新威胁时通常的反应，很多出租车公司利用有竞争力的技术迎接挑战，比如推出同类应用，或在优步某些服务的合法性上做文章。
正确理解缘何重要
读者可能依旧心存疑虑，为何要在描述优步的词汇上大费周章。毕竟这家公司确实令出租车行业天翻地覆，难道它还不够“颠覆”吗？不是这样。正确应用颠覆理论对实现其功效至关重要。例如，从边缘开始蚕食你所处行业的小竞争者不足为惧，除非它们位于颠覆性轨道上，才会成为潜在的严重威胁。而且这些挑战都与那些要和你争夺关键客户的竞争对手有本质区别。
正如优步的例子所示，辨别真正的颠覆性创新颇为复杂。即便是对颠覆理论了如指掌的高管，在真正战略决策时也容易忘记该理论的微妙之处。我们发现，以下4点容易被人忽视或误解：
1.颠覆是个过程。“颠覆性创新”一词被用于某特定节点的产品或服务，而非用于某时间段内产品或服务的演进时，容易产生误导。第一批微型电脑具有颠覆性，不仅因为问世起点低，也不仅因为它们后来在很多市场上超越了大型机：它们之所以具有颠覆性，因为采取了从边缘到主流的路径。
几乎每个创新，无论颠覆与否，都从小规模试验开始。颠覆者追寻的往往是合适的商业模式，而非仅限于产品。成功后，颠覆者就从（低端市场或新市场的）边缘向主流移动，先蚕食在位企业的市场份额，然后争夺利润。这一过程需要时间，而在位企业在防守中可能表现出很强的创造力。比如，在第一家折扣零售店开张50多年后，主流零售商依旧沿用传统零售店的运营模式，完全取代传统模式可能还需要数十年，因为保留一年传统模式累积的利润，总比将资产一笔勾销的新项目有吸引力。
颠覆需要时间，这就是在位企业经常忽视颠覆者的原因。例如Netflix（美国在线影片租赁提供商——译者注）在1997年刚创立时，最初的服务对大多数Blockbuster（美国DVD租赁公司——译者注）的顾客并不具有吸引力。Blockbuster的顾客总是一时兴起租电影看，而且往往租新片。Netflix拥有独家网上界面和大量电影库存，但通过美国邮政系统配送意味着顾客需要好几天才能收到影碟。递送服务吸引到的顾客群体也有限，比如不在乎新片的影迷，最早使用DVD播放机的人，以及网购人群。如果Netflix后来没有占据更多更广的细分市场，Blockbuster忽视Netflix的决定就不能算是战略错误，毕竟这两家公司满足不同顾客群的截然不同需求。
但随着新技术让Netflix的主要业务转移到网络视频，它确实吸引到了Blockbuster的核心顾客，向他们提供任何内容都可随时看且低价高质的便捷播放渠道。Netflix的发展是经典的颠覆之路。如果Netflix和优步类似，瞄准更大竞争对手的核心市场推出服务，Blockbuster的反应肯定不会像当初那么温和，很可能会成功击垮Netflix。但由于Blockbuster没有对Netflix所在的轨道做出有效回应，最终溃败。
2.颠覆者通常建立与在位企业迥异的商业模式。以医疗行业为例，出诊的全科医生通常凭借多年临床经验和化验结果来解读病人症状、做出诊断和提出治疗方案。我们将这一商业模式称为“解决方案商店”。相比之下，那些选择颠覆之路的便捷医疗诊所则采取了我们称之为“流程”的商业模式：它们遵循标准化体系诊治那些患者基数小，但数量呈上升趋势的疾患。
另一个利用创新商业模式实现颠覆的著名案例是苹果的iPhone。iPhone于2007年初次登台，是当时智能手机市场中一款持续性创新产品：目标客户同在位企业重叠，最初的成功或可归结为产品的卓越性能。但iPhone之后的发展更符合颠覆理论，并非颠覆其他智能手机，而是作为互联网的主要入口，颠覆了笔记本电脑。iPhone并非仅靠产品改良，而是通过采取新的商业模式实现颠覆。通过打造连接应用开发者和手机用户的便利网络，苹果改变了游戏规则。iPhone创造出接入互联网的新市场，最终挑战主流用户选择的上网终端：笔记本电脑。
3.并非所有颠覆性创新都能成功。第三个常见错误是过于关注结果——以公司成败判断其颠覆性。因为颠覆理论中并不包括成功这一因素：并非所有颠覆之路都通向胜利，也不是所有获胜的新进者都选择了颠覆之路。
例如在20世纪90年代晚期，不少网络零售商都曾追寻颠覆之路，但只有很少一部分成功了。失败并非颠覆理论缺陷的证明，而是应用该理论的界碑。颠覆理论的重点并非如何赢得市场立足点，而是如何把握先机，避免与在位企业正面较量。
如果我们将所有商业成功都视为“颠覆”，就会从不同路线攀上成功高峰的公司中总结成功的普遍战略。这样做很危险：管理者可能会将彼此并不相关的做法混搭，从而无法取得理想结果。例如，优步和苹果的iPhone均把成功归结为基于平台的模式：优步用数字手段连接乘客和司机：iPhone则把应用开发者与手机用户联系起来。但优步的本质是持续性创新，以扩展网络和功能，超越传统出租车为重点。而苹果则走颠覆路线；建立应用开发生态圈，让iPhone更接近个人电脑。
4.“颠覆还是不颠覆”的魔咒可能误导我们。当颠覆出现时，在位企业需要采取一定应对措施，但没有必要反应过激，比如解体仍在盈利的业务。它们应继续通过投资持续性创新，来加强与核心顾客的联系。它们还可以设立新部门，专门开发颠覆中出现的增长机会。我们的研究表明，新业务成功的关键很大程度在于独立于核心业务之外。这意味着在位企业要同时管理运营两个截然不同的业务。
当然，随着颠覆性独立业务渐渐壮大，可能最终会与核心业务争夺顾客。但在此问题浮现之前，企业领导者没有必要杞人忧天。
透过颠覆性创新视野之所见
某项技术或某一产品先天并不具有持续或颠覆的属性。当新技术问世后，颠覆理论并未规定管理者必须做什么，而是帮助他们在持续性和颠覆性道路间作出选择。
颠覆理论预测，当新进者与在位企业正面竞争，提供更好的产品或服务时，在位企业将加速创新，捍卫自己的业务。它们要么以同等价格提供比新进者更好的产品和服务：要么会收购新进者。数据支持该预测：针对独立业务采取持续性策略的新进者将面临巨大挑战。根据克里斯坦森对硬盘行业的开创性研究，只有6%选择持续性创新的新进者成功了。
优步的杰出表现值得进一步解析。按照颠覆理论分析，优步实属异类。我们没有能说明这样一个非典型的结果的统一定律。具体而言，我们认为出租车行业的法律管控为优步的特殊性提供了答案。市场准入和价格在很多辖区内都受到严格控制，因此出租车公司很少创新。除了投奔优步的做法之外，出租车司机个人也没有什么创新可言。因此相对于出租车而言，优步的条件得天独厚：提供质量更好的服务，而出租车行业至少在短期内难以反击。
到此为止，我们已经解决了优步是否颠覆了出租车行业的问题，但豪华轿车或优步的“黑色轿车”（Black Car）业务符合颠覆的条件，属于例外。优步精选（Uber SELECT）提供更豪华的车型，比普通优步服务价格更高，但比传统的豪车租赁便宜。较低的价格意味着服务上有所折扣，优步精选目前不提供市场上现有行业领导者提供的提前预约服务。因此，优步精选的目标是豪车出行市场的低端：顾客为了节省费用，愿意牺牲某些便捷选项。优步如能找到出路，提供与在位企业相同或更好的服务，同时依旧保持成本和价格优势，就能进入豪车服务业的主流市场，走上典型的颠覆之路。
颠覆理论的思想发展过程
颠覆性创新理论最初始于一则相关性描述。实证研究显示，在持续性创新中，在位企业领先于新进企业，但在颠覆性创新中则反之。导致这一相关性的因素没有立刻明朗，而是逐一浮出水面。
首先，研究者意识到，影响公司战略变化的一个要素：能够提供公司生存所必需资源的顾客的偏好。换言之，在位企业（明智地）倾听现有顾客的需求，并专注于持续性创新。随之，研究者有了第二个发现：在位企业对现有顾客的关注在内部流程中逐渐形成制度，即便高级管理者都难以调动资源投资于颠覆性创新。例如，通过采访硬盘行业在位企业的管理者，我们发现，资源分配流程优先考虑持续性创新（盈利率高，目标是大市场中已知顾客），这就无意中冷落了颠覆性创新（目标是更小市场、定义更模糊的顾客）。
以上两个洞察解释了在位企业很少（甚至没有）对颠覆性创新进行有效回应的原因，但并未解释为何一个又一个新进企业最终能进入市场高端，并对在位企业形成挑战。我们发现，促使在位企业忽视早期颠覆的力量，也同样能促使颠覆者最终逆袭。
我们发现，很多时候低端和新市场中不仅存在准颠覆者，还有另一些新进者，与在位企业相比，它们的产品更便捷或价格更低廉。在位企业实际上提供了价格伞（price umbrella，指大供给者定价策略对市场流行价格有决定性作用——译者注），让很多新进者能在所立足市场中享受可盈利增长。但这一过程非常短暂：随着在位企业（理性但错误地）割让自己立足的市场，消除了价格伞后，新进者间的价格战就此开始。一些新进者会失败，而那些明智的新进者，或者说真正的颠覆者，将会改进产品并往市场高端转移。待它们进入市场高端时，能再次与更高成本的在位企业争夺利润空间。颠覆效应驱使所有参与竞争者（无论是在位企业还是新进企业）都向市场高端转移。
基于上述讨论，颠覆性创新理论绝非简单的相关性推论，其逻辑架构十分严谨。对很多行业的研究都印证了该理论的关键要素，这包括零售、计算机、印刷、摩托车、汽车、半导体、心血管手术、管理教育、金融服务、管理咨询、照相机、传播和计算机辅助设计软件。
有关特例的说明。对颠覆理论的改进和补充揭示了某些特例或意料之外的情形，以前没有解释清晰。例如，我们最初认为，任何颠覆性创新都发源于现有市场最底层，但偶尔新进者会在整个新市场中竞争。因此我们在前文中分别讨论了低端市场和新市场的情况。
低端颠覆者（比如回收废铁炼钢的小钢厂和折扣零售商）从低端进入市场，在转移到并攻占市场高端之前，就占据了旧有的价值网络，比如轧钢厂和传统的零售商。相比之下，新市场颠覆者占据完全不同的新价值网络，吸引之前从未用过该产品的顾客。晶体管便携收音机和个人计算机，因为目标顾客没有交集，几乎被台式收音机和微型计算机制造商无视。假设颠覆性创新将这两种市场作为立足点，就会让颠覆理论变得更具说服力且更实用。
另一个值得探究的特殊情况是识别那些抗拒颠覆力量的行业，至少近期内如此。美国的高等教育行业就是一例。很多年（超过100年）以来，出现了具有不同建校纲领的新院校，以满足不同人口细分需求，包括非顾客、赠地学院（美国将联邦政府拥有的土地赠与各州来兴办资助的教育机构——译者注）、师范学院、两年制大学等。开办这些院校的初衷是：为无法接受或不需要传统4年制文科教育的人群服务。
很多新进者不断改良，除追逐盈利外，也为了实现其他目标：对增长和名誉的渴望以及能惠及普罗大众的能力。因此，它们斥巨资投入研究、宿舍、运动设施、教职工建设等等，旨在追赶水平更高的院校。它们确实提升了某些方面的水平，比如为学生提供更丰富的学习内容和居住环境。但高等教育院校的相对地位却依然如旧：除极端例子外，多少个10年过去了，前20名院校依旧，接下来的50名也是如此。
现有院校和新进者似乎都遵守同样的游戏规则，所以它们能一直保持原有地位也不奇怪。对吸引当代高等教育非目标消费者新模式的探索，长期乏善可陈，直到最近才有所改观。
现在问题是，能否有一种新技术或商业模式使新进者既能转移至市场高端，又无须向现有高教院校一样投入高成本，即走上颠覆之路。这看来可行，因为网上学习是能实现目标的创新工具，而且应用越来越广。网上课程的学费正在减少，但易用性和质量在提高。创新者正在以惊人速度设法进入主流市场。
网络教育能否颠覆现有教育模式？如果可以，将在何时发生？换言之，网络教育的改进轨道是否与主流市场需求相交？我们已意识到，任何颠覆轨道的斜率取决于颠覆所需技术的改进速度。在钢铁行业，连续铸造技术的改进十分缓慢，小钢厂Nucor花了40多年才赶上了大型综合钢厂的收入。对比之下，使个人计算机颠覆微型机的数字技术，更新换代则快得多。在12年间，康柏的收入增加了近10倍，追赶上了行业领军企业DEC。
理解提高颠覆速度的原因有助于预测结果，但未改变处理颠覆问题的方式。快速的颠覆过程与其他颠覆过程并无本质区别。它们遵循相同的因果关系，因此在原则上不需要不同的应对办法。
同样，下列看法也明显有误：某些著名新进者采取的战略属于特殊颠覆。通常这不过是分类上的错误。特斯拉电动车便是时下一个典型的例子。有人很容易将特斯拉视为颠覆性创新。但其落脚点是汽车市场的高端（顾客至少愿意花7万美元买车），在位企业对这一细分市场颇有兴趣。特斯拉的出现无疑激起了现有竞争者极大的关注和投入。如果颠覆理论正确，特斯拉未来要么被更大的在位企业收购，要么会为了占有重要市场陷入长达数年的苦战。
前路漫漫。我们渴望不断扩充和改进颠覆性创新理论，前面的路还很长。例如，应对颠覆威胁的统一有效举措尚未研究清楚。目前我们的观点是，公司应成立独立部门，在高层领导的保护下运营该部门，并探索新的颠覆模式。但这种方法并非总是奏效。某些情况下，应对颠覆失败的原因并非缺乏了解，高管关注不足，或投资不足。身兼在位企业和新进者两个角色带来的挑战还没有完全厘清：应对这些挑战的最佳举措还有待研究。
颠覆理论现在和将来都无法解释所有创新或企业的成功。其中牵涉太多因素，每种因素都值得继续研究。将这些因素完全纳入一个企业成功的综合理论，是任重道远的宏伟目标。
但前途依旧光明。实证检验表明，利用颠覆理论能让我们更精确地度量哪些初创企业能够成功。随着越来越多研究者和实践者不断完善颠覆理论，并将之与其他观点结合，我们会更深入地了解企业成功创新的奥秘。
作者介绍：克莱顿·克里斯坦森，哈佛商学院Kim B.Clark管理学教席教授；迈克尔·雷纳，德勤管理咨询公司董事；劳瑞·麦克唐纳德，哈佛商学院助理教授。
范文二：周鸿祎：什么是颠覆性创新
周鸿祎:什么是颠覆性创新
创新与微创新
对于创新，很多人往往把创新等同于专利，等同于教授、博士、论文，但如果这是创新的话，那么中国互联网创业就做不了创新。因为只有很少几个公司有足够的资源去申请专利，那么大多数创业团队以及个人开发者就无法创新了吗,另外还有很多人老把创新狭义的定义成在技术上去创造一个从来没有的东西，其实那叫发明，而实际上创新不等于发明，如果把创新等于发明的话需要每个人都成为爱迪生，但这显然是不可能的。
随着互联网逐渐进入用户体验的时代，用户越来越对你的技术不太了解，用户越来越不关心花言巧语的推敲，用户最后认的说白了就是你的体验，学会从用户体验的角度出发，持续的打磨、持续的改善是每个小公司都能做的，这就是我一直强调的微创新。
什么是颠覆性创新,
如果你有探究过经典的讲颠覆性创新的教材《创新者的窘境》与《创新者的解答》的话就会发现，颠覆性创新其实一点都不神秘，很多时候，颠覆性创新其实都是马后炮式的总结，同时所有颠覆创新在刚开始时候都是微创新。没有哪个人某天做一件事，然后说马上就要颠覆某某公司了，几乎所有颠覆创新的例子，在刚开始做出来的时候都只是在一些细节上做了一些改进，然后坚持不断的持续的微创新，少则五年，多则八到十年。然后你就会得到俩结果:一个是很不幸，实在运气不好，公司完蛋了;还有一种结果是运气很好，找到了市场中一个针尖一样的突破点，你也熬到了时候，你也产生了足够的积累，持续的微创新，最后形成颠覆性创新。
事实上很多颠覆创新在刚出来的时候连发明者本人往往都没有意识到这是一个颠覆，《只有偏执狂才能生存》里讲到一个例子，所有格局的改变，不是敲锣打鼓来到的，都是以一种噪音的方式来到的，要耐心分辨噪音里哪些是代表未来趋势的信号，哪些是代表繁杂的噪音。
另外，颠覆创新在刚出来时候绝不是一个完美的产品，完美的产品是大公司做，通过改良做出没有缺点或者缺点很少的东西，但是颠覆性创新出来时候缺点满身，有太多的毛病，以至于没有人敢投资，以至于大公司看不上，但是有一个优点，这个优点是什么呢,这个优点就是它在体验上有了一个巨大的优点。
颠覆性创新的两种模式
颠覆性创新非常重要的两点，用句最俗的话说，一个是在体验上创新，一个是在商业模式上创新，如果把话说的再白一点，什么叫颠覆创新呢,克里斯坦森在书中是这样定义的:把一个很贵的东西做的很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变的非常简单。这几个特征购成了颠覆性创新的重要的特征。
体验创新
体验创新最简单的例子就是 iPad，如大家都在感慨 iPad 对笔记本的颠覆，但 iPad 真的很完美吗,不然，它其实有非常多的缺点，没有鼠标和键盘，你拿它做 Excel 表格的话肯定是很痛苦的事情，另外 iPad 还有很多不能干的事情。但是 iPad 就一个优点，它就是便携。可以说，人都是懒惰的，你能带 iPad 的话绝不带笔记本，很多人做很多分析证明 iPad 为什么好，你自己扪心自问，把自己当做一个普通用户，你出门时候喜欢带什么东西。这就是 iPad 在体验上的创新。
当一个产品在体验上有了一个巨大的优点之后，即使它在其他细节的地方有很多缺点用户也能忍受。
商业模式创新
而商业模式的颠覆就是在商业模式上瞄准行业的死穴，它是对手很难抄袭和反击的一个颠覆手段。如当年淘宝用免费颠覆 eBay ，我们 360 用免费颠覆国内杀毒业都是利用免费这种打法。另外商业模式创新也并不一定是用免费模式，也有可能是将免费变为收费，如 HBO 频道在当时所有电视频道都以免费节目加广告为主的时候，广告厌倦到大家都要换台，HBO 说我没有广告，全是电影，但是对不起，因为全是电影，所以收费。
因此商业模式创新就是只要跟别人不一样，就可能会创造出来一种完全不同的打法，这种不同打法会让巨头很尴尬，陷入两难境界。
其实颠覆创新一点都不复杂，面对竞争时候，如果用好颠覆创新，会成为非常有力的武器，会为消费者提供完全不同的体验，同时，在商业模式上会让竞争对手想抄都没法抄。
360 为什么做搜索,
国内的搜索市场现在已经是红海，360 下决心做搜索的原因是看到两个颠覆的机会:一个是用户体验，由于竞价排名，国内的搜索引擎已经变为广告引擎，搜索结果与广告结果很难区分，在用户体验上做得很差。第二同样是因为竞价排名的商业模式，使得在搜索引擎行业，1/3 的收入来自于虚假医疗行业，360 做搜索不会挣这部分灰色地带的钱。这种商业模式上的颠覆性创新，对手即使想抄也没法抄。
国内的价值观与创新
在国内创新很难，这种创新的缺乏其实是由国人价值观带来的。在国内，信奉的价值观是一元的价值观，成王败寇，大家都害怕失败，这种文化及价值观使得国内巨头不敢进行创新，他们觉得如果小公司发展到一定阶段我再跟进比较稳健，他可能也没有多想，因为他也不愿意失败。
本来小公司颠覆大公司的商业模式，是推动商业文明的动力。而在国内，却是相反的，之前因为我老搞颠覆性创新，所以我被看成制造麻烦的人，我被看成搅局者，很多人说老周能成功，就因为他特别能喷，说我们就跟他学口水战，错了，我的所有口水战都是被迫还嘴。我希望让这个行业更有活力，我也希望让这个行业不要被一些巨头垄断，给创业者一个更好的
创业机会。
如果只有我一个人，大家认为颠覆性创新就是制造麻烦，如果大家都做颠覆性创新，大家就
会认为颠覆性创新是每一个创业者的必修课或者必杀技，这就是我的梦想。
范文三：周鸿祎：什么是颠覆性创新？
周鸿祎:什么是颠覆性创新？
在谈到什么是颠覆性创新之前，我想先说一下有关创新与微创新
对于创新，很多人往往把创新等同于专利，等同于教授、博士、论文，但如果这是创新的话，那么中国互联网创业就做不了创新。因为只有很少几个公司有足够的资源去申请专利，那么大多数创业团队以及个人开发者就无法创新了吗?另外还有很多人老把创新狭义的定义成在技术上去创造一个从来没有的东西，其实那叫发明，而实际上创新不等于发明，如果把创新等于发明的话需要每个人都成为爱迪生，但这显然是不可能的。
随着互联网逐渐进入用户体验的时代，用户越来越对你的技术不太了解，用户越来越不关心花言巧语的推敲，用户最后认的说白了就是你的体验，学会从用户体验的角度出发，持续的打磨、持续的改善是每个小公司都能做的，这就是我一直强调的微创新。
什么是颠覆性创新?
如果你有探究过经典的讲颠覆性创新的教材《创新者的窘境》与《创新者的解答》的话就会发现，颠覆性创新其实一点都不神秘，很多时候，颠覆性创新其实都是马后炮式的总结，同时所有颠覆创新在刚开始时候都是微创新。没有哪个人某天做一件事，然后说马上就要颠覆某某公司了，几乎所有颠覆创新的例子，在刚开始做出来的时候都只是在一些细节上做了一些改进，然后
坚持不断的持续的微创新，少则五年，多则八到十年。然后你就会得到俩结果:一个是很不幸，实在运气不好，公司完蛋了;还有一种结果是运气很好，就像做婚恋的51230.com一样，也就是找到了市场中一个针尖一样的突破点，等你也熬到了时候，你也产生了足够的积累，持续的微创新，最后形成颠覆性创新。我喜欢举51230的例子，并不是因为它的成功有多么了不起，而是因为它实在是小得了不起，简单得了不起。
事实上很多颠覆创新在刚出来的时候连发明者本人往往都没有意识到这是一个颠覆，《只有偏执狂才能生存》里讲到一个例子，所有格局的改变，不是敲锣打鼓来到的，都是以一种噪音的方式来到的，要耐心分辨噪音里哪些是代表未来趋势的信号，哪些是代表繁杂的噪音。
另外，颠覆创新在刚出来时候绝不是一个完美的产品，完美的产品是大公司做，通过改良做出没有缺点或者缺点很少的东西，但是颠覆性创新出来时候缺点满身，有太多的毛病，以至于没有人敢投资，以至于大公司看不上，但是有一个优点，这个优点是什么呢?这个优点就是它在体验上有了一个巨大的优点。
颠覆性创新的两种模式
颠覆性创新非常重要的两点，用句最俗的话说，一个是在体验上创新，一个是在商业模式上创新，如果把话说的再白一点，什么叫颠覆创新呢?克里斯坦森在书中是这样定义的:把一个很贵的东西做的很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变的非常简单。这几个特征购成了颠覆性创新的重要的特征。
体验创新
体验创新最简单的例子就是 iPad，如大家都在感慨 iPad 对笔记本的颠覆，但 iPad 真的很完美吗?不然，它其实有非常多的缺点，没有鼠标和键盘，你拿它做 Excel 表格的话肯定是很痛苦的事情，另外 iPad 还有很多不能干的事情。但是 iPad 就一个优点，它就是便携。可以说，人都是懒惰的，你能带 iPad 的话绝不带笔记本，很多人做很多分析证明 iPad 为什么好，你自己扪心自问，把自己当做一个普通用户，你出门时候喜欢带什么东西。这就是 iPad 在体验上的创新。
当一个产品在体验上有了一个巨大的优点之后，即使它在其他细节的地方有很多缺点用户也能忍受。
商业模式创新
而商业模式的颠覆就是在商业模式上瞄准行业的死穴，它是对手很难抄袭和反击的一个颠覆手段。如当年淘宝用免费颠覆 eBay ，我们 360 用免费颠覆国内杀毒业都是利用免费这种打法。另外商业模式创新也并不一定是用免费模式，也有可能是将免费变为收费，如 HBO 频道在当时所有电视频道都以免费节目加广告为主的时候，广告厌倦到大家都要换台，HBO 说我没有广告，全是电影，但是对不起，因为全是电影，所以收费。
因此商业模式创新就是只要跟别人不一样，就可能会创造出来一种完全不同的打法，这种不同打法会让巨头很尴尬，陷入两难境界。
其实颠覆创新一点都不复杂，面对竞争时候，如果用好颠覆创新，会成为非常有力的武器，会为消费者提供完全不同的体验，同时，在商业模式上会让竞争对手想抄都没法抄。
国内的价值观与创新
在国内创新很难，这种创新的缺乏其实是由国人价值观带来的。在国内，信奉的价值观是一元的价值观，成王败寇，大家都害怕失败，这种文化及价值观使得国内巨头不敢进行创新，他们觉得如果小公司发展到一定阶段我再跟进比较稳健，他可能也没有多想，因为他也不愿意失败。
本来小公司颠覆大公司的商业模式，是推动商业文明的动力。而在国内，却是相反的，之前因为我老搞颠覆性创新，所以我被看成制造麻烦的人，我被看成搅局者，很多人说老周能成功，就因为他特别能喷，说我们就跟他学口水战，错了，我的所有口水战都是被迫还嘴。我希望让这个行业更有活力，我也希望让这个行业不要被一些巨头垄断，给创业者一个更好的创业机会。
如果只有我一个人，大家认为颠覆性创新就是制造麻烦，如果大家都做颠覆性创新，大家就会认为颠覆性创新是每一个创业者的必修课或者必杀技，这就是我的梦想。
谢谢大家～
范文四：沈坤：什么是颠覆性创新?
当整个社会都是以逻辑模式来搭建的时候，如果你想叛逆创新，必然会遭遇以下麻烦：一是与当朝政府对立，如果你提出不同政见就会被拘；二是与社会背道而驰，你就会被视为另类而很难融入主流；三是在行业内提出新的规则，就会破坏既得利益机构，你会成为众矢之的；四是生活中离经叛道，你就很难找到志同道合的伴侣，这样你会很寂寞！由此看来，创新就是一种特别孤独的行为，也是少数人会做的事，请问，你还敢坚持创新吗？
互联网诞生以后，一直在喊颠覆式创新，但没有几个人真正懂得什么是颠覆性创新！
从商业角度来说，真正的牛逼的颠覆性创新必然是从盈利模式的颠覆开始的，如果你有能力在某个行业内做到以下几点：1改变业务模式、2剔除可有可无的项目、3增加令客户意外的惊喜、4弱化行业中普遍诉求的价值、5加强客户在意的刚性项目、6创造一种全新的盈利模式等！你就有了颠覆行业重新洗牌制定有利于自己发展的游戏规则的权力！因为有了互联网，实际上中国诞生10年以上的任何行业，都存在被颠覆和重新洗牌的可能，就看你的创新破局能力！
有很多朋友问我，今年你去不去成都糖酒会？我说10年前去过一次之后再也不想去了！朋友又问为什么？我说这么传统的展销模式早就该死了，我不用去都知道中国的企业都在怎么做产品？去了又有啥意思？朋友问怎么做？我说严格按照营销理论和中国特色，就是没有创新！他又问：你去都没去怎么知道没创新？我说整个社会都在传统逻辑思维模式中，又能作出啥创新之举来？如同你站在地球上，能做出火星人喜欢的玩具吗？再说，任何企业想布局全国渠道，将梦想寄托在一个并不是专门为你而开的糖酒会，简直就是傻瓜行为！
作者系深圳市双剑破局营销策划机构掌门人沈坤。（著名营销策划专家，中文学士和工商管理硕士，擅长低成本颠覆性创新营销策划，是中国最有侠义心肠、特立独行的营销专家，运用市场破局理论和横向思维，已创造多个商业奇迹，是传统营销策划的颠覆者。）
范文五：什么是颠覆性创新费下载
什么是颠覆性创新
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创新与微创新
对于创新，很多人往往把创新等同于专利，等同于教授、博士、论文，但如果这是创新的话，那么中国互联网创业就做不了创新。因为只有很少几个公司有足够的资源去申请专利，那么大多数创业团队以及个人开发者就无法创新了吗?另外还有很多人老把创新狭义的定义成在技术上去创造一个从来没有的东西，其实那叫发明，而实际上创新不等于发明，如果把创新等于发明的话需要每个人都成为爱迪生，但这显然是不可能的。
随着互联网逐渐进入用户体验的时代，用户越来越对你的技术不太了解，用户越来越不关心花言巧语的推敲，用户最后认的说白了就是你的体验，学会从用户体验的角度出发，持续的打磨、持续的改善是每个小公司都能做的，这就是我一直强调的微创新。
什么是颠覆性创新?
如果你有探究过经典的讲颠覆性创新的教材《创新者的窘境》与《创新者的解答》的话就会发现，颠覆性创新其实一点都不神秘，很多时候，颠覆性创新其实都是马后炮式的总结，同时所有颠覆创新在刚开始时候都是微创新。没有哪个人某天做一件事，然后说马上就要颠覆某某公司了，几乎所有颠覆创新的例子，在刚开始做出来的时候都只是在一些细节上做了一些改进，然后坚持不断的持续的微创新，少则五年，多则八到十年。然后你就会得到俩结果:一个是很不幸，实在运气不好，公司完蛋了;还有一种结果是运气很好，找到了市场中一个针尖一样的突破点，你也熬到了时候，你也产生了足够的积累，持续的微创新，最后形成颠覆性创新。
事实上很多颠覆创新在刚出来的时候连发明者本人往往都没有意识到这是一个颠覆，《只有偏执狂才能生存》里讲到一个例子，所有格局的改变，不是敲锣打鼓来到的，都是以一种噪音的方式来到的，要耐心分辨噪音里哪些是代表未来趋势的信号，哪些是代表繁杂的噪音。
另外，颠覆创新在刚出来时候绝不是一个完美的产品，完美的产品是大公司做，通过改良做出没有缺点或者缺点很少的东西，但是颠覆性创新出来时候缺点
满身，有太多的毛病，以至于没有人敢投资，以至于大公司看不上，但是有一个优点，这个优点是什么呢?这个优点就是它在体验上有了一个巨大的优点。
颠覆性创新的两种模式
颠覆性创新非常重要的两点，用句最俗的话说，一个是在体验上创新，一个是在商业模式上创新，如果把话说的再白一点，什么叫颠覆创新呢?克里斯坦森在书中是这样定义的:把一个很贵的东西做的很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变的非常简单。这几个特征购成了颠覆性创新的重要的特征。
体验创新
体验创新最简单的例子就是 iPad，如大家都在感慨 iPad 对笔记本的颠覆，但 iPad 真的很完美吗?不然，它其实有非常多的缺点，没有鼠标和键盘，你拿它做 Excel 表格的话肯定是很痛苦的事情，另外 iPad 还有很多不能干的事情。但是 iPad 就一个优点，它就是便携。可以说，人都是懒惰的，你能带 iPad 的话绝不带笔记本，很多人做很多分析证明 iPad 为什么好，你自己扪心自问，把自己当做一个普通用户，你出门时候喜欢带什么东西。这就是 iPad 在体验上的创新。
当一个产品在体验上有了一个巨大的优点之后，即使它在其他细节的地方有很多缺点用户也能忍受。
商业模式创新
而商业模式的颠覆就是在商业模式上瞄准行业的死穴，它是对手很难抄袭和反击的一个颠覆手段。如当年淘宝用免费颠覆 eBay ，我们 360 用免费颠覆国内杀毒业都是利用免费这种打法。另外商业模式创新也并不一定是用免费模式，也有可能是将免费变为收费，如 HBO 频道在当时所有电视频道都以免费节目加广告为主的时候，广告厌倦到大家都要换台，HBO 说我没有广告，全是电影，但是对不起，因为全是电影，所以收费。
因此商业模式创新就是只要跟别人不一样，就可能会创造出来一种完全不同的打法，这种不同打法会让巨头很尴尬，陷入两难境界。
其实颠覆创新一点都不复杂，面对竞争时候，如果用好颠覆创新，会成为非常有力的武器，会为消费者提供完全不同的体验，同时，在商业模式上会让竞争
对手想抄都没法抄。
360 为什么做搜索?
国内的搜索市场现在已经是红海，360 下决心做搜索的原因是看到两个颠覆的机会:一个是用户体验，由于竞价排名，国内的搜索引擎已经变为广告引擎，搜索结果与广告结果很难区分，在用户体验上做得很差。第二同样是因为竞价排名的商业模式，使得在搜索引擎行业，1/3 的收入来自于虚假医疗行业，360 做搜索不会挣这部分灰色地带的钱。这种商业模式上的颠覆性创新，对手即使想抄也没法抄。
国内的价值观与创新
在国内创新很难，这种创新的缺乏其实是由国人价值观带来的。在国内，信奉的价值观是一元的价值观，成王败寇，大家都害怕失败，这种文化及价值观使得国内巨头不敢进行创新，他们觉得如果小公司发展到一定阶段我再跟进比较稳健，他可能也没有多想，因为他也不愿意失败。
本来小公司颠覆大公司的商业模式，是推动商业文明的动力。而在国内，却是相反的，之前因为我老搞颠覆性创新，所以我被看成制造麻烦的人，我被看成搅局者，很多人说老周能成功，就因为他特别能喷，说我们就跟他学口水战，错了，我的所有口水战都是被迫还嘴。我希望让这个行业更有活力，我也希望让这个行业不要被一些巨头垄断，给创业者一个更好的创业机会。
