初创企业组织架构的设计

范文一：初创企业组织架构的设计

编辑: www.jlyoujishipin.com 有机大米团购

不久前见到叫久未谋面的好友他和几个朋友刚成立了一家公司，新名片上面赫然印着"某某国际公司采购总监"的头衔。接过各片的时候大家都笑呵呵的:彼此都清楚，公司没有采购部，他也并非全权负责新公司的采购事宜，在采购之外还负责许多其他的工作。但就像网络泡沫中派送CXO一样，他分到了一个"采购总监"的名头，而且是彻头彻尾的光杆司令。

类似这般有趣的事情，我想在许多初创公司里都发生过。名片上的炫目头衔和实际上的职责分工根本就是两回事，名片在这里完完全全成了对外公关和宣传的工具，同时也是"迷惑"

新员工的手段。www.hljjl.com

的确，正式和规范的组织对初创企业来讲，往往有些可望而不可及，一个三五人的小公司甚至根本就不可能有什么组织架构。不过游击队想要做大做强，必须成为正规军，或早或晚都要过"组织架构设计"这道坎。组织架构设计对于企业经营管理的重要性，正如木桶上的一

块木板，虽然不是唯一重要或者最重要的，却是不可或缺的。

金字塔组织架构的利弊

有关组织设计的各种新说法大家都听得太多了，扁平化早已不是什么新知;信息技术领域的"网络"和"动态"也被搬进了组织架构设计之中;非正式组织越来越多地被谈论和应用，差不多成为了一种管理时尚。然而一个不能忽视的事实是，绝大多数企业，无论大小新旧，都

仍然沿用金字塔型的组织架构。

金字塔型是一个常常意味着“落后”、"僵硬"和"效率低下"的组织原理，但也是一个历经风雨、长盛不衰的制度。从进化论和"适者生存"的角度看，它既然生存下来了，自然有它的合理性。很多创业者都希望摆脱传统企业的弊端，本能地想打造近乎完美的团队和组织，因此有较多弊端的金字塔型组织架构很难入他们的法眼——事实上不少创业者都刚从金字塔下面"解放"不久。虽然金字塔型组织有很多需要改进的地方，但它应该算是设计组织架构时的相对最优选择。因为，同金字塔型比较起来，前面提到的各种组织设计新说，除扁平化以外，还远远没有经受实践的充分考验。这些组织新说也有不少现成的成功案例，但同金字塔相比，其应用范围仍相当的狭窄。因此严格说来，它们是否能够存活下来尚难定论，比金字塔型组

织更优，则更需要慎重考虑。

组织架构的三驾马年

根据管理经济学与组织架构原则，组织架构设计有如下的三个关键方面:

1(决策权限分配;

2(员工激励机制;

3(业绩评估体系。

组织架构的这三驾马车之间相互联系互为依存。特定的决策权限分配，需要有相应的员工激励机制和业绩评估体系加以配合，否则，很难促使拥有决策权的人做出有利于企业的决策，也无法监督和评估决策人的决策质量和决策后果。反之，如果企业采用了划定的员工激励机制，也有必要给予他们相应的决策权利，以便员工有权限按相应的激励因素采取行动，并且还要有相应的业绩评估体系来指明和约束行动的方向。只有决策权限分配、员工激励机制和业绩评估体系相互协调的组织架构设计，才是比较理想的选择，这应该是初创企业在设计组

织架构时值得参考的重要原则。

"谁听谁的"和"什么事情谁说了算"

组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。决策权限的分配，简单地说，首先是要解决“谁听谁的”。英语中这个事情说得很直白:who report to whom (谁向谁负责)。在过去的王朝时代，各级文官都由皇帝直接任命，至少在理论上直接向他孤家寡人负责，官僚系统内的上下级之间没有明确的"谁向谁负责"的关系。一般情况下下官当然还得听长官的，一旦撕破了脸皮，下官不仅敢不听长宫的，还可以参他一本。类似的情形在当今的家族企业中屡见不鲜:老板大权独揽，副总形同虚设。由于缺乏一个有效的决策权限分配系统，上级不能有效的管理下级，这类企业在规模尚小时还问题不大，达到一定规模后往往变得效率极端

低下。

决策权限分配更准确地说是解决"什么事情谁说了算"的问题。只是简单的规定"谁听谁的"无法应付日益复杂的经营管理问题，也解决不了创业团队中的意见分歧——哥们儿、姐们儿之间，谁该听谁的呢因此粗线条的东西必须逐渐细化。“什么事情谁说了算"要细究起来非常复杂琐碎，有必要用书面的正式文件规定下来，左边的《分权手册》(部分)就是一个很好的

范例。

部门设置和工作关系表

组织结构设计最直接的工作，就是各部门的设置和职责的规定。实际上可能很多企业的组织设计也就到此为止了。初创企业的部门设置，可以按照职能来划分如生产、营销、研发、财务、行政人事等。也可以按照业务类别来划分，比如一家软件公司可以设立财务软件部、管理软件部、OEM部等等，然后在每个业务部门内分别配备生产、营销、研发、财务、行

政人事等职能部门，或者再设立统一的职能部门统一负责。

初创企业的部门设置最好能够简单明了，避免过多的管理层级，一般有三个管理层级就足够多了;并且要特别注意组织中信息沟通的渠道是否畅通，部门间的合作是否协调有效。

组织架构设计的目的之一就是有序有效的分工和协作，但许多企业里的普通员工和企业的客户并不十分清楚企业的组织架构和各部门的职责范围，不知道哪些事情该找哪个部门。与此同时，遇到需要跨部门协作的事务，由于缺乏明确的协作责任规定，各部门相互推诿、相互扯后腿的现象也极为常见，这样的问题，可以用一张简单的工作关系表来明确规定，如下

边某公司的工作关系表(部分)。

需要注意的几个问题

最后提几个值得创业企业注意的组织结构设计问题。

1.营销部门和财务部门的设置

收入是企业的命根，开始三个月的销售情况常常就决定了初创企业的命运。如果说大企业是"管"出来的，初创企业就是"卖"出来的，因此营销部门的组织设计对创业者尤为重要。是否把市场和销售两个职能分开，定价权和推广费用批准权怎么分配，各级员工对销售该负什

么样的责任，如此等等，都是需要审慎考虑的问题。http://wlmq.28yj.com

有研究表明，许多初创企业在一年内就倒闭的直接原因是因为财务管理不善，应收账款中

的坏账太多，频频发生流动资金短缺问题。初创企业的财务部门常常就是一个会计、一个出纳，完全不足以应付如此众多的挑战。创业者要特别注重财务监控问题，不能简单地把财务管理视作"记账"，要由有专业技能的专人来负责，并且有相应的激励机制和评估体系。

2."因人设职“还是”因事设职""因人设职"还是"因事设职"似乎从来没有定论。一般来讲学术界更倾向于因事设职，而不少实际的管理者则自觉不自觉地因人设职——他们更切实地感受到人才难得，不愿意放过稍纵即逝的机会。初创企业一般都面临着人才短缺的问题，因为创业者一般不可能具备所有的专业管理知识，但又付不起专业营销经理、财务经理等的工资。并且初创企业相比大企业往往更依靠某一个或某几个人为企业创造收入。在这样的情形下，一定程度和范围内的因人设职是非常必要的，但需要切记因事设职永远是主流，因人设职最

好只是特殊情况。简历

姓名: 简历模板 http://

性别: 男

出生日期: 1989年2月

年龄: 37岁

户口所在地:上海

政治面貌: 党员

毕业生院校:

专业:

地址:

电话:

E-mail:

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1983/08--1988/06 华东理工大学生产过程自动化学士

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这里展示自己有什么的特长及能力

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《课程名称(只写一些核心的)》:简短介绍

《课程名称》:简短介绍

___________________________________________________________

2002/06--2002/10 某培训机构计算机系统和维护上海市劳动局颁发的初级证书 1998/06--1998/08 某建筑工程学校建筑电气及定额预算上海建筑工程学校颁发

___________________________________________________________

2011年5月 —— 现在某(上海)有限公司 XX职位

【公司简单描述】

属外资制造加工企业,职工1000人，年产值6000万美金以上。

主要产品有:五金制品、设备制造、零部件加工、绕管器

【工作职责】

【工作业绩】

___________________________________________________________

英语:熟练

英语等级:大学英语考试四级

___________________________________________________________

Windows NT\/2000\/XP 36个月经验水平:精通

LAN 36个月经验水平:熟练

Office 84个月经验水平:精通

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这里写自我评价的内容可以访问 http://

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系里的一等奖学金获得时间: 年全系XXX人只有XX人取得。

范文二：初创企业的组织构架

初创企业的组织构架

不久前见到一位久未谋面的好友．他和几个朋个友刚成立了一家公司，新名片上面赫然印着”某某国际公司采购总监的头衔。接过名片的时候大家都芰呵叼的?彼此都清楚。公司没有采购部，他也并非全权负责新公司的采购事宜，在采购之外还负责许多其他的工作。但就像网络泡沫中派送CXO一样，他分到了一个·采购总监?的名头。而且是彻头彻尾的光杆司令。类似这般有趣的事情，我想在许多初创公司里都发生过。名片上的炫目头衔和实际上的职责分工根本就是两回事．名片在这里完完全全成了对外公关和宣传的工具。同时也是”迷惑”新员工的手段。

的确．正式和规范的组织对初创企业来讲，往往有些可望而不可及．一个三五人的小公司甚至根本就不可能有什么组织架构。不过游击队想要做大做强．必须成为正规军，或早或晚都要过·组织架构设计”这道坎。组织架构设计对于企业经营管理的重要性．正如木桶上的一块木板．虽然不是唯一重要或者最重要的．却是不可或缺的。

金字塔组织架构的利弊：有关组织设计的各种新说法大家都听得太多了，扁平化早巳不是什么新知；信息技术领域的·网络”和动态”也被搬进了组织架构设计之中：非正式组织越来越多地被谈论和应用，差不多成为了一种管理时尚。然而一个不能忽视的事实是．绝大多数企业．无论大小新旧．都仍然沿用金字塔型的组织架构。

金字塔型是一个常常意味着“落后”、“僵硬”和“效率低下“的组织原理，但也是一个历经风雨、长盛不袁的制度。从进化论和“适者生存”的角度看，它既然生存下来了．自然有它的合理性。很多创业者都希望摆脱传统企业的弊端。本能地想打造近乎完美的团队和组织，因此有较多弊端的金字塔型组织架构很难入他们的法眼——事实上不少创业吝都刚从金字塔下面·解放·不久。虽然金字塔型组织有很多需要改进的地方．但它应该算是设计组织架构时的相对最优选择。冈为。同金字塔型比较起来。前面提到的各种组织设计新说，除扁平化以外还远远没有经受实践的充分考验。这些组织新说也有不少现成的成功案例，但同金字塔相比其应用范围仍相当的狭窄。因此严格说来．它们是否能够存活下来尚难定论，是否比金字塔型组织更优。则更需要慎重考量。

组织架构的三驾马车：根据管理经济学与组织架构原则。组织架构设计有如下的三个关键方面：1 决策权限分配：2员工激励机制：3业绩评估体系。

组织架构的这三驾马车之间相互联系。互为依存。特定的决策权限分配。需要有相应的员工激励机制和、业绩评估体系加以配合。否则，很难促使拥有决策权的人做出有利于企业的决策。也无法监督和评估决策人的决策质量和决策后果。反之，如果企业采用了特定的员工激励机制．也有必要给子他们相应的决策权利．以便员工有权限按相应的激励因素采取行动．并且还要有相应的业绩评估体系采指明和约束行动的方向。只有决策权限分配、员工激励机制和业绩评估体系相互协调的组织架构设计，才是比较理想的选择。这应该是初创企业在设计组织架构时值得参考的重要原则。

“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”：组织架构设计中虽根本的问题就是决策权限的分配。决策权限的分配简单地说．首先是要解决”谁听谁的·。英语中这个事情说得很直白：Who report IO whom(谁向谁负责)。在过去的王朝时代各级文官都由皇帝直接任命．至少在理论上直接向他孤家鼻人负责官僚系统内的上下级之间没有明确的“谁向谁负责的关系，一般情况下下官当然还得听K官的，一旦撕破了脸皮，下官不仅敢不听长官的，还可以参他一本。类似的情形在当今的家族企业中屡见不鲜：老板大权独揽．副总形同虚设。由于缺乏一十有效的决策权限分配系统．上级不能有效的管理下级，这类企业在规模尚小时还问题不大．达到一定规模后往往变得效率极端低下。

决策权限分配更准确地说是解决”什么事情谁说了算·的问题。只是简单的规定“谁听谁的?无

法应付曰益复杂的经营管理问题．也解决不了创业团队中的意见分歧——哥们儿、姐们儿之间，谁该听谁的呢?因此粗线条的东西必须逐渐细化。”什么事情谁说了算”要细究起来非常复杂琐碎．有必要㈩书面的正式文件规定下来，左边的《分权手册》{部分}就是一个很好的范例。

范文三：初创型B2C电子商务xxx公司组织架构

初创型B2C 电子商务网站xxx 公司的组织架构

除了HR 和财务部门外，前期电子商务业务共分为5个部门，包括xx 公司客户部、xx 公司市场部、采购及物流部、技术部和网站运营部。

采购和物流其实是可以分开的，在规模到达一定程度以后，会裂变成采购部和仓储物流部两个部门，现在的描述中还是以一个部门说明。

xx 公司客户部的职能就是客服服务、客户咨询、客服培训和客服考核等，通过各种方式提高用户满意度、订单转化率和平均订单金额；

技术部负责网站建设、呼叫中心（Call Center ）中心建设、电子商务系统建设、采购系统、仓储系统、CRM 系统以及各种系统之间的对接等；

xx 公司市场部负责互联网和其他媒体推广、品牌宣传和公关、网站合作、支付合作、网站策划、CRM 营销（会员制分级、EDM 营销、会员合作营销、数据挖掘等）；

采购及物流部负责根据采购名单进行招标和采购，网站仓储在全国的布局和设计，制定仓储标准和物流配送标准，设计仓储管理系统，选择物流配送合作伙伴，设计产品配送包装，根据订单的进行配送，并根据销售状况调节产品在不同仓储之间的库存。

网站运营部负责制定产品定价、策划并设计产品文案，拍摄并处理产品图片；负责分析各类型产品，制定采购名单；负责优化购物流程，提高用户的购物体验；负责各频道专题和内容的策划和编辑工作；负责根据销售状况制定促销方案，并配合xx 公司市场部完成对外推广的促销宣传（搜索引擎、EDM 、通栏等）；

xx 公司客户部职能及运作

客服组又分为客服培训、客服运营和绩效及考核三个组，其中客服运营是核心，其他几个部门主要是辅助和配合客服运营。

客服运营组负责咨询电话、客服服务电话和在线客服的咨询、产品咨询、订单处理、售后服务、客户主动咨询、客户回访、大客户挖掘和营销等服务，下设客户主管，客户主管下设客服专员；

客服培训组负责制定客服手册（咨询手册、产品咨询手册、回访手册、在线咨询手册等），培训客服技巧和技能，纠正客服不良习惯，提高服务满意度；

绩效及稽核组负责监督检查客服质量，降低不良咨询率，对客服员工进行工作考核和测评。

xx 公司市场部职能及运作

xx 公司市场部负责对外的合作、推广和宣传工作，包括搜索引擎营销、ED M 营销、网站合作、媒体合作、新闻炒作、口碑合作、活动及研讨会等；负责研究分析CRM 体系，包括会员级别、积分机制、客户活跃机制、沟通机制等，

优化购物流程，提高用户购物体验，制定CRM 营销战略，分析销售数据，研究用户购买行为，最终提高订单转化率。

xx 公司市场部的职能包括两块，对外是推广合作，对内是营销分析，两块职能相互交叉和协同，推广合作必须以营销分析结果为主，提高推广效果。

xx 公司市场部分为三个组：媒介合作、活动推广和营销分析。

看xx 公司市场部的组织架构，媒介推广主要是对外的付费推广，目的是提高网站的有效访问量，提高推广的有效性，提高订单转化率，媒介推广策略必须结合营销分析、网站运营和促销；媒介推广分为三部分，支付合作包括跟支付宝、财付通、银联在线、网银等各种方式的网络支付合作，也包括货到付款业务、手机支付、信用卡等各种形式的新业务支付模式合作；网络推广包括搜索引擎营销（百度和谷歌为主）、EMD 合作营销、门户和垂直网站推广合作、CPS 投放合作等，在推广上不断创新，提高合作的深度；投产分析功能是分析各种投放渠道的效果，不断调整投放策略，不断提高投产比。

B2C 电子商务网站的媒体曝光率和展示率直接影响用户转化率和忠诚度，通过新闻撰写、活动策划执行、品牌公关、高层访谈和口碑营销等各种方式不断向用户渗透网站品牌理念，所以有活动公关组具体运作，分为新闻公关（含撰写、投放和媒体联络）、品牌公关（品牌定位、口碑营销、危机处理等）和活动策划执行三个小组；其中新闻公关主要寻找新闻话题，进行新闻的采编工作或引导媒体对网站相关热点进行报道，保持媒体对网站的持续性报道；品牌公关组主要分析研究品牌定位，处理危机事件，协助新闻公关组合活动策划执行组确定新闻和活动的品牌涵义，组织相关人员针对论坛和博客的网络口碑营销，不断释放网站的品牌信号，加深网民对网站的了解；活动策划执行组负责策划、参与各种活动，包括行业研讨会、新闻发布会、高层访谈（含网络访谈、电视访谈、报纸访谈等），组织安排相关负责人参与，并与其沟通确定发布文稿（word 、ppt 、演讲大纲等）。

网站运营部职能及运作

网站运营部负责产品的采购目录、陈列展示、促销和销售工作，假如xx 公司市场部负责外部资源的整合，那么网站运营部就是负责网站内部的资源整合；具体为分析并确定产品目录、预测和计划产品销量、确定采购量、制定销售价格、控制产品毛利润，根据销售情况确定网站各网页的陈列展示，策划设计各种促销活动（根据产品、会员、节假日等），利用EDM 系统、电话客服、网站展示位、网络推广资源等各种方式提高促销效果。

网站运营部分为四个组：产品分析组、销售组、促销组和策划编辑组。

产品分析组有三个职能，产品分析筛选是分析各个种类的产品，确定网站主推产品名单，预测产品销售额，跟采购部协商确定采购量，并根据销售情况不断调整，产品定价是根据传统渠道价格、竞争对手价格、采购成本等各种因素确定网站产品定价，保持产品竞争力和毛利润，销售分析是分析网站各种产品的销售情况，将产品分为若干等级：畅销品（现金牛）、滞销品（瘦狗）、潜力产品（明星）和不确定产品（问号），寻找并确定畅销品的品种，尽快用促销等方式消化滞销品的库存，通过内外部资源提升潜力产品的销量，分析研究不确定产品的原因。

产品销售组主要负责产品的销售、产品在网站的陈列展示、产品促销等，产品销售组负责与xx 公司市场部联络，确定在推广过程中的策略，确定搜索引擎关键词和描述，以及EMD 营销策略，负责与促销组确定产品促销方案，促销产品和促销资源的调配。

策划和编辑组负责产品的文案和图片处理，负责网站的功能策划、板块设置和网站建设，分为三个职能：网站策划、网站编辑和美工摄影，网站策划负责全站的网站建设、改版、功能设计、购物流程优化等等；网站编辑负责产品文案撰

写、促销文案撰写、网站各频道的内容编写、专题策划和编辑等等；美工及摄影负责产品的图片拍摄和处理、网站页面设计、促销和产品展示页面、flash 的设计等等。

任何B2C 电子商务网站的促销策略很重要，国内的当当和京东商城拉动销量的重要手段，促销组负责策划执行促销策略，与xx 公司市场部协调推广资源（搜索引擎、EDM 、门户和垂直网站等）推进促销宣传，与销售组协调促销方案和促销产品，与策划编辑组配合完成促销文案、促销图片、EDM 投放和flash 展示等。

采购及物流部职能及运作

采购及物流部负责产品的采购，各类产品在全国的仓储布局、调整和管理，网站配送合作和订单配送工作；具体为与网站运营部确定采购名单，根据名单筛选供应商，争取最低采购价格，负责根据重点销售区域确定网站的仓储中心规划，各个仓储中心的管理，各个种类产品在不同仓储中心的调配，负责确定快递配送合作伙伴，制定配送标准，设计包装规格，制定订单配送管理规则。

从职能上，采购及物流部分为三个组，分别是采购组、仓储组和配送组。

采购组在采购过程中与网站运营部密切合作，制定合作经销商名单，争取最低采购价格，多利用网站及推广资源，争取以资源换价格。

仓储组分为仓储运营和供应链优化两个职能，仓储运营负责仓储中心的布局、具体仓储管理、产品在各个中心的库存调配、产品从采购到入库的管理、仓储管理系统的设计和改进等，供应链优化负责从采购、产品入库、产品销售、订单配送、到用户收到产品的供应链过程中的优化，尽可能缩短仓储周转周期，缩

短订单配送周期（订单处理、订单分拣、订单包装、快递配送），提高资金周转率和仓储利用率。

配送组分为订单处理、包装及配送和配送稽核三个职能，订单处理负责对用户提交的订单进行审核，对于地址不清晰、电话格式不对、订单信息不完全、恶意订单等进行确认，包装及配送负责产品的分拣和包装，订单的配送，配送标准的制定和优化，包装的设计，配送合作伙伴的选择等，配送稽核负责对配送的质量进行监督，提高配送服务的水平，提高配送的用户满意度，对配送合作伙伴（或自身配送人员）的不恰当配送行为进行处罚和处理。

技术部职能及运作

技术部负责网站建设和系统开发，包括B2C 网站的网站架构和技术开发，C RM 系统、Call_Center系统、采购和仓储系统、订单管理系统等系统的策划、实施和调整，服务器和网络运营商的选择和管理等。

技术部从职能上分为三个组，包括网站开发组、系统开发组和系统维护组。

网站开发组主要负责B2C 网站和其他相关网站的开发工作，具体分为网站架构、网站开发和测试、页面设计和SEO 优化等，网站架构人员负责与网站运营部和xx 公司市场部沟通网站功能策划，确定网站架构方案，并与开发和测试人员共同完成网站的建设和改版工作，网站开发和测试负责根据网站架构和功能需求编写代码，完成网站技术开发和改版工作，并通过不断测试提高用户体验，根除网站漏洞，页面设计人员负责网站页面的设计和改版工作，SEO 优化工作

是针对搜索引擎开展的页面优化，使得网站关键词得以搜索排名提前，这跟网站框架、页面设计和文案相关。

系统开发组主要负责网站相关系统的开发工作，具体为客户关系管理系统（CRM 系统）和呼叫中心（Call_Center系统，用于客服管理），采购和仓储管理系统（产品的采购和供应商、不同仓储中心的库存情况），订单处理系统（订单管理、配送管理、收款、退换货等），系统开发和网站开发代码和技术都不同，所以分开团队开发，系统开发功能分为需求分析、系统分析（系统框架）和软件开发测试三个职能，其中需求分析负责与各部门人员沟通，分析各系统的使用需求，完成各系统的整体需求分析工作；系统分析负责将按照需求分析设计数据库模型和系统模型；最终由软件开发测试人员完成开发，并且三种职能的人员一起进行测试。

系统维护组主要是服务器管理、网络管理和系统调试等基础工作。

范文四：初创企业如何进行股权架构设计

自从2014年9月夏季达沃斯论坛开幕式上，**总理第一次提到“大众创业、万众创新”以来，大众创业、万众创新已经被视作中国新常态下经济发展“双引擎”之一。而在现实生活中，创业、创新也已经成为了人们经常挂在嘴边的热词。当今中国社会正值创业、创新的大好环境，大量的初创企业纷纷涌现。

随着越来越多的人投身创业大潮，创锟咨询认为，对于每一个创业者而言，如何在创业之初，科学合理地设计企业的股权架构，不仅关系到创业资金的筹措、团队建设，以及资源整合，还涉及到企业未来三到五年、甚至更长期的稳定发展。

毫无疑问，企业的股权架构设计是企业稳健发展的基础条件。股权架构设计的好，不一定能创业成功，但如果股权架构设计存在隐患，则企业很难发展壮大，甚至好不容易打下发展基础，企业却因为股权架构不合理而内乱纷纷，甚至企业创始团队分道扬镳。

那么，对于一个初创企业而言，一个科学合理、可推动企业持续发展的股权架构，应该遵循哪些设计原则呢？创锟咨询结合多年的实践经历，提出如下几点：

1、初创企业应当有具备实际控制权的大股东。

创业期往往是最艰难的时期，必须要拥有稳定的核心团队，确保企业拥有稳定的最终决策权。而具备实际控制权的大股东，往往就是企业的核心力量，是企业的最终决策权拥有者。一方面，大股东往往是企业资源的主要投入者，也是最主要的风险承担者，另一方面，大股东也往往是团队的灵魂人物，决定了企业的重大事项和发展方向。保障企业内存在具备实际控制权的大股东，在企业发展的关键时刻，往往关系到企业的生死存亡。

如果企业不存在具备实际控制权的大股东，创业团队之间股份平均分配，往往容易导致企业的大小事务“议而不决”，决策成本高，甚至会出现利益纷争、各行其是；而一旦企业出现危机，则容易分道扬镳。

2、初创企业不宜单一股东，而应该适当凝聚创业成员。

企业初创之时，往往组织的资源与能力有限。相对于联合创业而言，依靠单一股东的资源投入，往往导致企业发展艰难。如何吸引、留住并激励好创始团队成员？往往需要依靠股权。

因此，初创企业，不宜单一股东，而应该适当地拿出一部分股权，分配给创始团队成员，吸引企业需要的人才，共同创业。

3、初创企业股权，要给未来的战略投资者预留一定空间。

随着企业的发展壮大，在企业业务逐步稳定并渡过创业期后，企业要实现跨越式发展，超越同一层次的竞争对手，那么企业往往需要引入外部的战略投资者，为企业聚集更多的资本、智力资源以及产业、社会资源。

那么，在引入战略投资者之前，企业需要预留一定的股权融资空间，确保战略投资者引入之后，企业的大股东还具备对企业较大的控制能力，不至于因为战略投资者的引入，导致企业大股东失去对企业的重大事项决策权。而这一点，往往在企业初创之时，就要有所考虑，否则等到企业的股权架构已经成型，则悔之晚矣。

4、初创企业要为未来的员工激励预留一定空间。

随着企业的发展壮大，必然有越来越多的新进入者加入到企业中来。此时，企业既需要稳固的核心团队，又需要不断吸收新鲜力量，并鼓舞新鲜力量为组织的发展壮大带来活力和冲击力。这时候，就往往需要给予新进入的优秀员工一定的股权激励。

通过预留股份、实行股权激励，从而企业不断吸收新鲜力量，一方面达到激活组织、激活团队的目标；另一方面，也可以有序地推动企业的人才培育和人才队伍的革新换代。

5、初创企业的股权架构设计，要做好流动管理。

一家企业从创立到股份制改革、甚至上市，往往需要数年、甚至数十年的时间，在这期间，不可避免的出现人员流动，以及人员流动带来的股权流动。

如何在人员流动、股权流动的现实之下，做好企业的股权管理，关系到企业的未来发展，关系到企业的决策成本，关系到企业的维稳成本。作为一家初创企业，最好在创立之初，就应该进行有针对性的股权架构设计，避免出现“人走股走”的局面。

6、股权架构设计不能给企业未来的资本运营以及上市，留下法律隐患。

不少企业的创业，都是以上市为战略性目标。企业上市，将给企业利益相关者带来巨大的利益，同时也将推动企业实现跨越式发展。但随着资本市场的监管越来越完善，企业上市需要符合相关的法律、法规以及规章制度。这就要求企业的股权结构清晰、稳定，不能存在法律隐患，在股权上不能有纠纷，在股权架构、股东人数的限制、股东类型、入股协议等方面，以及股权变更操作过程中都要合法合规，不能存在违法违规的问题。

以上几点，应该说是一家初创企业在股权架构设计上应该考虑的几个基本问题。大千世界，纷繁复杂。考虑到每家创业企业的情况各不相同，因此，创业企业的股权架构设计也不应该千篇一律、刻舟求剑，而更应该根据每家企业的具体情况，量体裁衣！只有符合企业发展现实，能够促进企业发展，并能为企业的未来发展战略提供保障和支撑的股权架构设计，才是真正优秀的股权架构设计方案！

范文五：企业组织架构模板

篇一:生产型企业组织结构图模板

生产企业组织结构范本

生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。

某生产企业组织结构范本(一)

某生产企业组织结构范本(二)

篇二:公司组织结构图Word模板

1.0 公司组织结构图

篇三:公司组织架构图(原版)

浩彤房地产开发有限公司组织机构图及