范文一：如何加强母公司对子公司的管理

中国氯碱No〃8 8 第 期

42 China Chlor,Alkali 2009 年 8 月 Aug〃,2009

如何加强母公司对子公司的管理

李 莉

:上海氯碱化工股份有限公司,上海 200241:

摘 要:从母子公司管理中易存在的问题入手,提出从法律层面正确理解母子公司的相互关系,并就

。 母子公司合理的管理模式进行探讨

关键词:母公司;子公司;管理;问题;关系

中图分类号:C931.2 文献标识码:B 文章编号:1009,1785(2009)08,0042-03

How to strengthen management of parent company to subsidary

LI Li

:Shanghai Chlor-alkali Chemical and Industry Co., Ltd., Shanghai 200241, China: Abstract: According to the existing problem in parent company management, the correct understanding of relationship between subsidiary and parent company based on legal level was put forward. And the rational management model of subsidary and parent company were discussed.

Key words: parent company; subsidiary; management; problem; relationship

随着经济的迅速发展,现代企业集团化、跨地区 如何有效解决集权和分权的问题至关重要。

,集团公司正成为经济运行中的 1.2 沟通协调不顺畅,工作效率降低 经营的特点日益突出

。 集团公司按产权特征可划分为母公司和子 母公司职能部门对子公司所处行业了解不透, 重要角色

。 如何妥善处理好母公司与下属子公司之间的管 对实际情况或存在的问题不能系统地帮助解决,所 公司

,做到既灵活地集中集团的资源,发挥其最大 , 或针对子公司制定的 提出的解决措施针对性不强理关系

,又充分调动子公司的积极性,成为集团管理中 、制度等不符合行业或企业实际,因此,与 效用管理措施

。 本文就母子公司管理中存在的问 。 的一项重要课题子公司沟通协调的难度较大,对如何把握控制尺度,加强有效监督进行探讨。 1子公司对母公司的管理方式、 方法的理解程度 题

,部分子公司局部利益观念较重,对母公司安 不一致 母子公司管理中易存在的问题

, 各方 排的任务或提出的要求存在畏难或排斥情绪1.1 母公司过多关注微观层面,影响正常的生产经营

, 或部分子公司没 母公司的管理人员把与子公司的关系视为简单 相互理解和信任的基础不够稳固

, 致使母 ,于是,高度集权、加强监控成为某 有意识到问题的存在或不愿全面暴露问题的行政隶属关系

,信息传递失真。 1.3些母公司的管理模式。 如果在子公司管理上对微观 子公司间的沟通协调不够顺畅

执行目标不到位,存在应付现象 、过细,监督检查、会议等活 层面的问题关注得过多

母公司管辖的子公司较多,对整体层面的把握性 ,要求上报的材料过多、过滥,就会在一 动过于频繁

,因此,会出台一些有利于 要优于各个独立的子公司定程度上影响子公司正常的生产经营活动和子公司

。 子公司往往对母公司的整体 。 同时,当母公司职能部门指导、 全局发展的措施或政策主观能动性的发挥,从自身利益出发,对相关要求的理解和 服务不当时,会进一步加重子公司的抵触情绪,管理 考虑不了解

,执行上就存在一定的偏差,同时,也不 。所以,在母子公司管理关系上 把握程度不一的难度也会相应增大

第 8 期 李 莉:如何加强母公司对子公司的管理 43

排除拖延的故意。 存在形式上执行,实际被动地应付 产品研发及集团成员企业间的关系,从而有利于集团 。 另一方面,在过程监控上,母公司职能部门花费 。 而作为集团成员的子公司,应当无 现象整体优势的发挥

,对子公司检查、指导的深度和广 ,自觉接受母公司的 的时间和精力有限条件地服从集团整体的发展战略

,虽然按照有关规定进行了督促落实,但执 ,确保母公司整体战略目标的实现。 度不到位监督和指导

建立企业集团母子公司管理体制的目的就是要 ,不能达到预期的效果。1.4 行结果与规定标准有差距

, 规范集 规划不明确,制约后续发展 明确母子公司出资人与被投资企业的关系

, 充分发挥企业集团的整体优 一般而言,母公司整体战略必须清晰,子公司要 团内部的权利和义务

,形成企业核心竞争力。 , 制订各自的中长期发展规 势在母公司的战略框架下

,明确方向,制订措施。但实际上,有些子公司对母 划3 合理的母子公司管理方式的探讨

, 只是按照母公司的安排开展 公司有较大的依赖性3.1 理顺产权关系,加强股权管理 ,对自身的发展没有一个清晰的方向,更没有相 业务在市场竞争日趋多样化和信息化的情况下,母

,或企业经营层虽有一个发展方向,但由于 应的措施 公司对子公司的管理宜采用集权与分权相结合的

、 思考不够深入, 对相关措 方 式 , 适 当放权给子公司 , 做 到 集 权 适 度 , 分 权 合 对企业长远发展的分析

、资源调配、激励、执行控制等没有进行系统、深入 ,重点加强股权管理。 所谓股权管理是指母公司 施理

, 致使规划停留在理想状态, 随意性较 作为股东,根据公司章程规定,通过子公司法人治 的分析研究

,措施的可操作性较差,不能对企业发展起到强有 ,参与重大决策和选择管理人员的管 大理机构的运作

。 理行为。 股东对公司的管理权利不能简单地理解为 力的指导作用

上述问题的产生是由于未能正确把握母子 公 。 在有限责任公司和 股东直接经营管理公司的权利

,导致上下定位不正确,从而降低工 , 由于公司所有权与经营权的分 司的相互关系股份有限公司中

。 , 离公司的经营管理权由公司的董事会或经理行作效率

使,股东并不直接经营管理公司。 母公司可选派董 2 从法律层面正确理解母子公司的关系

事、监事组成子公司的董事会、监事会,并按规定选 2.1 母子公司之间是出资人与被投资企业的关系

子公司的注册资金由母公司或母公司与其他公 ,通过子公司的业务执行机关和 派董事长或监事长

。 母公司依据持有的股权对子公 监督机关来负起维护投资者合法权益的责任。 全资 司或个人共同投入

, 、决策层的主要领导可由母公司委 司行使出资人权利和依据所持股份承担有限责任子公司的管理层

行使收益权,并按照《公司法》规定的程序和权限对 派或聘任,但董事会、监事会中应有适当比例的职 其子公司行使重大事项决策权。 作为被投资企业的 ,并由子公司职工民主选举产生 , 从而更好 工代表

,应当切实维护出资者的合法权益,执行出资 。 子公司地维护股东和职工的权益

, 为出资者谋求利益最大化作出 3.2 规范管理行为,突出监管重点 者作出的重大决策

。 母公司和子公司是平等的法律主体, 母公司干 应有的努力和贡献

;了解太少,又 2.2 母子公司之间是法律主体间的平等关系 预过多会影响子公司的日常经营活动母子公司都是依照公司法的有关规定设立的独 ,使股东权益缩水。 因此,母公 担心子公司不受控制

,各自行使独立的法人行为,独立享有民 。 立法人企业司对子公司的监管重点应在以下几个方面

,按照公司章程运行。 母公司 :1:制度控制。母公司通过制定一系列规章制度, 事权利和承担民事责任

,由出资者成为股东,同时丧失其财产权 要求子公司严格执行,以实现对子公司活动的控制。 出资完成后

。 母公司不是子公司的管理机构,母子公司之间不 制度控制首先要以国家的法律法规、公司法、企业会 利

,子公司的权利能力和 , 在母公司的监督下结合各子公司 是简单的上下级行政隶属关系计准则等为基础

,母公司不能违反公司章 ,制定具体的符合各子公司行业特点的、 行为能力不受母公司的限制的实际情况

。 母子公司之间应 切合实际的、从属于母公司整体的内部控制制度。 程干涉子公司的日常生产经营活动

,也要坚持平等、效益的原则。 对于一些容易造成损失和资产流失的重要方面 当既要发挥集团的优势

2.3 母子公司之间是核心公司与成员的关系 ,如对外投资的审批、向外单位担 要做出明确的规定

母公司作为集团的核心,主要作用是依照法律程 、购置大额资产的报批、对子公司资金拆借 保的限制

, 组织制定和实施集团的发展战略目 。 制度控制的优点是能保证子公司的内部 序和公司章程的约束等

,协调企业间的资产重组、兼并、产品结构调整、新 ,从事前入手加以控制,从根源上防止 标运行有章可循

44 中国氯碱 2009 年第 8 期

系主要包括企业的变现能力指标、偿债能力指标、盈 子公司生产经营活动失控。

。针对各子公司的不同情况,还可以增 :2:审计控制。母公司定期或不定期对子公司的 利能力指标等

, 同时还要 , 通过审计了解子公司的财务状 加一些定量分析和定性分析的辅助指标财务活动进行审计

。 通过与标 ,对不符合财务制度的行为予以处罚,以达到财务 选择这些指标的标准值作为衡量的依据况

。 , 母公司能比较客观地掌握子公司经营 控制的目的准值的比较

, , 个别子公司受自身利益的驱使往往采用一些 对子公司的财务状况和经营成 活动的业绩和不足

。 母公司还可 果及未来收益有一个比较客观的评价不符合财务制度的方法来掩盖不合规范的经营活

动,并将不真实的财务报表送母公司,这些都会使母 以根据外部环境的变化及时调整财务指标的种类和

,以求业绩评价体系客观、标准。 。为获取真实、可靠 公司的决策建立在错误的信息上标准值

, 对子公司进 此方法的优点是衡量依据标准化, 不但能反映 的财务信息和规范子公司的财务活动

。 对子公司的 , 还能促进子公司完成母公司下 行定期或不定期的审计是十分必要的子公司的财务状况

。 外部审计由会计 ,实现集团公司的整体目标。 审计可分为外部审计和内部审计达的任务

,主要是对子公司报表的公允性、真实 3.4 制定发展规划,推动持续发展 师事务所进行

。 内部审计是对子公司的财务 战略规划能够明晰企业的发展方向和奋 斗 目 性和一贯性发表意见

、 经营管理活动及经济效益状况进行审计和评 ,指引企业持续发展、不断做强。 因此,子公司应 收支标

,查明其真实性、准确性、合规性和效益性。 2 种审 , 综合分析国家的政治经济 价在母公司的战略框架下

,可以使母公司更全面、更有效地 、 所处行业的背景及企业的实际运营状况等多 计方式的结合应用形势

。 审计的优点在于权威性 ,制订企业发展战略。母公司对子公司发展战 种因素加强对子公司的财务控制

,对于具体问题的查处和发现最直接有效, 。 和可靠性略的制订和确立进行审核和指导

。 对于子公司有一定的震慑作用通常情况下企业发展战略可分为长期、 中期和 :3:。资金控制母公司通过各种方法了解子公司 。 长期战略一般指 5~10 年以上的发展规划,它 短期

,对子公司资金的运作次序、筹资、投资、 ;中期战略一般指 3~5 年的 的资金状况描绘了企业的远景目标

用资、分配等环节加以控制。资金的控制可从 2 方面 ,它是企业很快就要面对的发展方向;短期 发展规划

,一是财务预算控制,母公司可制定财务预算, 3 年以内的发展实施规划, 它是企业制 入手战略一般指

并要求子公司严格执行, 可以将子公司的资金流纳 。 订年度经营计划和其他短期经营计划的主要依据

, 使两者的价值取向趋于 通过战略规划的制订, 既有利于子公司对自身状况 入集团公司的整体资金流

。二是建立内部资金结算中心,可以从母公司整 ,明白自身的优势、弱点、发展机会 一致进行系统的梳理

、 需要 ,确立发展的主攻方向,找准定位,也 体的角度对集团现有资金能实现的经营规模和面临的威胁

、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识, , 最大限 融资规模有利于子公司有效调配所掌控的各种资源选择最佳的筹资方式。为了提高资金使用效率,还可 ,促进其提升核心竞争能力。子公 度地发挥资源效能

,实现母公司内部资金的有偿使用。 借助价值规律司的发展规划对母公司战略的实现也将形成有力的 3.3 改进考核方法,优化业绩评价 ,推动集团整体战略目标的实现。 支撑对子公司进行业绩考核时,往往是目标过低,被 3.5 做好协调管理,发挥整体优势

, 但母公司作为投资者的实 在日常管理上, 母公司应从充分发挥子公司主 考评对象的收益就很高

;目标过高,难以完成,被考评者 ,在行使管理职能时,要做到该 际剩余收益就减少观能动性的方面考虑

, 母公司的预期收益也难以实 就缺乏信心和积极性,放权给子公司的,原则上不予干 管的一定要管到位

。为此,母公司需建立一套行之有效的业绩评价体 ,减少对子公司日常生产经营活动的影响。 现预

,据此对子公司的业绩进行衡量,并根据衡量结果 系子公司要站在实现集团战略的高度, 合理利用

, 最终目的是使股东财富最大化。 这 采取奖罚措施, 与母公司保持良好的信息沟通,敢 所占有的资源

, 母公司对子公司财务活动的要求不仅仅局限于 样、勇于暴露生产经营中存在的问题,利于母公司决 于、合法、而且要求其能够体现出子公司经营活动 真实。母公司职能部门掌握的信息量较大, 策和帮助解决,要确保资本金的安全和完整,要有合理的投 的结果要对各子公司间实行优势互补、资源互补、生产经营

,这些要求体现在一系列指标中。母公司 资回报率等,加强协调规划,促使整体效应集中体现。 互补, 该体 应建立一套以财务指标为主的业绩评价体系收稿日期:2009-07-13

范文二：母公司对子公司管理控制的优化

母公司对子公司管理控制的优化

母公司对子公司管理控制的优化

OptimizationofParentCompany'SManagingControltoSubsidiaryCompany 口陈志军

内窖提要母公司对子公司管理控制包括控制主体,客体,目标模式与手段等要素.

母公司对子公司管理控制中主要

有母公司功能定位不清晰,法人治理结构不完善,组织结构设置不合理,子公司产

权结构不规范,治理不完善,母公司

对子公司管理控制模式使用集权比例较高,各种控制手段使用过程存在不足等问

题.应提高母公司对子公司管理的

控制水平.实现母公司对子公司管理控制的优化.

关键词管理控制公司治理控制模式

作者单位山东大学管理学院山东济南250100

thenz~aijtm

AMlxaet:Themanagingcontrolofparentcompanytosubsidiarycompanyincludesmanyfactorssuchasmainbodyofcon-

trolling,controlledobjects,paRemofgoM,meansandSOon.Therearemanyproblemsintheprocessofthemanagingcon-

trol,forexample,thefunctionalpositioningofparentcompanyisnotclear,governingstructureisincompleteandtheestab-

lishmentoforganizationalstructureisunreasonable.Theproperty-fightstructureofsubsidiarycompanyisnonstandard

whilethegovernanceisalsoincomplete.Thepatternofmanagingcontrolinparent-subsidiarycompanyishighlycentral-

ized.Variousofcontrollingmethodsaredeficientinpractice.Solvingtheseproblemsissignificantforenhancingthelevel

ofmanagingcontrolinparent-subsidiarycompany.

Keywords:managingcontrolcorporationgovernance,controlpaRem

我国企业集团发展历史短,母公司对子公司的管理控制尚存在一些问题,制 约了企业集团的进一步发展.认清母公司对子公司管理控制中存在的问题并加 以解决,对于促进以母子公司为主体的我国企业集团发展具有重要意义. 一

,母公司对子公司管理控制的框架内容

母公司对子公司管理控制与单体企业管理控制既有共性又有区别.其共性 表现在控制的内涵等是一致的,差别在于母公司对子公司管理控制是母公司对 子公司或法人对法人的管理控制,单体企业的控制是基于法人内部.母公司对子 公司管理控制可定义为:母公司为了实现其目标,以信息沟通为基础,权变选择 控制模式,采取适宜的控制手段,通过实施业绩考核激励子公司以促使其实现母 公司意图.这一概念至少包含了五个要素:

(一)控制主体——母公司

单体企业管理控制主体主要由四个层次组成:以股东为主体的管理控制.以 经营者为主体的管理控制,以管理者为主体的管理控制,以员工为主体的管理控 本文系山东社科规划办青年基金项目《母子公司管理控制与协调研究>(项目批准

号:04CJJO3)的阶段性成果.

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制等【n.母公司对子公司管理控制的主体包括母公司 董事会,母公司经理层,母公司监事会和独立董事,母 公司职能部门.

对海信,海尔,天津药业,上海华源泉等企业集团 的问卷调查显示,母公司对子公司实施控制的主体具 有多元性,存在多个控制主体的现象.数据统计分析 表明:在122个统计样本中,对子公司实施控制的四 个主体出现的频率及比例如表1所示.

裹1母公司对子公司管理控镧主体

控制主体样本数百分比

母公司董|.【长5646.0

母公司董|.【会5041.0

母公司总经理6250.8

母公司部门经理5343.4

母公司党委会特别是国有独资及国有控股公司 党委会在母公司对子公司管理控制中的主体地位. 母公司党委通过董事会实现了党委会对公司的管理, 党委会的职能结构如组织部,党办,宣传部或单独设 置.或综合设置,这是我国母公司对子公司管理控制 的特殊性所在.

(二)控制客体.主要是指控制活动的对象——子 公司.也包括影响控制主体目标实现的可控因素 母子公司主要靠股权连接而形成多法人联合体, 并在产权和组织体制上形成了一个控制和被控制以 及支配与被支配的等级关系.从而使集团母公司治理 与下属子公司治理出现差别.对母公司来说,子公司 治理在整个企业集团管理中已降低为管理层次.是集

团母公司的治理或战略实施单位121.母公司对子公司 的管理控制通过子公司的治理来实现闭. (三)控制目标.即控制主体的既定目标.它体现 为母公司的战略意图

母公司对子公司管理控制的目标与单体企业有 许多共同之处,作为实现社会价值和母公司股东价值 最大化等较高层目标的手段,其管理控制目标都可以 概括表述为实现经营活动的有效性.

母公司对子公司管理控制与单体企业管理控制 的不同在于母公司对子公司管理控制的主要目标是 实现母子公司总体利益最大化,其重要一环是实现母 子公司的协同效应.母公司为实现公司层战略.组建 不同的子公司实施多元化战略.其重要原因是实现协 同效应.

(四)管理体制与控制模式

母子公司管理体制问题主要涉及权力划分.母公 司对子公司控制模式则是母子公司间权力分配基于 不同角度的概括和抽象.控制模式的运行通过控制 手段实现,不同控制模式既可使用相同的控制手段, 也可使用相异的控制手段.母公司对子公司管理体 制可划分为三种类型:集权管理,分权管理和统分结 合管理.结合有关文献并联系我国实际,将母公司对 子公司管理控制模式从公司治理角度分为三种类型: 基于母公司直接管理的行政管理型控制模式,基于子 公司治理的治理型控制模式,基于子公司治理的管理 型控制模式嘲.

(五)控制手段.即控制主体所采取的作用于控制 客体的方法

母公司对子公司管理过程中.母公司通过战略,

文化,人事,财务,信息,绩效等手段对子公司实施控 制以实现其目标.不同管理控制模式对控制手段的 使用有所不同.文化控制是指利用企业远景,共同信 念来管理子公司,通过外派经理人员,建立规范的管 理部门和制度,加强企业文化培养和跨文化培训,促 进交流与沟通,重视非正式组织,树立典型等方式实 现文化控制;战略控制是选择组织战略和结构,创造 控制系统进行监控和评价的活动.母公司通常通过 战略制定,环境监控,战略实施等方面对公司总体战 略,业务单元战略和职能战略实现战略控制;母公司 对子公司人力资源控制表现为对人力资源规划,培 训,人员流动,考核,薪酬等人力资源管理流程的控 制;母公司对子公司财务控制主体分为母公司层,子 公司董事会层和子公司经理层.通过预算,财务人员, 货币资金,财务制度,审计等控制方法实现;母公司对 子公司信息控制是母公司根据企业战略设定公司间 信息传递的频率及类型,或规定子公司信息系统的运 行规则等,保证集团公司能及时获取各子公司的真实 信息,防止子公司出现行为偏差,以达到控制的目的. 保证组织目标顺利实现.母公司对子公司信息控制 方式分为集中式,分散式以及非集中式信息控制;绩 效控制包括母公司对子公司绩效评价体系的建立,绩 效评价实施以及绩效评价结果运用.它可分为投入一 过程绩效评价,投入一产出绩效评价和产出绩效评价 三种模式.上述因素之间的逻辑关系见图一(下页). 二,母公司对子公司管理控制中存在的问题 现阶段母公司对子公司管理控制中存在如下七 个方面的问题:

(一)母公司功能定位不清晰

集团母公司是企业集团的投资主体和决策中心. 譬辱一溉珀譬襄

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图一母公司对子公司控制系统框架

其功能定位是否准确.对能否发挥企业集团整体优 势,确定母公司对子公司管理控制模式.提高企业集 团核心竞争力有决定性作用.

据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示, 44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么,可 见总部的存在价值是一个普遍的问题[51.随着我国企 业集团的发展.母公司功能不断转化完善,母子公司 功能重叠现象已有明显改善.但许多集团定位仍存在 偏差.具体表现为:一是定位于行政管理机构.对子公 司管理习惯采用行政办法,文件指示多,从出资人角 度考虑得少嘲;二是集团母公司层面机构臃肿,管理 层次多,战略管理不到位,日常管理越位;三是部分集 团母公司结构调整,资产重组能力较弱,投资及产权 管理制度不健全,子公司分散投资,各行其是.难以发 挥整体优势;四是集团母公司服务意识差.习惯于 对子公司发号施令.总部缺少对下属业务单位提供必 要的技术支持及内行指导.

(二)母公司法人治理结构不完善

在实践中.虽然母公司法人治理建设已取得重大 进展,但仍存在一些问题.因国有独资集团母公司占 企业集团的50%以上,国有独资集团母公司资产占 企业集团总资产比例则达80%以上.下面以国有独 资集团为例分析.

从国有独资集团看.公司法人治理结构存在的问 题:一是表现为单一的资本来源导致行政干预和低效 率.现代企业制度产权特点是产权的多元化,分散化. 单一的资本金来源不利于形成相互制衡的法人治理 结构.势必导致行政干预过多.根据国家统计局调查 统计,近30%的企业集团母公司总经理须由上级行 政部门任命;22.8%的企业集团内部管理受上级行政 部门干预较多.这是就所有企业集团情况而言.毋庸 置疑.母公司为国有企业或国有独资公司的企业集 团,其母公司总经理由上级行政部门任命和内部管理 受上级行政部门干预的情况要严重得多181.二是董事 会不健全,运行不规范.国有企业集团母公司董事会 建设正处在初级阶段.许多公司未设置董事会,已建 立的也存在职能不到位等现象.据山东省国资委 20o5年参与组织的一项调查显示.46家被调查国有 集团母公司中(不包括3家被调查上市公司)只有16 家设置了董事会;设置董事会公司的董事会平均规模 偏小,只有6.37人,其中有2家公司仅3人,2家公司 为4人;董事会人员构成不合理,缺少外部董事.另 外,董事长兼任总经理现象普遍存在,上述16家设置 董事会的公司有13家公司董事长和总经理一人兼 任.许多公司董事会发挥作用不到位,运行无规则.16 家设置董事会的公司中7家没有董事会细则,占

43.75%;有6家企业没有董事会会议记录,占37.5%, 说明董事会运作没有程序化,规范化.三是董事会专 业委员会设置状况不理想.到目前为止,董事会各委 员会的建设进展缓慢.即使设置也基本上流于形式, 不能发挥实质性作用.16家设置董事会的企业只有6 家设置了审计委员会,1家设置了战略与提名委员 会,1家设立了薪酬与考核委员会,且各委员会没有 独立董事.四是监事会建设存在不足.调研表明,山 东省上述46家国有集团母公司只有6家设置了监事 会,许多公司未设置监事会;监事会主席由董事长任 命;监事会成员基本是内部成员,主要来自企业的党 委,工会等部门;监事的职位升迁,薪酬待遇由董事长 和总经理决定;监事会报告往往要由董事长和总经理 事先过目.五是党委会与董事会等关系尚未理顺.现 实中不乏因董事会决策与党委会意见不一致而使董 事会决策无效的情况.这些现象威胁着国有独资公 司董事会的独立性,进而影响国有独资公司治理结构 的改善.

(三)母公司组织结构设置不合理

母公司功能定位决定了其战略方向,并通过战略 决定着母子公司组织结构设计.数据统计显示.在调 查的54家母公司中,绝大多数的母公司设置总裁(总 经理)办公室,人力资源部,财务部等部门;而战略规 划部,企业文化部,信息中心,审计部,资本运营部等 重要部门设置比例不高.占50%的母公司没有设置 93

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战略规划部(委员会)或者行使类似职能的部门,反映 出母公司作为集团总体战略规划者对其重要性认识 不足:仅占20%的母公司设有企业文化部或行使类 似职能的部门:很少的母公司设置专门负责信息工作 的部门;绝大多数母公司都设置了财务部,但是没有 设置相应的审计部门:绝大多数母公司都设置了人力 资源部.但许多人力资源部职能停留在传统的人事管 理阶段.而没有将其提高到战略人力资源管理高度. (四)子公司产权结构不规范

实践中.作为集团架构主体的母子公司产权关系 存在不规范的现象.对母子公司管理控制模式和控制 手段的使用产生重要影响,对企业集团的进一步发展 形成障碍.母子公司产权关系不规范的重要表现是 准母子公司制的存在.

准母子公司制是笔者命名的一种特殊母子公司 制.首先准母子公司制的本质是母子公司关系,母公 司是子公司的出资股东.形成事实上的母子公司间控 制与被控制关系;其次,它不是规范的母子公司关系. 规范的母子公司关系是指母公司或是子公司的惟一 出资者,子公司以全资形式存在;或是母公司作为绝

对,相对控股股东与外部股东共同出资组建子公司. 形成母子公司关系.准母子公司制中的子公司出资 主体是多元的.实质又是同一的,是母公司与其子公 司或孙公司共同出资组建的子公司.子公司实际上等 同于分公司,分厂,自主权往往比事业部还小.此类 组织结构形式为母子公司关系,但实质上是总分公司 制,事业部制.所以对其命名为准母子公司制或类母 子公司制.

笔者针对母子公司持股比例进行的问卷调查.共 收回有效问卷68份,其中在52家集团中存在子公司 股权85%以上是由母公司,其他子公司及内部人员 共同持有的.占总样本数的76.5%;39家子公司股权 100%是共同持有的,占总样本数的57.4%.可见,大 部分集团存在子公司多元投资主体同一性现象.验证 了准母子关系存在的广泛性.在准母子公司组织中, 子公司董事会不健全,运行不规范.准母子公司制管 理控制模式较单一.问卷统计分析显示.股权85%以 上是由母公司,其他子公司及内部人员共同持有的子 公司,母公司对其采用行政管理型模式进行管理的占 50.1%.母子公司是分权型的组织结构.但准母子公 司制使分权制大打折扣.

(五)子公司治理不完善

子公司治理存在的问题表现为:一是子公司董事 会成员来源于母公司比例过大.针对68家子公司的 问卷调查显示,子公司董事会成员几乎全部来自于母 公司或子公司的经理人员,专职董事只有2.7%;在母 公司任职的子公司董事长占75.5%:董事成员提名权 集中于母公司.由母公司提名的子公司董事会成员比 例为58.3%.另有21.7%是由子公司董事长提名.由

此可见.子公司董事会成员基本由母公司行政委派产 生.董事会人选来源渠道的单一性易导致决策意见一 致化,使董事会的民主决策机制难以发挥作用.不利 于子公司董事会决策的科学化.二是高级经理人员 大多由母公司直接指派.问卷调查显示.达61.8%的 子公司总经理由母公司而不是由子公司董事会决定. 由子公司董事会任命的只占30.9%,仅有7.3%是由 两名以上候选人竞争或外部招聘产生.事实上,母公 司不仅直接任命总经理,而且还直接委派副总经理和 关键部门经理.虽然这些委派要经过子公司董事会 的同意.但这往往是一种形式化的程序,子公司董事 会事实上形同虚设.母公司直接委派经理人员有利 于推行母公司政策.但不利于经理队伍的优化.三是 监事会建设存在不足.在监督机制方面.问卷调查显 示,只有54%的子公司建立了监事会或相当于监事 会的机构,其余均未建立监事会制度.即使在设立监 事会的子公司中.仍有69.2%的公司内部监事人数大 于外部监事人数.只有17.3%的公司外部监事人数大 于内部监事人数.另有14.5%的公司内外部董事人数 相等.实践中.监事会主席通常由工会主席兼任或由 董事长任命,其实际责任和权力有限,而且监事会主 席及大部分监事对财务,会计和审计知识并不太熟 悉,这大大限制了监事会监督作用的发挥.四是子公 司内部业绩考核权力受限.问卷调查显示,56.25%的 子公司经理层业绩考核由母公司负责,另有37.5%的 子公司没有建立明确的考核标准.只有6.25%的子公 司经理层由董事会制定考核标准.可见,对子公司经 理层的考核以母公司为主,子公司权力受限.五是母 子公司关联交易和利益转移现象普遍.调查显示.

70%多的企业集团母子公司间存在较为严重的利益 冲突问题,而且当母子公司之间产生利益冲突时,往 往是子公司利益受到侵害.

(六)管理控制模式使用集权比例较高

我国母公司对子公司管理控制模式选用存在的 主要问题表现为:行政管理型控制模式比例高.母公 司对子公司管理总体以集权为主.行政管理型模式 下,母公司对子公司的管理控制几乎等同于单个企业 Iof!艟珀Iof

对分公司,分厂的管理控制,它否定了子公司独立法 人资格,从某种意义上讲是对H型结构的背离.统计 分析表明:在54家企业集团中,行政管理型有21家, 占38.9%,治理型的18家,占33.3%,自主管理型15 家.占27.8%.企业访谈过程中反映出的母子公司集 权管理程度远高于问卷调查结果.这说明我国的母 公司对子公司控制集权程度较高.

(七)各种控制手段使用过程存在不足

问卷调查及个别访谈显示,母公司对子公司管理 控制实践中,各种控制手段的使用尚存在一系列问 题.具体表现为:文化控制虽已成为母公司控制子公 司的重要手段,但总体重视程度不够;战略控制手段 在实施过程中存在的主要问题是母公司对子公司战 略控制普遍集权程度过高,使得子公司普遍忽视自身 战略管理.大多数子公司未设置战略管理委员会或类 似的战略管理部门:人力资源控制手段使用过程中存 在的主要问题是母公司对子公司人力资源控制的层 次太多,程度太强;财务控制手段使用过程中,预算控 制方法存在基本财务信息不完善,财务报表不真实,

内部审计制度执行不力,外部审计作用有限等问题; 信息控制手段使用过程中的问题主要体现为信息意 识薄弱,信息化水平尚低,信息管理混乱,不能满足企 业发展的需要:绩效控制手段使用过程中.不论是采 用行政管理型,治理型还是自主管理型控制模式的母 公司,都以产出绩效为主要绩效评价模式,且在产出 评价模式中,财务指标所占比重过高.

三,母公司对子公司管理控制的优化策略

实现公司对子公司管理控制的优化.可采取以下 七个方面的策略:

(一)明晰母公司功能定位

母公司的功能定位是一个根本性问题.迈克尔? 古尔德等人的研究认为,母公司不仅应当创造某些净 价值,而且应当力图获得"母合优势",成为其下属诸 业务单位的最佳母公司嘲.母合优势应该是母公司定 位的基本原则,具体表现为:

首先,母公司功能定位于企业集团战略决策中 枢,负责控制与协调,兼具服务,指导职能.当然,不同 母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所 不同.

集团总部功能定位通过以下五大职能来实现:领 导,绩效获取,资源调配与整合,关键的公司活动,为 集团公司运营提供服务和专家支持.但是,总部功 能定位并非一成不变.它随环境及企业自身发展状 况的变化而适时调整.据ConferenceBoard公司的调 查,公司总部功能将有以下变化:一是总部服务功能 将大量外包.以提高总部成本效率;二是部分总部功 能将更加强化,如高管人员选拔和培养,经验交流和 战略规划:三是弱化研发,质量,营销等方面功能,使

之更加贴近市场;四是通过整合内外部资源,为下属 企业提供更多服务;五是强化总部影响力,即总部在 提高整体管理水平同时,给下属公司增大附加价值. (二)完善母公司法人治理结构

完善母公司法人治理结构要着重做好以下工作: 一

是实现股权多元化,引入包括其他国有股东的资 本,有利于所有者职能到位,实现政企分开,形成规范 的公司治理结构.二是完善董事会结构.规范董事会 运作.未设置董事会的国有公司应尽快设立董事会. 在董事会中引进独立董事,制定董事会细则.明确董 事责任,健全董事会次级委员会.三是完善监事会. 四是处理好董事会与党委会等之间的关系. (三)优化母公司组织结构

母子公司组织结构设计.同样遵循着"战略决定 结构"的思想.母合优势是母公司战略,功能定位的 原则,母公司组织结构设计要充分体现这一原则.母 子公司组织结构调整时,要注意战略规划部门,企业 文化部门或相关负责部门,信息管理部门的设置.强 化财务部门审计功能或者设置专门的审计部门.强化 人力资源管理部门的职能,并对母公司某些部门如政 工部,总务进行精简或者裁撤.当然根据母公司具体 业务的不同,在组织结构设置上侧重点也有所不同. 对于管理型母公司,除了上述几个部门外,还要加强 投资运营部门建设.对于产业经营型母公司,其本身 有生产经营业务,组织结构相对复杂.应设立营销中 心,技术研发,生产运营等部门.

(四)改善准母子公司制下的子公司股权结构 准母子公司制是为适应环境而产生,但其自身缺

陷对企业集团成长形成障碍,因此有必要优化准母子 公司制下的子公司股权结构.具体思路为:一是将子 公司持有的另一子公司的股权转让给外部投资者;二 是将子公司持有的另一子公司股权转让给子公司高 管人员和技术骨干,降低委托代理成本.激励经营层: 三是母公司收购子公司持有的另一子公司股权.准 母子公司制产生的原因之一是规避原《公司法》至少 两个出资股东的法律规定,而2006年1月1日实施 的新《公司法》允许设立一人有限责任公司,使母公司 ?

企

业

发

展

要!蠊珀要

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企

业

发

展

收购子公司持有的另一子公司股权有了法律保障. (五)完善子公司法人治理结构

母公司对子公司的管理控制一般需要通过子公 司治理实现.行政型管理控制模式向治理性管理控 制模式的转变须以不断完善子公司法人治理结构为 前提.完善子公司治理主要体现在落实子公司的责, 权,利,保护子公司及其债权人的利益等.包括优化 董事会构成,规范董事会运作,建立健全监事会制度,

完善对高级经理人员的选聘和考核制度.完善母子公 司关联交易信息披露和责任追究制度等措施. (六)优化管理控制模式

行政管理型控制模式在企业集团发展初期起到 了积极作用.随着我国企业集团规模日益扩大.地域 分布越来越广,管理难度提高,过分集权式的管理势 必导致集团高层领导疲于应付子公司决策,导致失误 增加.基于完善子公司治理基础的治理型管理模式. 既尊重了子公司的法人财产独立性,体现了对其他股 东权利的尊重,又保证了母公司对子公司的控制.同 时使子公司保持了决策的相对自主性.有利于子公司 的健康发展,有广泛的适应性.是三种管理控制模式 中比较理想的选择,无疑也是行政型管理控制模式的 发展方向.当然,行政型管理控制模式向治理性管理 控制模式的转变不能一蹴而就.而是循序渐进. (七)合理运用各种控制手段

文化控制手段使用时.应注意加强对相对分权的 子公司的文化控制,通过文化控制弥补正式控制手段 的缺陷,预防子公司自利行为.强化母公司对子公司 核心价值观的控制;战略控制手段使用时.应注意解 决母公司对子公司战略管理适度放权问题.关注子公 司战略制定与反馈环节,放松战略实施环节.同时要 加强战略管理的组织保障,在母公司和子公司层面分 别设置战略管理委员会或类似的战略管理部门;人力 资源控制手段运用时,要注意对人的控制适当放权和 建立人才转移与共享的协调机制,借鉴球员转会制建 立人力资源内部流动市场,尊重人力资本价值…】:财 务控制手段的运用要做好强化预算控制,统一财务处 理流程,强化内部审计质量控制等工作;信息控制手

段要强化信息意识,大力推广信息技术在企业中的应 用,加强信息部门建设,推行首席信息主管(cio1制 度,加强信息控制科学性;绩效控制手段使用过程中, 改变不考虑母子公司控制模式均以产出绩效为主要 绩效评价模式的现状,注重市场占有率,客户满意度, 品牌价值等非财务指标的考核.根据母子公司管理 控制状况,关注投入一过程绩效评价模式和投入一产 出平衡绩效评价模式的应用.囫衄

参考文献

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[2】赵增耀等:<企业集团治理》,机械工业出版社,2002 年.第74页

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[11】陈志军:<从球员转会谈集团公司人力资源流动》,

<大众日报》(理论版)2o05年l1月14日

(编辑胡新华)

!嘉辣

范文三：母公司对子公司的管理办法

母公司对子公司的管理办法

组织控制。主要包括两个方面：治理结构和组织制度。母公司为了强化对子公司的监督管理职能，一般在母公司董事会下设立一些专门的委员会指导、监督和评价子公司的工作。比如成立业务发展（指导）委员会、审计委员会、业绩考核委员会和报酬与提名委员会等等。目前，报业集团物流、资金流和信息流的统一控制是发展主流。在物流的控制上，母公司可能将所有子公司的物流系统进行整合，成立一个专门的全资物流子公司（或者是事业部），负责整个集团内的物资采购、供应、库存和报刊的发送等等。在资金流控制上，母公司一般会成立一个专门的财务公司（部门）统一调配和使用资金，对整个集团内的资金流动情况进行实时的监控。在信息流控制上，母公司既要求传统的信息反馈和汇报制度，同时也会组织建立高速的企业内部网或信息系统，把握母子公司运营全过程的信息。组织控制中的组织制度主要是指子公司定期或不定期就某些重大的事务向母公司申报审批、汇报和报告的制度。组织制度在很多情况下也被理解为组织程序。比如，子公司重大的财务变更和财务预决算、重大的人事任免、重大的研发项目等等都应该向母公司报告和审批。

人事控制。是通过母公司首先控制子公司的董事会进而控制子公司重要的人事任免。对于全资子公司可以不设董事会而作为一个分公司来管理。对于非全资控股子公司，母公司按出资比例

派相应代表进入子公司董事会，占据多数席位，并占据董事长职位。母公司必须保持对子公司董事会和监事会的绝对控制。子公司总经理、财务总监、营销总监等重要领导人由子公司董事会提名并报母公司审批。母公司派往子公司的代表可以将他们的人事档案和劳资关系仍然挂靠在母公司，以便于控制。各派出代表都要接受母公司的指导、监督和考察，这部分工作主要由母公司成立的各专门委员会负责。各专门委员会要定期或不定期地就派往子公司代表的情况向母公司董事会汇报。

权限控制。权限控制规定子公司享有何种权限，即规定子公司可以在多大程度和范围内做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保的签署；年度预算；重大技术改造和基建。权限控制的大小可以表现为一定的授权额度。最严重的控制可以是不授予这项权限，例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如给予子公司100万元以下的对外投资权限，即子公司的投资项目(含基本建设)，投资资金在100万元以上的，须报集团母公司审批，100万元以下的，由全资子公司自行决定，只报母公司备案。

业绩控制。业绩控制是母公司对子公司实施管理监控的重要

手段，对促进母公司更好地行使出资人权利，正确引导子公司经营行为有重要意义。业绩控制通常以指标的形式来考核，可以分为定性指标和定量指标两种。

定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，用于评价子公司生产经营和管理状况的多方面非计量因素。主要指标有：领导班子基本素质、产品市场占有能力、企业战略目标、创新能力、员工素质状况、技术装备更新水平、企业文化建设、长期发展能力评价等。

定量指标是易衡量比较，能定量表示的指标。主要有：(1)考核子公司的盈利能力：销售收入、利润总额、净利润、资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率；(2)考核子公司的偿债能力：贷款偿还率、资产负债率、流动比率；(3)考核子公司运营的效率：全员劳动生产率、资产周转率等。

财务控制。在母公司对子公司的管理控制中，财务控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最终都可以在财务控制中得到体现。③

(1)对子公司财务部门的集中监控。对于全资和控股子公司，可通过委派实现控制。即子公司的财务负责人可由母公司直接委

派，列为母公司财务部门的编制，人事、工资关系在母公司，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。母公司也可以向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

(2)统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，在国家统一会计制度的基础上，制定统一的、操作性强的集团财务会计制度实施细则，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

(3)统一银行账户管理。针对目前我国企业集团出现的子公司私自在银行开户截留资金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批并备案。

(4)加强在资金管理、筹资管理、预算管理方面的集权管理。资金管理是财务管理的中心，在我国企业集团实践中，有的集团实行“结算中心制”它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。筹资管理强调母公司在资金使用预测基础上，要研究整个集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式，并与集团的

综合偿债能力相适应，不盲目举债而增加筹资风险。因此，可以规定子公司所需资金不得擅自向外筹集，必须在集团内部筹集，由母公司统一对外筹资。在预算管理方面，母公司根据集团发展规划确定的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批，母公司对各子公司的预算拥有最终决定权。母公司可以成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。

审计控制。审计的目的是确保预决算管理和经济运行成果的真实、合法，促进经营者准确履行职责。这是整个监控体系中非常重要的一环。审计方式有：常规审计，对所有的全资子公司都进行常规审计 ；定期抽查审计，主要是对反映企业资产及经营状况和过程中的专项事项进行审计监督；调查审计，主要是根据控股公司年度中心任务、重点工作及实际工作需要所确定的事项进行；遵循审计，主要是看工作规范能不能落实，是不是符合控股公司设计的规范的基本思想和原则，程序上是不是符合规定；做了还是没有做；责任机制到位不到位。

信息控制。信息生成和传递系统对一个企业集团是非常重要的，因为所有的经营管理决策都是建立在一定的信息基础之上。

如果作为基础的信息不真实、不及时，有效的决策就难以形成。信息生成和传递系统不仅包括企业集团内部的财务会计系统，还包括非财务会计系统，如人事部门产生和传递系统。在这一系统中不仅包括价值指标，而且还包括实物指标、时间指标等。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息包括市场开发、回款情况、重大合同执行情况等市场信息；资产负债表、财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产经营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运营，而是为了及早发现问题，防范风险。信息控制的技术手段应创造条件实现现代化，即利用网络技术建立集团公司内部信息平台，将各子公司的市场、生产、财务、运营等信息放在内部局域网上，实现集团内信息的高效传输和控制。

范文四：[word doc]浅论农机行业的母公司如何加强对子公司的管理

浅论农机行业的母公司如何加强对子公司

的管理

缔强t每

浅论农机行业的母公司

如何加强:对子公司的管理

从2004年以来,我国农机市场在国家一系列

强农惠农政策的利好因素强力拉动下,出现了产

销两旺的发展势头,而国务院2010年7月公布的

《关于促进农业机械化和农机工业又好又快发展

的意见》,对我国农机行业的长期发展有着十分重

大的意义.

据统计,目前我国农机行业约有2万多家制

造企业,2009年,我国主要农业机械,如拖拉

机,收割机,打捆机,田园管理机,稻草打包机等

农业机械全线飘红,年产销量均达到历史最高

水平.

根据国家有关政策精神,鼓励农机制造企业

实施战略重组,加快集团化,集约化进程,形成若干

个具有先进制造水平和较强竞争力的大型企业集

团和产业集群.这对推动我国农业装备产业结构

优化和升级,全面提升我国农业装备产业的国际

竞争力,满足国内用户对农业机械日益增长的需

要,以及保障国家粮食安全,推动农业可持续发

展,促进农民致富,都具有十分重要意义.随着农

机市场竞争的日益加剧,农机行业会有越来越多

的企业做大做强,形成大型企业集团和产业集群,

那么企业集团的母公司如何加强对子公司进行有

效管理,本文将从以下几方面加以浅论.

一

,母子公司的地位和作用

按照现代企业制度的理论,母公司作为大

股东对子公司享有资产受益权,重大经营决策

权和选择经营者等权利.在母子公司管理的地

位和作用上,母公司是处于主导地位,子公司处

于受控地位.通常母公司以强大的资金,人才和

整体的经济实力,在企业集团中发挥着投资决

策中心,资产经营中心,利润形成中心和人力资

源调配中心等作用.

农机论坛

?杨晓蓓

二,母公司加强对子公司经营目标管理

与规划管理的必要性认识

母子公司作为一种市场主体,是企业集团的

主要组成部分,在市场经济中扮演着越来越重要

的角色.作为母公司最为关心的是子公司经营状

况和投资回报,而子公司作为独立的利润中心,考

虑的是如何把产品的生产和经营做好,实现产品

终极目标——利润最大化.

如何在母子公司之间建立一种良好的管理运

作机制,使子公司的业务活动服从于母公司整体

战略活动,形成具有较强竞争能力的整体优势,更

好地维护母公司的利益,实现母公司的中长期总

体战略目标,从而在激烈的农机市场竞争中立于

不败之地,因此,母公司有必要加强对子公司的经

营目标管理与规划管理工作.

三,母公司如何加强对子公司的经营目

标管理

经营目标管理,实质就是强调根据目标进行

管理,即围绕确定的目标和以实现竞争性目标为

中心,展开一系列管理活动.

(一)确定目标

根据企业所处环境的优势,劣势,机会,威胁

分析(SWOT),确定企业在一定时期(一年)内总的

经营目标:包括产品销量(分不同产品品种),收

入,利润,研发费用,市场占有率,经济增加值(E—

VA)等.通过母子公司签订经营目标责任书,将总

目标层层分解,确定子公司各级的年度经营目标,

以月目标保季目标,以季目标保半年目标,以半年

目标保全年目标,总体实现年度经营目标.

(二)实施目标

按照责权统一的原则,根据实现年度经营目

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I椿镝需要:授予目标执砖着必要权九己分发尊Ijt资,诞进鼹核4蚤争毹力.子公司桷发

挥其积极性,主动性租创造精神,进行咱我控制I,’i展期划对母公司战略的实现也将形成有力的支撑,

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蜜委萄总蕊藤蒜的晕罄|赫,’一

据子公司年葭霞经营各项捂完成情,执;挺j|

出考评意见,进行正负激励(物质激励,精神激励).囊在现代农机市场竞争环境下,企业保持持续的

月,每季,年度经营状况.,为进_步强化管理提供f获一展中,要I求子公司根据总体战略目标制定自己适应

据;二是,协同子公司为实现年度经营目标及中长的发展战略;子公司在制定保持自身发展战略的同

差距,并关闭差距,提出整改行动计划与措施,确保体战略方向.因此’

基于总体战略目标的牵引,母子

四,母公司如何加强对子公司的战略规

划管理

战略规划能够明晰企业的发展方向和奋斗目

标,指引企业持续发展,不断做大做强.因此,子公

司应在母公司的战略框架下,综合分析国家的政治

经济形势,所处农机行业的背景及企业的实际运营

状况等多种因素,制订企业发展战略.母公司对子

公司发展战略的制订和确立进行审核和指导.

一

般情况下,企业的发展战略可分为长期,中

期和短期.长期战略一般指5,1O年的发展规划,它

描绘了企业的愿景目标;中期战略一般指3,5年的

发展规划,它是企业近年发展方向;短期战略一般

指3年以内的发展实施规划,它是企业制订年度经

营目标和其它短期经营目标的主要依据.

母公司作为集团的核心,主要作用是依照法律

程序和公司章程,组织制定和实施集团的长远规

划,发展战略目标.而作为集团的主要成员的子公

司,应当自觉地接受母公司的监督和指导,无条件

地服从集团整体发展战略,确保母公司整体战略目

标的实现.

子公司的发展目标必须满足集团的整体需要

和规划,必须以集团战略为指导方向,而子公司经

营层的行为必须有利于这些目标的实现.通过战略

规划的制订,既有利于子公司对自身状况进行系统

的梳理,明白自身的优势,弱点,发展机会和面临的

威胁,确立发展的主攻方向,找准定位,也有利于子

公司有效调配所掌控的各种资源,最大限度地发挥

@辐澎锈露挚

制定规戈?要明确,措施要得当.母公司整体战略

必须清晰,子公司要在母公司的战略框架下,制订各

自的中长期发展规划,明确方向,制订措施,做到母

子公司协同发展.但实际上,有些子公司对母公司有

较大依赖性,只是按照母公司的安排开展业务,对自

身的发展没有清晰的方向,更没有相应的措施,或企

业经营层虽有一个发展方向,但由于对企业长远发

展的分析,思考不够深入,对相关资源调配,激励,执

行控制等没有进行系统分析研究,致使规划停留在

理想状态,随意性较大,措施的可操作性较差,不能

对企业发展起到强有力的指导作用.因此,降低了工

作效率,未能为实现出资者收益最大化而做出子公

司应有的贡献,没有切实维护出资人的合法权益.

六,具有核心竞争力的战略规划,是企业

集团做大做强的保障

企业的发展必须制定战略规划,而企业战略规

划必须体现出企业的核心竞争能力.

核心竞争力,指的是组织具备应对变革与激烈

的外部竞争,并且取胜于竞争对手的能力的集合.主

要包括技术的核心竞争力,品牌的竞争力,市场的竞

争力,资本的竞争力,管理的核心竞争力.核心竞争

力是企业永续经营,持续成长的关键,所以各子公司

在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能

力,充分发挥集团的整体优势,否则将与目标背道而

驰.因此,母子公司作为企业集团的组织成员,在基

于母公司总体战略框架下,制订各自具有核心竞争

力的战略规划,这是企业做大做强的保障.?

范文五：关于印发《关于加强母公司对子公司财务管理的规定》的通知

乌海市城市建设投资集团有限责任公司

关于加强母公司对子公司财务管理的规定

一、总则

第一条 为了加乌海市城市建设投资集团有限责任公司（以下简称母公司）对子公司的财务管理，规企业的财务行为，根据《企业会计准则》和有关的行业企业财务制度，结公司实际情况，制定本规定。

第二条 本规定适用于母公司控股的乌海市城建投融

资有限责任公司、乌海市滨河房地产开发有限责任公司、海勃湾区城市建设投融资有限责任公司、乌海市热力公司（以下统称子公司）。

第三条 母公司及其子公司的财务管理原则是：建立健全内部财务管理制度，做好财务管理基础工作，如实反映财务状况，依法计算和缴纳国家税收，维护投资者的权益。

第四条 母公司及其子公司的财务管理职责是：严格贯彻执行国家的各项财经法规和财会制度，认真做好各项财务收支的预测、核算、控制、分析和考核工作，有效地利用企业的各项资产，努力提高经济效益和管理水平。

第五条 本规定所称的母公司，是指经工商行政管理部门登记注册，依法自主经营、自负盈亏，照章纳税，具有企业法人资格，享有民事权利，承担民事责任，并且拥有一个或若干个子公司的企业。

第六条 本规定所称的子公司，是指由母公司投资设立的，具有企业法人资格，依法独立承担民事责任的企业。

二、明确财务关系

第七条 母公司所设立的子公司是母公司的所属公司，其所有者是母公司，母公司依照有关规定享有其所有权。

第八条 母公司按国家财务制度规定，依法决定子公司的收益分配和劳动工资的分配。母公司有权决定子公司的重要财务事项，并根据子公司的具体情况，制定切实可行的财务管理办法。

第九条 母公司对子公司的财务管理实行监督和控制，即母公司对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制，对子公司的财务指标进行核定和考核。

第十条 母公司有权任命子公司的财会负责人员，并为子公司配备合理必要的财会人员。

第十一条 子公司依照有关规定享有企业自主经营的

权利，按照国家财务制度规定和上级公司制定的财务管理办法，做好财务管理和会计核算工作，如实反映企业的财务状况，依法向国家缴纳税收，维护投资者的权益。

第十二条 子公司在财务管理上接受母公司的领导、管理和监督，并按财会制度规定及时、准确地向母公司报送会计报表和有关会计资料。

三、加强资产管理

第十三条 母公司依照有关规定享有对子公司财产的所有权，并行使其所有者权利。母公司是子公司财产管理的直接责任人，负有对子公司资产管理的责任。

子公司享有财产的支配权和经营自主权，并依法自主经营，自负盈亏。

第十四条 母公司要加强对子公司的国有资产管理，要根据国家有关规定，结合本企业及子公司的具体情况，制定切实有效的国有资产管理办法，切实保证国有资产的完整与安全，促使子公司提高经济效益，保证国有资产保值增值。 第十五条 母公司要加强对子公司国有资产保值增值情况的检查、监督并加以考核，严防国有资产流失。国有资

产保值增值的考核，要作为评价子公司领导人经营业绩的一项主要内容。

第十六条 母公司要加强对子公司固定资产的管理与监督。母公司要根据国家有关规定，结合本企业及子公司的具体情况，规定子公司购置、处理固定资产的数额权限，实行固定资产购置和处理的审批或报上级公司备案的制度。严禁用公款以私人名义购置固定资产，企业所购置的固定资产都必须纳入帐内管理和核算，确保固定资产完整与安全。 第十七条 母公司要切实加强对子公司的流动资产的管理，督促子公司合理、有效地使用各项流动资产，做到节约使用，提高资金综合使用效果，杜绝资产闲置和浪费。 第十八条 母公司要大力加强对子公司各项收入的管理与监督。子公司的所有收入，都必须全部、及时地纳入帐内核算，不得将收入转出私设小金库。有违反规定的，要追究企业领导人和当事人的责任。

第十九条 母公司要加强对子公司的存货管理，帮助子公司建立健全存货管理制度。严格商品物资出入库制度和盘点制度，做到商品物资入库有验收，出库有手续，定期有检查盘存。严防因管理不善而造成存货损失和浪费。

第二十条 母公司要加强对子公司现金的管理和监督，严格执行国务院颁发的《现金管理暂行条例》，在规定的范围内使用现金，要严禁以任何名义和借口将公款私存，严禁企业出租或出借银行帐户。母公司要经常对子公司的现金使用情况进行定期或不定期的检查。

第二十一条 母公司要加强对子公司各种往来帐款的管理，尤其要加强对子公司应收帐款的管理和监督，要监督子公司及时清理和收回各项应收帐款，加速资金周转，对确实无法收回的各项呆帐、坏帐的报损，要严格按照规定，实行层层报批制度，不得越级批准。

四、加强对外投资的管理

第二十二条 母公司要切实加强对外投资的管理，建立健全对外投资的立项、审批、控制、检查和监督制度，规范投资行为。

第二十三条 母公司要统一控制子公司的对外投资方向和投资规模，以利于与母公司的整体发展规划相一致。为保证投资项目的经济效益，子公司对外投资时，必须提出可行性报告进行立项，并报母公司审批。母公司要严格规定子

公司的投资权限，并实行投资项目的审批或备案制度。

第二十四条 母公司要加强对已立项投资项目的管理。对投入资金或投资占控股地位的投资项目，母公司必须派一些懂业务、懂管理、懂财会的人员参与项目管理，并建立健全投资项目的跟踪管理制度，严防只投资不管理的现象发生。

第二十五条 母公司要加强对投资项目的事后管理，所有的投资项目的收益或损失都纳入当期的投资损益，即对盈利的项目，要及时地收回投资权益；对亏损的项目，要进行整顿；对那些产品不对路，长期亏损、扭亏无望的项目，按国家法律规定和企业章程规定予以解散、破产。对确定为解散或破产的投资项目，要按国家规定进行清算，清算期间发生的财产处理收益、亏损，要全部计入清算损益，纳入帐内核算，不得以任何名义将清算损益转作他用，清算亏损应按财务制度规定作财产损失处理。

第二十六条 母公司要规定所有对外投资项目都要纳入帐内核算，不得以任何名义和形式搞帐外投资。严禁以对外投资的名义搞集体“小金库”。违反规定的，要追究领导人和当事人的法律责任。

五、规范分配行为

第二十七条 母公司要按国家的有关规定加强对子公司的各种分配的管理，严格规范子公司的分配行为。

第二十八条 母公司要督促子公司依照《中华人民共和国企业所得税暂行条例》和有关税法，准确计算应税所得额和应纳各种税款，并及时纳税。

第二十九条 母公司要加强对子公司工资、奖金分配的管理，规范子公司工资、奖金的分配行为。子公司要严格按照母公司的规定计提工资总额，在核定计提的工资总额范围内自主分配，母公司要建立健全对下级公司工资、奖金分配的考核、检查制度。

第三十条 母公司是子公司的投资者，按照“谁投资、谁拥有所有权”的原则，母公司拥有子公司的财产所有权，并享有对子公司税后利润分配的决定权。

母公司按照国家有关规定有权决定子公司的有关分配事项：

1、子公司任意公积金和公益金的提取；

2、子公司盈余公积金补亏；

3、子公司法定公积金转增资本；

4、子公司上交母公司利润。

六、加强对财会工作的检查和监督

第三十一条 母公司要大力加强对子公司财会工作的

检查和监督，要按照国家有关规定，结合子公司的具体情况，帮助子公司建立健全各项财务规章制度，用规章制度来规范子公司的财务行为。同时，母公司要帮助子公司建立一套科学的、合理的财务指标考核体系，并对子公司的经营成果进行有效的考核，以促进企业管理水平的提高。

第三十二条 母公司要帮助、督促子公司的财务部门，制定出切实可行的会计人员工作守则、岗位责任制和内部稽核制度，明确财会人员的职责，加强企业的内部管理。同时，母公司要加强对子公司财会人员的培训工作，不断提高财会人员的业务素质。

第三十三条 母公司要大力加强对子公司的财会基础工作的管理。严格要求财会人员按财务制度和会计制度的规定，规范地进行记帐、算帐和报帐，以保证会计数据的真实、准确、及时和完整。母公司要经常组织财会人员对子公司的财会基础工作进行定期或不定期的检查、评比，对财会基础工作好的子公司要予以表扬、奖励，并加以推广；对财会基础工作差的，要对其进行整顿、限期改正；对因财会基础工

作差或弄虚作假造成损失的，要追究财会负责人和当事人的责任，并予通报。

第三十四条 为提高企业的管理水平，母公司要帮助子公司开发、推广会计电算化。全部实行会计电算化。母公司要按规定对子公司的会计电算化推广和运用作出安排。

第三十五条 为确保企业的资金安全，母公司要加强对子公司银行开户和财务印章的管理。子公司在银行开户必须报经母公司审核批准。所开银行帐户必须由财会部门统一管理，其他业务部门一律不得以任何名义开设银行帐户。 第三十六条 母公司要对子公司建立健全各项经济指标的考核和检查制度，作到事前有计划、事中有控制、事后有考核，要组织力量，经常深入子公司，对其财务工作和各项经济指标和财务管理基础工作进行考核、检查，以提高子公司的财务管理水平。

第三十七条 母公司要建立健全内部审计机构，充实和配备必要的审计人员，根据本企业和子公司的具体情况，制定每年审计计划，尤其要加强对子公司的财务收支、财会管理、缴纳税款、等进行全面审计，把问题解决在内部审计之中。

七、附则

第三十八条 各级外经贸企业要认真做好本规定的落实工作，将财务管理水平提高到一个新的水平。

第三十九条 本规定从二0一一年一月一日起实行。 第四十条 本规定由乌海市城市建设投资集团有限责任公司负责解释。

二0一0年十二月三十一日

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