范文一:工作岗位的设计
工作岗位的设计
岗位设计,又称工作设计,是指根据组织需要,并兼顾个人的需要,规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,目的是满足员工和组织的需要。岗位设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题,岗位设计是否得当对于激发员工的积极性,增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。
岗位设计是在工作分析的信息基础上,研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现,以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。
岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。
1、工作内容
工作内容的设计是工作设计的重点,一般包括工作广度、深度、工作的自主性、 工作的完整性以及工作的反馈五个方面:
1)工作的广度。即工作的多样性。工作设计得过于单一,员工容易感到枯燥和厌烦,因此设计工作时,尽量使工作多样化,使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动,保持工作的兴趣。
2)工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次,对员工工作的技能提出不同程度的要求,从而增加工作的挑战性,激发员工的创造力和克服困难的能力。
3)工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感,即使是流水作业中的一个简单程序,也要是全过程,让员工见到自己的工作成果,感受到自己工作的意义。
4)工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感,使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要,使员工工作的责任心增强,工作的热情提高。
5)工作的反馈性。工作的反馈包括两方面的信息:一是同事及上级对自己工作意见的反馈,如对自己工作能力,工作态度的评价等;二是工作本身的反馈,如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有个全面的认识,能正确引导和激励员工,有利于工作的精益求精。
2、工作职责
工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。
1)工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定,也就是工作负荷的设定。责任的界定要适度,工作负荷过低,无压力,会导致员工行为轻率和低效;工作负荷过高,压力过大又会影响员工的身心健康,会导致员工的抱怨和抵触。
2)工作权力。权力与责任是对应的,责任越大权力范围越广,否则二者脱节,会影响员工的工作积极性。
3)工作方法。包括领导对下级的工作方法,组织和个人的工作方法设计等。工作方法的设计具有灵活性和多样性,不同性质的工作根据其工作特点的不同采取的具体方法也不同,不能千篇一律。
4)相互沟通。沟通是一个信息交流的过程,是整个工作流程顺利进行的信息基础,包括垂直沟通,平行沟通,斜向沟通等形式。
5)协作。整个组织是有机联系的整体,是由若干个相互联系相互制约的环节构成的,每个环节的变化都会影响其它环节以及整个组织运行,因此各环节之间必须相互合作相互制约。
3、工作关系
组织中的工作关系,表现为协作关系,监督关系等各个方面。
通过以上三个方面的岗位设计,为组织的人力资源管理提供了依据,保证事(岗位)得其人,人尽其才,人事相宜;优化了人力资源配置,为员工创造更加能够发挥自身能力,提高工作效率,提供有效管理的环境保障。
岗位设计的方法有多种,但其中心思想是工作丰富化,而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。
1.)工作轮换是属于工作设计的内容之一,指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。
2.)工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责,但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似,只是一种工作内容在水平方向上的扩展,不需要员工具备新的技能,所以,并没有改变员工工作的枯燥和单调。
3.)所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同,它不是水平地增加员工工作的内容,而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任,员工有更大的自主权和更高程度的自我管理,还有对工作绩效的反馈。
一个成功有效的岗位设计,必须综合考虑各种因素,即需要对工作进行周密的有目的的计划安排,并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素,也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。具体进行岗位设计时,必须考虑以下几方面的因素:
1、员工的因素
人是组织活动中最基本的要素,员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足,随着文化教育和经济发展水平的提高,人们的需求层次提高了,除了一定的经济收益外,他们希望在自己的工作中得到锻炼和发展,对工作质量的要求也更高了。
只有重视员工的要求并开发和引导其兴趣,给他们的成长和发展创造有利条件和环境,才能激发员工的工作热情,增强组织吸引力,留住人才。否则随着员工的不满意程度的增加,带来的是员工的冷漠和生产低效,以致人才流失。因此岗位设计时要尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征,使员工能在工作中发挥最大的潜力。
2、组织的因素
岗位设计最基本的目的是为了提高组织效率,增加产出。岗位设计离不开组织对工作的要求,具体进行设计时,应注意:
1)岗位设计的内容应包含组织所有的生产经营活动,以保证组织生产经营总目标的顺利有效实现。
2)全部岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现。
3)岗位设计应该能够助于发挥员工的个人能力,提高组织效率。这就要求岗位设计时全面权衡经济效率原则和员工的职业生涯和心理上的需要,找到最佳平衡点,保证每个人满负荷工作,使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度及安宁两方面的收益。
3、环境因素
环境因素包括人力供给和社会期望两方面。
1)岗位设计必须从现实情况出发,不能仅仅凭主观愿望,而要考虑与人力资源的实际水平相一致。例如:在我国目前人力资源素质不高的情况下,工作内容的设计应相对简单,在技术的引进上也应结合人力资源的情况,否则引进的技术没有合适的人使用,造成资源的浪费,影响组织的生产。
2)社会期望是指人们希望通过工作满足些什么。不同的员工其需求层次是不同的,这就要求在岗位设计时考虑一些人性方面的东西。
在21世纪,激励越来越受到管理者的重视,因为它是对员工从事劳动的内在动机的了解和促进,从而使员工在最有效率、最富有创造力的状态下工作。岗位设计直接决定了人在其所从事的工作中干什么、怎么干,有无机动性,能否发挥其主动性、创造性,有没有可能形成良好的人际关系等。优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得有意义与价值,可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任,及时了解工作的结果,从而产生高度的内在激励作用,形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感,达到最佳激励水平,为充分发挥员工的主动性和积极性创造条件,组织才能形成具有持续发展的竞争力。
工作设计中的社会技术理论认为在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。任何一个生产运作系统都包括两个子系统:技术子系统和社会子系统。如果只强调其中的一个而忽略另一个,就有可能导致整个系统的效率低下,因此应该把生产运作组织看作一个社会技术系统,其中包括人和设备、物料等,既然人也是投入要素,这个系统就应具有社会性。人与这些物性因素结合得好坏不仅决定着系统的经济效益,还决定着人对工作的满意程度,而后者,对于现代人来说是很重要的一个问题。因此,在工作设计中,着眼点与其说放在个人工作方式的完成方式上,不如说应该放在整个工作系统的工作方式上。也就是说,工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要。
如果把生产运作组织方式、新技术的选择应用和工作设计联系起来考虑的话,还应该看到,随着新技术革命和信息时代的到来,以柔性自动化为主的生产模式正在成为主流。但是,这种模式如果没有在工作设计中的思想和方法上的深刻变革,是不可能取得成功的。为此,需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究,将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合,强调在工作设计中注重促进人的个性的发展,注重激发人的积极性和劳动效率。这种理论实际上奠定了现在所流行的 “团队工作”方式的基础。
岗位设计要遵循的三个原则:专业分工原则、协调费用最小原则和不相容职务分离原则。 专业分工原则追求深度知识与市场经验的积累,在此原则下的岗位设置是对组织细分的过程,岗位成为组织中工作内容自成体系、职责独立的最小业务单元。
关于组织细分,目前有流程优先与职能优先两种争论。笔者倾向于前者,因为一级流程可以定义为企业的盈利模式。在此基础上,可以将流程分解或模块化,部门是一级流程分解的结
果,是企业内部价值链具有一定使命的独立环节,而岗位是对部门,即一级流程分解下某一个模块的再分解。
因此,在专业分工原则下,部门岗位设计的第一步骤为工作内容细分,其表现形式为岗位最小化。
协调费用最小原则
协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调,降低运作成本。其在岗位设计方面的应用通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现。
进行工作关系分析而非工作定量分析,是为一人多岗做准备,其适用于公司发展较快,岗位工作量及职责具有较大的不确定性的情况。在这种不确定下,岗位不适宜合并,而可由工作内容具有相关性的岗位兼任。进行工作定量分析,则是在工作量不饱满的情况下,对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。其应用结果为撤岗和并岗。
工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行分析,确定适用的优化组合方案。从而通过对工作岗位、部门的相关性分析,使组织发挥系统和平衡的功能,达到分工合理、简洁高效和工作畅顺。而随着公司各项工作的稳定开展,结合对各岗位工作的定量分析,可以对于工作量不足于80%的岗位,及时进行撤岗、并岗,保证每一个岗位的负荷,使所有工作尽可能集中,并降低人工成本。
不相容职务分离原则
不相容职务分离的核心是内部牵制。古埃及时已在记录官、出纳官和监督官之间建立起内部牵制制度。内部牵制是一人不能完全支配账户,另一个人也不能独立地加以控制的制度。不相容职务是指那些如果由一个人担任,既可能发生错误和舞弊行为,又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。
基于不相容职务分离原则的岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分,确保不相容岗位相互分离、制约和监督。企业经营活动中的授权、签发、核准、执行和记录等工作步骤必须由相对独立的人员或部门分别实施或执行。
整分合原则
在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。
随着企业外部环境和管理实践的发展,岗位设置产生了一些新趋势:
1、岗位扩大化。专业化分工使员工能力高度专一,提高了劳动效率,但也容易造成员工单调感、厌倦工作;同时高度的专业化不利于岗位之间的信息沟通,从而容易导致缺乏活力、抑制创新。因此,很多企业在岗位设置时适当扩大岗位工作范围,从而避免以上问题。
2、团队化工作方式。企业越来越多地采用团队工作的模式,比如研发团队、市场策划团队以及其他强调创意的团队,在团队工作中,只存在大致的分工,而没有绝对的岗位界限,团队成员更强调各自在团队中的角色定位、按照能力而不是岗位发挥作用。如果在团队中强调岗位,反而会破坏团队工作氛围,抑制团队工作优势。
3、弹性岗位设置。有人提出基于能力的岗位设置方法,其主要特征为:岗位工作目标和职责比较模糊,员工不必拘泥于岗位职责范围,从而有利于发挥个人特长,进而使企业具有应对市场变化的弹性。这种形式在第三产业尤为突出,因为第三产业是高度依赖于人的,员工的能力和积极性对工作任务的影响非常巨大。
这些都是在新经济条件下岗位设置所表现出的一些新趋势,但在我国这样一个以制造业为主、第三产业尚不发达的国家,这些趋势目前还不是主流;而且,这些趋势都是在规范的专业分工岗位设置基础之上形成起来的,并非对分工的否定,而是对分工的发展。
重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题,也不是在任何情况下都适宜的。但是,重新设计岗位被证明是任何成功的组织变革(ORGANIZATIONALCHANGE)的必由之路,因为: ·岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系。
·岗位调整直接改变了员工的行为方式。
·岗位调整为启动许多其他的组织变革创造了机会。
·如果实施正确,岗位调整最终可以创造企业的人性化管理模式。
从企业整个生产过程来看,工作岗位的设计应当满足;(1)企业劳动分工与协作的需要;(2)企业不断提高生产效率,增加产出的需要;(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据,实现“位得其人 ,人尽其才,适材适所,人事相宜”。事实上,工作岗位分析的最终成果——工作说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列文件,必须以工作岗位的再设计、再改进为基础,才能发挥其应有的各种职能和作用,全面实现上述人力资源管理的基本目标。因此,从岗位研究的全过程来看,在岗位调查和岗位分析完成后,如果发现工作岗位的设置存在着严重的缺陷或明显不合理的问题时,一定要会同有关职能部门组成专题性课题组,进行岗位的再分析好再设计,采取有效措施,全面改进原有的岗位设计,真正的使工作说明书、岗位规范等人事文件,建立在科学合理的工作岗位设计的基础之上。 [1]
战略执行
《财富》杂志指出“大约70%的战略执行失败不是战略不好,而是执行不到位”。“知易行难”,往往是众多CEO谈到战略时,脑海中时常浮现出的景象。
哈佛商学院工商管理教授罗伯特·西蒙斯于2005年在哈佛《商业评论》上发表了《高绩效从岗位设计开始》一文,文章详细阐述了如何从控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度四个维度综合设计关键岗位,从而“有助于充分发挥企业的绩效潜能”。
鉴于企业制定战略的核心目的,在于获得长期或短期的高绩效,因此我们有理由相信,前人已经为我们指名了一条推动战略执行的康庄大道,即战略执行,源于岗位设计。
其实,岗位设计并非全新的概念。无论是源于20世纪F·W·Taylor的岗位分析(Job
Analysis)或岗位评估(Job evaluation),都是岗位设计的重要组成部分。之所以岗位设计对战略执行如此重要,我们可以从“伦勤战略执行管理流程图”中找到答案。
可见,岗位设计是战略制定区域与战略执行区域之间的衔接点,通过岗位分析,企业能够将战略解码至各项管理职能(战略支持区域),从而确保各项管理措施有效推动战略的执行及反馈,建立从战略制定到战略执行之间的闭环。
新挑战
在当前企业生存压力极具增强、外部竞争日益激励的背景之下,势必要求企业开辟或衍生多元化、创新的业务形态和商业模式,寻找下一片蓝海并提升竞争能力,从而以业务领域领导者的姿态在市场中立足。
因此,企业能否在新机遇、新战略面前快速调整业务实现的方向和速度(即组织的战略执行力度),决定了企业能否先于竞争对手攀上高峰。而对战略执行力度的要求的不断提升,也对企业的岗位设计能力提出了前所未有的挑战,具体包括:
能否快速感应并适应企业的战略转变。岗位设计若无法及时对战略变化进行解码,将直接影响企业提供正确、合适的管理支持体系,推动战略执行,使企业陷入“船大难掉头”的不利境地。
能否快速对组织整体进行岗位设计和更新。传统的岗位设计过程是漫长而繁琐的,现代企业的发展速度已不容许企业投入太多宝贵资源,特别是时间的损耗。因此,高效的岗位设计过程是企业战略快速变革的先决条件。
能否应用于管理实践。作为战略制定区域与战略支持区域的衔接点,岗位设计成果能否被最终应用于管理实践,决定了战略变革能否被真正落到实处。然而这恰恰是传统岗位设计中最难以实现的部分,如职责订立不清、衡量指标不够量化、岗位目标难以评估、组织层级设定混乱等诸多问题为管理最终起到成效设置了重重阻碍,而这正是由于没有实施专业、量化的岗位设计所导致的结果。
战略岗位设计旨在通过专业工具帮助业务主管设计下级岗位的方式,满足新环境下岗位设计对于业务敏感性的需求。伦勤认为,在企业中,业务主管是最能够深刻理解下属岗位应付职责和胜任需求的最佳人选。但业务主管管理专业性的局限,导致了其对下属岗位的专业理解和认识无法通过清晰、量化、简介的语言进行归纳和表述。因此,通过专业工具结合业务主管的专业智慧,将帮助企业在战略不断转变的过程中,快速定义岗位需求及管理支持需求,建立企业的战略自适应管理体系。
同时,战略岗位设计通过将专业的岗位设计过程(包括岗位分析、岗位执行、岗位建模等)内化于在线的系统平台,帮助业务主管通过专业、规范的方式将组织的战略目标落实至各岗位,并订立可量化的管理指标,帮助业务主管制定专业的:
标准岗位说明书;
岗位评估报告;
岗位关键绩效指标;
岗位模型;
岗位优选条件;
岗位继任标准。
在实现大规模制定可量化的岗位设计的同时,为建设企业管理体系奠定了坚实的基础。 今天,战略执行工具提供商——伦勤,已将战略岗位设计的理念付诸于实践,推出在线的战略岗位设计服务。
如何推进战略执行?不妨先对关键岗位进行岗位设计!
范文二:工作岗位设计的基本方法
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工作岗位设计的基本方法
工作岗位分析的信息来源:(1)书面资料 (2)任职者的报告 (3)同事的报告
(4)直接观察
工作说明书:1、岗位工作说明书 2、部门工作说明书 3、公司工作说明书
工作说明书的内容:1、基本资料 2、岗位职责 3、岗位与监督关系 4、工作内容与要求 5、工作年限 6、劳动条件与环境 7、工作时间 8、资历 9、身体条件 10、心理品质要求 11、专业知识和技能要求 12绩效考评
工作岗位分析的程序:
(一) 准备阶段:(1)对各类岗位的现状进行初步了解
(2)设计岗位调查方案:1、明确岗位调查的目的
2、明确调查的对象和单位
3、确定调查项目
4、确定调查表格和填写说明
5、确定调查时间、地点、方法
(3)做好员工的思想工作
(4)把工作岗位分成若干个环境,以便逐项完成
(5)组织有关人员学习调查的内容
(二)调查阶段
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(三)总结分析阶段
工作岗位设计的原则:
1、 明确任务目标的原则
2、 合理分工协作
3、 责权利相对应的原则
“因事设岗“是设置岗位的基本原则
工作扩大化(增加任务)、工作丰富化(不涉及工作内容的增加)
“位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜“
(一) 传统的方法研究技术:运用调查研究的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤, 进行全面系统的观察、记录和分手,找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更 安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
工作步骤:选择、记录、分析、改进和实施
(二) 现代工效学的方法:工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作 程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合,使设计出来的“人—机—环境”系统,更能适合人的生理心理特点,达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业,不断地提高生产或工作效率的目的。
(三) 其他可以借鉴的方法
企业定员标准的分级:1、国家劳动定员标准
2、行业劳动定员标准
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3、地方劳动定员标准
4、企业劳动定员标准
定员标准的具体形式:1、效率定员标准
2、设备
3、岗位
4、比例
5、职责
以上五种定员标准,一般以“单位用工数量”(人?年、人?月)或“个人综合工作效率”来表示,以适应不同条件的需要
制度化管理通常称作“官僚制“、”科层制”或“理想的行政组织体系”,由德国管理学家马克思?韦伯提出。实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要领先外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
管理人员在实施管理时有三个特点:(一)是根据因事设人的原则
(二)是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力
(三)管理人员所拥有的权力要受到严格的限制
制度规范的类型:1、企业基本制度:企业基本制度是企业的“宪法”
2、管理制度
3、技术规范
4、业务规范
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5、行为规范
企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手。
企业人力资源管理制度体系的特点:
1、 企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。
2、 体现了物质存在与精神意识的统一。
人力资源管理制度规划的原则:
1、共同发展原则:是企业人力资源管理制度规划的基本原则
2、适合企业特点
3、学习与创新并重
制定人力资源管理制度的基本要求:
1、从企业具体情况出发
2、满足企业的实际需要
3、 符合法律和道德规范
4、 注重系统性和配套性
5、 保持合理性和先进性
人力资源管理制度规划的基本步骤:3步
1、 提醒人力资源管理制度草案
2、 广泛征求意见,认真组织讨论
3、 逐步修改调整、充实完善
制定具体人力资源管理制度的程序:总则、主文和附则等章节组——————————————————————————————————————
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成。
审核人力资源费用预算的基本要求:
1、 确保人力资源费用预算的合理性
2、 准确性
3、 可比性
在审核下一年度的人工成本预算时,1)首先要检查项目是否齐全2)其次要及时关注国家有关规定和新政策变化
审核人工成本预算的变化:
(一) 注重内外部环境变化,进行动态调整:关注政府有关部门发布的年度企业工资指导
线(基准线、预警线和控制下线)
(二) 注意比较分析费用使用趋势
(三) 保证企业支付能力和员工利益:1、人工成本是企业的直接成本。
2、人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的
审核人力资源管理费用预算与执行的原则是“分头预算,总体控制,个案执行”
人力资源费用支出控制的原则:1、及时性原则2、节约性原则3、适应性原则4、权责利相结合原则
第二章:人员招聘与配置
内部招募的特点:通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重——————————————————————————————————————
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聘等方法。
优点:1、准确性高 2适应较快 3、激励性强 4、费用较低
缺点:1、因处理不公、方法不当等原因,会在组织中造成矛盾,产生不利影响
2、容易抑制创新。
参加招聘会的主要程序:1、准确展位 2、准备资料和设备 3招聘人员的准备
4与协作方沟通联系 5招聘会的宣传工作 6、招聘会后的工作
内部招募的主要方法:
1、 推荐法(在企业内部最觉的推荐法是主管推荐)
2、 布告法(适合于普通职员的招聘)
3、 档案法(需要与面试相结合)
外部招募的主要方法(按招聘对象):1)发布广告 2)借助中介 3)校园招聘 4)网络招聘
5)熟人推荐
筛选简历的方法:1、分析简历结构 2、审察简历的客观内容 3、判断是否符合岗位技术和经验要求 4、审查简历中的逻辑性 5、对简历的整体印象
筛选申请表的方法:1、判断应聘者的态度 2、关注与职业相关的问题 3、注明可疑之处
提高笔试的有效性应注意以下几个问题:1)命题是否恰当 2)确定评阅计分规则 3)阅卷及成绩复核
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面试的内涵:“自表及里”的问话
面试的基本程序:
一、面试前的准备阶段:确定面试目的,设计面试问题,选择合适面试类型,确定面试时间和地点,并且在面试前详细了解应聘者的资料。
二、面试开始阶段
三、正式面试阶段
四、结束面试阶段
五、面试评价阶段
面试的方法:(一)初步面试和诊断面试
(二)结构化面试和非结构化面试
面试提问的技巧:1)开放式提问 2)封闭式提问 3)清单式提问 4)假设式提问
5)重复式提问 6)确认式提问 7)举例式提问
面试提问时应关注的问题:1、尽量避免提出引导性的问题 2、有意提问一些相互矛盾的问题
3、了解应聘者的求职动机 4、不轻易打断应聘者的讲话 5、除了倾听应聘者回答的问题,还要观察他的非语言行为。
兴趣测试:(霍兰德人生互择理论)6类型:现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺
术型
情境模拟测试:是一种非常有效的人员选拔方法,情境模拟测试——————————————————————————————————————
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是根据被试者可能担任的岗 位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目,将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境 中,要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、 潜在能力等综合素质。
情境模拟测试的应用:
(一) 公文处理模拟法:公文筐测试
(二) 无领导小组讨论法
员工录用决策:
一、多重淘汰式(必须在每种测试中都达到一定水平,方能合格)
二、补偿式
三、结合式
招聘总成本即是人力资源的获取成本:直接成本、间接成本
招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性,通常可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
人员配置的原理:(一)要素有用原理(二)能位对应原理 (三)互补增值原理
(四)动态适应原理 (五)弹性冗余原理
一个单位或组织的工作,一般可分为四个层级,即决策层、管理层、执行层、操作层
劳动分工有三个主要层次,即一般分工、特殊分工和个别分工。
一般分工与特殊分工是社会内部的分工,简称社会分工 ——————————————————————————————————————
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作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式
作业组按工人的工种组成情况区分,有专业作业组和综合作业组。
专业作业组是由同工种组成,综合作业组是由不同工种的工人组成。
作业组组织工作的主要内容包括:1)搞好作业组的民主管理,完善岗位责任制度2)为作业组正确地配备人员 3)选择一个好的组长 4)合理确定作业组的规划,一般10-20人:车间是企业劳动协作的中间环节
员工配置的基本方法:1、以人为标准进行配置
2、以岗位为标准。。。。
3、以双向选择为。。。。
员工任务的指派方法;企业普遍采用的一种方法---匈牙利法
加强现场管理的“5S”是指:整理、整顿、清扫、清洁、素养
“6S”是在“5S”基础上增加了“安全”
人体舒适温度是:夏季18-24 冬季 7-22 夏季工作地点温度高于35度时采取降温 冬季工作地点温度低于5度时采取防寒保温。
实行单班制还是多班制,主要取决于企业生产工艺的特点
两班制是分早、中两班 三班制是分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产,又可分为间断性三班制和连续性三班制
四班轮休制,即“四班三运转”,亦称四三制。以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轹生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 在实行每周40小时——————————————————————————————————————
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的工时制度下,企业采用本轮班方法时,每个月需要安排一个公休日。 四班制是每天组织四个班进行生产。即“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。
五班轮休制,即“五班四运转”,是我国企业推行40小时工时制度后,在原“四班三运转制”的基础上,实行的一种新的轮班制度,它保证了企业员工某月平均工作时间不超过169小时。
用人单位只有从劳动行政部门获得了《中华人民共和国就业许可证明》,方可聘用外国人
申请就业证:是在被聘用的外国人入境后15日内,聘用期限不得超过5年。
申请居留证:应在入境后30日内,持就业证到公安机关申请办理居留证。
第三章 培训与开发
培训需求分析的作用:
(一) 有利于找出差距确立培训目标
(二) 解决问题的方法
(三) 进行前瞻性预测分析
(四) 进行培训成本的预算
(五) 促进企业各方达成共识
需求分析一般从三个层次上进行:战略层次、组织层次、员工个体层次
培训需求分析的实施程序:
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(一) 做好培训前期的准备:1、建立员工背景档案 2、同各部门人员保持密切联系
3、向主管领导反映情况 4、准备培训需求调查
(二) 制定培训需求调查计划:1、培训需求调查工作的行动计划 2、确定培训需求调查工
作的目标 3、选择合适的培训需求调查方法 4、确定培训需求调查的内容
(三) 实施培训需求调查工作:1、提出培训需求动仪或愿望 2、调查、申报、汇总需求去
动议 3、分析培训需求 4、汇总培训需求意见,确认培训需求
(四) 分析与输出培训需求结果
培训需求信息的收集方法:
(一) 面谈法:个人面谈法和集体会谈法
(二) 重点团队分析法:是面谈法的改进
(三) 工作任务分析法:以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到
要求所需掌握的知识技能和态度的依据。结论可信度高。
(四) 观察法:适合生产作业和服务性工作人员,而对于技术人员和销售人员不太适应。
(五) 调查问卷:需要注意的问题是1)问题清楚明了,不会产生歧义 2)语言简洁 3)问
卷尽量采用匿名方式 4)多采用客观问题方式,易于填写 5)主——————————————————————————————————————
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观问题要有足够空间
填写意见。
全面性任务分析模型的核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析,开成任务目录和技能目录,以此作为制定培训策略的依据。
实施培训需求信息调查工作应注意的问题:1、了解受训员工的现状 2、寻找受训员工存在的问题 3、在调查中,应确定受训员工期望能够达到的培训效果 4、调查资料收集到以后,我们要仔细分析这些调查资料,从中找出培训需求。
培训规划的主要内容:
(一) 培训项目的确定
(二) 培训内容的开发:坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,
提升素质”的基本原则。
(三) 实施过程的设计
(四) 评估手段的选择
(五) 培训资源的筹备
(六) 培训成本的预算
制定培训策略,根据培训面临的问题环境,来选择、制定相应的措施,。
对老师的教学效果进行评估:一是对老师在整个培训中的表现进行评估。二是对老师在培训教学中的表现进行评估。
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培训课程的前期准备工作:1、确认并通知参加培训的学员 2、后勤准备 3、确认培训时间
4、 相关资料的准备 5、确认理想的培训师
培训计划实施的控制:1、收集培训相关资料 2、比较目标与现状之间的差距 3、分析实现目标的培训计划 4、对培训计划进行检讨,发现偏差 5、培训计划纠偏 6、公布培训计划,跟进培训计划落实
如何实现培训资源的充分利用:1、上受训者变成培训者 2、培训时间的开发与利用 3、培训空间的充分利用
培训效果信息的收集渠道:1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当 2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一 3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。4、培训师是了解受训人员组成需求的关键。
培训效果评估的指标:1、认知成果 :用笔试来评估
2、技能成果:用观察法来评估
3、情感成果:通过调查来衡量
4、绩效成果
5、投资回报率
培训效果信息的收集方法:4种 资料 、观察 、访问、问卷
培训方法的选择:
(一) 直接传授型:1、讲授法 2、专题讲座 3、研讨法1)以老师或受训者为中心的研讨
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2)以任务或过程为取向的研讨
(二) 实践型:
(三) 参与型
(四) 态度型
(五) 科学时代的培训方式
参与培训法:适合综合性能力提高和开发的参与式培训。
(一) 自学
(二) 安全分析法:描述评价型和分析决策型
(三) 头脑风暴法:又称“研讨会法”。关键是要排除思维障碍,消除心理压力,让参加者
轻松自由、各抒己见
(四) 模拟训练法:模拟操作软件,适用于操作技能要求较高的员工培训。
(五) 敏感性训练法:采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式
(六) 管理者训练:适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识、提高管理能力。
指导老师是管理者训练法的关键,一般采用外出专家或由企业内部曾接受过此法的高级管理人员担任。
角度扮演法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”
头脑风暴法的操作程序:
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1、准备阶段 2、热身阶段 3、明确问题 4、记录参加者的思想 5、畅谈阶段(是头脑风暴法的创意阶段) 6、解决问题
企业培训制度:企业的培训活动 系统化、规范化、制度化
岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分,实质是提高从业人员总体素质,其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。
企业培训制度对员工的激励,是形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。
奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键
根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿。比如,对于投资大、时间长、能够迅速提高受训者能力和其个人收入的开发区培训项目,对于基础学历教育及以提高自身基本素质为主的培训,以个人投资为主,企业部分分担。
第四章 绩效管理
绩效管理系统的设计包括纯净管理制度的设计与纯净管理程序的设计
纯净管理总流程的设计,可包括五个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
第五章 薪酬管理
薪酬:包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。 ——————————————————————————————————————
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薪金是以较长时间为单位计算员工的劳动报酬
工资是以工时或完成产品的件数(即较短时间为单位)
员工薪酬实质上是一种交换或交易。作为一种交换或交易,它必须服从市场的交换同花顺交易规律。
企业薪酬管理的基本原则:
(一) 对外具有竞争力原则
(二) 对内具有公正性原则
(三) 对员工具有激励性原则
(四) 对成本具有控制性原则
日常薪酬管理工作包括:
(一) 开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析报告
(二) 制定年度员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析
(三) 深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的员工满意度调查
(四) 对报告期内人工成本进行核算,检查人工成本计划的执行
(五) 根据公司薪酬制度的要求,结合各部门纯净目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要调整
市场薪酬水平四个点:25%点处、50%点处、75%点处、90%点处
确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素:
(一) 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 ——————————————————————————————————————
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(二) 社会平均工资水平
(三) 劳动生产率增长率
(四) 劳动就业实际状况
(五) 地区之间经济发展水平的差异
最长工作时间:《劳动法》规定国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时,平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。
1、延长工作时间的,支付不低于工资的150%的工资报酬
2、休息日安排工作又不安排补休的,支付不低于工资的200%
3、法定休假日安排工作的,支付不低于工资的300%的工资报酬
资金制度的制定程序:
(一) 按照企业经营计划的实际完成情况确定资金总额
(二) 根据企业战略、企业文化等确定资金分配原则
(三) 确定资金发放对象及范围
(四) 确定个人资金计算方法
调整误差的方法有事先调整和事后调整两种,事先调整主要是通过加权,事后调整采用平衡系数调整法,平衡系数适用于测评过程各个阶段,可以是初始调整、中期调整,也可以是终结调整。
工作岗位评价的方法:排列法、分类法、因素比较法和评分法
第六章 劳动关系管理
劳动法律关系与劳动关系区别在于劳动法律关系体现了国家意志
劳动关系调整的方式:
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(一) 劳动法律法规
(二) 劳动合同
(三) 集体合同
(四) 民主管理制度:目前我国职工参与管理的形式主要是职工代表大会制度和平等协商制
度
(五) 企业内部劳动规则
(六) 劳动争议处理制度:调解程序、仲裁程序、诉讼程序
(七) 劳动监督检查制度
订阅集体合同应遵循的原则:
(一) 遵守法律法规规章及国家有关规定。
(二) 相互尊重,平等协商
(三) 诚实守信,公平合作
(四) 兼顾双方合法权益
(五) 不得采取过激行为
集体合同为法定要式合同,应当以书面形式订立,口头形式的集体合同不具有法律效力。有效期限为1-3年
签订集体合同的程序:
(一) 确定集体合同的主体
(二) 协商集体合同:另一方在收到集体协商要求之日起20日内以书面形式给以回应,无
正当理由不得拒绝进行集体协商。
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(三) 政府劳动行政部门审核:材料一式三份,在集体合同签订后的10天内报送劳动行政
部门审查
(四) 审核期限和生效:劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达
用人单位内部劳动规则的特点:
(一) 制定主体的特定性
(二) 企业和劳动者共同的行为规范
(三) 企业经营权与职工民主管理权相结合的产物
用人单位内部劳动规则的内容:1、劳动合同管理制度 2、劳动纪律 3、劳动定员定额规则
5、 劳动岗位规范制定规则 5、劳动安全卫生制度 6、其他制度:工资制度、福利、考核、奖
惩、培训等
职工代表大会主要在国有企业中实行,非国有企业实行民主协商制度
职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式,是职工民主管理的具体表现
职工代表大会制度的特点:组织参与 、岗位参与、个人参与
平等协商和集体协商是两种不同的制度:主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同
员工满意度调查的对象:薪酬、工作、晋升、管理、环境 ——————————————————————————————————————
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标准工作时间:每天8小时,每周40小时,每月20.92天,每月167.4小时
工伤的确认:
(1) 在工作时间和工作场所内,因工作原因受到事故伤害的
(2) 工作时间前后在工作场所内,从事与工作有关的预备性或收尾性工作受到事故伤害的
(3) 在工作时间和工作场所内,因履行工作职责受到暴力等意外伤害的
(4) 患职业病的
(5) 因工外出期间,由于工作原因受到伤害或发生事故下落不明的
(6) 在上下班途中,受到机动车事故伤害的
(7) 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形
鉴定职业病的时间是一年内
1至4级的为全部丧失劳动能力
5至6级的为大部分丧失劳动能力
7至10级的为部分丧失劳动能力
工伤医疗期待遇:停工留薪期一般不超过24个月
工伤致残待遇:
(一)从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金
(1)1级为24个月的本人工资
(2)2级为22个月
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(3)3级为20个月
(4)4级为18个月
(二)按月支付伤残津贴:
(1)1级为本人工资的90%
(2)2级为 85%
(3)3级为 80%
(4)4级为 75%
(三)工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后,停发伤残津贴,享受基本养老保险待遇
(四)职工因工致残被鉴定为1至4级伤残的,由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数,缴纳基本医疗保险费
职工因工死亡的,其直系亲属领取丧葬补助金为6个月的上年度职工月平均工资
伤残职工在停工留薪期内因工伤导致死亡的,其直系亲属领取6个月的同一地区上一年度职工月平均工资的丧葬补助金
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范文三:工作岗位设计的基本方法
第一章 工作岗位设计的基本方法
从 (一) 历史的发展过程来看,岗位设计主要采
用以下几类方法:
(二) 传统的方法研究技术
方法研究是运用调查研究的实证方法,对现行岗
位活动的内容和步骤,进行全面系统的观察、记
录和分析,找出其中不必要不合理的部分,寻求
构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专
门技术。开展方法研究的目的在于检查和消除岗
位员工费时费力的操作,克服停工、等待等工时
浪费的现象,有效的促进岗位工作的满负荷。一
般来说,方法研究是一种无需更多的资金投入,
就能获得较好效果的岗位设计方法。
方法研究的具体工作步骤,一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段:(1)选择研究对象。一般应选择需要投入大量人力的工作岗位;需要高、精、尖技术的岗位;能源和材料等消耗量大的岗位;容易发生意外事故或者劳动条件很差的工作岗位作为研究对象。(2)用直接观察方法记录全部事实。只有掌握完备的材料,才能作出正确的分析。(3)分析观察记录的事实,找出改善方案(4)通过分析,研究出一套实用、经济、有效的新方法。将旧方法作出比较,计算出采用新方法可能减少的作业次数、缩短运输
的距离,以及可能节省的工时和费用等(5)贯彻执行新方法。在正式实施新方法前,培训员工掌握新的作业操作方法,以保证新方法的推广和应用。在生产工作中,监督检查各个岗位员工实施新方法的情况,发现问题,采取措施,及时解决。
方法研究具体应用的技术,包括:
1. 程序分析。他是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象,通过生产程序中的每项作业和运输的比较分析,剔除不合理的部分,重新合理的安排生产程序,将人力、物力消耗减低到最低限度,以提高岗位工作的综合方法。他具体采用了以下分析工具:
(1) 作业程序图是分析生产程序的工具之一。作业程
序图是显示产品在加工制作过程中原料投入、检
验及全部作业的顺序。作业程序图的作用在于提
供整个生产工作程序的概貌和程序中各作业相互
间的关系,使研究人员易于发现问题。他具体有
以下作用:a反应总制作过程以及各个操作之间的
联系,找出最关键的加工路线,为剔除、合并、
简化、重排操作程序提供依据;b由于操作程序图
是按先后次序编制的,并在图标上注明各个阶段
的加工时间,故可用于核算半成品、在制品的单
位成本c他可以表明原材料、在制品、半成品进
入工序加工的时间、地点,为原材料、配件、半成品的购进、供应、保管提供依据 d他记录了工艺加工的确切情况,可为岗位劳动定额标准的制定提供依据。
(2) 流程图。他是分析生产程序的另一种工具。他是
显示产品在加工过程中,操作、检验、运输、延迟、储存等全部字过程的图标。由于他比操作程序图更具体更详细,常被用于分析研究某种产品、某一部件或一项工作的加工制作过程。通过绘制流程程序图,可以揭示整个流程中工时损失和浪费的情况,为改进工作提供依据。流程程序图按照表示方法的不同,可分为1单柱型,通常用于分析单一物料的流程,2多栏形,通常被用于分析零部件的装配或多种物料的流程。由于流程程序图能详细的反映出产品的制作加工过程,通过新旧方法的对照比较,可以减少各种事项发生的次数,消除不必要的人力消耗和工时损失,缩短运输的距离和时间,提高功效,从而使流程程序图成为程序分析的重要工具。
(3) 线图。亦即流线图,是用平面图和立体图来显示
产品加工制作的全过程。绘制流线图时,应按比列将工厂车间个工作地及机器设备工位器具的不
折情况,如实地反应出来,然后用线条和符号说明物料的整个流程。由于流线图充分揭示了产品的实际制作过程,能清晰地显示出物料的轨迹,因此,她成为减少工时消耗,改善工作地布置,进行程序分析的基本手段,特别是与流程程序图结合在一起使用,工作效果更明显。
前述三种流程图,主要侧重在产品制作过程中操作检验运输等事项的分析研究,是以宏观的物料流程为对象。而人机程序图和操作人员程序图是以工作地上的一个岗位或几个岗位,一台或多台设备一名或若干名员工为对象,研究手工操作或机手并动操作的作业程序,通过使用这两种程序图,进行
范文四:工作岗位设计的基本方法
工作岗位分析的信息来源:(1)书面资料 (2)任职者的报告 (3)同事的报告
(4)直接观察
工作说明书:1、岗位工作说明书 2、部门工作说明书 3、公司工作说明书
工作说明书的内容:1、基本资料 2、岗位职责 3、岗位与监督关系 4、工作内容与要求 5、工作年限 6、劳动条件与环境 7、工作时间 8、资历 9、身体条件 10、心理品质要求 11、专业知识和技能要求 12绩效考评
工作岗位分析的程序:
(一) 准备阶段:(1)对各类岗位的现状进行初步了解
(2)设计岗位调查方案:1、明确岗位调查的目的
2、明确调查的对象和单位
3、确定调查项目
4、确定调查表格和填写说明
5、确定调查时间、地点、方法
(3)做好员工的思想工作
(4)把工作岗位分成若干个环境,以便逐项完成
(5)组织有关人员学习调查的内容
(二)调查阶段
(三)总结分析阶段
工作岗位设计的原则:
1、 明确任务目标的原则
2、 合理分工协作
3、 责权利相对应的原则
“因事设岗“是设置岗位的基本原则
工作扩大化(增加任务)、工作丰富化(不涉及工作内容的增加)
“位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜“
工作岗位设计的基本方法:
(一) 传统的方法研究技术:运用调查研究的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤, 进行全面系统的观察、记录和分手,找出其中不必要不合理的部分,寻求构建更 安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
工作步骤:选择、记录、分析、改进和实施
(二) 现代工效学的方法:工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作 程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。它是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合,使设计出来的“人—机—环境”系统,更能适合人的生理心理特点,达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业,不断地提高生产或工作
效率的目的。
(三) 其他可以借鉴的方法
企业定员标准的分级:1、国家劳动定员标准
2、行业劳动定员标准
3、地方劳动定员标准
4、企业劳动定员标准
定员标准的具体形式:1、效率定员标准
2、设备
3、岗位
4、比例
5、职责
以上五种定员标准,一般以“单位用工数量”(人?年、人?月)或“个人综合工作效率”来表示,以适应不同条件的需要
制度化管理通常称作“官僚制“、”科层制”或“理想的行政组织体系”,由德国管理学家马克思?韦伯提出。实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要领先外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
管理人员在实施管理时有三个特点:(一)是根据因事设人的原则
(二)是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力
(三)管理人员所拥有的权力要受到严格的限制
制度规范的类型:1、企业基本制度:企业基本制度是企业的“宪法”
2、管理制度
3、技术规范
4、业务规范
5、行为规范
企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手。
企业人力资源管理制度体系的特点:
1、 企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。
2、 体现了物质存在与精神意识的统一。
人力资源管理制度规划的原则:
1、共同发展原则:是企业人力资源管理制度规划的基本原则
2、适合企业特点
3、学习与创新并重
制定人力资源管理制度的基本要求:
1、从企业具体情况出发
2、满足企业的实际需要
3、 符合法律和道德规范
、 注重系统性和配套性 4
5、 保持合理性和先进性
人力资源管理制度规划的基本步骤:3步
1、 提醒人力资源管理制度草案
2、 广泛征求意见,认真组织讨论
3、 逐步修改调整、充实完善
制定具体人力资源管理制度的程序:总则、主文和附则等章节组成。
审核人力资源费用预算的基本要求:
1、 确保人力资源费用预算的合理性
2、 准确性
3、 可比性
在审核下一年度的人工成本预算时,1)首先要检查项目是否齐全2)其次要及时关注国家有关规定和新政策变化
审核人工成本预算的变化:
(一) 注重3、激励性强 4、费用较低
缺点:1、因处理不公、方法不当等原因,会在组织中造成矛盾,产生不利影响
2、容易抑制创新。
参加招聘会的主要程序:1、准确展位 2、准备资料和设备 3招聘人员的准备
4与协作方沟通联系 5招聘会的宣传工作 6、招聘会后的工作
内部招募的主要方法:
1、 推荐法(在企业内部最觉的推荐法是主管推荐)
2、 布告法(适合于普通职员的招聘)
3、 档案法(需要与面试相结合)
外部招募的主要方法(按招聘对象):1)发布广告 2)借助中介 3)校园招聘 4)网络招聘
5)熟人推荐
筛选简历的方法:1、分析简历结构 2、审察简历的客观6)确认式提问 7)举例式提问
面试提问时应关注的问题:1、尽量避免提出引导性的问题 2、有意提问一些相互矛盾的问题
3、了解应聘者的求职动机 4、不轻易打断应聘者的讲话 5、除了倾听应聘者回答的问题,还要观察他的非语言行为。
兴趣测试:(霍兰德人生互择理论)6类型:现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺
术型
情境模拟测试:是一种非常有效的人员选拔方法,情境模拟测试是根据被试者可能担任的岗 位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目,将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境 中,要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、 潜在能力等综合素质。
情境模拟测试的应用:
(一) 公文处理模拟法:公文筐测试
(二) 无领导小组讨论法
员工录用决策:
一、多重淘汰式(必须在每种测试中都达到一定水平,方能合格)
二、补偿式
三、结合式
招聘总成本即是人力资源的获取成本:直接成本、间接成本
招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比
信度主要是指测试结果的可靠性或一致性,通常可分为稳定系数、等值系数、 夏季工作地点温度高于35度时采取降温 冬季工作地点温度低于5度时采取防寒保温。
实行单班制还是多班制,主要取决于企业生产工艺的特点
两班制是分早、中两班 三班制是分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产,又可分为间断性三班制和连续性三班制
四班轮休制,即“四班三运转”,亦称四三制。以八天为一个循环期,组织四个轮班,实行早、中、夜三班轹生产,保持设备连续生产不停,工人每八天轮休两天的轮班工作制度。 在实行每周40小时的工时制度下,企业采用本轮班方法时,每个月需要安排一个公休日。 四班制是每天组织四个班进行生产。即“四八交
叉”、四六工作制和五班轮休制。
五班轮休制,即“五班四运转”,是我国企业推行40小时工时制度后,在原“四班三运转制”的基础上,实行的一种新的轮班制度,它保证了企业员工某月平均工作时间不超过169小时。
用人单位只有从劳动行政部门获得了《中华人民共和国就业许可证明》,方可聘用外国人
解决问题的方法 申请就业证:是在被聘用的外国人入境后15日
(三) 进行前瞻性预测分析
(四) 进行培训成本的预算
(五) 促进企业各方达成共识
需求分析一般从三个层次上进行:战略层次、组织层次、员工个体层次
培训需求分析的实施程序:
(一) 做好培训前期的准备:1、建立员工背景档案 2、同各部门人员保持密切联系
3、向主管领导反映情况 4、准备培训需求调查
、培训需求调查工作的行动计划 2、确定培 (二) 制定培训需求调查计划:1
训需求调查工
作的目标 3、选择合适的培训需求调查方法 4、确定培训需求调查的4、汇总培训需求意见,确认培训需求
(四) 分析与输出培训需求结果
培训需求信息的收集方法:
(一) 面谈法:个人面谈法和集体会谈法
(二) 重点团队分析法:是面谈法的改进
(三) 工作任务分析法:以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到
要求所需掌握的知识技能和态度的依据。结论可信度高。
(四) 观察法:适合生产作业和服务性工作人员,而对于技术人员和销售人员不太适应。
(五) 调查问卷:需要注意的问题是1)问题清楚明了,不会产生歧义 2)语言简洁 3)问
卷尽量采用匿名方式 4)多采用客观问题方式,易于填写 5)主观问题要有足够空间
填写意见。
全面性任务分析模型的核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析,开成任务目录和技能目录,以此作为制定培训策略的依据。
实施培训需求信息调查工作应注意的问题:1、了解受训员工的现状 2、寻找
受训员工存在的问题 3、在调查中,应确定受训员工期望能够达到的培训效果 4、调查资料收集到以后,我们要仔细分析这些调查资料,从中找出培训需求。
培训规划的主要2、培训时间的开发与利用 3、培训空间的充分利用
培训效果信息的收集渠道:1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当 2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一 3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。4、培训师是了解受训人员组成需求的关键。
培训效果评估的指标:1、认知成果 :用笔试来评估
2、技能成果:用观察法来评估
3、情感成果:通过调查来衡量
4、绩效成果
5、投资回报率
培训效果信息的收集方法:4种 资料 、观察 、访问、问卷
培训方法的选择:
(一) 直接传授型:1、讲授法 2、专题讲座 3、研讨法1)以老师或受训者为中心的研讨
2)以任务或过程为取向的研讨
(二) 实践型:
(三) 参与型
(四) 态度型
(五) 科学时代的培训方式
参与培训法:适合综合性能力提高和开发的参与式培训。
(一) 自学
(二) 安全分析法:描述评价型和分析决策型
(三) 头脑风暴法:又称“研讨会法”。关键是要排除思维障碍,消除心理压力,让参加者
轻松自由、各抒己见
(四) 模拟训练法:模拟操作软件,适用于操作技能要求较高的员工培训。
(五) 敏感性训练法:采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式
(六) 管理者训练:适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识、提高管理能力。
指导老师是管理者训练法的关键,一般采用外出专家或由企业内部曾接受过此法的高级管理人员担任。
角度扮演法的精髓在于”以动作和行为作为练习的内容来开发设想”
头脑风暴法的操作程序:
1、准备阶段 2、热身阶段 3、明确问题 4、记录参加者的思想 5、畅谈阶段(是头脑风暴法的创意阶段) 6、解决问题
企业培训制度:企业的培训活动 系统化、规范化、制度化
岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分,实质是提高从业人员总体素质,其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。
企业培训制度对员工的激励,是形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。
奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键
根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益,投资与受益成正比关系,考虑培训成本的分摊与补偿。比如,对于投资大、时间长、能够迅速提高受训者能力和其个人收入的开发区培训项目,对于基础学历教育及以提高自身基本素质为主的培训,以个人投资为主,企业部分分担。
第四章 绩效管理
绩效管理系统的设计包括纯净管理制度的设计与纯净管理程序的设计
纯净管理总流程的设计,可包括五个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
第五章 薪酬管理
薪酬:包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
薪金是以较长时间为单位计算员工的劳动报酬
工资是以工时或完成产品的件数(即较短时间为单位)
员工薪酬实质上是一种交换或交易。作为一种交换或交易,它必须服从市场的交换同花顺交易规律。
企业薪酬管理的基本原则:
(一) 对外具有竞争力原则
(二) 对内具有公正性原则
(三) 对员工具有激励性原则
(四) 对成本具有控制性原则
日常薪酬管理工作包括:
(一) 开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析报告
(二) 制定年度员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析
(三) 深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的员工满意度调查
(四) 对报告期内人工成本进行核算,检查人工成本计划的执行
(五) 根据公司薪酬制度的要求,结合各部门纯净目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要调整
市场薪酬水平四个点:25%点处、50%点处、75%点处、90%点处
确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素:
(一) 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用
(二) 社会平均工资水平
(三) 劳动生产率增长率
(四) 劳动就业实际状况
(五) 地区之间经济发展水平的差异
最长工作时间:《劳动法》规定国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时,平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。
1、延长工作时间的,支付不低于工资的150%的工资报酬
2、休息日安排工作又不安排补休的,支付不低于工资的200%
3、法定休假日安排工作的,支付不低于工资的300%的工资报酬
资金制度的制定程序:
(一) 按照企业经营计划的实际完成情况确定资金总额
(二) 根据企业战略、企业文化等确定资金分配原则
(三) 确定资金发放对象及范围
(四) 确定个人资金计算方法
调整误差的方法有事先调整和事后调整两种,事先调整主要是通过加权,事后调整采用平衡系数调整法,平衡系数适用于测评过程各个阶段,可以是初始调整、中期调整,也可以是终结调整。
工作岗位评价的方法:排列法、分类法、因素比较法和评分法
第六章 劳动关系管理
劳动法律关系与劳动关系区别在于劳动法律关系体现了国家意志
劳动关系调整的方式:
(一) 劳动法律法规
(二) 劳动合同
(三) 集体合同
(四) 民主管理制度:目前我国职工参与管理的形式主要是职工代表大会制
度和平等协商制
度
(五) 企业内部劳动规则
(六) 劳动争议处理制度:调解程序、仲裁程序、诉讼程序
(七) 劳动监督检查制度
订阅集体合同应遵循的原则:
) 遵守法律法规规章及国家有关规定。 (一
(二) 相互尊重,平等协商
(三) 诚实守信,公平合作
(四) 兼顾双方合法权益
(五) 不得采取过激行为
集体合同为法定要式合同,应当以书面形式订立,口头形式的集体合同不具有法律效力。有效期限为1-3年
签订集体合同的程序:
(一) 确定集体合同的主体
(二) 协商集体合同:另一方在收到集体协商要求之日起20日内以书面形式给以回应,无
正当理由不得拒绝进行集体协商。
(三) 政府劳动行政部门审核:材料一式三份,在集体合同签订后的10天内报送劳动行政
部门审查
(四) 审核期限和生效:劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达
用人单位内部劳动规则的特点:
(一) 制定主体的特定性
(二) 企业和劳动者共同的行为规范
(三) 企业经营权与职工民主管理权相结合的产物
用人单位内部劳动规则的内容:1、劳动合同管理制度 2、劳动纪律 3、劳动定员定额规则
5、 劳动岗位规范制定规则 5、劳动安全卫生制度 6、其他制度:工资制度、福利、考核、奖
惩、培训等
职工代表大会主要在国有企业中实行,非国有企业实行民主协商制度
职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式,是职工民主管理的具体表现
职工代表大会制度的特点:组织参与 、岗位参与、个人参与
平等协商和集体协商是两种不同的制度:主体不同、目的不同、程序不同、内容不同、法律效力不同、法律依据不同
员工满意度调查的对象:薪酬、工作、晋升、管理、环境
标准工作时间:每天8小时,每周40小时,每月20.92天,每月167.4小时
工伤的确认:
在工作时间和工作场所内,因工作原因受到事故伤害的 (1)
(2) 工作时间前后在工作场所内,从事与工作有关的预备性或收尾性工作受到事故伤害的
(3) 在工作时间和工作场所内,因履行工作职责受到暴力等意外伤害的
(4) 患职业病的
(5) 因工外出期间,由于工作原因受到伤害或发生事故下落不明的
(6) 在上下班途中,受到机动车事故伤害的
(7) 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形
鉴定职业病的时间是一年内
1至4级的为全部丧失劳动能力
5至6级的为大部分丧失劳动能力
7至10级的为部分丧失劳动能力
工伤医疗期待遇:停工留薪期一般不超过24个月
工伤致残待遇:
(一)从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金
(1)1级为24个月的本人工资
(2)2级为22个月
(3)3级为20个月
(4)4级为18个月
(二)按月支付伤残津贴:
(1)1级为本人工资的90%
(2)2级为 85%
(3)3级为 80%
(4)4级为 75%
(三)工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后,停发伤残津贴,享受基本养老保险待遇
(四)职工因工致残被鉴定为1至4级伤残的,由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数,缴纳基本医疗保险费
职工因工死亡的,其直系亲属领取丧葬补助金为6个月的上年度职工月平均工
资
伤残职工在停工留薪期内因工伤导致死亡的,其直系亲属领取6个月的同一地
区上一年度职工月平均工资的丧葬补助金
范文五:基于工作岗位的高职会计电算化教学内容设计-论文
基 于工作 岗位 的高职会计 电算化教学 内容 设计
陈凌 雪
( 重庆青年职业技术学院 重庆北碚 )
摘 要 随着计算机在会计 中的广泛应用 , 会 计电算化 已
一
目前 市场上 通 用 的商 品化会 计软 件 通常 包括 系统 管理 、
成 为必然的发展趋势 。会 计 电算化课程 是 高职院校会计专 业的 总账 、 日常 业务 、报 表 以及 工资 、固定资 产等 多个 模块 ,不
门专业必修课 。本 文针 对 当前 高职院校会计 电算化教 学内容 同 的模块 对应 不 同 的 电算 化会 计 工作 岗位 。 因此 ,会计 电算 存在 的主要 问题 ,结合 中小企业 电算化 会计 岗位 的特点和职 业 化课 程在 教学 内容 上 正好 适合 进行 基 于工 作 岗位 的理实 一 体 岗位 的任 职要求 ,设计 高职院校基 于工作 岗位 的会计 电算化教 化教学改革 。
学内容。 根据 调研 分析结果 , 中小企业会计 电算 化 岗位 已经 发生了
关键词
高职 会计 电算化
教 学内容
1会计 电算化课程教学内容存在的问题
1 . 1教学 内容单一追求考证需求,忽视课程体 系的完整性
变 化,相应 的职责和工 作任 务也应进行 了调整 。为了满足新 的 会计 岗位对会 计电算化 知识 、能力 的要求,适应企 业会计 电算
化 岗位变化 的需要,会计 电算化课程 的教学 内容也必 须加 以调 很 多高职院校在大一 下学 期开设本课程 ,一 开始就 明确课 整 , 由原来 的以财 务为主调 整为财务业务 一体化为 主,会计 岗
表1 会 计 岗位 与教 学 内 容对 应表
程设置 的主要 目的是为 了通过会计从业 资格考试 的需要,让学 位 与对应 的教学 内容见下 表。 生误认为这 门课的学 习就 是为 了考证 。这样,反 而会影响到该 课程 的学 习效果 。
会计岗位 会计主管
对应 的教学模块 系统管理、报 表管理 、审核
由于 目前会计从业资格考 试 中电算化考 核的内容不涉及采 购、销售和库存 等管理模块 的使用 。因此,市面上绝 大部分面
向高职学生的电算化教材中不包括购销存模块的内容。并且这 几个 模块相对 于总账等基本模 块的使用复杂 很多 ,所 以授课教 师往 往在教学 中省 略 了这几个模 块 。但是 随着 电算化在 E l 常会
计工 作 中的广 泛运 用,采购 、销 售和库存管理模 块 的使 用也越 来越频繁,这就造成不少学生即使通过了电算化考试,但在实
出纳 总账
往 来 会 计
出纳管理
凭 证处理、记账 ,结账
应收 、应付 管 理系 统
销售岗位 采购岗位
销售管理系统 采购
管理系统
工资核算
成本费用 仓库岗位
薪资管理系统
存货核算系统 库存管理系统
际工作 中仍会不知所措 。 固定资产 岗位 固定资产管理系统 1 . 2教学 内容 与企业实际工作 岗位脱节 教学 内容脱 离实 际工作 ,学生 不明 白不 同会计 岗位相应的 在 电算化 岗位 调研基础上 ,紧紧围绕每个工作 岗位的特点 职责 是什么 ,为什 么要分不 同的会计 岗位 。 目前的会计 电算化 和应具备 的相应工作 技能,设计 教学 内容 并提 出任务; 以任务 实践 教学没有分会 计 岗位,学生担 任所有 岗位对 同一套 资料 进 方式引导学 生边学边做 。学生 的学习活动必须 与特定 的工 作任 做 中学 ”和 “ 学 中做 ”的方式,激发学 生的学 行操 作,在这种情 况下,学生 根本不能体会 会计的各个 岗位的 务相结 合,以 “ 职 能要点和 崩位分 工的重要性 ,就 不能体会 内部控制 制度 的要 习兴趣 ,让 学生带着 任务去学 习,不断地提 高分析 问题和 解决 求,必然难 以实现毕业生按市场 岗位要求零距离就业 目标 问题 的能力。教师也 可通过创设 问题情境 ,把所要学 的知 识 隐 含在任务 中,使学 生在 完成任务 的过程 中达到理解学科知 识 、 2基 于工作 岗位 的会计 电算化教学 内容设计 为适应 以工 作岗位为导 向,以职业 能力为核心 ,培养 面 向 掌握技能的 目的 。 为此,我们确 定相应的工作任务 和职业能力包括 账套 建立 中小企 业的具有综 合素质优秀 的高 素质技能 型人才的需要 ,教
学内容应以会计电算化岗位需求为出发点,将会计电算化课程 和系统初始化、日常会计业务核算、购销存业务管理与核算、 财务分析 、系统维护与管理 。 与企业 的电算化会计工作 岗位有机地结合起来 。 1 )建立账 套和 系统初始 化包括 建立 与修改账 套 、设 置操 2 . 1 中小企业会计 电算化 岗位分析
通 过对 中小 企业 人才 需求调 研 和毕 业生 就业 岗位 调研 发 作员及权 限 、公共基 础档案设置 、总账系统 初始设置 、购销存 现 ,随着 中小企业 现代化管理水平 的不断提 高,商品购 、销 、 业务初始设置 。 2 ) 日 常 会计业 务核算 包括总账 日 常 业务处理 、工资 和 固 存 管理水平 已经成为反映 、分析 、考核企业 经营规模 、资金运 营状 况 、经济效益 的重要方面 ,中小企业越 来越重视购 、销 、 定资产 管理与核算 、会计数据查 询与账簿 管理 、总账 系统 期末 存业务 的管理 。为 此,传统 的以财 务为主 的会计 电
算化 岗位也 业务处理 、会计报表生成 。 3 )购销存业务管理与核算包括采购和应付款核算管理、 随之 发生 了较 大的变化, 除了原有 传统 的:1 )会 计主管;2 ) 出纳 ;3 )总 账 ;4 )工 资和 成本 费用 ;5 )往来 会计 ;6 )稽 销售和应收款核算管理、日 常库存业务管理存货业务核算。 4 )财务分 析包 括基本 指标分析 、报 表分析 、预算管 理分 核;7 )财务会计报告编制等岗位,会计电算化软件操作、审核
记账 、电算维护、电算审查、数据分析、会计档案保管等岗位 析 、现金收支分析 、因素分析 。 5 )系 统 维 护 与管 理 包 括 账 套数 据 备 份 与恢 复 、M S S Q L 外,采购、销售、库存、存货核算等岗位也成了会计电算化的
重要 岗位 。 2 . 2 会计 电算 化课程教 学内容改革建议 S e r v e r 数据库管理 。 这几个任务业 务处理 的难度 逐步上升, 内容也 逐渐复杂,
2 0 1 4 . N o 2 2 ●
中职 学生 顶 岗实 习心理特点 及健康维护
高虹 萍 柯 蔚
( 重庆市渝 中职业教育中心 )
顶 岗实 习是 专业 人才 培养 的 重要环 节 ,是 教学 环节 的 延 无疑是摆在 我们教育工作者面前一项亟待研究和破解 的课题 。 伸 ,是强化学生 实践能力 、就业能力 、创 业能力 和创 新能力 以 1 问题 探 析 及全 面提升职业 素养的主要 途径 。对于 中职生而 言,顶 岗实习 1 . 1 自卑 心 理 自卑是个 人对 自己的不 当的认识,是一 种 自己瞧不起 自己 是通 往社会 的必经 门坎 ,一 方面是学生 将专业课 程 内容 由理 论 到实践系统转 化的过程 ,同时顶 岗实习不仅是学 校教育教 学的 的 消极 心理 。中职 生认为 自己没有考 上重点高 中,是无 能的 、 延续,更是检 验学校教 育教学成果 的重要一环 。另一方面 学生 是 失败的,上 中职学校是迫 不得 已的选 择,在学 历上 比不上大 通 过顶 岗实习提高学生 实际动手操 作能力 ,实现在校期 间与企 学 生,在动手 能力上 比不上 高职生 。因此,他 们往往 自责 、贬 业 、岗位 的零距离接触 ,为就业和 将来 的工 作取得一 些宝贵的 低 或 惩罚 自己,潜 意 识 中就有 自卑 和 压抑 心理 。在顶 岗实 习 实践经验 。再者 ,学 生也可 以通 过实习 ,提 前进入工 作状 态, 期 ,工作 、学 习和生活 的现实压力 降临在学 生身上 ,对 于 即将 在实 习中了解职业环境 , 向用 人单位展现 自己,最 终通过实 习 走 向社会 的毕业生 ,困难和挫折 可能会接踵
而来 。由于对 自身 能力怀疑产 生的痛苦远 远高于 因外在 不满意 而产生 的痛苦 ,加 找到 自己合适的工作 岗位 。
然而, 随着 经济社会 的转型 发展, 中职学 生的顶 岗实 习也 剧 了他们 的 自卑 情绪 ,造 成 他们 对前 途担 忧 ,对 未 来丧 失信
出现 了一些不可 回避 、不容忽 视的新情 况和新 问题 。 中职生受 心,缺乏 自尊心,不敢 主动 向用人单位推 销 自己,不敢主动 参
他们 的心理 、生理 等 因素 的制约,在顶 岗实 习期 间存 在一个磨 与就业竞争,陷入不战 自败的 困境之 中。
. 2 焦 虑 心 理 合期 ,这期 间与人交流沟通 的 困难 ,由学生到社 会人角色 的转 1
换过 程遇到 的种种困难相互 交织 。造成 了 中职实 习生心理 的压
角色 与 身份转 换 带来 的心 理冲 突 。参 与顶 岗实 习的学 生
力超 出他们所 能承受 的范 围,在无力排 解的情况 下,只有选 择 都有双重 的角色与 任务 :既是学生 ,又是员工 ;不仅有学 习任 离开 ,半途而 废 。如何应对 这些变化 并做 出相应 的心理疏导 , 务,还有 明确 的工 作责任和 要求;不仅 要接受学 校的管理 ,还
要 求学生 的知 识和能力 综合性越来越 高 。教学 内容设计 构建既 操作 技能,高职学 校应把 会计 电算化 的基础操作 和基本 技能 的
符 合实 际工作任务要 求,也能促进 学生可持 续发展,有一 定的 培训 作为教学 重点,并在 会计 电算化教 学 中推广 实践性 教学 ,
难度梯度 ,符 合高等职业教育的规律和特点 。 教会 学生会计 电算化 的基 础性知识 ,提 高其 实际动手 能力,为 会 计电算化教学 中,一般 以企业一 个月的任务进行 电算化 国家和社会培养 大批 的实用型人才 ,这才是 当前高职 学校在教 模 拟 ,可 采用两种不 同的实训方式 , 即单人 全过程综合 实训和 学 中应当达成 的 目标 。在 开展会计 电算化教学 时,应 掌握好会
分 岗位 轮换操作实训 。单人全 过程 综合实训 ,要求每个 学生独 计 专业基础课 程— —会计基 础 、企 业财务会计 和会计模 拟实训
立完成建 账 、初始化 、 日常账务 处理及报表 处理的全 过程,实 等课 程的对接 ,让学员 既熟知会计 电算化 的基础理论 知识,也
训结束 后提交实验报 告及账套 的备份文件 。分 岗位 轮换 操作实 能逐步熟 练掌握各类 流行会计软件 的基本模 块操作 和应用 。在 训先将全 班 同学分成 若干小组 ,以小组 为单位,对小 组 内的人 课程 的设置上 ,应着 重于会计 电算 化技 能的训练 ,安 排实用性
员按会计 岗位进行分 工 ( 如财 务主管 、核算 会计 、总账 会计 、 提交实训报告 ,并 以小组为单位提交账套 的备份文件 。 2 . 3会计 电算化课程教 学内容改 革面 临的问题 强的 、典 型的财务软件 教学课程 ,使学生 能够更加全 面 、准确 更应侧重 职业技能 和实践能力 的培养 。除了基本 的总账 、报 表
出纳 等角色 ), 明确 各 岗位 的权限及职责 ,实训结 束后每人 需 地 掌握基 础技能 。在教 学 中,不 应只局 限于 考证 或考试上 ,而
等模块 ,在 实 际教学 中,教师还 可适 当拓展 教学 内容,增加 库 要调整 会计 电算化课程教 学 内容面临 的主要 问题是财务 软 存管理 、财务分析 等模 块,使学 生在离 开学校后 能够 迅速适 应 因此,在教 师教 学 内容 中应选 择财务业务 一体化软件 , 比
件 的选 择 问题 。会计从业 资格 考试 的财 务软件是金 蝶,全 国信 工作 岗位 。 息化 工程师E R P 认证 与各类 比赛 用的是u 8 . 7 2 ,金蝶 针对 的是 小 企业 ,是应用 范围比较 广的财务 软件 ,u 8 . 7 2 针对 的是大 中型企 如用u 8 . 7 2 等,同时应注重总结不 同通用财务软件 的共性 ,使学
业 ,所 以设计理 念 、所用 技术不 同、难 易程度也不 同。会计 从 生 了解 会计核算软 件的基本原 理,掌握 电算化会 计信息 系统 中 业资 格考试软件—— 金蝶 的考试 内容是 以财务为主 , 即系统 管 日常账务处理 、报表 、工资管理等 的运行过程 和方法 。 理 、财务处理 系统 、报表 管理系统 、薪资管理 系统 、固定 资产 参考文献 管理 系统 和应收应付管理系统。全国信息化工程师E R P 认 证与各 [ 1 ] 黄子川. 会计 电算化教 学存 在 的问题 及对策 [ J ] . 商业经 类 比赛软件—— u 8 . 7 2 的内容是财务业务一体化 ,即财务 部分 、 济 ,2 O 1 3 ( 6 ) :1 1 7 - 1 1 8 .
采购管 理 系统 、销 售 管理 系统 、库 存管 理 系统 和存 货 核算 系 统 ,而这 也正好与企业对 电算化 岗位的新需求相吻合 。 [ 2 ] 李强. 会计 电算化 相关课程教 学改革研究 [ J ] . 合作
经济与科技 ,2 0 1 1 ( 4 1 5 ) :1 1 4 - 1 1 5 .
高职学 生学 习基础 薄弱,培养 目标有 别于本科学生 。为使 [ 3 ] 崔 杰. 对 高校会计 电算化教 学定位 的重新思考 【 J ] . 商 业 高职 学生将 来立 足社会 ,实现 自 我 价值 ,培养他 们较强 的实 际 会 计 ,2 0 1 1 ( 2 3 ) :7 9
— 8 0 .
2 0 1 4 . NO 2 2