范文一：全面薪酬战略

全面薪酬战略

分享人：迈图集团亚太区薪资福利总监

一、全面薪酬相比传统薪酬福利模式的优势

● 相比传统的薪酬福利管理模式，使用全面薪酬的优势在于可以在企业策略时提供更

多的灵活性；

● 快乐的工作者更充满正能量且更愿意帮助他的同事，他们比不快乐的人帮助他人的

几率多出33%；

二、全面薪酬要了解三件事

● 了解公司的客户、供应商、其他利益相关者，以及他们和公司的关系；

● 了解公司的业务模式。公司是如何盈利的？盈利模式是什么？利润率有多少？目前

哪些产品对公司当年的业绩影响最大？竞争对手有哪些？

● 了解薪酬市场。了解市场上的同行们在做什么，市场目前的动向和未来的趋势。

三、如何制定全面薪酬战略

（一） 战略制定的基础

● 了解业务战略

● 将业务战略翻译成全面薪酬战略：举例：销售部门A今年的目标是使市场占有率提成

20%，负责全面薪酬的专员就要重新为销售部门A的员工们制定销售奖金计划来促进市场占有率的提升。此时我们就要抓住终点：注意这时的业务战略的目标不是利润，而是市场占有率。因此你要侧重分配销售额的KPI占有的权重，这样销售人员就以此为目标努力。

● 让业务部门接受你的方案：想要业务部门接受你的方案，这需要你个人的魅力和沟通技

巧。要让业务部门理解你设计的这个方案的目的是什么，要实现什么。最重要的是方案一定基于业务的战略，能够促进业务目标的达成，并且控制公司的财务风险。

● 随市场变化调整战略：为什么要随市场变化调整战略呢？举个例子，比如到了2014年

6月，行业市场出现了普遍下滑，业务部门已经调整了目标，将增长20%的原计划调整为增长10%。那么薪酬专员就要有这方面的敏感度，随着业务目标的变化而调整奖金方案。试想一下，如果奖金目标不根据业务目标做调整，那么奖金计划就丧失了激励员工的动力。

（二） 怎么做

● 从业务部门获得足够的信息：HR应该多走进业务部门中，多了解业务部门的一手信息，

直接和业务部门沟通，才知道他们想做什么，想要什么。

● 分析信息的轻重缓急：根据公司的业务重点，把收集到的信息按照优先级排序。

● 确保所有利益相关方的接受和认可：组织和协调与利益相关方的沟通与反馈工作，确保

他们的意见能够充分被采纳。

● 持续关注进程，并在恰当时机进行调整。

（三） 使全面薪酬战略与业务战略相一致

● 全面薪酬首先要考虑的三个因素：

-企业文化：

-业务战略：企业所处发展阶段；当前业务目标等

-人力资源战略：关注稳定；还是向关键人才和高绩效群体倾斜

● 全面薪酬的五大要素：

-薪酬

-福利

-工作与生活的平衡：有人认为：世界上根本不存在“工作与生活的平衡”，只存在“工作与生活的有效性”。他认为，如果一个人不能有效处理自己的工作与生活，那只能是他个人的问题。公司无法确保每位员工工作生活平衡，公司要关注的是如何提供这样一个平台和灵活的政策，让这愿望变成现实。

-绩效认可：各式评奖。对于高绩效群体来说，认可可以是金钱激励，也可以是非金钱性的奖励。拿到这种认可能让他们感受到企业的重视以及自我价值实现，能激励他们更加努力。

-职业发展机会：对于金钱之外的东西有了更多关注。

● 三个作用

对员工的吸引、激励、保留，是全面薪酬能起到的三个作用。无论设计任何策略，这三项要永远放在首位。如果设计的项目既不能吸引人才加入公司，也不能激励现有人才，更不能保留好的人才，那这个项目一定是失败的，也永远没有人会买账。

● 受影响的四个方面（员工；业务；满意度和敬业度，进而影戏到公司整体的绩效和业绩）

-员工敬业度：公平性；绩效与薪酬是否挂钩；非物质性的内部奖励；

四、沟通全面薪酬八步走

● 分析现状：包括企业的状态、员工的情绪、成本等；

● 明确目标：到底是想降低成本还是提高员工的满意度

● 研究将受影响的相关人群

● 确定要传递的关键信息

● 选择合适的渠道。根据不同的环境选择书面、邮件、口头、面谈等合适的方式 ● 发起一系列深化沟通的活动与宣传。对需要传达的信息进行强化。

● 整体实施。

● 评估和反馈。

五、全面薪酬的透明度

作为公司的一员，他渴望了解全面的信息，所在在设计全面薪酬项目时，如果我们仅向其提供片面、少量的信息，员工就很难理解项目的全貌。很多全面薪酬的计划员工并不知情，因此收效甚微。透明度能增加员工的知情权，在一定程度上提高员工的敬业度。透明与否还会影响员工的“薪酬感知”，良好的沟通能为你的付出“增值”，反之则会让你的付出“贬值”。

有时企业觉得自己做了很多工作，但事实上并非如此。在翰威特的一份报告中就指出，企业的承诺并不能百分百实现，而且实现的比例往往较低。承诺与兑现之间的差异时刻提醒我们在工作中反省自我、谨记承诺；如果承诺不能百分百兑现，那就争取向承诺靠拢。“实现承诺”，这个问题始终值得我们思考。

范文二：全面薪酬战略

全面薪酬战略

定义:全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

全面薪酬战略的产生

全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“ 内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会(比如为著名大公司工作)、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

如何实施全面薪酬战略

在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效配合起来，是企业经营者经济面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。

内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间折协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才，保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情

况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

传统薪酬战略与全面薪酬战略

由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励>创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化:

1、基本薪酬

在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才,,利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

2、可变薪酬

全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励

以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。

3、福利

全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。

总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性;是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪;是风险分担的伙伴关系而不是既得权利;是弹性的贡献机会而不是工作;是横向的流动而不是垂直的晋升;是就业的能力而不是工作的保障性;是团队的贡献而不是个人的贡献。

全面薪酬战略的特性

1、战略性

全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的“弹药”,,基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬,,来达到

适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

2、激励性

全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织)。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。

3、灵活性

并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不 全面薪酬战略认为，

存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。

4、创新性

与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。

5、沟通性

全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把

制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

全面薪酬战略的构成

奖酬激励

1、谈判工资制度

谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。

2、项目奖金激励

项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度有两个好处:一是可以促进员工抓紧项目进度;二是可以提高项目的质量和水平。因为奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。但是运用这项激励办法必须注意:必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难;不能搞“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意;要把奖金的增长与企业的发展挂钩，要使员工清楚地意识到只有企

业的利润不断增长才能使自己获得更多的奖金。

3、股票期权激励

股票期权也称为认股权证，它指的是公司给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可以凭此权力在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。正因为股票期权的这些特点，才使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。

有些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，在完成或超额完成经营目标的前提下，允许“知识型员工”在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量公司股票的方法。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对“知识型员工”的长期激励。由

于股票期权激励的种种优点，它注定会成为今后选择激励方式的重要方向。 福利激励

1、强制性福利

强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保健因素。

2、菜单式福利

菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择

的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括:非工作时间报酬(假日、带薪休假、探亲假，等等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴，等等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问，等等)。

3、特殊性福利

特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的“知识型员工”。主要包括:提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假，等等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。

成就激励

1、职位消费激励

职位消费是指担任一定职位的“知识型员工”在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费，等等。职位消费的标准往往是“知识型员工”表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就的承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。

2、荣誉感激励

对“知识型员工”的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。“知识型员工”由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意:要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明;

要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效;还要针对“知识型员工”的职业道德

和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。

3、参与激励

创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。

组织激励

1、个体成长和职业生涯激励

通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平;另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

2、SMT(自我管理式团队)创新授权激励

SMT创新授权激励是指通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。

SMT的基本特征是:工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”;沟通是通过人与人之间直接进行的:团队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其工作计划的大

部分 在知识经济时代，如何有效利用和保留企业的知识生产力已成为企业日益关注的问题，对知识型员工的激励也已成为热门话题，“全面薪酬战略”以其特有的优势正逐渐成为企业所采取的激励方式中的主流。

战略性全面薪酬设计及管理

如何形成更加科学的、合理的、可行的薪酬管理模式成为摆在我们面前的一个重要课题。在现代薪酬管理制度的原则和要求下，我们来设计战略性的全面薪酬:

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，对员工起到了很好的激励作用。

薪酬设计:

基本工资。在竞争激烈的市场，我们需要调整固定成本和变动成本，实行成本领先战略，这就要求注重控制劳动力成本，实行收益分享，鼓励节约成本的行为。

为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按照市场的水平给予员工工资，尤其是高级知识、技术等团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才。当然，基本工资不能作为企业吸引人才的策略，这样不仅不能激发员工的工作积极性，同时会无谓地增加企业的固定成本负担，无法与公司的财务能力和发展需要相适应。

绩效奖金。采用积极有效的绩效评估方式，将绩效结果作为员工奖金的重要依据是实行弹性的薪酬战略的重要内容。实行差异化战略，这就要求奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬。将员工的奖金与其对企业的贡献程度挂钩，可以激发员工的创新意识、目标意识，为企业谋求发展。另一方面，每当公司流失一位顶尖员工，他去开办一家自己的公司，既能发挥自己的管理才能或技术才能，又可能获得更高的现金回报，这种离职方式成为首选。而给公司带来的不仅仅是人才的流失和一个新的竞争对手的产生，更是带走了公司的相关业务。因此采取有效的绩效奖金，可以防止此类事件的发生。在具体操作中，我们实行目标聚焦战略，将顾客的满意程度纳入考核的范围，并作为重要的部分，采用和定单捆绑的薪酬激励政策。这不仅起到了提高员工积极性的作用，也有助于员工实现自我价值。

自助式福利政策。建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式。采用自助式福利方案的企业将设计出一个福利项目菜单，员工可以在规定的福利形式范围内挑选出自己喜欢的福利组合。具体做法为:如一个公司福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、失业保险等，将每一项福利进行标价，在规定的金额范

围内，员工可以根据自己的实际生活需要，来选择响应的福利。就好像在餐馆里推出的A餐、B餐、C餐一样，客人可以自由选择。假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。这种福利政策充分考虑到了员工的婚姻状况、年龄、是否有眷属、住宅需求等实际情况，在不给企业增加额外负担的同时，给予员工充分的自主权利，满足了员工的需求，对员工有激励作用，可以改善员工与企业的关系。

企业文化。全面薪酬最注重的一点就是非现金报酬。员工对企业的薪酬满意程度评价非现金因素占了很大的比重。由于外在激励可以量化，容易在市场竞争中达到一个均衡的水平。而内在的激励是难以用货币量化的，企业也就没有好的参考标准，要靠自身的不断培育和积累，而企业文化是很好的一种内在激励氛围。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能在工作上表现出敬业尽职，公司才能真正被广大员工所热爱。

薪酬管理。即对薪酬政策的制定、实施和修正过程如何进行有效的管理。

要实现公司在一定时期的经营发展目标并使公司得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。人力资源规划主要涉及三个方面的内容:一是公司未来劳动力需求预测;二

是内部劳动力供给预测;三是外部劳动力供给预测。通过人力资源规划将公司的目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡。它还应包括人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、构建良好的人力资源配臵系统等，规范管理模式。做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。组织结构必须随着内部条件或外部环境的变化进行必要的调整，结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设臵岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。

全面薪酬的价值整合机制探析 ,摘 要, 全面薪酬旨在平衡企业和员工的利益，以求企业价值(企业绩效)与员工价值(员工满意)的双重实现。全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制来实现两者价值的互动和平衡，进而实现企业价值和员工价值的整合，形成基于价值整合的新型薪酬体系。

,关键词, 全面薪酬;价值整合;企业价值;员工价值

一、引言

全面薪酬有多种不同的称谓，如自助式薪酬、弹性薪酬和整体报酬等。全面薪酬起源于20世纪70年代的美国，此后，从理论探索到企业实践，从部分弹性到整体弹性，从美国到其他国家，全面薪酬成为战略性人力资源管理重要内容。

埃德〃劳勒(1971)提出战略性薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展联系起来，明确所有的资金和奖励计划都是让员工变得有朝气、有干劲的一种手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。在此，笔者从价值整合的视角审视全面薪酬的概念，进而探索全面薪酬的价值整合。

二、关于全面薪酬的解释

杰伊〃舒斯特和帕德里夏〃津海曼(1992)认为:传统薪酬虽然也自称奖励业绩，但实际上是以职务、岗位和内部均衡为标准的。新的薪酬方法与之形成鲜明对比，突出员工与公司业绩之间的联系，员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。约翰〃E〃特鲁普曼(1990)提出整体薪酬方案，也称自助式薪酬方案，其是以员工为导向的薪酬制度，有别于传统的以企业为导向的薪酬体系。其整体薪酬方案包含10种不同类型的薪酬组成部分:(1)基本工资(BP);(2)附加工资(AP)，即一次性薪酬，其发放不定期不定量，如加班费、激励薪酬、利润分享等;(3)间接工资(IP)，即福利工资;(4)工作用品补贴

(WP)，即企业为员工工作所提供的各种设施设备;(5)额外津贴

(PP)，是因工作时间过长或在危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿;(6)晋升机会(OA);(7)发展机会(OG)，包括员工在职在外培训和学费赞助等;(8)心理收入(PI)，即员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足;

(9)生活质量(QL)，即工作和个人生活的平衡关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对似乎矛盾的问题;(10)私人因素(X)，即个人独特的需求。整体薪酬用“TC”表示，其计算公式:TC,(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X。

美国的薪酬协会认为，“全面薪酬”包括三要素:(1)工资;(2)福利;(3)“工作体验”。“工作体验”通常是无形的，其内容包括:(1)确认、欣赏和重视;(2)工作与生活平衡;(3)文化;(4)发展;(5)环境。

薪酬是指因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬，包括内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬对个人而言是内在的，通常是指由特定活动和任务的参与所带来的心理状态。根据工作特征理论，工作报酬就是工作本身。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。组织管理人员可以从工作设计、员工特征和员工需求差异着手调整薪酬方案，提高员工的内在薪酬。外在薪酬大多数由企业直接控制和分配，而且比内在薪酬更有形化。外在薪酬指组织提供员工实体性的奖励与报酬，如现金奖励、提供安全保障、职称、津贴和分红等。内在薪酬和外在薪酬是密切相关的，通常

情况下，提供外在薪酬的同时也向接受者提供了内在薪酬，内外薪酬的形

式如表

1所示。

薪酬形式趋于多样化，薪酬选择趋于丰富化。当今时代，薪酬概念已不局限于工资和福利，应拓展为对工作价值的广义回报。管理人员必须认识到什么是员工觉得有意义的薪酬，而不是管理者认为对员工有意义的薪酬。企业给予员工的报酬，既包括内在薪酬，还包括外在薪酬。全面薪酬是广义的薪酬概念，其内容涉及工资、福利、事业和工作环境(表2所示)。

1. 工资。这是衡量企业间薪酬水平权重最大的因子，指企业员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬，包括基本工资、奖励工资和股权收益等。不同的公司会根据自身的发展战略及政策导向决定工资结构，

同时向企业内部和外部传达出相关信息。

2. 福利。是指为员工提供服务、便利来吸引和留住员工，从而间接地提高企业招聘和绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效间接挂钩，

具有企业的某种组织成员身份即可以享受有关福利待遇。但目前，越来越多的企业将福利与绩效直接挂钩。例如，一般员工享有10天的带薪假期，而核心员工可以再加5天。

3. 事业。也称职业生涯，包括个人能力的提高和成就感。有关文献表明，事业及其成就感与良好的工作绩效有重要的关系，好的工作绩效是用工作本身来奖励的。事业包括:工作富有挑战性，能时时推动员工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中给予心理上的满足，如工作与个人成长及发展的机会，如异地人才交流，岗位轮换及MBA培训机会等。

4. 工作环境。这是企业文化一部分，对员工起着潜移默化的作用，并受到越来越多的企业重视。和谐的工作环境能带给员工身心的愉悦。舒适的工作环境包括卓越的领导艺术、同事间友爱和协作的良好氛围、公司以人为本的企业文化、令人羡慕的公司形象和公司的社会地位等。工作环境与工作绩效密切相关，对工作绩效具有直接的激励作用。

三、全面薪酬的价值整合

薪酬体系的设计体现不同的价值导向，其价值导向可分为企业价值、员工价值不同维度。其依企业价值导向，视薪酬为成本，成本越低越好;而依员工价值导向，视薪酬为收入，收入越高越好。从现象来看，两者是相互抵触的，是一种冲突的关系，其实，两者有其内在的一致性，即化冲

突为合作，实现企业价值与员工价值的整合。企业价值的实现离不开员工价值的实现，而员工价值的实现同样离不开企业价值的实现，全面薪酬旨在实现企业价值与员工价值的整合。

(一)价值整合的结构

已有研究表明，薪酬直接影响着企业商业实践的成功。企业想方设法地努力设计增加利润、市场份额和投资回报，同时希望员工能最大限度地提高生产力，并且生产出最高质量的产品或服务。就大多数企业而言，其薪酬支付占了总成本的50%以上，服务型企业这个比例更高。因此薪酬支付是一种投资决策，是企业取得竞争优势的源泉。

在企业中，员工把薪酬看成是自己所提供服务的交换或者是对顺利完成工作的回报。对一些员工而言，企业给我多少工资，我就出多少力，从而难以与企业形成一种信任的工作机制。员工的基本目标是要得到高工资、综合性强的福利、安全和健康的工作环境以及强有力的工作保障。全面薪酬管理下的价值分配是一次企业和员工之间沟通的机会，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制，实现两者价值的互动和平衡，从而实现企业价值和员工价值的整合

(如图1)，形成基于价值整合的新型薪酬体系。全面薪酬的精髓在于企业与员工的激励相容，即企业价值与员工价值的价值整合。两种维度的价值取向得以整合，形成企业和员工的共同价值，这种经整合的共同价值，就有了改进后企业绩效和与之相符的员工态度和行为整合的内在依据，并从组织和员工两个视角提示了设计全面薪酬时应考虑的价值取向要素。比如，对于员工而言，尤其是大学刚毕业的白领，最重要的是看发展，包括公司提供的培训、学习机会，发展就是个人在这个公司的空间与职位的可塑性;对于公司而言，公司收益和公司远景的实现靠的是成熟和理性的员工，帮助员工成长实际上是双赢的最佳方法，这就是一次有意义的价值整合。

(二)价值整合的机制

激励理论告诉我们，在组织中，激励可以让员工长期保持积极的心态和表现努力的工作行为，提高工作绩效。在企业实践中，员工何时达到满意，组织如何激励员工，员工个体的需求和组织目标如何达成一致，薪酬、绩效和员工满意之间的关系模型(如图2)为我们提供了答案。

由图2可知，企业价值和员工价值整合是通过薪酬、绩效和满意三者

互动、传递实现的。努力行为和工作绩效之间存在着三个干涉变量:一是环境，二是能力，三是角色认知。而工作绩效和员工满意之间存在两个中介变量:即内在薪酬和外在薪酬。整个模型体现了全面薪酬的价值整合机制的实现过程。

1. 努力行为与工作绩效的关系。员工完成企业所要求的工作才有可能得到他需要的报酬，员工的期望值越高，积极性越高。员工的个体积极性高低首先取决于努力与绩效的关系。员工对报酬的期望，受到个人工作能力的影响，还受到环境和认知的影响。组织的出发点是企业绩效的提高和企业价值的持续增长;员工的出发点是满足自身需求。这很大程度上决定了企业和员工两者需要一个价值整合的过程，最终使个人价值转化为组织价值。全面薪酬是根据人与组织匹配的标准进行相关薪酬管理工作的科学模式。

2. 工作绩效与员工满意的关系。员工总是期望完成任务后取得适当的报酬，通过物质和精神上的报酬，员工的需要得到满足。员工满意度由企业的薪酬制度所决定。如果员工所取得的报酬不是员工所需要或者员工觉得制度不公平，员工对组织承诺就会弱化，甚至最终选择对企业不忠或离职。所以，企业应针对不同类型的员工、不同类型的需求和组织所需的能力对企业进行统盘考虑。同时理解组织成员的差异，使员工满意服务于企业绩效的实现。在薪酬要素更好地满足员工的需求时，能更有效地支持企业战略执行。因此，将员工的需求满足和组织竞争优势相联系是全面薪酬的另一核心思想。

3. 全面薪酬管理是强调薪酬要素的享受和绩效密切关联的重要体现。个体绩效的提高会促使组织绩效的提高，这种绩效和薪酬的关系不仅在组织层面，而且在个人层面都是有价值的。只有当员工相信激励会带来所期望的薪酬时，员工才会受到激励。而在实际中，许多的薪酬形式，包括带

薪休假和弹性工作时间几乎总是由在组织中的身份地位和资历所决定的，晋升

的机会也经常是根据资历任命，或由组织外部人员填补空缺，而不是由绩效决定。

三、结论

薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，最终目标是使薪酬成为企业实现战略目标的有力工具，促使战略目标得以实现。全面薪酬的价值在于平衡企业和员工的利益，提高企业绩效和员工满意度。全面薪酬思想对企业设计适合本企业的薪酬体系，培养员工的献身精神，增加组织的竞争优势的影响是深刻的。全面薪酬的价值整合机制通过企业价值和员工价值的创造和分享来实现两者价值的平衡，从而实现企业和员工价值的整合，形成基于价值整合的新型薪酬方案。

,参考文献,

,1,【美】约翰〃特鲁普曼.薪酬方案—如何制定员工激励机制,M,.胡零，等译.上海:上海交通大学出版社，2001.

,2,【美】约瑟夫〃J〃马尔托奇奥.战略薪酬:力资源管理方法,M,.周眉译.北京:社会科学文献出版社，2002.

,3,【美】劳埃德〃拜厄斯，莱斯利〃鲁.人力资源管理,,,.李业昆译.北京:人民邮电出版社，2005.

,4,郑耀洲.知识员工的报酬管理,M,.北京:机械工业出版社，2005. ,5,

织行为学,M,.北京:高等教育出版社，2000. 孙彤.组

用全面薪酬战略激励控制知识型员工探讨

摘要:从知识型员工定义和特点出发，对玛汉〃坦姆仆模型等研究进行对比分析指出，对知识型员工的激励应建立在满足其较高层次需要的基础上。

接着阐释了全面薪酬战略的概念和

1.2 知识型员工的特点

从知识型员工的定义出发，我们发现知识型员工相对于普通员具有以下特点。

(1)知识性。他们是知识所有者，与物质资本所有者一样具有对“剩余价值”的索取权，这就改变了知识员工和之间的传统关系。

(2)独立性。一般来说，知识型员工倾向于独立自主，强调工作中的自

我引导，这种特性表现在工作场所、工作时间的灵活性要求以及宽松的组织气氛。

(3)创新性。创新是知识型员工最重要的特性。

(4)成就性。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认和尊重，并不满足于被动地完成一般性事务。而是极力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

知识型的性质和特点，决定了我们不能采用传统的激励措施，同时这些性质和特点也是我们研究激励措施的前提和出发点。

2 知识型员工的激励因素研究

在研究因素模型以前，我们首先回顾一下激励的概念。所谓激励，就是系统的组织者采取有计划的措施，设臵一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈(借助于一定的信息载体)，引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确、高效、持续地达到组织预定的目标。

近年来，国内外许多学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查与研究，主要以美国知识管理专家玛汉〃坦姆仆和安盛咨询公司提出的“知识型员工激励因素”模型为代表。

2.1 玛汉〃坦姆仆模型

知识管理专家玛汉〃坦姆仆经过大量实证研究后认为:激励知识型员

工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富(模型见图

1)。

玛汉〃坦姆仆的研究发现，与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断的、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给与自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务;与成长、自主和成就相比，金钱的编辑价值已经退居相对次要地位。

2.2 安盛咨询公司的知识型员工激励因素研究

经过三年的合作研究，安生咨询公司与澳大利亚管理研究院分析了澳大利亚、美国和日本多个行业的858名员工(其中包括160名知识型员工)后列出了知识型员工的激励因素。名列前五位的激励因素分别是;报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。

2.3 张望军和彭剑峰等人的研究

我国学者张望军和彭剑锋通过调查研究得出，企业知识型员工激励因

素的排序为:工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作(见表3.1)。

综上所述，国 3 全面薪酬战略

3.1全面薪酬战略的概念

所谓“全面薪酬战略”，是指根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。“全面薪酬战略”的关键在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的和新兴的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

如表2所示，全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性

价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长

期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑、汽车)，提供学习、培训机会，另外，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等都成为重要的内在激励手段。

全面薪酬包括外在薪酬和内在薪酬两大类，具体内容如下表所示。

3.2用全面薪酬战略激励知识性员工的缘由

根据马斯洛的需要层次说，结合知识型员工的特点，我们发现知识型员工的需要是复杂的，主要集中在尊重和自我实现等较高层次上。因此，对知识型员工应采取灵活多样的激励制度，坚持内在激励和外在激励相结合，同时应更注重内在激励。

许多人力资源管理专家也认为，金钱无疑是激励的重要因素之一，但并不是说只要付给知识型员工丰厚的薪资就可以达到激励的目的。相反，

薪资是一种维持现状的保健因素，有它并不能激发员工的积极性，但如果

没有它或不能保证公平、合适的支付方式都会导致员工的满意度下降。这是因为，一方面，在当今知识资产倍受重视的时代，知识型员工的货币收入本身就已经比较高，生理层面上的需求已经得到满足。另一方面，知识型员工在人力资本方面进行了大量投资，掌握了更为先进的知识和技能，有一股强烈的愿望和冲动，要把所学的知识、技能转或为现实生产力，实现自身的社会价值，也就是说有更强的自我实现需要。所以，在重视薪酬水平的同时，更应强调内在激励因素的作用。

全面薪酬战略包括外在的薪酬与内在的薪酬，它们各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。

4 用全面薪酬战略激励知识型员工的激励策略

4.1 让员工参与分享利润

让知识型员工分享企业的利润，有雇员转变为合作者。实际工作中，人力资源管理人员必须结合现实情况，认识到在我国外在薪酬依旧是十分有效的激励手段。现行的报酬支付制度多为技能工资制，价值分配制度是员工持股和股票期权制度，这些都从物质的角度为合作关系提供了条件。

4.2 个体成长与职业生涯激励

知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受和不断提高自身技能的学习机会，使知识型员工人力资本价值不断增值，从而具备一种终身就业的能力。其次要充分了解员工的个人需求和职业意愿，为其提供富有挑战性的个

人发展机会，创造适合其要求的升迁道路，让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高从而提升组织整体人力资源的水平;另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员

工个人需要与组织需要有机统一，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量。与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

4.3 采用扁平化的组织结构设计

知识时代，企业组织权利结构具有呈现新的变化趋势，从组织形式上表现为由传统型的金字塔型结构向着扁平型的组织结构推进。金字塔型组织结构是一种标准的等级制组织结构，其严格的等级制度是通过不同管理层次顺序的信息传递来工作的。等级制组织结构的严肃性特征，制约了知识型员工参与管理的主动性发挥，对知识型员工的知识创新形成了一种组织障碍。知识型员工知识创造性的积极发挥，要求企业组织内部成员间的关系将是一种平等的伙伴式的关系。知识经济时代条件下，以知识为中心的组织是不断追求创新的，知识型员工与组织的关系也必将呈现出一种新的形式。扁平型组织结构要求企业组织结构层次尽量扁平化，在组织中留给知识型员工以最大限度的自由发挥余地，从组织结构上鼓励知识型员工创新知识的积极性。

4.4 鼓励员工参与管理

人力资源管理的研究和实践经验表明，知识型员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，可以形成员工对企业的归属感、认同感、和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与激励可以通过企业倾听员工得以将和建议的方式，参与的员工越多，激励的效果越明显。还可以通过轮岗参与，即让员工选择到自己喜欢的岗位上工作，既可发挥其特长，又可调动其积极性、创造性，通过进入自己不太熟悉的领域，增加压力感和挑战性。

知识型员工参与的层面是多方面的，员工参与满意度是一个多维结构。

企业的发展与成功离不开全方位地让员工参与，企业的决策、经营方略要想得到员工的支持也离不开员工参与。

提供和谐的工作环境知识型员工所从事的主要是思维性活动，需要在令人舒畅、安静、宽松的办公环境条件下工作，而且还需要有便于获取知识和信息、及时传递、处理各种信息的必要设施。为满足他们的这些需要，企业应不断改善知识型员工的工作环境，为他们配臵好必要的现代办公设施，确保办公场所的肃静、整洁、明亮、舒适等等。

此外，企业应该以共同的价值观来维系知识型员工这一群体，经常组织集体活动，加强人际沟通。尤其是企业管理者要注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的抚慰，还应经常与他们平等对话，倾听他们对企业的意见和建议。只有这样才能使知识型员工感受到家庭般的温暖，增强企业的凝聚力和员工的归属感。

范文三：传统薪酬战略与全面薪酬战略

传统薪酬战略与全面薪酬战略

薪酬战略不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的地将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现，具体在下面有详细说明。最终目的是使薪酬体系发挥以下作用:奖励员工绩效;保持劳动力市场的竞争性;维持工资内部公平;融合员工未来的工作绩效与组织的目标;控制薪酬的预算;吸引新员工;减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。

随着知识经济的逼近和竞争的加剧，作为知识与信息载体的人逐渐成为企业的第一经济资源战略地位日趋显著。许多企业越来越注重通过人力资源战略及其实践来获取企业持续竞争优势，薪酬战略管理作为人力资源管理的一个核心组成部分，是企业总体战略目标实现与否的重要影响因素。经济全球化进程的加快，我国企业将加国际市场，与国外企业竞争。因此我国企业必须加快改革步伐，比较传统薪酬战略与全面薪酬战略的内涵与特点，将更有助于企业实行全面的薪酬战略，促进企业更好更快的发展。

在传统薪酬战略下，作为企业薪酬系统三大构成部分的基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬分别呈现出以下几个方面的特点:

1、基本薪酬。在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得

的绝大部分报酬，而其决定因素则主要依赖于三个方面的因素:员工所从事的特定的工作;在组织内维持员工薪酬公平性的需要;与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过计点法等工作评价方法来完成的。在传统薪酬战略下，企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使是涉及到技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围较宽的技能的增长。对于那些我们今天认为非常重要的那些内在个人能力特征(灵活性、实践判断能力以及与他人合作的能力)也不支付报酬，这种薪酬战略所透露出的一个隐含契约就是，只要踏踏实实干好你的活，我们就会照顾好你的。

2、加薪。由于在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，两者之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点，这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度。

3、可变薪酬，即奖金。在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管

理人员和销售部门的人有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数其他人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。事实上，这是传统薪酬战略的最重要特征之一。在我国，计划经济体制下基本上废除了奖金制度，改革开放以后，尽管许多企业也实行了浮动工资或者是绩效工资计划，但是由于绩效管理难以落实，绩效工资也往往演化成了一种形式，对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或者是绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬。

4、福利。从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在二战以后发展起来的，起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为雇主的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源:用于儿童看护、卫生保健、学费报销以及弹性支出帐户的成本有相当一部分是由企业承担的。但是，过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了不少钱，但是这种支出并未作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱多，但是所起的效果却并不明显。

由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励、创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作

环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化:

、基本薪酬 1

在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才--利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

2、可变薪酬

全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。

现在，很多企业都会在基本工资的基础上设置绩效奖、月末全勤奖、年终奖金等，以鼓励员工更认真地工作。

、福利 3

全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。

在东部沿海地区很多正规的企业，都会给企业所有员工缴纳社会保险，给正式签约的外地员工办理居住证，送生日慰问，周末加餐、新年慰问等。不仅确保员工的温饱和健康医疗、养老等问题得到解决，还要确保员工的安居稳定，鼓励员工以主人翁的态度更积极努力地工作，有利于企业的稳定发展。

总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性;是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪;是风险分担的伙伴关系而不是既得权利;是弹性的贡献机会而

不是工作;是横向的流动而不是垂直的晋升;是就业的能力而不是工作的保障性;是团队的贡献而不是个人的贡献。

在比较区别传统薪酬战略与全面薪酬战略的内涵和特点的基础上，企业将能更好地运用全面薪酬战略来设计企业的薪酬体系，合理地利用企业的人力资源，使其天时地利人和，协调发展，稳定发展，提高企业的市场竞争力，增添新的活力。

范文四：从传统薪酬到全面薪酬战略

从传统薪酬到全面薪酬战略

20世纪90年代以来，由于面临企业经营环境的变化，在国际企业界，传统薪酬战略逐渐让位于以全面薪酬战略为核心的新型企业薪酬战略。那么，为什么会出现这种转变呢,本文拟就此进行简要的分析和介绍。

一、传统薪酬战略的内涵及其特点

在传统薪酬战略下，作为企业薪酬系统三大构成部分的基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬分别呈现出以下几个方面的特点:

1、基本薪酬。在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而其决定因素则主要依赖于三个方面的因素:员工所从事的特定的工作;在组织内维持员工薪酬公平性的需要;与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过计点法等工作评价方法来完成的。在传统薪酬战略下，企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。因此，在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的增长，即使是涉及到技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长，而不是范围较宽的技能的增长。对于那些我们今天认为非常重要的那些内在个人能力特征(灵活性、实践判断能力以及与他人合作的能力)也不支付报酬，这种薪酬战略所透露出的一个隐含契约就是，只要踏踏实实干好你的活，我们就会照顾好你的。

2、加薪。由于在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重，所以在最初的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，两者之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点，这样，绩效奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度。

3、可变薪酬，即奖金。在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门的人有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数其他人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。事实上，这是传统薪酬战略的最重要特征之一。在我国，计划经济体制下基本上废除了奖金制度，改革开放以后，尽管许多企业也实行了浮动工资或者是绩效工资计划，但是由于绩效管理难以落实，绩效工资也往往演化成了一种形式，对于员工而言，他们也同样将这种浮动工资或者是绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬。

4、福利。从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在二战以后发展起来的，起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为雇主的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值来源:用于儿童看护、卫生保健、学费报销以及弹性支出帐户的成本有相当一部分是由企业承担的。但是，过去存在的一个主要问题是，许多企业在福利上花了

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不少钱，但是这种支出并未作为薪酬的一个重要组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱多，但是所起的效果却并不明显。

二、传统薪酬战略所存在的主要问题

进入20世纪90年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在以下几个方面:

1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸的。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，薪酬系统“自己过自己的日子”，或者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一目标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达成多元目标的现代企业来说存在很大局限。

2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，对于这种团队来说，强调单个职位价值的薪酬系统显然是不适用的。

3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是不符合扁平型组织的要求的，这是因为，在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”,,即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。

4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候每年仅仅能够维持在3,4%这种几乎接近生活成本加薪的水平上，所以对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分之外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也非常没有吸引力。

三、全面薪酬战略的基本内涵及其主要特征

由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化:

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1、基本薪酬。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才,,利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

2、可变薪酬。全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。

3、福利。全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。

总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性;是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪;是风险分担的伙伴关系而不是既得权利;是弹性的贡献机会而不是工作;是横向的流动而不是垂直的晋升;是就业的能力而不是工作的保障性;是团队的贡献而不是个人的贡献。具体来看，全面薪酬战略具有以下几个方面的特性:

1、战略性。全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的“弹药”,,基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬,,来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

2、激励性。全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织)。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。

3、灵活性。全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。

4、创新性。与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环

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境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。

5、沟通性。全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

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范文五：从传统薪酬到全面薪酬战略

从传统薪酬到全面薪酬戓略

http://www.qixiangwang.cn/yakeshi30tian.htm 牙克石天气预报 20世纨90年代以来,由于面临企业经营环境的变化,在国际企业界,传统薪酬戓略逐渐让位于以全面薪酬戓略为核心的新型企业薪酬戓略。那么,为什么会出现这种转变呢？本文拟就此进行简要的分析和介绍。 一、传统薪酬戓略的内涵及其特点 在传统薪酬戓略下,作为企业薪酬系统三大构成部分的基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬分别呈现出以下几个方面的特点: 1、基本薪酬。在传统薪酬戓略下,基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬,而其决定因素则主要依赖于三个方面的因素:员工所从事的特定的工作;在组织内维持员工薪酬公平性的需要;不市场上、行业中戒地区内的其他雇主相比,支付具有竞争力薪酬的需要。其中特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素,而对工作价值的评价通常是通过计点法等工作评价方法来完成的。在传统薪酬戓略下,企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级,以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。因此,在这种薪酬导向下,员工所关注的主要是职位的提升,而不是技能的增长,即使是涉及到技能的问题,员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长,而不是范围较宽的技能的增长。对于那些我们今天认为非常重要的那些内在个人能力特征，灵活性、实践判断能力以及不他人合作的能力，也不支付报酬,这种薪酬戓略所透露出的一个隐含契约就是,只要踏踏实实干好你的活,我们就会照顾好你的。 2、加薪。由于在传统薪酬戓略下,基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重,所以在最初的基本薪酬确定以后,基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上,员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪戒生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的,但是在传统薪酬体系中,两者之间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时,绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点,这样,绩效奖励的含义就被弱化了,员工会逐渐将绩

效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利,而不考虑个人戒组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度。 3、可变薪酬,即奖金。在许多传统的美国企业中,除了组织的高层管理人员和销售部门的人有资格获得不确定的奖金戒参不年度奖金计划之外,大多数其他人都只能拿基本工资,再加上绩效加薪和生活成本加薪。事实上,这是传统薪酬戓略的最重要特征之一。在我国,计划经济体制下基本上废除了奖金制度,改革开放以后,尽管许多企业也实行了浮劢工资戒者是绩效工资计划,但是由于绩效管理难以落实,绩效工资也往往演化成了一种形式,对于员工而言,他们也同样将这种浮劢工资戒者是绩效工资当成是自己的一种既得权利,而不是一种真正的绩效奖励戒者是不企业分担风险的一种报酬。 4、福利。从国际上来看,员工福利和额外补贴主要是在二戓以后发展起来的,起初数量不大,发展也比较缓慢,但是后来已经成为雇主的一个重要成本开支项目,而对员工来说则成为一种重要的价值来源:用于儿童看护、卫生保健、学费报销以及弹性支出帐户的成本有相当一部分是由企业承担的。但是,过去存在的一个主要问题是,许多企业在福利上花了不少钱,但是这种支出并未作为薪酬的一个重要组成部分来看待,没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司戓略目标服务,结果导致企业在福利上花钱多,但是所起的效果却并不明显。 二、传统薪酬戓略所存在的主要问题 进入20世纨90年代以后,传统薪酬戓略的弊端越来越明显,这主要表现在以下几个方面: 1、传统薪酬戓略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面,所采取的“戓略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异,因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激励员工,是无法保证薪酬戓略成为企业的经营戓略、财务戓略以及人力资源管理戓略的一种直接延伸的。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性,薪酬系统“自己过自己的日子”,戒者是使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果。此外,传统薪酬戓略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一目标,只关注于生产率和市

场占有率等一些可量化的指标,对于处于激烈竞争环境当中,从而需要达成多元目标的现代企业来说存在很大局限。 2、基本薪酬加上绩效加薪的戓略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬不特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法,对于强调流程和速度的组织来说却不适用,这是因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队,对于这种团队来说,强调单个职位价值的薪酬系统显然是不适用的。 3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。而传统薪酬戓略的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升,显然,这种薪酬导向是不符合扁平型组织的要求的,这是因为,在扁平型组织中,员工向上垂直3更多“从传统薪酬到全面薪酬戓略”相关信息!

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