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范文一：团队管理计划书
团队管理计划
首先在筛选新员工过程中, 主要以学习力强的为主, 在培训过程当中学习相关知识, 以及业务能力, 更要加强团队意识, 必须融入团队, 进而达到快速成长的效果. 团队构成要考虑：成员的能力；成员的个人特点；角色配置及多样化；成员灵活性；成员对团队工作的偏爱, 成员对一个共同目标的承诺；具体团队目标的建立；团队的功效；成员间的冲突水平；最低的社会惰化。
其次在市场推广这块对于新员工来说会面临很多问题, 这时候身为老员工的必须肩负起帮新员工去解决各式各样的问题, 手把手式教,, 让新员工最快速度学会面对这类的问题如何的解决, . 最后在业绩这块的分配上面, 会以个人能力来分配下去, 但是尽可能的做到平等, 毕竟木桶原则会导致团队的业绩更上一层楼的难度会比较大. 在工作计划时必须考虑的变量有：自主权和自由度；成员技能的多样性；任务的同一性；任务的重要性。负责销售市场一线信息的及时收集、分析与反馈，并根据分析结果及区域推广计划制定出相应的业绩预测，对此业绩预测的真实、准确、及时、有效负全责。
头个半个月全力实现零的突破, 为下半个月整个团队的良好心态打下基础为下半个月冲刺做准备.
最终达到执行公司各项政策，完成公司下达的销售目标。
2015/2/13
范文二：团队管理计划
团队管理计划
一. 团队各阶段的管理方案：
根据团队发展的不同阶段制定不同的管理对策，随着团队的发展，管理方法也会有所侧重，而在整个管理过程中，激励政策和培训则是始终贯穿整个销售和管理过程的重中之重。
1. 团队建立初期
突出问题：兴奋、紧张、新鲜感特别强，对工作充满期望；焦虑、困惑和不安全感；自我定位不清晰；对公司环境和企业文化还比较陌生；不熟悉产品知识和销售技巧；缺乏共识，一致性不够。
管理方案：以过程管理为主、严格控制销售人员工作行为；要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；加强产品知识，销售话术，销售技巧及工作流程培训；建立必要的规范，树立威信；留意团队的好苗子。
培训内容：金融基础、行业基础知识、职业前景说明、公司运营模式、原油的特性、销售基础、成功之路。
2. 团队动荡期
突出问题：团队成员之间越来越熟悉；规章制度越来越清楚，产品和行业知识了解加升；聊天技巧的运用不够；对经理的依赖性较强。隐藏的问题逐渐暴露；销售人员开始不愿意找资料和聊客户；业绩不稳定；有挫折和焦虑感；决心开始动摇，怀疑目标能否完成。
管理方案：加强与业务员进行充分地沟通，了解每一个队员的情况；坚定队员的信念，对遇到困难的队员进行一对一的培训，帮助队员和客户沟通，帮助队员完成销售任务；及时安排相应的衔接培训；对思想出现问题的队员及时进行纠正，如果无法纠正则进行岗位调离或者劝退，一切也不能影响团队工作、影响公司销售业绩为优先。
培训内容：如何跟客户有效沟通，销售技巧，职业前景规划。
3. 团队进入稳定期
突出问题：团队内的氛围进一步开放，队成员可以自觉完成分配的销售目标；能够进行自我激励；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。
管理方案：要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难，倡导快乐工作、快乐生活。
培训内容：原油市场详解、国内原油市场详解、原油以及其它理财产品详解。
4. 团队进入成熟期
突出问题：团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉强；他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。
管理方案：监控工作的进展，更加注重引导成员；培养优秀成员，引导成员制定具有挑战性的目标。
二. 各种会议的安排（15-20分钟）：
早会：目的是调动业务员的工作情绪，明确当天的工作目标。搞 一些激励的小活动，对所有队员进行正面的激励。分享一些正能量故事。（15-20分钟）
晚会：主要内容是总结当天工作情况，分享当天的工作经验。安排第二天的工作，定期组织业绩好的队员进行分享。始终保持高涨的工作情绪。（15-20分钟）
周会：总结一周工作情况，业绩完成情况，世界各地财经要闻汇总。对本周业绩完成情况进行奖罚分明，对于完成激励案的小组一定要兑现承诺，未完成的进行相应的惩罚，做到奖励到人，惩罚到人。布置下一周的工作任务。
月会：总结一个月的销售目标完成情况，根据考核标准进行惩处。
范文三：销售团队管理计划
销售团队管理计划
销售团队管理计划
销售管理是重中之重，自然销售经理也十分重要。但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。
销售团队管理计划:没有专业的管理流程造成的部分问题?
由于没有专业化的销售团队管理计划，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部，很有典型性:? 14>#ff66ff'>( 有计划没结果? 月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。?
2#ff66ff'>( 好经验难于广?
许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。 3#ff66ff'>. 销售管理流程成为发展的桎梏? 有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流
程有关。 以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。?
销售管理流程是什么,?
为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程,对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。
销售管理流程的价值是什么,?既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么,我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。
一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。
对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。? 有经验的成功销售
管理者，不管内外部情况有多复杂，都能够确保公司规定的销售目标按期完成。但是，他们是公司的管理精英，是公司的少数，大多数的经理人还处在摸索中，特别是新经理，业绩忽高忽低，非常让人着急。公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验，让他们和成功的经理一样业绩出色。但是，先不说成功的经理是否愿意分享，就是分享了经验，新经理也未必能快速提高，因为谁都知道经验的取得，不仅需要有效的学习，更需要一定的时间和实践，等那些新经理们成熟要多久,如果太久，团队的业绩又会怎样,有什么办法吗,? 奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。 成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。 销售管理流程的主要内容?销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国什么行业同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有:客户管理目标和团队成长目标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。借鉴成功公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。 主要内容是这样的:? 1#ff66ff'>( 首要任务模块?:由4部分组成:1#ff66ff'>.预测 2#ff66ff'>.计划和评估 3#ff66ff'>.行动评估 4#ff66ff'>.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。? 2#ff66ff'>( 辅导和检查任务模块? 主要目的是检查评估一段周期内，如:一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为:
1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导 3、销售运作评估 4、客户关系评估。? 3#ff66ff'>( 学习分享和激励任务模块:主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高,是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分:1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。 那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。? 销售管理流程如何解决问题,? 1#ff66ff'>( 解决“有计划没结果”的问题?,
利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定:月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如:与每个销售员每周不少于两次拜访。? 流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结
果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。?
2#ff66ff'>( 解决客户合作预判的问题,
造成上述问题的原因很大可能是由于合理精确化的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销售经理可以应用销售管理流程的模块二——辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。流程规定:作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样科学的管理信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，
而不是绊脚石。? 3#ff66ff'>(好经验难于推广,? 利用销售管理流程第3 模块——学习分享和激励，可以解决这个问题。以利用“团队例会”这流程为例，在销售周例会上，销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验，销售经理现场对成功的案例加以分析和提炼，让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。 从以上的例子我们看出，好的销售管理流程来自于成功者的经验，然而却并不难于模仿，因为经过了专家的分析和提炼，从而形成了一般人可以直接执行的方便步骤。使得更多的人都可以像成功者那样做事。更多人对流程的不断执行、添加和改良，相当于不断地复制了成功。好的销售管理流程，可以帮助销售经理提高团队效率，顺利地实现了企业的业绩要求。
肖国峰
2012年1月1日
范文四：运维团队管理计划
团队管理计划书2016
运维团队管理计划
运维团队管理计划运维团队管理计划
|2015-10-3015:59
笔者将IT运维管理团队与制作八音盒做类比，八项基本技能是制作乐器的“匏、土、革、木、石、金、丝、竹”，用好八项技能，管理者才能做出好乐器即打造好团队、奏出好曲子即创造好业绩。
团队管理与运维“八音盒”
现代金融机构的经营活动须以IT系统作支撑，在系统建成后，运维将是一个周期更长的过程。IT运维涉及信息系统的数据层、应用层、系统层、网络层、物理层等，需要同时考虑业务逻辑正确性、功能完备性、效率性能、信息安全等多方面工作目标，其支撑人员涵盖应用管-理-员、数据管-理-员、系统管-理-员网络管-理-员、机房环境管-理-员、信息安全管-理-员等诸多岗位。保险行业高度依赖IT支撑，须提供高质量的对外IT服务和对内IT支持，如何管理IT运维团队值得深思。
团队管理技能包罗万象，“经验主义管理学派”大师彼得?德鲁克提出的经理人八项基本技能对此做出了总结。八项技能的知识理论体系包括计划，行动与检查，授权，指导，拟定绩效期望，传达绩效期望，有
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团队管理计划书2016
效沟通，培训员工等八个方面。笔者将IT运维管理团队与制作八音盒做类比，八项基本技能是制作乐器的“匏、土、革、木、石、金、丝、竹”，用好八项技能，管理者才能做出好乐器即打造好团队、奏出好曲子即创造好业绩。
解构运维“八音盒”
“八音”一词源自《三字经》中的“匏土革，木石金。丝与竹，乃八音”，是指制作乐器的原材料。好乐器(好团队)是基础，团队领导的管理技能是团队建设的要素(制作乐器的原料)，熟识技能并不一定能打造出好团队，还有待科学运用技能(高超的制-作-工-艺)。而要取得优异的绩效(奏出美妙乐曲)，则要结合具体业务(曲谱)抓住范围、进度、质量、成本，“多、快、好、省”地带领团队实现目标。
IT运维团队无论是充分外包型、自主掌控型还是介于两者之间，往往具备以下四个特点。
第一，运维工作有效时，IT系统稳定，工作团队不被外部关注，一旦出现软硬件故障或信息安全事件，则会立即进入业务部门视野甚至被全公司聚焦。运维团队员工时常抱怨“不出事儿”便很难体现存在性，运维工作往往在绩效评估中直面众多负向评价指标。
第二，运维人员的经验积累至关重要，赢在”熟悉”。
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优秀的运维专才如同老中医一般，发现异常、定位问题的速度远高于“新手”，在关键时刻，“经验”可能决定成败。
第三，运维人员跟踪前沿技术的压力并不逊于系统建设人员，选购、维护软硬件需熟知新上市产品的特点与架构，平台软件推出新版本时，系统管-理-员需及时掌握，信息安全岗也要紧密跟踪最新黑客技术和国际安全动态。
第四，IT运维团队多岗位间协同配合方能有效工作。每一项业务的IT系统实现和持续运转，尤其是大规模的复杂系统，都离不开IT运维团队中每位成员的协同努力。因关联岗位众多，组织有序的协调配合必不可少。例如，某管-理-员工作量只占团队的1,10，但其工作不力带来的损失却可能导致整个系统无法正常运转，加之检查排除故障费时费力，最终导致满盘皆输。
面对上述特点，八项基本技能对管理者大有裨益。一是在制订计划方面，管理者要编制构建维护体系、部署维护平台、实施日常维护及应急响应处理的计划。二是在行动与检查方面，IT运维任务的繁杂性和外部因素的多变性要求团队具备极强的应变力和行动力，且管理者要通过标准、及时、持续地反馈、检查和调整，确保执行到位。三是委派与授权方面，在多层、
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多岗的运维模式下，要求管理者通过授权将工作合理交付。四是指导方面，从IT应用到运行，需依岗位差异采取个性化指导方案。五是拟定绩效期望方面，员工的方向感和成就感有赖于绩效期望的指引，合理的绩效目标能在激励员工的同时助其职业成长。六是传达绩效期望方面，及时、具体的批评加之融合希望与经验的表扬，有助于运维团队快速积累经验。七是有效沟通方面，以倾听、尊重、信任、贡献为原则的有效沟通，是IT运维团队信息畅通、及时处理问题、改善工作的基础。八是培训方面，执行ADIE流程(即Analysis，分析培训需求;Design，设计培训形式;Implement，培训实施组织工作;Evaluate，跟踪评估培训效果)。
运维“八音盒”的制作难点与应对
八项基本技能是制作运维“八音盒”的基础，面对IT运维特点及困境，管理者还需寻求更加妥善的应对方法。
一是突发事件与计划执行的矛盾。此矛盾影响“八项技能”中计划、委派与授权等环节，管理者需增强对潜在意外事件的预判，将其纳入预期并最终融入工作计划或预留应急响应的时间与资源。笔者在日常工作中，受投资风险管理VaR指标的三种经典计量方法(正态
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分布法、历史模拟法、蒙特卡洛法)的启发，在团队内从统计性数量分析、历史经验总结、发散式讨论3个角度，预估突发事件概率、影响程度和时间规律，进而买取人力、物力准备，以可快速切换到位的冗余设计防范可用性故障，以充程化、文档化的方式提高应对速度与准确度，力求从容面对突发事件。
二是制定绩效期望存在难度。这一难题影响“八项技能”中拟定绩效期望、传达绩效期望、行动与检查等环节。管理者一方面可根据整体业务目标和业务特点在负向指标中设计出科学合理的风险承受限度，力求风险可控;另一方面，可从运维计划中分解、提炼出若干项目化任务，考评其进度、成本、质量，创造更多的正向评价指标。
三是培训与指导的复杂性强。IT运维团队可被进一步分为应用管理和运行管理2个子团队，软件应用管理人员除接受技术培训外，还需熟悉公司运营的金融实务，以便与业务部门高效沟通、了解应用系统各类问题的影响、准确走位业务系统异常的原因;从机房、网终、主机硬件到操作系统、数据库、信息安全，均需专业化培训，理想状态为一个运行管理岗位对应一门技术:如何对这样一支结构复杂的团队安排培训和技术指导，将影响“八项技能”中指导、培训员工等环
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节。针对此，笔者建议应用如下策对策。
一是培训因人而异、因岗而异，建立与金融业务特点、运维管理重点、岗位差异化要求相关的培训l体系，培养上至高级专家、下至初级操作员的多层次人才。
二是遵循“七二一“法则，即70,来自实践，20,来自总结(10,来自传统学习。比如遇到一些业务数据量大的时点和支持重点业务时，要求运行管-理-员分析与不同应用系统相伴的网络、主机、系统运行规律，总结与应用深度结合的运行经验，这些经验在传统学习中很难获取。
三是避免速成化、表面化的培训。粗览快读或道听途说难以保证学习质量。应力求踏实钻研技术，例如，学ITIL就应通读完整书籍而非从PPT中阅览概貌，学信息安全就应研读开发安全原理而非简单学用成熟工具，学投资风险管理等则应了解CAPM、APT等学院派理论。
四是加强教练式指导方法的应用，并针对不同人员辅以指令式指导、协商式指导等。在逐渐成熟的IT运维团队中，教练式指导将被广泛应用。同时，在培训和指导中，注意各运维岗位间的关联性与差异性，加强交叉学习和知识普及。
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以上是运维“八音盒”制作过程的设计与解析。针对乐器特点，配以恰当的曲谱，才能奏出悠扬的乐曲，而根据曲谱特点，适当优化乐器，也是建立长期稳定团队协作关系的重点。
注:查看本文详细信息，请登录安徽人事资料网站内搜索:运维团队管理计划
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范文五：销售团队管理计划
2009年初培训管理计划
一、 基本情况
目前预计参加培训的学员有十个市场，老员工57人、新员工有43人，共100人，工作组7人。培训时间为2月2日下午至2月10日。本次培训实行准军事化管理，设有《日常管理规定》，《优秀学员评定标准》，《决心书》。 二、 骨干队伍及建制体系
1． 把100人分为10个班，每个市场为一个班，不足一个班的由新员工补齐，并在本班选取班长一名。
2． 把10个班分为三个区队，区队长在班长中选取兼任。 3． 队值班员由区队长轮流担任，值班时间为一天，每天晚上熄灯前自行交接班。 4． 班长职责
1) 服从管理、令行禁止，带领本班学员完成各项学习及任务。 2) 策划组织全班学习、竞赛、任务等活动的方法及时间安排。 3) 随时把握好本班思想、学习及表现情况，有问题时及时汇报。 4) 配合区队长、值班员完成各项任务。 5． 区队长职责
1) 服从管理、令行禁止，带领本区队学员完成各项学习及任务。 2) 配合班长组织策划本区队的学习及各项活动的战略方案。 3) 管理好本区队的所有学员，随时把握好本区队全体学员的思
想、学习情况。
4) 阶段性的组织本区队的进行学习成果交流。 5) 配合值班员及队长完成各项任务。 6． 值班员职责
1) 服从管理、听从安排、令行禁止，带领全队学员完成培训期间的各项任务。
2) 熟记《一日生活制度》和“培训计划表”，按时吹哨。 3) 交接班内容明确，把本天全队人员的思想情况、学员在位情况、上级指示内容及注意事项进行交接。 4) 监督各区队学习情况及日常纪律问题。
5) 每1---2天组织班长开一次队会，总结全天工作、提出问题、解决问题、提出下一步各项方案。（班、区队）并评选出该天表现突出的两个班和两个个人，必要时选出差的班和个人。
三、 奖惩方案
奖惩评比分为单个评比、班评比、区队评比。
1) 单个评比，在考试、竞赛、日常表现等活动中的评比。优秀的加分、差的减分、连续两次不合格的取消培训资格，并且该班班长要被扣分，结业时学分不足7分的不予结业。 2) 班的评比，班评比以班为单位，评比整个班在考试、竞赛、日常表现等活动中的总成绩。表现好的班给予加分、差的班给予减分，连续两次不达标的给予撤消班长职务，在队里另
选取新班长。
3) 区队评比，以区队为单位评比，评比在整个区队考试、竞赛、日常表现等活动中的总成绩，表现好的区队给予加分、差的区队给予减分，连续两次不达标的给予撤消区队长职务，在该区队另选取新区队长。
四、 评分细则 个人
1) 在每次考试、竞赛、评比中个人排名在全队前20的给予加2分；排名在全队后5名的给予减2分。
2) 个人受上级表扬每次0.5分，受批评减1---2分。
3) 队会中评选出优秀的个人每次加0.5分，在队会点名批评的减1---2分。
4) 操课迟到、早退减本人1分，班长减0.5分。 班
1) 在每次考试、竞赛、评比中班排名在全队前3名的班给予该班加2分；班长加2分；个人加1分。排名在全队最后2名的给予该班减2分；班长减1分；个人减0.5分。
2) 班受上级表扬每次该班加2分；班长加2分；个人加1分。受批评减1---2分；该班班长减1分；个人减0.5分。 3) 队会中评选出优秀的班每次加1分，在队会点名批评的减1---2分。
区队
1) 在每次考试、竞赛、评比中区队在全队第一名的区队给予加2分；区队长加2分；班长加1分；个人加0.5分。 2) 区队受上级表扬每次该区队加2分；区队长加2分；班长加1分。受批评区队减2分；区队长减2；班长减1分。 3) 队会中评选出优秀的区队每次加1分；区队长加1分。在队会点名批评的区队减1---2分；区队长减2分。
注：在评分时不重复加减分。对于学员严重违纪，被开除的该区队长减2分，该班长减3分。 五、 优秀学员、班、区队评定标准
1) 优秀学员：结业时个人学分在前15名，考试成绩在前20名，无违规违纪记录。其它突出表现者。
2) 优秀班：结业时该班的学分在全队前3名，考试成绩在前3名，无违规违纪记录。其它突出表现的班。
3) 优秀区队：结业时该区队的学分、考试成绩都在全队前两名。 4) 优秀班长、优秀区队长必须符合上述三点。其它表现突出的。 六、 入训“决心书”
1) 服从培训期间的管理，遵守“一日生活制度” 2) 认真学习，按时完成各科学习及各项任务。 3) 团结同学，尊重老师及管理人员。 4) 勤俭节约，爱护公物。
5) 互帮互学，毫无保留，共同进步。 6) 低凋做人，高调做事。
七、〈〈日常管理规定〉〉
学员日常行为管理规定
2009
年
1、服从培训期间的管理，遵守“一日生活制度”。听见哨声迅速起床，不睡懒觉。不迟到，不早退，不旷课。
2、不影响他人学习、休息。不私自喝酒，不打架、不赌博。
3、勤俭节约，爱护公物。
4、学习态度端正，刻苦努力，互帮互学，共同进步。按时完成各科学习及各项任务；。
5、遵纪守法，举止文明。注重个人卫生。着装整洁，朴素大方，男女交往文明得体，不勾肩搭背。
6、尊敬老师及管理人员，团结同学。不顶撞，不恶语伤人，不制造矛盾。
准备的东西：15个笔记本子，笔10支。评分表
学员评分记录表
班级：
2009年
注: #=严重违纪 K=考试不合格 C=迟到 Z=早退 P=批评 B=表扬 Y =优秀
班评分记录表
2009年
注: #=严重违纪 K=考试不合格C=迟到 Z=早退 P=批评 B=表扬 Y =优秀
区队评分记录表
2009年
注: #=严重违纪 K=考试不合格 P=批评 B=表扬 Y =优秀
班长评分记录表
2009年
注: #=严重违纪 K=考试不合格 C=迟到 Z=早退P=批评 B=表扬 Y =优秀
区队长评分记录表
2009年
注: #=严重违纪 K=考试不合格 C=迟到 Z=早退P=批评 B=表扬 Y =优秀
