范文一:电子商务物流案例
第十一章 电子商务物流案例
案例11 龙网LNET21物流系统
1. 概况
广东龙骏物流有限公司成立于1993年。该公司通过推广软件及输出管理方式,与对象企业结盟,依托高科技智能化管理的货运调配中心,最终建成遍及全国的物流连锁网络。该公司开发了全方位的物流网络管理软件,其功能涉及货讯采集、发布、查询、保险、货物组编、物流管理等信息,车主和货主可通过查询、跟踪货运动态信息,并可结合车载定位系统与跟踪设备,随时掌握车辆及货物状况,还可全方位接驳铁路、海运、航空网,使货物运输更快捷、更安全、更合理。
1999年下半年,该公司与北京物资学院物流研究中心进行合作,成立了龙骏物流研究开发中心,并利用Internet将生产企业、流通企业(含商流、物流企业)结成合作伙伴,
1建立物流信息网络——龙网(中国物流中心网。参见图11-1)。目前,该公司已在烟台、东
莞、顺德、江门、惠州、广州等进行物流试点,并取得了初步的成功。
图11-1 龙网物流配送系统示意图
2. 龙网LNET21物流中心信息管理系统
现代物流发展水平已经成为一个国家综合国力的重要体现。经过近十年的实践探索,我国已建成一批多功能的物流配送中心,但我国物流产业总体水平低下,大多数配送中心仍充当着仓库与运输中转站的角色,而其中的自动化、信息化、网络化技术的应用就更少了,导致物流成本高,效率低。龙网LNET21物流中心信息管理系统依托高新技术,把网络技术和物流有机结合,寻找与中国国情和世界发展潮流相一致的结合点,为物流中心建立一套全方位的信息处理系统(参见图11-2)。
1 龙网因特网地址:http://www.lnet.com.cn/
图11-2 LNET21物流中心信息管理系统
龙网LNET21物流中心信息管理系统包括:
(1) 系统管理:维护整个系统的正常运行,设置人员分工,确定系统规模,保证数据安全。
(2) 市场管理:提供运输公司运价、线路管理,提供对停车场、会员用户的管理,提供对客户资料的管理。
(3) 管理中心:提供对在物流中心运营的物流企业设施、费用的管理,提供对物流中心人事、工资、设施和组织机构等内部事物的管理。
(4) 仓储管理:提供对中转、运输、配送物品的仓储处理。
(5) 营运中心:提供物流中心运输业务的管理。
(6) 配送中心:提供为企业、商场运输物资的分拣、包装、配送处理。
(7) 综合查询与统计分析:提供跨系统的全方位查询与统计。
(8) 信息发布:提供车辆、货物、商品的相关时常信息。
(9) 商品展示中心:提供商品的实物及网上在线展示。
(10) Internet数据交换中心:提供网上数据交换及客户查询。
(11) 网络通讯:提供企业间的数据通讯。
(12) 适用于物流中心的收货、仓储、运输、配送和人事、劳资、设备等内部管理。
3. 龙网LNET21物流配送中心信息管理系统
LNET21物流配送中心信息管理系统由订货子模块、库存子模块、收货子模块、配货子模块、补货子模块、车辆调度子模块、送货子模块、网络通信子模块组成(参见图11-3)。
图11-3 LNET21物流配送中心信息管理系统
配送中心是物流过程中的一个重要环节,其运营成本占整个物流成本的大部分,降低配送中心的经营成本,提高配送中心的工作效率,实现物流作业的无纸化是本系统的应用目标。 LNET21物流配送中心信息管理系统依靠EDI技术,合理地对整个配送过程提供收货、提货、仓储、配货、补货、运输车辆的管理,并利用网络技术与供应商与客户建立快速供给关系,结为利益共同体。
4. 龙网LNET21货物运输信息管理系统
龙网LNET21货物运输信息管理系统是由收货子系统、仓储子系统、分拣子系统、运输子系统、配送子系统、异地分部管理子系统、交货子系统、货物查询子系统组成的,它为物流运输企业高速合理的开展业务提供了一个全面的解决方案(参见图11-4)。
图11-4 龙网LNET21货物运输信息管理系统
龙网LNET21货物运输信息管理系统包括:
(1) 线路管理:通过线路管理模块,您可以在运输环节中选择优化路线。缩短运输的时间和运输费用。
(2) 仓储管理:对货物所存放的位置进行立体管理,自动提取进货和提货时货物的存放位置。
(3) 装配管理:通过装配管理模块,您可以在运输环节中做到优化配载。在有效的资源中最大化的装配货物,节约费用和资源。
(4) 货物跟踪:通过货物跟踪模块,您可以在运输环节中动态的跟踪货物的到达情况,使企业可以完全的掌握和监控运输的时间。做到企业心中有数。
(5) 查询统计:使用本系统,您还可以随时随地得到该系统为您准备的多种对运输环节的各种指标的查询,统计,报表等。
案例11-2 中海物流:信息化循序渐进
一、概况:
深圳市中海物流有限公司是中国建筑工程总公司在香港的上市公司——中国海外集团的全资子公司,于1993年在深圳市福田保税区注册成立的现代物流企业,总投资1.2亿港币,公司现有员工200余人,其中管理人员和各类专业技术人员90余人,经营管理的仓库面积有40 000多平方米,运输车辆200台。经过多年的发展,目前公司已成为技术先进、功能齐全、管理规范、品牌突出、能提供门到门、一站式综合物流服务的运营商。图11-5是该公司的因特网主页。
图11-5 中海物流网的因特网主页(www.logistics-china.com)
中海物流信息系统的实施经历了三个阶段:第一个阶段为1996年至1997年实施的电子配送程序,以实现配送电子化为目标,功能比较单一;第二阶段为1998年至1999年实施的C/S结构的物流管理系统,实现了公司仓储、运输、配送等物流业务的网络化;第三阶段始于2000年,以基于Internet结构的物流电子商务化为目标,开发出了目前正在运行的中海物流管理信息系统,并专门成立了中海资讯科技公司进行该系统的商品化工作。
通过信息化的实施,中海物流在管理、业务范围、经营规模、服务能力、服务效率、经济效率等各方面均发生了巨大的变化,目前信息系统已成为中海物流的核心竞争力,对公司物流业务的发展起着支柱作用。
现代企业的专业分工和协作,全球采购和全球营销的经济一体化,对现代物流提出了越来越高的要求。信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化已成为现代物流的鲜明特征。现代物流企业只有依靠对物流信息的科学运筹和管理,将仓储、运输、配送、装卸搬运、流通加工、信息传递等功能集于一体,才能为客户提供安全、优质、快捷、准确的现代物流服务。物流企业的信息化管理已成为物流企业的核心要素。
二、中海2000物流管理信息系统
海物流管理系统的总体结构由物流管理系统、物流业务系统、物流电子商务系统和客户服务系统4个部分组成。物流管理系统主要应用于物流公司的各个职能部门,实现对办公、人事、财务、合同、客户关系、统计分析等的管理;物流作业系统应用于物流操作层,主要功能有仓储、运输、货代、配送、报关等;电子商务系统使客户通过Internet实现网上数据的实时查询和网上下单;客户服务系统为客户提供优质的服务。
中海2000物流管理信息系统采用Internet/Extranet/Intranet网络结构,以满足物流网络化管理的需要。整个网络系统分为外网、内网和中网。外网即是经过路由器和防火墙接入Internet,通过电子商务系统,实现物流供应链中上下游企业、政府有关部门和海关相互的数据交换;内网是物流企业内部运作的Intranet局域网络,运行物流业务管理系统,实现物流企业内部管理的信息化;中网则是用防火墙与内网和外网隔离的中间地带,用于阻隔非法入侵以及组织**(虚拟专用网)的安全访问措施。
系统采用标准的浏览器/应用服务器/数据库服务器三层结构,应用程序集中在中间层的应用服务器中,客户端以WEB方式通过浏览器调用,大大拓展了应用端的使用范围,满足了企业电子商务应用的需求。
系统采用国际上流行的软件开发规范J2EE(Java 2 Platform Enterprise Edition)作为开发平台,通过组件式开发和模块拼装,保证了系统具有良好的移植性、安全性、实用性、可维护性。
系统将各种物流技术如GPS/GSM/GIS技术、条码技术、EDI技术等进行了有机的集成,开发有多种接口,以保证和其他外部系统进行良好的信息交换和集成。
系统由仓库管理、运输管理、配送管理、货代管理、报关管理、调度管理、采购管理、商务管理、合同管理、客户管理、结算管理、统计管理、办公管理、财务管理、数据交换管理、决策管理等16个功能子系统构成。这16个系统既可以组合运行,满足不同企业的个性化需要,又可集成在一起使用,实现物流各环节的信息化集成管理。
系统所包含的物流电子商务系统为客户提供了实时查询、清单录入、网上下单、信息服务、网上报价、网上交易、网上联盟、数据交换、信息外包、项目招标等功能,无论客户在什么地方,都可以方便地和客户进行及时的信息交流。客户服务系统则为客户提供了流程查询、定制查询、在库查询、在途查询、帐单下载、实时跟踪、定制信息、咨询服务等功能,通过这些功能,客户可随时了解物流公司所提供的各种物流服务状况,物流公司也可了解到客户的各种反馈意见,以便及时改进服务,不断提高物流服务水平。
三、中海物流的服务
1. 运输服务
1)设施
中海物流注资1000万元成立了专门的运输公司。目前运输公司拥有自有海关监管车辆30多部,可调度车辆近200部。在车型上,有货柜车、散货车、空调车、冷冻车等,车型齐全。
公司一向重视运输资源的合理配备,和其他运输企业建立有广泛的运输联盟。除在公路运输上,公司拥有自己的强大车队外,在水路、铁路、航空运输方面和其他优势企业强强合作,建立了庞大的运输网络,可为客户提供全方位的运输服务。
2)宗旨
公司为客户提供运输服务的宗旨是:安全、优质、快捷、准确。
3)管理
公司的管理导入了ISO9002质量体系。
公司自有车辆全部安装有GPS卫星定位系统,可对货物进行自动跟踪,让客户随时了解货物的状态。
所有的运输业务全部实现了计算机管理,,并通过EDI通关申报系统与海关建立实时连接,确保客户可以随时了解所承运货物的情况及相关的费用。
安排专职车辆调度人员,配备先进的通讯设施,24小时值班,随时准备为客户提供服务。
4)地理优势:
中海物流所在的福田保税区到香港有专用通道,到香港新机场28公里,到九龙尖沙咀31公里,到葵涌30公里,到深圳黄田机场30公里,到盐田港30公里,到蛇口港25公里,到罗湖口岸10公里,交通非常便捷。
5)运输网络:
公司在东莞、惠州、珠海、龙岗、广州、中山等地建立有运输网点,通过和铁路、水路、航空等运输企业的联盟,运输网络通达全国各地和亚洲、欧洲、美洲等世界其他地区。
6)政策优势:
(1) 货物保税区与境外之间自由流通,免关税,免许可证。
(2) 从境外运入福田保税区或从福田保税区运往境外的货物,免征增值税。
(3) 从境内非保税区运入福田保税区的货物视为出口,可办理免税或退税。
(4) 香港车辆进出福田保税区可免挂深圳车牌,凭香港-保税区特殊标志通行。
(5) 对转口、保税货物储存期不作硬性规定,不收取海关监管费。
2. 仓储服务
公司拥有各种类型的仓库,总面积5万多平方米。在地域分布上,公司在深圳福田保税区、蛇口赤湾等地均拥有先进的仓储设施。中海物流在各种仓的管理中均导入了ISO9002质量体系,在信息处理上完全实现了计算机管理,具有以下显著的特点:
(1) 高效控制交货时间:中海物流标准化、高效化的管理,为客户货物的及时进出提供了有力的保障。
(2) 货物进出仓作业快速准确:进行库区操作前,仅需1-2分钟即可完成货物数据录入、制单的准备工作。
(3) 信息服务准确及时:公司通过中海物流网为客户提供存放货物的实时查询和统计服务,方便客户随时掌握货物进出、库存及租仓面积的利用情况。
(4) 有效降低库存减少仓租:通过对货物的库存、进出过程的智能化管理,可迅速捕捉最佳库存点,达到减少库存量,减少客户租金的目的。
3. 配送服务
1)业务流程
中海物流是我国第一家开展高科技电子产品料件配送服务的企业,可进行存储,分拣,集散等操作,按客户要求可进行质量检测处理。其配送业务流程如图11-6所示。
图11-6 中海物流的配送业务流程图
2)特点
中海物流的配送业务具有以下特点:
(1) 经济性――物资流通及料件周转快,加速了客户的资金回笼。客户的生产料件实现了零库存,显著降低了生产企业的物流成本;
(2) 时效性――缩短了物料的仓储及中途环节的时间,货物从供应商到达工厂之间的时间和数量达到一个最佳的比例,有效地控制了交货前置时间;
(3) 准确性――在正确的时间,以正确的方式,将正确的货物,送到正确的地方,保证了客户的协调生产;
(4) 专业性--先进的供应链管理技术,确保了上百家供应商和生产工厂之间物流供应链的协调运转;
(5) 合理性――保税区仓储清关方便,货物不用运出香港,节约费用;
(6) 安全性――全程信息跟踪。
3)管理
公司内部有先进的信息管理系统,并通过EDI电子数据交换、E-mail电子邮件、图文传真、Internet远程数据实时查询系统等方式为客户提供以下各种报告:
(1) 库存报告
(2) 每月的盘点清单
(3) 每周的盘点清单
(4) 进出记录的查询
(5) 补货通知
(6) 出货通知
(7) 货物的追踪
4. 货代服务
2001年,原外经贸部批准中海物流设立国家一级货运代理公司,隶属中海物流公司。货代公司拥有高素质的管理人员,经验丰富的专业操作人员,并装备有中海资讯公司独立开发的计算机操作系统。从报价、接载、报关、制单各个流程都为客户提供查询信息、货物追
踪及进口清关、提货、陆路运输均由专人专岗负责,与仓库、海关、各地分公司、办事处之
间均有联网。在国外代理网络方面公司利用中国海外集团的海外机构在全球100多个国家和地区设有1000多个办事处。
中海物流货代的业务范围包括:国际、国内海运、空运、拼箱、转厂、保税区储运业务等。
公司自有近90台货柜车及吨车,并装配有先进的GPS全球卫星定位及调度系统,客户可通过因特网及电子地图进行实时定位查询;可以通过EDI电子报关缩短货物通关时间。公司的专用物流电子商务网站www.logistics-china.com提供各种物流方案、资讯及货物追踪;公司自主开发的货代专用软件使各种单证准确及时、帐务简洁清晰。公司提供目的港TO DOOR等多种服务,并能够为客户提供“一站式”服务。
范文二:电子商务物流案例
www.7-eleven.com
每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》(Rush Hour II)中,唠叨鬼詹姆斯?卡特有一个绰号叫7,11,意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7,11这个名字来自于遍布全球的便利名店7,11,名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点,后来这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店,在全球20多个国家拥有2(1万家左右的连锁店。到今年一月底,光在中国台湾地区就有2690家7,11店,美国5756家,泰国1521家,日本是最多的,有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统,7,11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略,在物流管理上也采用集中的物流配送方案,这一方案每年大概能为7,11节约相当于商品原价10%的费用。
配送系统的演进
一间普通的7,11连锁店一般只有100-200平方米大小,却要提供000-3000种食品,不同的食品有可能来自不同的供应商,运送和保存的要求也2
各有不同,每一种食品又不能短缺或过剩,而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种,种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功,很大程度上取决于配送系统的成功。
7,11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初,7,11并没有自己的配送中心,它的货物配送依靠的是批发商来完成的。以日本的7,11为例,早期日本7,11的供应商都有自己特定的批发商,而且每个批发商一般都只代理一家生产商,这个批发商就是联系7,11和其供应商间的纽带,也是7,11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后,对产品的销售就不再过问,所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7,11而言,批发商就相当于自己的配送中心,它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7,11手中。为了自身的发展,批发商需要最大限度地扩大自己的经营,尽力向更多的便利店送货,并且要对整个配送和定货系统作出规划,以满足7,11的需要。
渐渐地,这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7,11便利店的需要,7,11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下,7,11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式,改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商,然后向7,11统一配货,这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量,减少了配送环节,为7,11节省了物流费用。
配送中心的好处
特定批发商(又称为窗口批发商)提醒了7,11,何不自己建一个配送中心,与其让别人掌控自己的经脉,不如自己把自己的脉。7,11的物流共同配送系统
就这样浮出水面,共同配送中心代替了特定批发商,分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统,分别与供应商及7,11店铺相连。为了保证不断货,配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存,同时,中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告,配送中心把这些报告集中分析,最后形成一张张向不同供应商发出的定单,由电脑网络传给供应商,而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7,11配送中心在收到所有货物后,对各个店铺所需要的货物分别打包,等待发送。第二天一早,派送车就会从配送中心鱼贯而出,择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复,为7,11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7,11从批发商手上夺回了配送的主动权,7,11能随时掌握在途商品、库存货物等数据,对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中,对于一个零售企业来说,这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心,7,11就能和供应商谈价格了。7,11和供应商之间定期会有一次定价谈判,以确定未来一定时间内大部分商品的价格,其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格,7,11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节,少了口舌之争,多了平稳运行,7,11为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多,7,11的物流配送越来越复杂,配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7,11为例,全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送,各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送,以确保食品的新鲜度,以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7,11的配送管理的最大特点,也是各家7,11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样,日本7,11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7,11对食品的分类是:冷冻型(零下20度),如冰淇凌等;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送,如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门,容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质,7,11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题,一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓,需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备,不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌,7,11会绕过配送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品,7,11实行的是一日三次的配送制度,早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品,早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶,新鲜蔬菜也属于其中,下午3点到6点配送当天上午生产的食品,这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时,也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货,这时只能向配送中心打电话告急,配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送,如果
安全库存也已告罄,中心就转而向供应商紧急要货,并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
富士通的美国货运策略
更低的成本、更高的销售收入
富士通电脑公司快速补货的销售模式减少了存货,加速了货物的流转并促进了销售。
自从采取了这种模式以来,在美国的存货价值量由原来的,,,,万美元降低到了,,,万美元。同时日本方面的存货量也减少了,,,。富士通的客户也因此减少了存货量。富士通加州的圣克拉拉市分公司营运副总裁莱恩注意到,在过去客户下一次定单要等,到,个星期。“现在我们的客户没有必要再储存过多的货物,因为他们相信,如果他们给富士通一份定单,他们的货物在,到,天内就会被运到。”
由于这种直运模式的运用,富士通公司每年可以减少超过,,,万美元的营业间接成本。而且,在这个具有高度竞争性的市场上,依客户需要制造及快速送货都促进了该公司的销售。
去年富士通的电脑业务不仅比该公司的其他核心业务增长速度快,而且非常具有赢利能力。莱恩说:“现在我们在每一件商品上都能赢利。”
富士通个人电脑公司在日本和美国之间建立了一座空中桥梁。该公司逐步完善了一种快速补货的分销方式,使他们能够从美国接受定单,在日本完成产品的加工和装配,然后将产品直接运到太平洋彼岸美国客户的手中。这个过程只要,到,天。
富士通美国货运策略由来
富士通公司的总部位于日本东京,它的美国分公司所签的定单(大部分是笔记本电脑,笔式电脑和平板电脑),,,采用的都是依据定单加工和直运的方式。尽管这条供应链跨越了整个太平洋,但这种创新性的销售方式,使得富士通公司在一年之内就运出了,,万件货物,同时也将在美国的存货量降低了,,,。同时,个人电脑成为富士通公司最为赢利的领域之一。
打造新的商务模式
富士通公司于,,,,年进入美国电脑市场,并在加州的圣克拉拉市建立了一家分公司。该分公司的营运副总裁凯文?莱恩回忆说:“那时我们经常是每卖出一件产品都会有所损
加工装配—销售’模式意味着我们从来不会找到准确的产品组合,因此也失。旧有的‘预测—
就根本没有什么竞争力。在产品定价每周都变的情况下,如果所需产品稍有差错,我们就需要两周的时间才能得到合适的产品给客户,这也就丧失了赢利的机会。”
为了推动产品的流通,减少存货,,年前富士通公司采取了一种“直运”的销售模式——该公司的大部分产品在日本生产,然后直接运给美国的客户。为了给这种创新性的销售模式打下坚实的基础,该公司投资,,,万美元建立了一个终端网站,处理来自客户、企业以及圣克拉拉分公司的定单。
像,,,,,,,这样的零售商,通过电子数据交换系统来下定单,然后再把这些定单输入到在线定货系统。一旦网站上有了一份定单,定单管理引擎就会根据富士通日本工厂的零部件备存情况选定一个交货日期。然后,它就会自动给客户发一个电子邮件,对定单和交货日期进行确认,同时也把定单信息传给工厂。在工厂里,工人们则根据客户的具体要求来装配电脑,比如说,如果一位客户想让他的笔记本电脑有更多的内存,工厂就会在他的电脑
里装上一块高级别的内存条。
尽管实际产品可以根据客户的要求而安装不同的配置,富士通公司所使用的标准配件,比如说硬盘、处理器、内存及主板的可选择性还是有限度的。莱恩说:“这可以帮助工厂更有效率地生产一些按客户要求定制的产品。”
电脑装配好之后,就从工厂运往,分钟路程之外的富士通物流中心。在那里,工人们给包装盒贴上标签,把货物装上卡车,准备运往,小时路程以外的大阪国际机场。该公司使用下属公司富士通物流的车队来运送这些货物。
快速的运输过程
到了机场之后,,,,公司开始接手货物的运输。,,,会给每一件包裹贴上他们自己的标签,以便对其进行跟踪。经过拼箱之后,这些货物就被放到由台湾起飞,途径大阪飞往美国的飞机上。
飞机到达美国阿拉斯加州的安克雷奇后,,,,负责为富士通公司的货物进行清关。清关结束后,依据最终到达目的地的不同,货物又被拆分成不同的小包装,分别由,,,的货机送往位于加州的安大略市和肯塔基州的路易斯威尔市的分拨中心。之后这些货物再由分拨中心送往,,,位于全美各地的分中心,以便送往最终客户或企业的手中。
从下定单到交货,通常最多需要,天的时间,大部分定单的完成到交货只需,天的时间。因此,如果星期一定货,星期五就会交货,最迟也不会超过下一个星期一。在根据定单加工的情况下,快速运货之所以成为可能,原因之一就是每天都有很多航班来往于日美之间。但富士通公司也利用了时差的优势,由于跨太平洋的航班穿越了国际日期变更线,因此从日本起飞的货物在同一天即可到达美国。
对于一些比较畅销的机型,富士通圣克拉拉市的营业处大约储备了约,,,套的库存。莱恩说:“如果有客户在下午,点钟之前打电话说第二天就想要货,我们可以马上把货物从这里运出。”
明年,即使这部分存货也可能会放在日本。莱恩说:“把这部分存货放到美国没有什么价值。一台电脑运到美国需要,,到,,美元。运到美国之后还要对货物进行存货管理。我们可以把它们放到日本的机场作为越库储存。当客户需要时,我们完全可以按照现在的流程提货并运送。”
为了加速货物进口美国的过程,富士通电脑公司不久将推出一个网站,在这个网站上,关税经纪人可以随时浏览该公司的商品关税信息。这样,富士通就没有必要把每一笔货物的有关数据都发给关税经纪人了。莱恩还计划把报关信息连同原始定单一同发给日本,这样这些信息就可以被打印到商业发票上。
UPS、EMS、DHL、TNT、Fedex国际快递渠道优势比较
1、 UPS国际快递服务: 为美国邮政经营( 首推品种――性价比最高~) 性价比最高, 相对,,,,价格不相上下,速度及服务质量大大提高 速度快, 特别是美洲地区,为其强势运送范围,定点定时跟踪,查询记录详细 通关便捷, 可走部分仿制品(请来电咨询 ) 查询网址, www.ups.com 2、 EMS国际快递服务: 为中国邮政国际速递局经营( 价格最优惠~ ) 价格一般,是所有国际快递渠道中折扣较低,运费比较便宜的渠道
通关最便捷, 是通往各个国家的绿色渠道,绝大部分国家可走仿制品 查询网址, www.ems.com.cn 或 11185
3、 DHL国际快递服务: 为中外运敦豪经营
速度极快,强势地区为欧洲及周边国家,派送服务质量高
全程追踪,查询方便,快件追踪记录全面 大货价格便宜, ,1,,以上大货享受折数低甚至更低的超低运费 查询网址, www.dhl.com
4、 Fedex国际快递服务:联邦快递
服务一流,速度最快,是追求时效性人士的首选 查询网址: www.fedex.com 5、 TNT国际快递服务:总部在荷兰
时效快,价格低,强势地区为西欧国家。查询网址: www.tnt.com
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址错误,使您的运输效率更高
, 简化程序从而提高规章的相符性,将本来令人畏惧的国际贸易变成一种竞
争优势。
联邦快递快件业分析
一、快递简述及中国快递市场现状
快递是指承运方将托运方指定在特定时间内运达目的地的物品,以最快的运输方式,运
送和配送到指定的目的地或目标客户手中。中国快递业务可分为国际快递业务、城际快递业务和同城快递业务。我们可以把城际快递业务和同城快递业务统称为国内快递业务。
在中国快递市场上,活跃着国内的快递企业和国外的国际快递公司。国内的快递企业主要有以EMS为首的国有快递企业和以“大田”、“宅急送”为代表的民营企业,国外的国际快递公司主要以DHL(敦豪)、FedEx(联邦快递)、UPS(联合包裹)和TNT(天地快运)这四家国际快递巨头为代表。双方有着各自的细分市场。但是随着中国快递业的全面开放,形势越发严峻,中国国内的快递企业要想在中国快递行业中站稳脚跟向前发展,必须扩大业务范围,占据国际快递业务中较大的市场份额,发展巩固自己的实力,增强竞争力。
二、对中国快递企业进入中国国际快递业务市场的SWOT分析
(一)优势分析
总体来说,对于国有快递企业,国家相当重视,并出台了相关的政策进行支持,发展十分迅速。具体上讲,多年来一直出于国内快递企业龙头老大位置的EMS依赖于邮政的专有优势,经过多年的经营,拥有了一个非常庞大的邮路网络;拥有专职员工的队伍尤其是多年经营布局的人员和用于快递的专用投递、运输机动车辆;与世界上200多个国家和地区建立了业务关系,在国内的众多城市都开办了业务,网点普遍;建设了计算机跟踪查询网络,方便业务运行状态的查询;开通了中国邮政航空快速网,拥有了自己的快递专机,为EMS航空快递提供了很好的基础设施;中国邮政快递网得到进一步提速,依赖其高速公路汽车网,相继开通了 “全夜航”、开办了“次晨达”、并推出了“次日递”和“限时达”等业务,并在国内开始提供包裹快递服务。在快递市场中不断成长起来的民航快递(CAE)和中铁快运(CRE)也显示了相当的活力,在其运输网络所覆盖的城市间开办全国性的快递服务,借助航空和铁路的网络系统优势,分别实现快件的及时送达和联运快件业务。
民营快递企业有着相对比较低廉的价格,相对灵活的服务和由此带来的较高的效率,这使得民营快递企业在竞争中有着自己的一席之地,产生了一批具有强竞争力的民营快递企业。大田快递拥有一支由专业员工组成的队伍并配备先进的基础设备。服务范围遍及全国541个城市。快递服务逐渐多样化,由原来单一的标准服务发展到24/48小时的航空快递服务和72小时的陆路快递服务相结合。宅急送快递运输网络由众多子公司、分公司和营业所等组成,网点已经遍布国内2--3级城市。依靠中国航空货运网络,快运业务覆盖了中国800多个城市和地区,并开展“24小时全国门到门”快运服务。
(二)劣势分析
国有快递企业中,以EMS为例。在体制方面,EMS属于邮政系统,而邮政系统存在着政企不分的问题,管理上仍使用行政手段,企业没有完整的监督激励机制;在资金方面,尽管EMS有着国家的支持,但是与资金雄厚的国际快递公司相比还是稍逊一筹;在技术水平方面,EMS技术水平相对于国际快递公司来说比较落后,尽管其开始建立网络查询系统但是对邮件的监控程度比较差,有时会出现查询答复不及时、投递延误及邮件丢失的现象,引起广大客户的不满,影响其服务质量,并且EMS不能对在途包裹进行跟踪;在服务水平方面,EMS缺乏从客户的需求出发、不断开拓新的物流服务的能力。而民营快递企业的规模都偏小,结构松散、信息技术比较落后,资金比较匮乏、人才短缺、员工素质较差、政策上存在限制。快递服务不规范、服务范围比较狭窄、服务态度较差、推托责任、快递质量不保证、甚至丢失和损毁委托快件。如宅急送,业务范围仅仅局限在快递,没有足够的信息技术支撑等。
另外,由于各种原因,包括EMS在内的大多数国内快递企业不能很好的利用自己所独有的网络资源优势,不能使之与提高客户服务水平相结合,造成网络维持成本过高,信息不
畅,达不到对客户的要求快速及时的反应。
(三)机会分析
随着世界经济的发展,世界各国的经贸往来日益频繁,跨国经济活动在不断增加,这使得国家与国家间的快递活动也呈上升趋势发展。中国作为具有强劲发展势头的经济大国,与世界各国的贸易增多,带动了中国的快递业也迅速发展起来。有资料显示,目前中国快递市场规模已超过200亿元,而且每年还在以超过30%的速度高速增长着,中国将是全球快递业增长最快的地区。这说明中国国内的快递业将是一个十分巨大的市场。这为国内快递企业经营中国国际快递业务提供了商机。
国际快递公司进入中国伊始,纷纷与国内快递企业合作,共同经营业务。这也给国内快递企业经营中国国际快递业务提供了一个借鉴、积累经验并延伸扩展国际业务的机会。
国家一系列政策的出台为国内快递企业经营国际快递业务提供了政策支持方面的优势。
(四)威胁分析
目前,中国国际快递市场上的快递业务基本上是由国际快递公司经营着。以UPS、FedEX、DHL、TNT等为首的国际快递公司凭借本身先进的技术优势和经验优势占据了中国国际快递业务80%的市场份额。有资料显示,这四家国际快递巨头的速递价格普遍低于中国EMS的10%—15%左右,这大大提高了他们的竞争力。国内快递企业要想在中国国际快递业务中与他们分一杯羹不是易事,他们是国内快递企业最大的威胁条件。
UPS(联合包裹):UPS是一个提供广泛经营项目的公司,目标是“实现同步化商业”。在中国业务总量的增长速度已连续几年保持在35%以上。目前已在包括深圳、青岛、厦门、东莞、杭州、天津、石家庄、成都等20个城市设立代表处。UPS具有一个强大的地面覆盖系统,这为它的地面运输提供了非常好的条件。它的全球信息网拥有一个专用卫星和50万英里的通讯网络,能与全球1300个配送点随时联络,顾客还可以通过网络随时查到包裹所处的位置和状态。网上查询包裹的投递情况完全透明,使得顾客对企业的信任感大大加强。?UPS将把上海建成亚太区的四个转运中心之一。计划今后几年在中国投资5亿美元,部分资金将用于2007年在浦东国际机场建立转运中心。
FedEX(联邦快递):FedEX看准时机,致力于开拓中国市场。凭借自身的空中力量和拥有600多架飞机的优势,成为占支配地位的机场对机场货物运输商,并拥有巨大的卡车运输系统。现已在中国220个城市设有网点,计划在未来4,5年内,再新增100个服务城市。联邦快递的航空网络也在不断的发展建设中。目前,联邦快递在美国和亚洲之间已经成功地建立起一张无可匹敌的网络,直接而全面地进入整个亚洲市场。FedEX设有服务于北京、上海及深圳机场的航班,并将在上海建设中国最大的快件处理中心。?FedEx历经三年谈判后,已签下广州新白云机场计划将广州建成FedEx亚太的最大转运中心。
DHL(敦豪):德国 DHL作为第一家进入中国的外资专业快递公司,以每年40%的平均增长率高速向前发展,在中国已经达到36%的市场占有率。DHL是网络建设发展最快的国际速递公司,目前已在中国各主要城市设立了29家分公司和160个速递中心。敦豪环球快递、丹沙海空运、德国邮政欧洲快递已经统一整合在DHL名下,并凭借其领先的“一站式”综合服务能力使其将成为全球最大的快递与物流公司。整合之后的DHL不仅保持了国际航空快递领域的领先优势,更增强了提供货运和物流解决方案的实力,成为业界最具实力的领导者。敦豪环球快递(DHL)宣布在香港将投资1.1亿美元,提前扩建香港转运中心。
TNT(天地快运):荷兰TNT快递公司在中国市场保持平均约23%的收入增长率和年均30%的业务增长速度。2005年6月,宣布在上海开设中国总部。TNT已经向中国1000个城市提供了快递业务,计划几年内扩展中国业务,将其在中国的分支机构增加到100家以上。
TNT宣布首次引入两架波音747-400ERF型全货机,执行中国来往欧洲的定期航线服务。预计今年中国至欧洲的货运量较去年将增加约35%,运力突破1000吨。 TNT曾在中国推出“综合直接快递服务(IDE)”,为其成功的吸收大批高增值货源,最近又破例地将直邮、快递和物流三大业务整合在一起,大力发展汽车物流,争取在新一轮外资快递争夺中获得优势。并于去年进驻北京空港物流基地,总投资1.2亿元,年处理能力将达13万件,预计年营业额达到2.3亿元。
三、拟建策略分析
经过上述分析我们看到中国国内快递企业要想争取中国国际快递业务的更多份额,其优势和劣势同在,机会和威胁并存。要想国际快递业务中占有自己的一席之地,就必须发挥国内快递企业的优势因素,克服劣势因素,利用机会因素,化解威胁因素,这样才可能在竞争中取胜。以下是我们对优势、劣势、机会和威胁因素综合分析得出中国国内快递企业所要采取的战略。
对于国有快递企业,有国家政策的大力支持和雄厚的资金投入。首先,要努力推行自身体制的改革完善,做到政企分开;进行内部业务整合,加强内部管理,提高管理方法、手段;对员工进行定期业务培训,提高员工的整体素质、员工的服务水平和意识,真正奉行“顾客就是上帝”的理念;提高企业的运营效率,做到承诺兑现,创出自己的“品牌效应”,使客户在快递企业的选择时与国际快递企业不会产生太大的心里差距。其次,国有快递企业虽然有着自己空中、地上的邮路网络优势和专业的人员、设备,可是国际快递公司也有着多年积累的经验优势、资金优势、管理优势、技术优势及人员优势,与他们存在很大差距,在国际快递业务方面的拓展不是一朝一夕就能成功的。所以在改造完善自身的同时,要加大对信息技术和设备等先进技术方面的投资,引进新技术和新设备,加强自己的硬件基础设施,提高快递的效率和准确率。开拓业务范围,并从客户角度出发不断尝试推出创新的业务,吸引客户的注意力和尝试欲望,争取客户源,逐步夺取在国际快递中的业务市场份额,慢慢占据国际业务市场。再次,虽然国有快递企业有自己的实力,还是可以跟其它的快递公司进行合作,为国有快递企业注入新的思想和活力,增强整体实力,同时借鉴其它快递公司的经验和优秀的管理方式,动中思变,不断发展,增强竞争力。
对于民营快递企业,因为自己规模较小,就要扬长避短,充分利用其灵活的定价原则和低廉的运价,与国有或是其它的大型快递企业进行合作,在合作中慢慢成长壮大,积累经验,到自己有足够的能力,再考虑自己独自承担业务。或者是若干个比较有实力的民营快递企业进行合并,不同的企业有不同的运营思想,可以综合得出更优的运营策略。这样可以大大加强企业的实力和竞争力,但注意要协调好合并后企业内部的各种关系。无论是合作还是合并,还有一个不能忽视的就是服务水平和服务质量。要切实从客户的利益出发,降低延误失误率。
四、结束语
通过对中国国内快递企业自身和外部环境的SWOT分析,我们更清楚的看到国内快递企业和国际快递公司的差距。在中国快递业这样一个全面开放的市场中,国际快递公司不仅仅满足于国际快递业务,更把触角延伸到国内快递市场,这对中国国内快递企业来说是一个不小的挑战。中国国内快递业在保持国内快递市场份额的同时,加大对国际快递市场的进入是一个必然选择,从而全方面增强自己的竞争力,成为能够引领中国快递业的一代霸主。
范文三:电子商务物流案例
1.
广东龙骏物流有限公司成立于1993年。该公司通过推广软件及输出管理方式,与对象企业结盟,依托高科技智能化管理的货运调配中心,最终建成遍及全国的物流连锁网络。该
公司开发了全方位的物流网络管理软件,其功能涉及货讯采集、发布、查询、保险、货物组
编、物流管理等信息,车主和货主可通过查询、跟踪货运动态信息,并可结合车载定位系统
与跟踪设备,随时掌握车辆及货物状况,还可全方位接驳铁路、海运、航空网,使货物运输
更快捷、更安全、更合理。
1999年下半年,该公司与北京物资学院物流研究中心进行合作,成立了龙骏物流研究
开发中心,并利用Internet将生产企业、流通企业(含商流、物流企业)结成合作伙伴,
建立物流信息网络——龙网1(中国物流中心网。参见图11-1)。目前,该公司已在烟台、东
莞、顺德、江门、惠州、广州等进行物流试点,并取得了初步的成功。
图11-1 龙网物流配送系统示意图
2. LNET21
现代物流发展水平已经成为一个国家综合国力的重要体现。经过近十年的实践探索,我
国已建成一批多功能的物流配送中心,但我国物流产业总体水平低下,大多数配送中心仍充
当着仓库与运输中转站的角色,而其中的自动化、信息化、网络化技术的应用就更少了,导
致物流成本高,效率低。龙网LNET21物流中心信息管理系统依托高新技术,把网络技术和物流有机结合,寻找与中国国情和世界发展潮流相一致的结合点,为物流中心建立一套全方
位的信息处理系统(参见图11-2)。
1 龙网因特网地址:http://www.lnet.com.cn/
1
图11-2 LNET21物流中心信息管理系统
龙网LNET21物流中心信息管理系统包括:
(1) 系统管理:维护整个系统的正常运行,设置人员分工,确定系统规模,保证数
据安全。
(2) 市场管理:提供运输公司运价、线路管理,提供对停车场、会员用户的管理,
提供对客户资料的管理。
(3) 管理中心:提供对在物流中心运营的物流企业设施、费用的管理,提供对物流
中心人事、工资、设施和组织机构等内部事物的管理。
(4) 仓储管理:提供对中转、运输、配送物品的仓储处理。
(5) 营运中心:提供物流中心运输业务的管理。
(6) 配送中心:提供为企业、商场运输物资的分拣、包装、配送处理。
(7) 综合查询与统计分析:提供跨系统的全方位查询与统计。
(8) 信息发布:提供车辆、货物、商品的相关时常信息。
(9) 商品展示中心:提供商品的实物及网上在线展示。
(10) Internet数据交换中心:提供网上数据交换及客户查询。
(11) 网络通讯:提供企业间的数据通讯。
(12) 适用于物流中心的收货、仓储、运输、配送和人事、劳资、设备等内部管理。
3. LNET21
LNET21物流配送中心信息管理系统由订货子模块、库存子模块、收货子模块、配货子
模块、补货子模块、车辆调度子模块、送货子模块、网络通信子模块组成(参见图11-3)。
2
图11-3 LNET21物流配送中心信息管理系统
配送中心是物流过程中的一个重要环节,其运营成本占整个物流成本的大部分,降低配
送中心的经营成本,提高配送中心的工作效率,实现物流作业的无纸化是本系统的应用目标。
LNET21物流配送中心信息管理系统依靠EDI技术,合理地对整个配送过程提供收货、
提货、仓储、配货、补货、运输车辆的管理,并利用网络技术与供应商与客户建立快速供给
关系,结为利益共同体。
4. LNET21
龙网LNET21货物运输信息管理系统是由收货子系统、仓储子系统、分拣子系统、运输
子系统、配送子系统、异地分部管理子系统、交货子系统、货物查询子系统组成的,它为物
流运输企业高速合理的开展业务提供了一个全面的解决方案(参见图11-4)。
图11-4 龙网LNET21货物运输信息管理系统
龙网LNET21货物运输信息管理系统包括:
3
(1) 线路管理:通过线路管理模块,您可以在运输环节中选择优化路线。缩短运输
的时间和运输费用。
(2) 仓储管理:对货物所存放的位置进行立体管理,自动提取进货和提货时货物的
存放位置。
(3) 装配管理:通过装配管理模块,您可以在运输环节中做到优化配载。在有效的
资源中最大化的装配货物,节约费用和资源。
(4) 货物跟踪:通过货物跟踪模块,您可以在运输环节中动态的跟踪货物的到达情
况,使企业可以完全的掌握和监控运输的时间。做到企业心中有数。
(5) 查询统计:使用本系统,您还可以随时随地得到该系统为您准备的多种对运输
环节的各种指标的查询,统计,报表等。
4
——中国海外集团
的全资子公司,于1993年在深圳市福田保税区注册成立的现代物流企业,总投资1.2亿港
币,公司现有员工200余人,其中管理人员和各类专业技术人员90余人,经营管理的仓库
面积有40 000多平方米,运输车辆200台。经过多年的发展,目前公司已成为技术先进、
功能齐全、管理规范、品牌突出、能提供门到门、一站式综合物流服务的运营商。图11-5
是该公司的因特网主页。
图11-5 中海物流网的因特网主页(www.logistics-china.com)
中海物流信息系统的实施经历了三个阶段:第一个阶段为1996年至1997年实施的电子配送程序,以实现配送电子化为目标,功能比较单一;第二阶段为1998年至1999年实施的C/S结构的物流管理系统,实现了公司仓储、运输、配送等物流业务的网络化;第三阶段
始于2000年,以基于Internet结构的物流电子商务化为目标,开发出了目前正在运行的中
海物流管理信息系统,并专门成立了中海资讯科技公司进行该系统的商品化工作。
通过信息化的实施,中海物流在管理、业务范围、经营规模、服务能力、服务效率、经
济效率等各方面均发生了巨大的变化,目前信息系统已成为中海物流的核心竞争力,对公司
物流业务的发展起着支柱作用。
来越高的要求。信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化已成为现代物流的鲜明特征。现
代物流企业只有依靠对物流信息的科学运筹和管理,将仓储、运输、配送、装卸搬运、流通
加工、信息传递等功能集于一体,才能为客户提供安全、优质、快捷、准确的现代物流服务。
物流企业的信息化管理已成为物流企业的核心要素。
5
2000
海物流管理系统的总体结构由物流管理系统、物流业务系统、物流电子商务系统和客户
服务系统4个部分组成。物流管理系统主要应用于物流公司的各个职能部门,实现对办公、
人事、财务、合同、客户关系、统计分析等的管理;物流作业系统应用于物流操作层,主要
功能有仓储、运输、货代、配送、报关等;电子商务系统使客户通过Internet实现网上数据的实时查询和网上下单;客户服务系统为客户提供优质的服务。
2000物流管理信息系统采用Internet/Extranet/Intranet网络结构,以满足物流网络化管理的需要。整个网络系统分为外网、内网和中网。外网即是经过路由器和防火墙接入
Internet,通过电子商务系统,实现物流供应链中上下游企业、政府有关部门和海关相互的
数据交换;内网是物流企业内部运作的Intranet局域网络,运行物流业务管理系统,实现物
流企业内部管理的信息化;中网则是用防火墙与内网和外网隔离的中间地带,用于阻隔非法
入侵以及组织**(虚拟专用网)的安全访问措施。
/应用服务器/数据库服务器三层结构,应用程序集中在中间层的
应用服务器中,客户端以WEB方式通过浏览器调用,大大拓展了应用端的使用范围,满足
了企业电子商务应用的需求。
J2EE(Java 2 Platform Enterprise Edition)作为开
发平台,通过组件式开发和模块拼装,保证了系统具有良好的移植性、安全性、实用性、可
维护性。
GPS/GSM/GIS技术、条码技术、EDI技术等进行了有机的集成,开发有多种接口,以保证和其他外部系统进行良好的信息交换和集成。 商务管理、合同管理、客户管理、结算管理、统计管理、办公管理、财务管理、数据交换管
理、决策管理等16个功能子系统构成。这16个系统既可以组合运行,满足不同企业的个性
化需要,又可集成在一起使用,实现物流各环节的信息化集成管理。 务、网上报价、网上交易、网上联盟、数据交换、信息外包、项目招标等功能,无论客户在
什么地方,都可以方便地和客户进行及时的信息交流。客户服务系统则为客户提供了流程查
询、定制查询、在库查询、在途查询、帐单下载、实时跟踪、定制信息、咨询服务等功能,
通过这些功能,客户可随时了解物流公司所提供的各种物流服务状况,物流公司也可了解到
客户的各种反馈意见,以便及时改进服务,不断提高物流服务水平。
1.
中海物流注资1000万元成立了专门的运输公司。目前运输公司拥有自有海关监管车辆
30多部,可调度车辆近200部。在车型上,有货柜车、散货车、空调车、冷冻车等,车型
齐全。
公司一向重视运输资源的合理配备,和其他运输企业建立有广泛的运输联盟。除在公路
运输上,公司拥有自己的强大车队外,在水路、铁路、航空运输方面和其他优势企业强强合
作,建立了庞大的运输网络,可为客户提供全方位的运输服务。
公司为客户提供运输服务的宗旨是:安全、优质、快捷、准确。
6
公司的管理导入了ISO9002质量体系。
公司自有车辆全部安装有GPS卫星定位系统,可对货物进行自动跟踪,让客户随时了
解货物的状态。
所有的运输业务全部实现了计算机管理,,并通过EDI通关申报系统与海关建立实时连
接,确保客户可以随时了解所承运货物的情况及相关的费用。
安排专职车辆调度人员,配备先进的通讯设施,24小时值班,随时准备为客户提供服
务。
中海物流所在的福田保税区到香港有专用通道,到香港新机场28公里,到九龙尖沙咀31公里,到葵涌30公里,到深圳黄田机场30公里,到盐田港30公里,到蛇口港25公里,到罗湖口岸10公里,交通非常便捷。
公司在东莞、惠州、珠海、龙岗、广州、中山等地建立有运输网点,通过和铁路、水路、
航空等运输企业的联盟,运输网络通达全国各地和亚洲、欧洲、美洲等世界其他地区。
(1) 货物保税区与境外之间自由流通,免关税,免许可证。
(2) 从境外运入福田保税区或从福田保税区运往境外的货物,免征增值税。
(3) 从境内非保税区运入福田保税区的货物视为出口,可办理免税或退税。
(4) 香港车辆进出福田保税区可免挂深圳车牌,凭香港-保税区特殊标志通行。
(5) 对转口、保税货物储存期不作硬性规定,不收取海关监管费。 2.
公司拥有各种类型的仓库,总面积5万多平方米。在地域分布上,公司在深圳福田保税
区、蛇口赤湾等地均拥有先进的仓储设施。中海物流在各种仓的管理中均导入了ISO9002质量体系,在信息处理上完全实现了计算机管理,具有以下显著的特点:
(1) 高效控制交货时间:中海物流标准化、高效化的管理,为客户货物的及时进出
提供了有力的保障。
(2) 货物进出仓作业快速准确:进行库区操作前,仅需1-2分钟即可完成货物数据录入、制单的准备工作。
(3) 信息服务准确及时:公司通过中海物流网为客户提供存放货物的实时查询和统
计服务,方便客户随时掌握货物进出、库存及租仓面积的利用情况。
(4) 有效降低库存减少仓租:通过对货物的库存、进出过程的智能化管理,可迅速
捕捉最佳库存点,达到减少库存量,减少客户租金的目的。
3.
中海物流是我国第一家开展高科技电子产品料件配送服务的企业,可进行存储,分拣,
集散等操作,按客户要求可进行质量检测处理。其配送业务流程如图11-6所示。
7
图11-6 中海物流的配送业务流程图
中海物流的配送业务具有以下特点:
(1) 经济性――物资流通及料件周转快,加速了客户的资金回笼。客户的生产料件
实现了零库存,显著降低了生产企业的物流成本;
(2) 时效性――缩短了物料的仓储及中途环节的时间,货物从供应商到达工厂之间
的时间和数量达到一个最佳的比例,有效地控制了交货前置时间;
(3) 准确性――在正确的时间,以正确的方式,将正确的货物,送到正确的地方,
保证了客户的协调生产;
(4) 专业性--先进的供应链管理技术,确保了上百家供应商和生产工厂之间物流供
应链的协调运转;
(5) 合理性――保税区仓储清关方便,货物不用运出香港,节约费用;
(6) 安全性――全程信息跟踪。
公司内部有先进的信息管理系统,并通过EDI电子数据交换、E-mail电子邮件、图文传真、Internet远程数据实时查询系统等方式为客户提供以下各种报告:
(1) 库存报告
(2) 每月的盘点清单
(3) 每周的盘点清单
(4) 进出记录的查询
(5) 补货通知
(6) 出货通知
(7) 货物的追踪
4.
2001年,原外经贸部批准中海物流设立国家一级货运代理公司,隶属中海物流公司。
货代公司拥有高素质的管理人员,经验丰富的专业操作人员,并装备有中海资讯公司独立开
发的计算机操作系统。从报价、接载、报关、制单各个流程都为客户提供查询信息、货物追
踪及进口清关、提货、陆路运输均由专人专岗负责,与仓库、海关、各地分公司、办事处之
8
间均有联网。在国外代理网络方面公司利用中国海外集团的海外机构在全球100多个国家和地区设有1000多个办事处。
中海物流货代的业务范围包括:国际、国内海运、空运、拼箱、转厂、保税区储运业务
等。
自有近90台货柜车及吨车,并装配有先进的GPS全球卫星定位及调度系统,客户
可通过因特网及电子地图进行实时定位查询;可以通过EDI电子报关缩短货物通关时间。
公司的专用物流电子商务网站www.logistics-china.com提供各种物流方案、资讯及货物追踪;
公司自主开发的货代专用软件使各种单证准确及时、帐务简洁清晰。公司提供目的港TO DOOR等多种服务,并能够为客户提供“一站式”服务。
9
范文四:商贸企业的电子商务物流案例分析.
商贸企业的电子商务物流案例分析
——以沃尔玛为例
摘要
沃尔玛是全球零售业巨头,本文以沃尔玛为例分析了商贸企业电子商务物流的发展形式、业务功能、业务流程和风险控制,最后,基于风险管理的角度提出了关于电子商务物流发展的几点建议。
1. 沃尔玛电子商务物流发展形式
沃尔玛公司是一家美国的跨国零售企业,总部设在阿肯色州本顿维尔,为全球第二大上市公司,是世界上最大的零售商。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。截至2014年4月30日,已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心。
沃尔玛主要包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。伴随着电子商务的蓬勃发展,沃尔玛也在上世纪末开始的电子商务浪潮中发展了自身的电子商务业务。
1.1 沃尔玛电子商务发展历程
沃尔玛在电子商务领域有着较早的实践。早于1996 年沃尔玛正式上线,目前在美国电子商务排名第三。直到2011 年,沃尔玛首次将全球电子商务提升到战略目标中,并启动了@WalmartLabs 项目,同时开始并购一些社交网站和移动技术领域的杰出者,通过对社交网络深度的数据挖掘,来使walmart.com 与实体零售店和移动应用整合起来,构成协同效应。
1996 年,沃尔玛就上线了自己的网上购物网站www.walmart.com, 在线业务的总部设在本顿维尔进行运营。然而,此次尝试的结果远没有达到预期效果。1999 年,沃尔玛就遭遇了圣诞“灾难”,节日前夕,由于无法承受海量的配送任务,沃尔玛不得不宣布取消圣诞前夕的全部订单。当时沃尔玛网上出售的商品数量非常有限,主要是大件产品。
2000 年公司网站改版后,网上商品分24 类,包括器具、宠物、玩具、旅游等50多万种商品。当时,零售巨头亚马逊也正在大力拓展产品和服务种类,
新增了厨房家具、照相摄影和保健等品类,同时推出第三方平台业务。当年,沃尔玛凭借其线下零售的优势,在线上取得了较好的成绩,第二季度的网上收入为15.96 亿美元,而当时的亚马逊仅为5.77 亿美元。
2003 年,沃尔玛在线只能提供部分商品(不销售5 美元以下的商品),但商品种类在不断增加,且包含一些在实体商店没有的商品(如床垫等),服务也开始全方位完善,可提供在线购物、订单查询和跟踪退换货、特惠信息等全方位服务。2004 年,沃尔玛在线开始以88 美分/首的价格销售音乐,与Apple 公司的iTune 展开竞争。
2007 年,沃尔玛率先推出site to store 服务,该服务容许顾客网上下单并在线支付后,到就近的沃尔玛门店自提商品。Site to store 服务一推出就引起了很大反响,当时,超过50%的客户通过site to store 服务开始他们的第一次沃尔玛网上购物旅程。该服务推出4 个月后,就占了沃尔玛网络销售的1/3。
2009年,沃尔玛新增加美容产品、尿布、非处方药等个人护理产品,开始对抗竞争对手亚马逊,其产品总数超过150万件,而其普通门店出售的商品只有10万多种。并推出了“pick up today”项目,该服务允许客户在网上订购商品,并在当天到门店提取购买的货品。这种线上与线下融合的模式,为沃尔玛引来了新客户的同时也提高了销售额。当年,沃尔玛在线的人流量超过十亿,通过site to store 和pick up today 带来了超过15%的人流增长。
2010 年沃尔玛成立了全球电子商务总部,进行全球电子商务战略的统筹规划,开发技术和应用平台。沃尔玛在线的销售额从2005年的16亿美元上升到2011年的40亿美元,在线购物业态企业销售额排名也从第13名上升到第4名。
迄今为止,沃尔玛在电子商务领域的总投入超过1.5 亿美元。其在美国、英国、加拿大、墨西哥和巴西均拥有相对独立的电子商务平台,其中尤以美国的walmart.com 和英国的asda.com 最为成熟。在美国,沃尔玛的在线点击率仅次于亚马逊,名列第二。
1.2 沃尔玛电子商务形式
沃尔玛从1996年涉足电子商务领域,总的看来,其发展形式主要有以下几种:
(1)建立以www.walmart.com为代表的独立电子商务平台;
(2)建立山姆会员网上商店;
(3)投资入股较为成熟的电子商务企业。
1.2.1 独立电子商务平台
图1所示的是www.walmart.com网站的首页界面,沃尔玛从1996年涉足网络购物业务,以www.walmart.com和 Asda.com为代表,在美国、英国、巴西等国家建立了强大的网络销售业务,在其官方网站上公有12大类的商品分类,基本涵盖甚至超过其实体店的商品类别。
图1 www.walmart.com网站的首页界面
在中国市场,沃尔玛建立了http://www.lers.cn/的中文版网上商店“沃尔玛商城”,销售13大类的商品,其网站界面如图2所示。
图2 沃尔玛商城界面
1.2.2 建立山姆会员网上商店
Sam’s Club是世界上最大的零售商——美国沃尔玛百货有限公司旗下的高端仓储式会员制商店。Sam’s 取自沃尔玛创始人山姆沃尔顿(Sam Walton)的名字,Club在英语中是俱乐部的意思。1996年,Sam’s Club在中国深圳开设了全亚洲第一家分店。截至2013年,Sam’s Club已经在北京、上海、深圳、广州、福州、大连、杭州和苏州共经营10家门店,未来还将加速发展中国市场。
Sam’s Club的会员分为个人会员和商业会员。个人会员卡满足家庭购买需求,商业会员卡满足各类商户和企事业单位的商业采购需求和福利采购需求。在中国,每年花费150元即可加入Sam’s Club,会员卡还可在全球800多家门店通用。为了持续提高会员的购物体验,Sam’s Club在2010年底正式开通了山姆网购(www.samsclub.cn),部分城市覆盖生鲜配送,并在2014年上线了手机客户端APP,让会员随时随地尊享Sam’s Club带来的全渠道购物新体验。如下图3即为山姆网购的网页界面。目前在该网站共销售11大类商品,包括:生鲜食品、粮油干货、零食牛奶、酒水饮料等家居生活用品。
图3 山姆网购的网页界面
1.2.3 入股电子商务企业
除了建立独立的电子商务平台,沃尔玛还在拓展海外电子商务市场时采取入股本土电商企业的形式。以中国市场为例,2012年,沃尔玛宣布增加对中国电子商务网站1号店的投资,将其股份从原先的20%增至近51%,达到对1号店的控股,并已于2012年获得到商务部反垄断局附加限制性条件的批准。
入股本土电子商务企业,表面沃尔玛借助资本之手加快电子商务的布局速度。1号店成立于2008年7月,目前在线销售超过180000个品种的商品,主要品类有食品饮料、百货、母婴、消费电子以及服装等。目前有5400名员工,并且在上海、北京、广州、武汉及成都拥有仓储物流系统。
对于沃尔玛而言,与1号店联姻则可以加速其电子商务渠道拓展。中国零售市场极其复杂,地方性龙头企业垄断店面位置、本地供应链等现象屡见不鲜,特别是在中国广阔的二三线甚至四五线市场,这让沃尔玛很难依靠地面做到全面覆盖。另外,对于北京、上海等中心城市,由于沃尔玛进入时间稍晚,在实体店位置选择以及租金上,沃尔玛其实并不占优势。但这些城市正是电子商务基础设施发达区域,对于沃尔玛来说,1号店的线上服务正好可以弥补其实体店的不足。 1. 沃尔玛电子商务业务功能
沃尔玛电子商务业务基本涵盖了其实体店的业务范围,零售业商品种类在某些领域甚至超过了实体店,如在2009 年,沃尔玛网上商城新增加美容产品、尿布、非处方药等个人护理产品,其产品总数超过150 万件,而其普通门店出售的商品只有10 万多种。
除此之外,沃尔玛还在电子商务领域推出了特别的服务功能。包括“site to store”服务和“pick up today”项目。
2007 年,沃尔玛率先推出“site to store”服务,该服务容许顾客网上下单并在线支付后,到就近的沃尔玛门店自提商品该服务推出4 个月后,就占了沃尔玛网络销售的1/3。据 Internet Retailer 报道,20%的客户在门店提取他们的网购商品时,会在实体门店购买至少60 美元的商品。不同于其他网店的送货上门,沃尔玛将商品统一送到门店,开源节流的同时也提高了工作效率。
2009年沃尔玛推出了“pick up today”项目,该服务允许客户在网上订购商品,并在当天到门店提取购买的货品。这种线上与线下融合的模式,为沃尔玛引来了新客户的同时也提高了销售额。
2. 沃尔玛电子商务业务流程
沃尔玛一贯的经营宗旨是:在物流运营过程中尽可能降低成本,把节省后的成本让利于消费者。沃尔玛通过加强供应链管理建设,从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序,实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达
到实现规模效益的目的,实现了“比对手更好地控制成本”的目标。 2.1 沃尔玛先进的物流模式
(1)沃尔玛是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。采用传送带,运用无缝连接形式,就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于Unix的配送系统,并采用传送带,采用非常大的开放式平台,还采用产品代码,以及自动补发系统和激光识别系统,所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
(2)转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运,大多是在一天当中完成进出作业。
(3)建立自己的配送组织。包括送货车队和仓库,配送中心的好处不仅使公司可以大量进货,而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心,再由公司统一接收、检验、配送、送货。
(4)采用先进的配送作业方式。沃尔玛在配送运作时,大宗商品通常经铁
—3卡车货物,60%路送达配送中心,再由公司卡车送达商店。每店每周收到1
的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品,这样的集中配送为公司解约了大量的资金。
(5)实现配送中心自动化的运行及管理。沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码,通过几十公里长的传送带传送商品,激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,每天能处理20万箱的货物配送。
(6)在美国本土,沃尔玛做自己的物流和配送,拥有自己的卡车运输车队,使用自己的后勤和物流方面的团队。在国际上的其他地方沃尔玛与专门的物流服务提供商合作。
(7)挑战“无缝点对点”物流系统。为顾客提供快速服务,能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是,使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。
(8)自动补发货系统。沃尔玛之所以能够取得成功,还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。同时补发货系统也使沃尔玛可以根据商品的销售情况预计将来的销售情况。这些配送中心可以保持8000种产品的转运配送。
(9)零售链接系统,可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个
供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样,而且可以再24小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中,及时了解到有关情况。
3.2 物流配送
目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式,商流和物流相分离的配送模式。而沃尔玛则是采用第二个模式。配送中心事设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的物流基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心,同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。
沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式,没有入库储存与分拣作业,进货时直接装车出货。每天送一次货,使得零售场地和人力管理成本都大大减低。而所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节,恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度,降低了作业成本。
大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势,对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权,而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位,各自承担一定的职责,共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。零售业主导型的供应链管理可以简化为图4所示:
图4 零售业主导型的供应链管理
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成:1、顾客需求管理;2、供应商和合作伙伴管理;3、企业内和企业间物流配送系统管理;4、基于Internet的供应链交互信息管理。
沃尔玛的物流流程如图5:
图5 沃尔玛的物流流程
它实际上是一个循环的过程,是一个圆圈,物流的循环没有结束,也没有开始。在这个循环过程当中,任何一点都可以作为开始,而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈,顾客到一个商店之中,他们买了一些产品。如果物流循环是比较成功的,那么在他买了之后,这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢,有供货方的产品,然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心,如果提供给每个商店的话,那就太困难了,因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本,他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。 沃尔玛有的时候是采用空运,有的时候采用轮船运输,还有一些采用卡车进行公路运输。在中国,沃尔玛百分之百采用公路运输,就是卡车把产品运到商场,然后卸货,然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中,非常重要的一点,沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品,因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的,没有任何错误的。这样,商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了,而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的,这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统,这可以有助于降低成本,而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上,来卖给消费者,这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
4.沃尔玛电子商务风险控制
沃尔玛公司风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立的与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和将相关风险控制到企业可接受的水平,从而实现企业的目标。
4.1 沃尔玛公司的风险管理部门
沃尔玛公司在董事会中分别设立了风险管理委员会和审计委员会。风险管理委员会由三名成员组成,其中包括一名独立董事,其下设风险管理部(包括策略部、系统开发与分析部、管理信息系统部、法律室)以监督运营单位的风险;审计委员会下设审计部,主要对公司进行内部控制,为企业进行全面风险管理提供保障。公司管理层负责协调两个委员会制定的策略,从而更好地领导各个业务部门。
4.2 沃尔玛公司风险管理的“三条防线”
(1)第一道防线:业务部门防线。沃尔玛公司的业务部门包含了企业大部分资产和现金业务,在实际交易过程中会遇到各种各样的风险,因而是企业进行风险管理的最前沿。沃尔玛公司的管理层在协调好风险管理部和审计部的政策后,分别从宏观和微观两个层面将公司的风险管理方法和内控流程融入到业务部门中,从而构成了沃尔玛公司风险管理的第一道防线。其中,微观控制包括采购政策与制度、存货管理、资金管理等;宏观控制包括企业的组织结构、职责划分、审批程序等。
(2)第二道防线:风险管理部门防线。该防线包括风险管理委员会和风险管理部两层系统。风险管理委员会的职能主要是确保企业的风险管理落到实处,并对风险管理部进行持续监控,具体包括:协助管理层决定公司的风险取向;负责建立和维护有效的风险管理制度并制定风险管理政策和策略;在公司内部建立起具有风险意识的企业文化等。风险管理部的职能主要是领导和协调公司各业务部门在风险管理方面的工作,具体包括:对各单位的风险进行组合式管理;协助和监督各业务单位进行内控的自我评估和管理;对财务和相关风险进行定性和定量分析等。
(3)第三道防线:内部审计防线。主要是在审计委员会领导下从财务、经
营、合规等方面对企业的风险进行评估和控制,以确定业务部门能知道该部门的重要风险,也能识别新的风险。同时还要确定企业内部控制的科学性和执行情况,从而更好地降低风险。此外,沃尔玛公司还有一套以董事会为中心的有利于风险管理的治理结构,这是三条防线能正常发挥作用的基础。在董事会中,各成员都有足够的知识、经验和判断能力;董事会和管理层相互尊重、信任并保持密切的合作关系;企业订立了清晰的目标、战略和规章制度,包括企业的风险政策和风险承受极限;企业有一套重视风险管理的企业文化和价值观。 4.3 沃尔玛公司的风险管理流程
风险识别 风险缓和 行动计划 绩效评价
图6沃尔玛公司的风险管理流程
(1)风险识别。首先,树立商业洞察力和目标。沃尔玛公司致力于成为市场的领导者,其主要通过使供应商品的成本最低来服务消费者,同时最大化股东价值。其经营目标是追求扩展机会,建立销售网络,改进顾客服务,稳定合作伙伴,协助培训和发展等。其次,建立风险评价框架。沃尔玛公司针对自身所处的市场环境将风险分为外部风险和内部风险。外部风险包括法律法规、政治问题、商业环境等风险。其中商业环境风险是沃尔玛公司最显著的外部风险,如市场竞争、消费者偏好、电子商务和市场稳定性等风险。而内部风险包括公司战略风险(如成长战略、资本成本、收益率、市场份额、品牌形象等风险)、运营风险(如商品采购与分销、人力资源、仓储运输等风险)、财务风险(如投资、商品、利率和汇率等风险)和道德风险(如非法行为、欺诈和行贿受贿等风险)。最后,进行专家调查,搜集数据。沃尔玛公司组建了跨部门工作小组并设立了培训班,由公司风险管理委员会来协调或指引学员怎样去确定风险,通过风险管理委员会整合的数据来对风险进行一般的理解并讨论风险发生的可能性及其影响。
(2)风险缓和。首先,跨部门工作小组要在风险管理委员会的组织下利用风险识别系统来调查风险,进行风险评估,制定风险图,明确风险等级;其次,要划定采取行动的领域,制定风险管理方案,确定各分组的负责人,明确其职责和义务;最后,工作小组要发布各分组的纪律要求和完成时限,保证公司的风险管理能够按计划进行控制和化解,以达到风险缓和的目的。
(3)行动计划。沃尔玛公司的跨部门工作小组要制定具体的行动方案来进
行风险预防与控制。具体包括:?风险规避。即当风险造成的损失不能由该项目可能获得的收益予以抵消时,应当放弃该项目以规避风险。如拒绝与不守信用和规则的厂商进行商务往来,放弃可能明显导致亏损的投资项目。?风险减少。即控制风险因素和发生频率,降低风险损害程度。常用的方法有:进行准确的预测;对决策进行多方案的优选和相机替代;采用多领域、多地域、多项目、多品种的投资以分散风险。?风险转移。即企业以一定的代价,采取某种方式转移风险。如向保险公司投保:采取合资、联营、联合开发等措施实现风险共担;签订远期合同等。?风险接受。包括风险自担和风险自保,其中风险自担是指企业在风险损失发生时,直接将损失摊入成本或费用,或冲减利润;风险自保是指企业预留一笔风险全或随着生产经营的进行,有计划地计提资产减值准备等。
(4)绩效评价。沃尔玛公司会适时地对风险管理的实施结果进行绩效评价,看是否遗漏风险,决策是否合理,采用措施是否恰当,环境变化是否产生了新的风险因素。同时根据检查情况总结经验教训,及时补充风险管理计划,以利于下一步风险管理的推行,从而提高企业的风险管理收益或降低风险管理成本。此外,沃尔玛公司在进行绩效评价时还将股东价值放在重要位置,重视评估风险对股价的影响,重视与股东价值相关的投资回报率、经营净收入等财务指标的变化。
总之,沃尔玛公司风险识别——风险缓和——行动计划——绩效评价的流程设计,体现了风险管理的动态过程性,同时超越了美国COSO报告设定的事件识别——风险评估——风险反应——控制措施的基本模式。而且该流程将股东价值作为出发点和落脚点,摆脱了以往风险管理只注重形式的处理方式,确立了清晰的管理理念。
4.4 具体到物流环节上的风险控制
对于大型的零售企业来说,物流这是个绝对重要的环节,沃尔玛在物流方面练就了一门独门武功20世纪,,年代开始,沃尔玛就把计算机网络通讯及物流技术相结合建立起了一套科学严密的管理系统,1987年沃尔玛花费了4亿美元发射了一颗商用卫星,这在当时让人大跌眼镜,不过这整套技术让沃尔玛全球零售门店有机地连起网来。在这颗卫星的资讯来回传输过程中配送统一调度,沃尔玛销售的十多万种货物源源不断地运送到密如蛛网的门店里,补货的时间仅为两天,沃尔玛在欧美的物流配送成本不到销售额的3,,而它的竞争对手达到了4(5,
到5,,这也正是沃尔玛成为全球零售业老大的独门秘籍,而且沃尔玛的信息系统能做到一个小时内将全球所有门店的商品销售盘点,能做到一个小时钱货清楚,利润当天就能明白,很科学。
(1)保持应有的风险意识
沃尔玛在不断引进新技术的基础上仍保持着非常谨慎态度,沃尔玛在商店和配送中心安装电子条码扫描系统,从实验到全面应用用了十年时间,风险意识可见一斑
(2)建立与信息系统相适应的控制活动
控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序,旨在帮助企业保证其针对”使企业目标不能达成的风险“采取必要行动。在建立了卫星系统之后,沃尔玛针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。
(3)监督
企业内部控制是一个过程,这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时实行新情况等,内部控制必须被监督。沃尔玛的卫星系统可以监督到全集团的所有
经营的所有商品,以及每天发生的一切与经营有有关的购销调店铺、配送中心和
存等信息。通过这个信息系统,管理人员掌握到第一手的资料,并对日常运营与企业战略做出分析和决策。
5. 小结
根据以上分析,可以得出,发展电商物流,应从以下几个方面进行考虑:
(1)应构建适合企业自身特征的风险管理框架。该框架应该包括两个方面:
?在完善的公司治理结构基础上,建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架。
?建立科学有效的风险管理流程。我国于2006年6月由国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》,该指引要求我国国有企业建立适合自身特征的企业风险管理框架。但我国国有企业通常将风险管理流于形式,只有很少的企业按照指引精神设计了风险流程和实施了有效的风险控制。近期发生的中信泰富事件表面看来是由于投资外汇衍生品造成巨亏,更深层的原因是由于中信集团没有按照相关部门的要求建立适合自身发展的风险管理框架。同时,金融、保险、高科技
等风险较大的企业还可以结合国外设定的该行业风险管理的标准和法规,构建全方位、多角度的风险管理框架。此外,我国绝大多数中小企业出于成本利益的考虑并没有建立风险管理体系,因而在面临金融危机时极其被动,所以中小企业应结合自身情况,建立简单而有效的风险管理和内控体系。
(2)应培育先进的风险管理文化。主要应从两方面入手:?建立健康的全员风险价值观念。第一,企业管理者应积极传递风险管理理念,使企业自上而下形成风险管理的氛围,从而使员工能积极地识别风险、分析风险、控制风险。第二,订立风险管理的原则和行为规范,通过绩效评价的方法鼓励员工树立正确的行为和态度。?加强员工培训和沟通。在我国企业内部,管理层和员工之间缺乏上下沟通的渠道,部门之间也各自为政,而员工大部分观念落后,缺乏专业的背景和技能。因此,企业各部门之间要坚持沟通,管理层也应该进行跨部I'-J的风险管理以协调各个部门的政策。同时,企业还必须对员工进行有针对性的培训,强化员工的风险意识,学习最新的风险理念,使员工能从企业本身或其他企业所犯的错误中吸取教训。
(3)应树立科学的风险应对策略观。企业的风险应对策略包括风险规避、风险减少、风险转移和风险承受等。企业应从整体上分析风险影响的效果,以企业价值最大化为原则而不仅仅是以股东价值最大化来选择具体而有效的措施。对于不能承担的风险,企业要主动规避;对于那些可以采取措施降低、分担的风险,企业要综合运用各种有效的管理方法来加以控制;而对于发生概率很低的风险,选择风险承受也是一种积极而有效的风险应对观。只有灵活地选择适合企业的风险应对策略,才能真正地建立起本土企业的风险应对系统。
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书中横卧着整个过去的灵魂——卡莱尔
人的影响短暂而微弱,书的影响则广泛而深远——普希金
人离开了书,如同离开空气一样不能生活——科洛廖夫
书不仅是生活,而且是现在、过去和未来文化生活的源泉 ——库法耶夫
书籍把我们引入最美好的社会,使我们认识各个时代的伟大智者———史美尔斯
书籍便是这种改造灵魂的工具。人类所需要的,是富有启发性的养料。而阅读,则正是这种养料———雨果
范文五:物流企业电子商务发展模式与案例分析
物流企业电子商务发展模式与案例分析
国有物流企业电子商务发展模式与案例分析
摘要:随着电子商务的浪潮席卷中国,电商企业迅速崛起,然而电商也迅速发展的背后,确实我国的物流发展无法跟上电商发展的问题。于是,越来越多的电商企业开始自建物流,舍弃第三方物流。物流企业面临这前所未有的压力,与此同时,电子商务的高利润也吸引物流企业开展电商业务,与电商企业开展同台竞争,
关键词国有物流企业电子商务目标市场
1.1国有物流企业发展电子商务的环境分析
1.1.1外部环境分析
(1)信息技术的发展。新时代信息化的发展推动了中国乃至全球的经济发展,作为21世纪主要商业模式的电子商务,给经济的发展带来了重大变革,并日益成为推动经济发展的主要力量。B2B,C2C形式的商务成为人们进行交易的主要模式之一,而电子邮件,网络电话也成为人们日常交流的工具;基于Internet的供应链管理和客户关系管理也被越来越多的企业所接受。
同时,电子商务对支撑其发展的第三方物流也提出了更高的要求。随着电子商务的发展对专业化物流业务的需求的扩大,全国各地陆续都诞生了专业化物流配送公司,在陆运、海运、空运、汽运、铁运等各领域都有专业化物流企业,并得到了迅速而有效的发展。
(2)与国内民营物流公司在电子商务上的竞争和国际快递巨头激烈的市场竞争。2010年我国网络购物出现“井喷”。然而物流业的发展跟不上电子商务的发展,物流企业的产品单一,服务态度差,加之物流外包的作法让电商公司有受人控制之不快,也让对方有了和自己讨价还价的本钱。于是,融到钱的电子商务企业,诸如京东商城,好乐买等纷纷自建物流。于此同时,加入WTO之后,我国的物流企业还面对世界一流的物流企业(如UPS)的竞争,这给国内物流企业带来了更为激烈的竞争。
截至目前,民营快递企业圆通快递已经成立自己的电子商务公司,主要销售特色农产品;申通上线了“久久票务网”进行网上火车票销售;宅急送也推出了“e购宅急送”平台。韵达董事长表示,要与邮储银行合作开发自身的支付系统;顺丰旗下的“顺丰E商圈”投入运营,目前,该网站以经营有机食品类产品为主,在香港地区开展业务,由顺丰自己负责所有的配送工作。甚至有“国家队”之称的中国邮政也与TOM集团合作建立了B2C电商平台“邮乐购”,其目的就是充分利用中国邮政线下的营业网点分布,以及中国邮政子公司中邮速递的配送能力。
(3)一方面受电商广阔市场吸引,或凭借先天物流优势成为市场"黑马";另一方面人力成本、油价的增长,也倒逼各大物流公司寻找新的收入来源。
1.1.2国有物流企业内部环境分析。
SWORT分析:
(1) 优势:1、品牌、信誉优势2、政府的政策支持3、良好
的传统物流业务基础;4、抗风险能力较强5、配送网络,物流节点遍布全国6与政府和电商企业的良好关系、7、逐渐意识到现代物流技术和管理的重要性。8、选择差异化战略,进行市场细分,定位于一般电商企业未涉及到的高端市场和特产等产品。
(2) 劣势:1、信息建设相对落后;2、管理体制落后于物流发展;3、个性化服务能力不足;4、市场反应速度较慢, 5、业务流程亟待优化;6现代化物流理念落后7、物流人才较
缺乏,素质低。8不专业性与销售能力欠缺。
我国国有物流企业普遍表现出服务能力不足的问题,主要表现在:物流服务机能比较原始和单一;物流运作的效率不高;有效服务网络不足;社会化程度较低等。国有物流企业进军电商,向产业链上游延伸发展,可以利用其现有的物流配送与客户资源优势,除了将商品“摆”在网上外,也同时面临着库存、供应链、运营管理等诸多挑战。 有分析认为,快递企业亲自试水电子商务,是在寻求降低成本、拓展业务的新模式。通过实施电子商务转型,可以整合企业内部各种资源,重组企业的业务流程,改变企业的商业模式,从而提升企业竞争力的目的。
1.2国有物流企业发展电子商务的方式分析
1.2.1电子商务的定义
广义的电子商务EB是由IBM公司率先提出的。它不仅包含通过数字媒体进行交易的电子商业EC,而且包含从企业前台到后台的一切应用,是众多现代电子交易工具和管理工具的综合。EB不仅是在
互联网上建立网站和进行交易活动,它包括企业内部和外部电子商务。内部电子商务把企业的各种事物活动包括内部管理,运营管理以及与外部联系、产品销售的全部流程呢架构在Internet之上,利用网络和计算机实现企业信息自动流程处理过程,使得信息在企业内部有序流动。企业外部的电子商务包括电子交易(EC)、客户关系管理(CRM)和供应链管理(SCM)。
1.2.2国有物流企业发展电子商务的方式
企业实施电子商务不仅要通过网络实现交易,更要对企业的组织结构、业务流程、商业模式和管理按照电子商务的要求加以重组和改造。因此,企业实施电子商务的过程就是电子商务转型的过程。
(1) 电子商务发展方式的定义:复旦大学汪同对企业电子商务发展方式的定义为:传统企业在网络环境下对企业生产经营、管理、研发和市场各个方面全面应用符合网络,通过对企业信息和知识资源的有效开发利用,调整和重构企业组织结构、商业模式和业务流程。
(2) 国有物流企业电商发展方式
从前面的分析可知,国有物流企业在配送网络上已经比较完整,具有一般电商企业所不具备的优势,但是在组织结构,和供应链上下游资源整合,未能形成规模优势,目标市场定位不准确,品牌推广等市场营销知识不足等问题上制约了发展,甚至导致电子商务业务完全退出市场的悲剧。
但是由于我国的制度问题,国有物流企业在组织结构的改变上比较困难,因此发展电子商务的关键点定位于信息化建设和市场营销的
经营战略的明确上。通过电商模式加强主业物流的能力。
1.3中铁快运进军电商案例分析
中铁快运股份有限公司( China Railway Express Co., Ltd. 简称“中铁快运”)是铁道部直属专业运输企业,公司在国家工商行政管理总局注册,在全国 28 个分公司,拥有11 个控股子公司和 1 个参股公司。公司国内经营网络遍及全国31个省、自治区和直辖市,在全国400多个城市设有1700多个经营网点,门到门服务网络覆盖全国 600 多个大中城市。公司与很多国际知名物流企业建立了业务合作的关系,国际业务网络覆盖世界 200 多个国家和地区。公司确定包裹快递、快捷货运、合约物流、国际业务四项核心业务产品,建立了集运送时限、服务标准和产品价格( TSP )为一体、分梯次的服务产品;为客户提供货物信息跟踪与查询、包装、仓储、加工、运费到收、物流方案设计与咨询等增值服务。公司具有铁
路行包快递运输网、快捷货运网、公路运输网、航空运输网、配送网、经营网、信息网、仓储网、国际网“九网集成”网络资源优势,形成了以铁路运输为主、公路和航空运输为辅的综合运输服务网络体系,形成了具有安全、准时、快捷、经济、全天候特点与独特竞争优势的物流和快递服务网络。通过公司核心业务产品及增值服务组合,为客户提供门到门包裹快递服务和提供全程一站式、一体化物流服务。公司秉承“安全、准时、快捷、经济”的服务理念和“为客户创造价值、实现企业资源价值最化”的经营宗旨,创新发展模式和发展途径,不断提升服务能力和服务水平,实现与广大客户合作共赢,共同成长。
2011年3月,中铁快运推出全国首家大型国有物流企业建立的网购平台——“快运商城”www.95772.com上线运营。进入中铁快运的主页,你可以随时查询货物所处的位置机到达目的地,确切时间,同时你还可以看到公司的特色产品与服务,包裹快运、货物信息跟踪、快捷货运、运输解决方案、合约物流、货物运输方案、国际业务、安全保障服务及VIP客户服务、电子商务等业务,顾客不满意的还可以进行网上投诉。
而快运商城的网站,首创B2C直通车网购服务模式,中铁快运商城”定位为公益性电子商务平台。所谓公益性是“快运商城”承诺的“三不”经营原则,即不收店面费、不收广告费、不赚取销售差价,同时,对所有入驻商户店铺内的本商户广告、商品广告实行免费。这种全新的经营概念,不仅能为企业开拓线上经营的新渠道,而且可以最大限度地降低企业销售成本,降低消费者网购消费成本。
在快运商城的目标市场定位上,快运商城主打“名优特”产品,借助其铁路网络覆盖率和国有企业的信誉,以实现对“名优特”产品的质量保证,和准时送达率。
然而,在“快运商城”的网站上我们看到,时值11月下旬,中秋节的月饼促销活动任然在继续,而点击地方特产,网页上除了有三四样北京特产外,其余省份的特产都还没有上线销售。与此同时,我们还看到内著名的户外体育用品零售商三夫体育在快运商城有三千三百多种在售商品,是快运商城最大的供应商,而该体育用品定位中高档消费层次的消费者,与快运商城以低端客户为销售对象的目标市
场不相适应。我们从中能看出快运商城来自消费者的订单并不多,这与构建电商平台的2个条件之一的要有极大的流量想违背。中外运E速的失败案例不能不为快运商城敲响警钟。
因此快运商城有一个清晰的目标市场定位是首要任务。
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