范文一：物流管理案例特殊物流

案例编写规范

（一）案例简介

（二）案例正文

美国钢铁企业废弃物与回收物流

一个国家的钢铁工业的发展速度，很大程度上取决于企业中废弃物的合理回收和利用。美国钢铁企业在这一方面始终走在世界同行的前列。美国的废钢积蓄量大，回收率高，是世界主要的废钢输出国。

关键词：特殊物流、废弃品物流、回收物流

1993年，美国生产了大约8700万吨原钢，其成品价值约为270亿美元。在生产这些钢的同时，大约生产2800万吨的废弃物和剩余产物（渣、炉泥、灰尘等）。每年处理这些废物费用大约在2.5~5.0亿美元之间，而这些废物中可回收利用成分价值在5亿美元左右。这样，钢铁厂的废物处理具有约10亿美元的商业价值，并且这个数字还会有所提高。

尽管在过去的10年中，在减少和有效利用钢厂废物方面有了重大的进展，例如从高炉灰中收集石墨、从酸洗液中获取高磁性材料，但对高炉渣和炼钢炉渣等废物的利用，仍需进一步研究。

改进方案：1.清洁生产：采用先进的生产工艺，以降低污染物的排放。 2，对产生的废弃物进行回收利用。 美国钢铁工艺的比较分析

传统的高炉—转炉练钢法：这种方法投资大，能耗高，废弃物产生量多。 废钢-电驴炼钢法：该法去除了焦化、高炉炼铁两大工艺环节，节约了能源，大大减少了废钢的产生量。

直接还原法:以天然气为还原剂直接还原，改善了环境质量，废弃物的产生量也大大减少。

美国钢铁企业对以上方法的研究分析，从节约资源保护环境的角度出发，通过不断的实践与改进，建立一套比较完善的废弃物回收系统。

钢铁联合企业废弃物回收利用系统

美国钢铁废弃物回收计划

1、寻求能显著减少炉渣生成的炼钢炼铁工艺 2、寻求对转炉渣更加有效的利用 3、探索钢渣在陶瓷原料中的应用 我国钢铁废弃物与回收物流现状

我国钢铁生产规模大、速度快，多年来一直是世界上的产钢大国和钢消费大国。2006年过内粗钢产量达

4.2亿吨以上，超世界总产量三分之一；但是，我国钢铁物流业与发达国家相比却相当落后。回收物流与可持续发展一直是钢铁业发展的难题。2008年上半年我国进口铁矿石23004.19万吨，比07年同期增加4213.48万吨，增长22.42%。然而，我国废钢利用却与铁矿石进口出现较大反差。十一五期间，我国只有21%的钢铁是用废钢炼的，而一些发达国家如美国废钢消费水平超50%甚至更高。相比之下，我们仍有很大差距。 我国钢铁发展滞后的原因 主要有五个方面：

一、法规和责任机制不健全，加上长期以来我国侧重于自然资源的开发； 二、企业对回收物流认识不足；

三、缺乏回收物流信息系统，回收渠道混乱； 四、相关技术的缺乏 五、产品结构设计的不合理

（三）案例问题及答案

1、从我国的国家和企业两方面来分析，对我国钢铁企业废弃物和回收物流提出一些建议。

国家方面：1.可以在相关制度或资金等方面大力支持废弃物与回收物流 2.向社会各界普及这方面的知识及好处3.大力推进废弃物与回收物流技术的研发4.必要的话可以建立相关部门来疏通物流回收渠道

企业方面：1.加强相关方面的认识2.积极在企业内部建立废弃物与回收系统3.积极引进新技术

社会相关单位：1制定产品设计标准2做好监督工作

2.通过美国钢铁企业废弃物和回收物流的案例，请说明下废弃物和回收物流产生的价值。 社会：现代社会和具有资源稀缺这个特性，回收物流的产生可以适当减轻这方面的压力；废弃物流的产生有利于环境保护；有利于社会可持续发展。

企业：增加企业额外收入，环保节能，提高库区面积利用率，减少积压等 个人：有利于身边环境的保护和改善。

3.通过本案例谈谈对对一般企业来说回收物流管理的启示。

一、在供应链的环境下进行回收物流，与供应商、分销商、零售商、用户连成一体，共同管理回收物流

二、绿色物流：在过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，物流资源得到充分的利用

三、第三方回收物流：中间商以合同的形式在一定期限内提供企业所需的全部或部分回收物流服务

范文二：物流成本管理案例

物流成本管理案例

案例1

西方国家物流成本的核算

国外一些发达国家物流成本的计算是按照统一标准进行的。

1、日本物流成本的计算是依据1997年日本运输省制定的《物流成本计算统一标准》～该标准按以下三种不同的方式规定物流成本的计算标准。

,1,按物流范围将物流成本划分为:供应物流费用、企业内部物流费用、销售物流费用、退货物流费用和废弃物物流费用五类。供应物流费用是指从原材料采购到供应给购入者这一物流过程中所需要的费用,企业内部物流费用是指从产成品运输、包装开始到最终确定向顾客销售这一物流过程中所需要的费用,销售物流费用是指从确定向顾客销售到向顾客交货这一物流过程中所需要的费用,退货物流费用是指由于售出产品的退货而发生的物流过程中所需要的费用,废弃物物流费是指由于产品、包装物或运输容器、材料等废弃而发生的物流过程中所需要的费用。

,2,按支付形态将物流成本分为材料费、人工费、公益费、维护费、一般经费、特别经费、和委托物流费用。材料费是指提供物流服务所耗用的一切材料、包装器材、修理用零件、低值易耗品摊销费用等,人工费是指工资、补贴、奖金、退休金、福利费等劳务费用,公益费是指向电力、煤气、自来水等提供公益服务的部门支付的费用,维护费是指使用和维护土地、建筑物、车辆、搬运工具等支出的维修费、材料费、课税、租赁费、保险费等费用,一般经费是指差旅费、交通费、会议费、招待费、教育费以及各种杂费等一般支出,特别经费是指采用不同计算方法所计算出来的物流费用～包括折旧

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费和利息,委托物流费用是指向其他企业或个人支付的包装费、运输费、保管费、出入库装卸费、手续费等费用。

,3,按物流的功能将物流成本分为运输费、保管费、包装费、装卸费、信息费和物流管理费。

2、美国的物流成本主要由三部分组成:库存费用、运输费用和管理费用。

,1,库存费用是指花费在保存货物上的费用～除了包括仓储、残损、人工费用及保险和税收费用外～还包括库存物资占用资金的利息。其中利息是当年美国商业银行利率乘以库存总额得到的。把库存占用的资金利息加入物流费用～这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别。只有这样～降低物流成本和加速物资及资金的流转速度才从根本利益上统一起来。

,2,运输费用包括汽车运输与其他运输方式发生的费用。汽车运输费用包括城市内运送与区域间卡车运输发生的费用。其他运输费用包括:铁路运输、航空运输、船舶运输、管道运输发生的运输、搬运及装卸费用。

,3,管理费用是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例～乘以库存费用和运输费用的总和得出的。美国的物流管理费用在物流总成本中所占比例为4%左右。

案例2

用作业成本法计算产品物流成本

某生产企业产销A、B两种产品。这两种产品的生产工艺过程基本相同～两者的区别主要表现在所提供的物流服务上:A成品实行的是大批量地频率的物流配送服务～每批数量为4000件。B产品实行多频率小额配送服务～每批数量为10件。该企业采用作业成本法计算产品的物流成本～所涉及的作业

2

主要有七项:?订单处理,?挑选包装,?包装设备调整,?运输装卸,?质量检验,?传票管理,?一般管理。

其他有关资料具体如下:

?本月该企业共销售A产品5批～共计20000件,B产品140批～共计1400件。

?订单处理作业全月有能力处理1008份订单。本月实际处理定单800份～其中A产品订单500份～B产品定单300份。

?包装机共4台～全月总共可利用640机器小时～但不能全部用于包装～因为机器调整会消耗一定时间。包装机每包装一批新产品时～则需要调整一次。在连续包装同一批产品件数达到1000件时也需要进行一次调整。每台包装机调整一次需要24分钟。包装机如果用于包装A产品～每件需1.5分钟～如果用于包装B产品～每件则需2分钟。

?运输装卸作业全月总共能够提供840小时的生产能力～其中用于A产品运输装卸～每批需120小时～B产品运输装卸～每批则需0.4小时。

?质量检验:A、B两种产品的检验过程完全相同。该企业全月有能力检验800件产品。对于A产品～每批需要随机抽样10件进行检验。对于B产品～每批需要随机抽样3件进行检验。

?该企业进行传票管理作业是采用计算机辅助设计系统来完成的。该系统全月总共能提供840个机时。本月用于A产品传票管理的机时数位168～用于B产品传票管理的机时数为420。

?一般管理:本月人员及设施等利用程度为75%。

?A产品每件消耗直接材料1.5元～B产品每件消耗直接材料1.8元。

采用作业成本及算法计算上述两种产品物流成本的基本步骤如下:

3

第一步:确认和计量企业本月所提供的各类资源价值～将资源耗费价值归集到各资源库中。本月该厂所提供的各类资源价值情况如表1所示。

表1 企业所提供的各类资源价值 单位:元 资源项目 工资 电力 折旧 办公费 合计 资源价值 23400 4800 24400 8500 61100

第二步:确认各种主要作业～建立作业成本库。主要作业有:订单处理、挑选包装、包装设备调整、运输装卸、质量检验、传票管理、一般管理共七项作业。为每项作业分别设立作业成本库～用于归集各项作业实际消耗的资源。对于包装设备调整作业和挑选包装作业～首先将两者合并一起计算各项资源耗用量～然后再按机器调整所耗用的机器小时数与可用于包装产品的机器小时数之间的比例进行分配。

第三步:确认各项资源动因～将各资源库中所汇集的资源价值分配到各作业成本库中。

,1,工资费用的分配。工资费用消耗的动因在于各项作业“运用职工”～因此～应根据完成各项作业的职工人数和工资标准对工资费用进行分配。分配结果如表2所示。

表2 工资资源的分配

包装及设备调整 订单处理 运输装卸 质量检验 传票管理 一般管理 合计 职工人数 2 4 5 4 4 3 22

每人月工资额,元, 800 1200 1000 1250 1000 1000

各项作业月工资,元, 1600 4800 5000 5000 4000 3000 23400

4

,2,电力资源价值的分配。电力资源消耗的原因在于“用电”～其数量多少可以由电度数来衡量。已知每度电的价格为0.5元。具体分配结果如表3所示。

表3 电力资源的分配

订单处理 包装及设备调整 运输装卸 质量检验 传票管理 一般管理 合计 用电度数 400 3200 2500 800 360 340 9600 金额,元, 200 1600 1250 1400 180 170 4800

,3,折旧费与办公费的分配。折旧费用发生的原因在于各项作业运用了有关的固定资产。因此～可根据各项作业固定资产运用情况来分配折旧费用。这种运用通常具有“专属性”～即特定固定资产由特定作业所运用。各项办公费也具有“专属性”～其分配方法与折旧费的分配大体相同。有关分配结果见表4。

表4 固定资产折旧费及办公费的分配

单位:元

包装及设 订单处理 运输装卸 质量检验 传票管理 一般管理 合计 备调整

折旧 2500 5600 4000 7700 2400 2200 24400 办公费 1200 1400 600 1900 1600 1800 8500 合计 3700 7000 4600 9600 4000 4000 32900

为了将包装机调整与包装两项作业所耗用资源价值分开～需要计算包装机调整所消耗的机器小时数。包装机调整次数:A产品需要20次～B产品需要140次～总调整次数为160次～需要消耗机器小时数共计160×24/60=64,小时,～占包装机总机器小时数的10%。包装机可用于包装的机器小时数为640—64=576,小时,～占包装机总机器小时数的90%。将上述“包装及设备调整”栏目中的数字乘以10%即得包装设备调整所消耗的资源价值量～其余

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90%即为包装作业所消耗的资源价值量。将上述有关结果汇总～即得表5。

表5 资源向各作业间的分配

单位:元

包装及设传票 订单处理 包装 运输装卸 质量检验 一般管理 合计 备调整 管理

工资 1600 480 4320 5000 5000 4000 3000 23400 电力 200 160 1440 1250 1400 180 170 4800 折旧 2500 560 5040 4000 7700 2400 2200 24400 办公1200 140 1260 600 1900 1600 1800 8500 费

合计 5500 1340 12060 10850 16000 8180 7170 61100

第四步:确定各项作业的成本动因。有关结果如表6所示。

表6 各项作业成本动因

作业 作业成本动因

订单处理 订单处理份数

包装设备调整 包装调整次数

包装 开动机器小时数

运输装卸 工作小时数

质量检验 检验件数

传票管理 计算机时数

对于“一般管理”这项作业～其成本动因比较复杂～因此在计算A、

B两种产品消耗该项资源成本时～予以另行处理。

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第五步:计算有关作业成本动因分配率。计算结果如表7所示。

表7 作业成本动因分配率的计算过程

作业 定单处理 包装调整 包装 运输装卸 质量检验 传票管理 作业成本 5500 1340 12060 10850 16000 8180 提供的作业量 1008 160 576 840 800 840 作业动因分配率 5.456 8.375 20.9375 12.917 20.00 9.738

注:作业动因分配率=作业成本?提供的作业量

第六步:计算A、B两种产品实际消耗的资源价值。

本月运输装卸作业实际消耗工作小时为656

其中:运输装卸A产品消耗5×120=600,工作小时,

运输装卸B产品消耗140×0.4=56,工作小时,

本月包装机实际消耗机器小时数为546.67

其中:包装A产品消耗20000×1.5/60=500,机器小时,

包装B产品消耗1400×2/60=46.67,机器小时,

本月检验产品总数470件

其中:对A产品抽样5×10=50,件,

对B产品抽样140×3=420,件,。

根据上述有关结果即可求出A、B两种产品实际消耗的资源价值。计算结果如表8所示。

表8 A、B两种产品实际消耗的资源价值 作业 作业分配率 实际耗用作业成本动因数 实际耗用资源,元,

A产品 B产品 合A产品 B产品

计

? ? ? ? ?,?×? ?,?×? 订单处理 5.456 500 300 802728 1637

0

包装调整 8.375 20 140 1168 1173

60

包装 20.9375 500 47 5410469 984

7

7

运输装卸 12.917 600 56 657750 723

6

质量检验 20.00 50 420 471000 8400

0

传票管理 9.738 168 420 581636 4090

8

一般管理 0.1319 23756 17009 4073133 2243

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合计 26884 19250

注1:该表中数字的小数部分,除分配率外,均作了四舍五入数处理。

注2:一般管理作业的数据参见下面的计算过程。

AB两种产品所消耗的“一般管理“作业成本的计算过程如下:

,1,A、B两种产品实际消耗的“一般管理”作业成本之和

=“一般管理”资源额×人员及设施等利用程度

=7170×75%=5377.5,元,

“一般管理”资源额70170元～来自表5。

人员及设施等利用程度75%来自“其他有关资料”。

AB产品耗费资源之和,2,“一般管理”作业成本动因分配率= AB产品耗费成本动因之和

5377.5= 23756，17009

=0.1319 ,23756、17009两数来自表6,

A产品实际消耗的一般管理作业资源成本=23756×0.1319?3133

,元,

B产品实际消耗的一般管理作业资源成本=17009×0.1319?2243

,元,

第七步:计算A、B产品的物流总成本及单位成本。

A产品直接材料=20000×1.5=30000,元,

B产品直接材料=1400×1.8=2520,元,

8

A产品物流总成本=30000+26884=56884,元,

B产品物流总成本=2520+19250=21770,元,

第八步:计算未耗用资源。计算过程及有关结果如表9所示。

表9 未耗用资源

作业 分配率 未耗用作业动因数 未消耗资源成本

? ? ?,?×? 订单处理 5.456 1008-800=208 1135 包装调整 8.375 0 0

包装 20.9375 576-547=29 607 运输装卸 12.917 840-656=1842376 质量检验 20.00 800-470=3306600 传票管理 9.738 840-588=2522454 一般管理 25% 71701793

合计 14965

注1:该表中数字的小数部分,除分配率外,均作了四舍五入处理。 注2:一般管理作业成本的25%～即:7170×25%=1793,元,为未消耗资

源成本。

第九步:将上述有关结果汇总～即得表10。

表10 A、B两种产品物流成本计算单 单位:元

耗用资A产品 B产品 未耗用资

源价值 源成本 单位成本 总成本 单位成本 总成本

直接材料 321.50 30000 1.80 2520 0

520

订单处理 550.1362728 1.1691637 1135

00 4 3

9

包装设备调整 130.084 168 0.8371173 0

40 9

包装 120.52310469 0.702984 607

060 5 9

运输装卸 100.3877750 0.516723 2376

850 5 4

质量检验 160.05 1000 6.00 8400 6600

000

传票管理 810.0811636 2.9214090 2454

80 8 4

一般管理 710.1563133 1.6022243 1793

70 7 1

合计 932.84456884 15.55 21770 14965

620 2

注:A产品总成本,56884元,、B产品总成本,21770元,、为耗用资源成本,14965元,～三栏数字之和为93619元～与好用资源价值,93620元,一栏数字误差1元～是因四舍五入所造成。

案例3

百胜物流——降低连锁餐饮企业运输成本之道

对于连锁餐饮这个锱铢必较的行业来说～靠物流手段节省成本并不容易。然而～作为肯德基、必胜客等业内巨头的制定物流提供商～百胜物流公司抓住运输环节大做文章～通过合理的运输安排、降低配送频率、实施歇业时间送货等优化管理方法～有效地实现了物流成本的“缩水“～给业内管理者指出了一条细致而周密的降低物流成本之路。

对于连锁餐饮业,QSR,来说～由于原料价格相差不大～物流成本始终是企业成本竞争的焦点。据有关资料显示～在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中～运输成本占到60%左右～而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。因此～降低物流成本应当紧紧围绕运输这个核心环节。

1.合理安排运输排程

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运输排程的意义在于～尽量使车辆满载～只要货量许可～就应该做相应的调整～以减少总行驶里程。

由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的～这就需要配送中心就餐厅的需要～制作一个类似列车时刻表的主班表～此表是针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划指定的。

众所周知～餐厅的销售存在着季节性波动～因此主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话～应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。安排主班表的基本思路是～首先计算每家餐厅的平均订货量～设计出若干条送货路线～覆盖所有的连锁餐厅～最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。

规划主班表远不止人们想象的那样简单。运输排程的构想最初起源于运筹学中的路线原理～其最简单的是从起点A到终点Q有多少条路径可供选择～每条路径的长度各不相同～要求找到最短的路线。实际问题要比这个模型复杂得多～首先～需要了解最短路线的点数～从几个点增加到成百甚至上千个～路径的数量也相应增多到成千上万条。其次～每个点都有一定数量的货物流需要配送或提取～因此要寻找的不是一条串联所有点的最短路线～而是每条串联几个点的若干条路线的最优组合。另外～还需要考虑许多限制条件～比如车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等～问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。要解决这些问题～需要用线性规划、整数规划等数学工具～目前市场上有一些软件公司能够以这些数学解题方法作为引擎～结合连锁餐饮业的物流配送需求～作出优化运输路线安排的软件。

在主班表确定以后～就要进入每日运输排程～也就是每天审视各条路线的实际货量～根据实际货量对配送路线进行调整～通过对所有路线逐一进行

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安排～可以去除几条送货路线～至少也能减少某些路线的行驶里程～最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。

2.减少不必要的配送

对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说～尽力和餐厅沟通～减少不必要的配送频率～可以有效地降低物流配送成本。

如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加1次～会对物流运作的哪些领域产生影响,

在运输方面～餐厅所在路线的总货量不会发生变化～但配送频率上升～结果会导致运输里程上升～相应的油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。客户服务方面～餐厅下订单的次数增加～相应的单据处理作业也要增加。餐厅来电打扰的次数相应上升～办公用品,纸、笔、电脑耗材等,的消耗也会增加。在仓储方面～所要花费的拣货、装货的人工会增加。如果涉及短保质期物料的进货频率增加～那么连仓储收货的人工都会增加。在库存管理上～如果涉及短保质期物料进货频率增加～由于进货批量减少～进货运输很可能会上升～处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。

由此可见～配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能～最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。因此～减少不必要的配送～对于连锁餐饮企业显得尤其关键。

3.提高车辆的利用率

车辆时间利用率也是值得关注的～提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。

由于大型卡车可以每次装载更多的货物～一次出车可以配送更多的餐厅～由此延长了卡车的在途时间～从而增加了其有效作业的时间。这样做还能减

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少干路运输里程和总运输里程。虽然大型卡车单词的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车～但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。

运输成本是最大项的物流成本～所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和别的职能的作业时间～适应实际的运输需求～提高运输资产的利用率。否则朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间～从而限制卡车的使用。

如果配送中心实行24小时作业～卡车就可以利用晚间二次出车配送～大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中～一般会将餐厅分成可以再上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货～据此制定仓储作业的配套时间表～从而将卡车利用率最大化。

4.尝试歇业时间送货

目前我国城市的交通限制越来越严～卡车只能在夜间时段进入市区。由于连锁餐厅运作一般到夜间24点结束～如果赶在餐厅下班前送货～车辆的利用率势必非常有限。随之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。

歇业时间送货避开了城市交通高峰时间～既没有顾客的打扰～也没有餐厅运营的打扰。由于餐厅一般那处在繁华路段～夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌～可以有充裕的时间进行配送。由于送货窗口拓展到了下半夜～使卡车可以二次出车～提高了车辆利用率。

在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。餐厅没有员工留守～司机必须拥有餐厅钥匙～掌握防盗锁的密码～餐厅安全相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅～餐厅没有人员当场验收货物～一旦发生差错很难分清到底是谁的责任～双方只有按诚信的原则妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度～如此才能将系统成本降低。所以～这种方式并非

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在所有地方都可行。

案例4

某公司改革供应商评估体制的程序

A公司是一个有多年历史的生产制造型企业。通过不断地自我完善～他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制～已经不适应公司的发展需要～并很难公平对待供应商。同时～这也可能带来暗箱操作等腐败现象。公司除了采购部以外～还有储运部、质量部、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。在工作中～他们逐渐注意到材料的价格～已不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素。许多的非价格因素～如售后服务、质量、技术支持等～最终还是影响着公司的成本和效率。因此～公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组～来进行供应商的评估。

评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目:

部门 关心项目

采购部 价格、交货数量的稳定性、按时交货

质量部 送货规格的准确性、质量的稳定性、包装和外观、

供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉

生产部 质量、技术支持、按时交货

财务部 单证的准确

经过多次的讨论～评估小组统一了思想～并将所需评估的项目根据其权重排列如下:

名称 分数,分,

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质量 25

价格 25

按时交货 10

技术支持 10

书面投诉 7

包装/外观 7

送货规格的准确性 6

单证文件的准确性 5

交货数量的稳定性 5

总分 100

接下来～小组成员要做的是各个评估项目制定评估标准。 1、质量

因质量问题得的退货率,Reject Rate,～指一段时间内～退货数量占收

货数量的比率。

例如～一段时间内～供应商A有5次退货。收货数量和退货数量如下表。 收获 1 2 3 4 5 收货 25 15 20 10 30 退货数量 2 1.5 0.5 0 0.5

而供应商A质量分值为:

退货率 分数,分,

0%-1% 25

15

1%-2% 22.5

2%-3% 20

3%-4% 17.5

4%-5% 15

5%-6% 12.5

6%-7% 10

7%-8% 7.5

8%-9% 5

9%-10% 2.5

这里引入参数P～是因为对公司来说～其供应商的质量退货率一般都远小于1%。P值可对退货率进行调整放大～使得质量分能体现退货率的细小差别。根据公司质量部门的建议～P值取为10～这意味着供应商的退货率大于10%～供应商的质量分值为负数。

2(价格

公司考核供应商的价格因素时～又将其分为三个方面:

项目 分数,分,

价格的表现 10

对新材料或新项目的反应 10

供应商的开放程度 5

3.按时交货:即在规定时间范围内的送货比率

规定的范围:如果合同交货期为T～则对于本地供应商～时间范围为T=1天,对于外地供应商～范围T=1周,对于境外的供应商～交货时间范

16

围T=15天。

例如～在一段时间内～外地供应商有5次交货。合同交货期T为20

天～而其实际交货周期表现为下表:

交货,次, 1 2 3 4 5 实际交货周期 25 27 26 27 30 是否在规定范围 是 是 是 是 否 因此～供应商在规定时间内的交货比率为80%。其按时交货的分值=80%×10=8分

4.书面投诉

来自质量部门记录～其评估标准为:

投诉次数 3 2 1 0

分值 0 3 6 10 5.技术支持

该项目主要是评估供应商对公司人员有关材料的技术询问以及研发过程中遇到的问题的反应速度和效率。公司的供应商评估小组成员一致认为～目前这一项目尚难建立一套量化评估。暂由生产部、质量部和采购部的三个代表共同给供应商打分。

6.包装与外观

公司的质量部已经有了一套对供应商送货的包装/外观的级评估体系～因此评估小组同意沿用过去的系统～只是将每次评估算成新的分值体系～以便统一比较。

投诉次数 A B C

分值 7 5 4 7.送货规格的准确性

评估供应商每次送货按订货的规格送货的准确性～例如～在一段时间内～供应商A有5次送货～其送货规格准确性的表现如下表:

送货 1 2 3 4 5

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是否按是 否 是 是 否

规格

则该项的分值:6×60%=3.6

8.文件单据的准确性

由于公司的质量部门要求供应商在每次交货时都要提供品质证明～生产合格证等文件,而财务部门供应商每次的增值税发票都要开具准确。这些要求对于公司的质量体系和税务要求均是十分重要的～因此A公司把每次文件单据是否齐全准确列入供应商评估的范围。

例如～在一段时间内～供应商A有5次送货。,见下表,

送货 1 2 3 4 5

文件单

据是否齐全是 否 是 是 否

准确

则供应商A的该项分值:6×60%=3.6分。

9.送货数量稳定性

即每次送货数量与订货数量差异的比率。评估小组认为～供应商送货数量的误差在5%以内是可以接受的～评分方法见下表:

数量差异 ,5% ?5%

分值 5 0

公司的供应商评估小组根据以上各个因素～定期,每季度,对供应商进行考核。在实际工作中～企业应结合自身的目标和情况制定考核的因素和权重～以及评估3的标准。

案例5

物流成本控制要靠好的采购分析

在网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下～传统的制造

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企业面临更严峻的挑战～包括思维方式、商业模式以及技术系统。在新竞争环境、新管理模式和新管理手段发生激烈变化的时候～制造业如何通过先进的模式和手段提升竞争力～是目前IT企业面临的重要课题。台湾制造商以其低成本生产能力而著称～在长期鏖战于微利竞争的过程中～他们积累了丰富的采购经验～值得借鉴。

制造行业的供应链有三个阶段～第一是制造行业企业内部的业务整合～即完成典型ERP构架,第二是建立企业社区～优化供应商之间的供应链,第三是完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同～实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段～制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。

市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高～是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、订单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增～元器件采购和成品销售这一头一尾～已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础～采购分析的重要性更是日益突出。

一.生产型企业在运作之初就必须意识到采购分析的重要

普遍而言～生产型企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此～生产型企业在运作之初就必须意识到:作为整个供应链管理的重要一环～采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好～意味着企业的供应链和成本没有控制好～企业的经营、生存和发展就存在问题。

国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念～只是当企业规模达

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到一定程度才意识到采购分析的重要,相比之下～台湾的电子制造公司则设立里专门的采购管理部门来执行采购分析。

二.采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发

所谓采购分析～既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见～采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等。成本分析是其中最重要的部分～买家们不仅要考虑最原始的物料成本～也要考虑上游供应商的成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发～供应商的成本也是总成本的一部分。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂～假如他们的供应商在台湾有工厂～但在大陆没有工厂～势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出～总是客观存在、并会打进总成本的。因此～要求本地化的采购比例要越来越多～只有这样～供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发～多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润～才会有长远的合作关系。

三、进行采购分析要考虑到订单和供应周期两个因素

在分析采购时～一定要结合库存情况。现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面～就相当于钱一天天在损失～厂商所担的风险也越高。因此～零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购～并力求越来越多的元件实现JIT～一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才算合适,什么时候下单最好呢,要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况～通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度～把这两个值进行加权计算来

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得到未来的计划。其次需要考虑供应商的历史供货情况～即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度～以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

这里面有两个信息值得说明。首先～竞争的加剧促使订单变化快～对“一定时间内”的界定也变得越来越短,现通常为7天伸着更短,～而变化的幅度却越来越大。其次～在进行采购分析时～不仅要考虑自己的订单情况～也要切身结合供应商的供应能力～设身处地为他们着想～因为他们也有成本～也有供应商。

四、依据订单类别选择不同的供应商

在解决完上面两个问题之后～需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分:传统的采购订单、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性～也体现出对供应商进行审查的重要性。

如何建立供应商评估系统,以台湾厂商的经验为例～他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基础信息～包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后～又派出有研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查～做详细的认证。之后～再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽样阶段。

目前～许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如明基在接到客户订单后～会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息～计算出物料需求清单。SRM,供应商管理,系统会根据系统中预先设臵的供应商属性～将物料需求清单分成

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传统BOM、JIT和VMI三个部分～并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商～让其登陆公司的网站查询订单信息,VMI信息则及时反馈给供应商。

然而～上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何?供应断链的情况一定会发生～当预感供应开始紧张时～通常要做两件事:提前备料和生产周期的排整。

供应紧张时还需要分析成本和货源的问题。这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。今天没有买进来～那生产那一端就断掉了,但是吃进货以后～可能在成本上增加了一点。不过～虽然利润会减少一点～但总要好过不出货。有时候要保货而不是要保成本。

虽然采购行为日趋理性～但采购决策人事仍需要敏感的把握整个市场的供需状态～即在理性中加一点感性。而感性的部分需要日积月累的进行市场信息情报搜集。

根据上述资料回答如下问题:

1、采购分析对台湾电子企业物流成本控制的重要性替下是你在哪些方

面,

2、如何加强对供应商的评估和管理,

3、物流管理信息技术如何支持采购分析活动,

案例6

供应商管理库存——联想吃螃蟹

VMI全称Vendor Managed Inventory～即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式～本质上～它是将多级供应链问题变成单级库

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存管理问题～相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法～VMI是以实际或预测的消费需求和库存量～作为市场需求预测和库存补货的解决方法～即由销售资料得到消费需求信息～供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。

目前联想集团年销量大300多万台～名列全世界电脑生产商第八位～其业务规模已完全达到了VMI模式的要求～并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中～联想是第一个开始品尝VMI滋味的～其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中～涉及的国外供应商的数目 也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业～这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普登知名IT企业做第三方物流服务。

联想以往运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理～即由香港联想对外订购货物～库存都放在香港联想仓库～当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司～再根据生产计划调拨到各工厂～这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节～涉及多达18个内外部单位～运作流程复杂～不可控因素增大。同时～由于订单都是从香港联想发给供应商～所以大部分供应商在香港交货～而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用～所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平～导致不能及时调整对供应商的考核。

按照联想VMI项目要求～联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存～联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令～由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知～进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间

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时效要求为2.5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递～保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后～将使联想的供应链大大缩短～成本减低～灵活性增强。

VMI项目涉及联想的国际采购物料～为满足即时生产的需要～供应商库存物料在进口通关上将面临着很多新要求～例如～时效、频次等～因此海关监管方式对于VMI模式能否真正带来物流效率的提高至关重要。

为支持民族IT企业的发展～探索海关对第三方物流的监管方式。适应企业物流发展要求～实施海关与企业的信息化联网监管～降低企业运营成本～提高海关监管的有效性。针对联想所提出的VMI物流改革方案～北京海关与联想集团多次探讨～具体参与并知道联想集团对供应商管理库存模式的管理。双方的沟通交流直接促进了VMI项目的启动。北京海关改革了传统的监管作业模式～在保税仓库管理、货物进出口、货物入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措施。

在物流方面～货物到港后～北京海关为其提供预约通关、担保验放等便捷通关措施～保证货物通关快捷畅通。同时与其他海关配合协调～实现供应商在境内加工成品的快速转关、避免所需货物“香港一日游”。北京海关与深圳海关加强协调～双方起草了“ VMI货物监管草案”。

在信息系统方面～海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。实现物流信息的共享～既方便作业又强化海关的监管。联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后～由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后～由第三方物流企业完成货物出库及物流配送～及出口报关、装运。

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VMI项目启动后～将为联想的生产与发展带来可观的效益。一是联想内部业务流程将得到精简,二是使库存更接近生产地增强供应弹性～更好的相应市场需求变动,三是改善库存回转～进而保持库存量的最佳化～因库存量降低～减少了企业占压资金,四是通过可视化库存管理～能够在线上监察供应商的交货能力。

作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想～VMI得到众多国际大型企业的推崇。大型零售商如沃尔玛、家乐福是实施VMI的先驱～通讯IT行业的朗科、惠普、戴尔、诺基亚等都是成功实施VMI的典型。这一项目对于物流商、企业、海关都提出了比传统的库存管理更高的要求～无疑它对任何一方都是一个巨大的挑战和机遇。

根据上述联想的库存管理案例资料～回答下列问题:

1.你如何理解VMI的概念,

2.分析联想在实施VMI会有哪些阻力,

3.分析联想在实施VMI后得到那些收益,

案例7

美国的集装箱多式联运的运作方式

在美国～铁路集装箱专列平均速度为70-90km/h～在专用线、编组站等环节疏导很快～基本上不会积压货箱。在港口～进口货物在船舶到港之间一般都向海关预申报。它每天运距可以达到1500km以上。因而船舶到港后～当天就可以卸货装上集装箱货车或铁路车辆,若当天有车辆,～或在第二天转运到口岸地区其他集装箱站场。美国的多式联运服务大致包括4个独立的作业环节:

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,1,港口作业。船停港总共3-5天～其中通关作业一般为1-2天。

,2,港口附近周转作业,即从港口转到火车上,。

,3,铁路长途运输。多式联运长途运输方式主要是铁路～平均运行速度60-80Km/h。

一般工作日集装箱在列车出发前3-4h集中到站场～列车的运输距离可以达到每天1200-1500km。其中通过公路运输向客户运送货物时～一般情况下～运价为3元/公里～汽车行驶速度为45公里/小时～运输过程中的存储费用为100元/小时。

,4,内陆中转站的内陆作业集装箱的停留时间主要取决于物流工作的商业考虑～如集装箱运输过程是由集装箱所有者来控制。

当港口至货主的运距为1500km时～采用集装箱货车运输。集装箱从船上运到集装箱货车后～其运送速度一般为80km/h～若配备两个驾驶员则会减少停车时间。在24h内集装箱最大运输范围可达2000km。这样集装箱运到货主手中只需片刻～返回空箱需要2天～总周转时间为4天。对于出口货物公路运输则只需3天。

结合案例回答下列问题:

1.国际多式联运的优越性是什么,

2.如果采用公路运输～运输距离为300公里～请根据上述案例材料计算出总费用。

案例8

位于密执安州的L公司是为三大汽车制造商生产车轮外胎及其他橡胶部件的橡胶生产企业。在短短的三年中～这家公司从混乱和浪费中走出来～成为“每一家公司都欣赏的供应商”。这意味着对非常短的时间内货物需求通知

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也能及时做出反应～马上送货。

首先～员工们开发了一套能大量消减库存的计算机系统。以前～供货要在公司仓库的地板上平均放臵23天。现在降至了14天～这使得每年节约库存成本250000美元。L公司相应顾客的速度也更快了。原来处理一批订货通常需要花36小时～现在只花不到1小时～原来运货的车辆要空等到中午才送货～而现在早上就开始送货了。

工厂有一个10人小组～专门解决会计、生产和信息系统出现的问题。但L公司的大多数质量改进是由基层员工提出来的。正如L公司的一个管理者所说的那样～“如果你想知道干一件事的最好方法是什么～就去问干这件事的家伙吧”:

根据以上案例材料回答问题:

L公司库存管理体现的库存思想是什么,其理念、构成要素各是什么,

案例9

2004年5月～以青岛天悦建材城为基础的天悦国际建材虚拟市场正式启动。由于在供应、经销、采购等建材流通环节的设计商独具特色～这一市场被不少媒体冠以“领先建材市场概念、创新物流运营模式”的美誉～其运作模式也被称之为“天悦模式”。然而～经历了数月的实际运作之后～天悦模式当初的光泽似乎已悄然退去～理论与实际的落差开始显现出来。天悦模式的困惑究竟隐藏在哪里,这里我们来一探究竟。

目前中国建材市场的主要流通方式～分为独立的批发、零售和集市贸易。独立的批发、零售商经营规模小～缺乏采购优势。而集市贸易通常是先建成一个大的场地～然后分割成小摊位～分销商们租赁摊位～实质上也是独立经

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营的形式。在这两种经营模式下～大部分利润都留给了物流环节。

举例来说～某种德国品牌的抽水马桶在中国的到岸价格是300多元～经过中间环节的层层“增值”～最终卖到消费者手中时其价格已经是2000元。由于中间环节多～在国内建材流通行业中～很难形成具有竞争力的品牌和企业。从短期看～一些中间商获了利～可是从长远看～他们却牺牲了成长性和竞争力。

从美国的日用百货连锁巨头沃尔玛和建材流通商家居货栈,HOMEDEPOT,等实例中～我们可以得出这样的规律:规模巨大的连锁流通企业的出现～导致了大量的传统流通企业的消亡。传统流通企业在成本上无法与新型流通企业竞争～随着顾客的流失～传统的零售店倒闭～同时导致批发商的生存危机。在美国～这类新的流通企业被称为流通:“杀手”～现在已经有部分“杀手”进入中国～我们该怎么办,对抗流通“杀手”的方法有两种～或者我们成为和它一样的“杀手”～或者我们创造新的“武功招术”～用与“杀手”不同的流通模式来对抗它。

天悦虚拟国际建材市场即是后一种思路的体现。它由供货商、卖方、采购联盟、买方、国内经销商、国外产品的代理者及天悦国际建材自由贸易城共同组成～买方、卖方及经销商～皆须在天悦国际建材市场登记注册～卖方提供商品的相关信息～而买方登记成为会员～可以网上浏览所有的商品～依自己的需求购买。天悦以网络为平台建立采购联盟～将各地建材城、经销商和大型用户组织起来～统一向厂商直接采购～使成本大幅度下降～同时保证采购质量～形成品牌。掌握了采购环节～对上游企业而言～天悦可以较低的价格拿到产品～对下游企业来说～参加天悦联盟可以以集团优势来获取个体较大的利益。

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目前～已经有3000多家国内外企业加入天悦采购联盟～包括了25类建材产品。最近～天悦虚拟建材市场刚刚做了一笔百万元的单子。但是对于志在成为海外建材品牌最大代理的天悦来说～仅仅拿出了一笔百万元的单子来支撑门面～多少显得有点底气不足。而这个脱离了现场交易的限制～建立在网络基础之上的虚拟建材超市～也总让人感觉缺了一点什么。

天悦模式节省了采购商们的成本～但是对于天悦市场本身却提出了更高的要求。比如～如果实现所谓的零距离、零时间～就必须牺牲零库存～提前做好准备。

天悦设计的操作流程是这样的～如果甲是一家需要采购建材的零售商～从网络上向天悦发出信息～与此同时～同样是天悦会员的乙零售商和甲有同样的需求～于是他们的采购需求汇成一单～向上游的供应商提出采购要求。而上游的供应商作为天悦供应商会员之一～将会以非常低廉的价格卖给甲、乙所需的建材。从理论上来看～这的确是非常流畅的一个过程～但是从实际操作的角度来看～天悦提到的三零优势——零时间、零距离、零库存～根本无法同时获得保证。首先～如果甲的需求与乙的需求不是同步的～那么零时间就无从实现。其次～即使天悦能够满足这个条件～当它们买到所需的建材之后～天悦接下来还要面对配送的难题～一旦库存从工厂转到了天悦～就要求天悦必须有足够大、或足够灵活的库存来周转这些产品～于是零库存又成为纸上谈兵。因此～对于实际操作者而言～实现零距离、零时间、零库存的无缝连接～更像是一种理想状态。

据了解～目前天悦将很大一部分精力放到了发展会员和建立营销网络上～而这项工作的成败将直接决定天悦模式的前景。

根据材料回答以下问题:

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1、简述天悦模式的实质。

2、分析天悦模式成功的条件和对策。

案例习题1

某运输公司单位变动成本1元/吨/公里～固定成本1万元。公司上缴营业税率3%～现

TC公司有一单运输业务～业务量:6000吨、公里～给付运价:3元/吨/公里。

问:是否可接受这笔运输业务,,以能盈利为接受这笔运输业务,

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范文三：仓储物流管理案例

仓储物流管理案例

品牌服务商

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仓储物流管理案例

物流中心信息管理系统包括：

（1） 系统管理：维护整个系统的正常运行，设置人员分工，确定系统规模，保证数据安全。

（2） 市场管理：提供运输公司运价、线路管理，提供对停车场、会员用户的管理，提供对客户资料的管理。

（3） 管理中心：提供对在物流中心运营的物流企业设施、费用的管理，提供对物流中心人事、工资、设施和组织机构等内部事物的管理。

（4） 仓储管理：提供对中转、运输、配送物品的仓储处理。

（5） 营运中心：提供物流中心运输业务的管理。

（6） 配送中心：提供为企业、商场运输物资的分拣、包装、配送处理。

（7） 综合查询与统计分析：提供跨系统的全方位查询与统计。

（8） 信息发布：提供车辆、货物、商品的相关时常信息。

（9） 商品展示中心：提供商品的实物及网上在线展示。

（10） Internet数据交换中心：提供网上数据交换及客户查询。

（11） 网络通讯：提供企业间的数据通讯。

（12） 适用于物流中心的收货、仓储、运输、配送和人事、劳资、设备等内部管理。

第三方电商仓储物流服务公司综合实力一览表

综合排名

第一名 发网物流（成立时间最早，品牌客户最多）

第二名 五洲在线（价格比较低，管理混乱）

第三名 百世物流 （价格较高）

第四名 科捷（成立时间较短）

日化品类排名：

第一名 发网物流

第二名 百世物流

第三名 科捷

服装品类排名：

第一名 发网物流

第二名 五洲在线

第三名 百世物流

电子产品品类排名：

第一名 百世物流

第二名 发网物流

第三名 科捷

化妆品类排名：

第一名 发网物流

第二名 百世物流

第三名 科捷

范文四：物流管理案例

内蒙古科技大学

经济与管理学院课程设计报告

课设名称 信息系统分析、设计与程序设计 日 期 2008-06-16—2008-7-4 指导教师 王威 班 级 学号姓名

成 绩

目录

1 案例1——运输企业管理信息系统 ................................................................................... 3 1.1运输企业管理信息系统概述......................................................................................... 3 1.2运输企业管理信息系统规划......................................................................................... 3 1.2.1运输企业组织结构调查 .......................................................................................... 3 1.2.2运输企业业务调查 .................................................................................................. 4 1.2.3运输企业业务流程分析 .......................................................................................... 8 1.2.4运输企业业务流程再造 .......................................................................................... 9 1.2.5信息系统数据规划 ................................................................................................ 13 1.2.6信息系统概念模型设计 ........................................................................................ 14 1.2.7应用系统体系结构设计 ........................................................................................ 14 1.3运输企业信息系统分析............................................................................................... 15 1.3.1可行性分析 ............................................................................................................ 16 1.3.2基础数据管理子系统 ............................................................................................ 16 1.3.3车辆管理子系统 .................................................................................................... 17 1.3.4客户合同管理子系统 ............................................................................................ 20 1.3.5配送调度管理子系统(略) ..................................................................................... 21 1.3.6库存管理子系统(略) ............................................................................................. 21 1.3.7统计分析子系统(略) ............................................................................................. 21 1.4信息系统设计............................................................................................................... 21 1.4.1信息系统设计原则 ................................................................................................ 21 1.4.2信息系统总体功能结构 ........................................................................................ 22 1.4.3设备购置、调试、安装 ........................................................................................ 22 1.4.4数据库设计 ............................................................................................................ 22 1.4.5编码设计 ................................................................................................................ 24 1.4.6模块设计 ................................................................................................................ 24 1.5信息系统实施............................................................................................................... 28 1.6信息系统运行与维护................................................................................................... 28 参考文献............................................................................................................................. 28

1 案例1——运输企业管理信息系统

1.1运输企业管理信息系统概述

随着经济全球化和物流业的飞速发展，运输企业信息化越来越受到重视。运输企业信息化的根本宗旨是提高物流效率、降低物流成本、提高客户满意度。物流流程主要是信息沟通的过程。信息流贯穿于整个物流流程，物流的效率依赖于信息沟通的效率。所以，管理信息系统是物流企业信息化的核心和中枢，只有实现了信息化，才能有效地实现物流的网络化、系统化和柔性化，运输企业才能有效地提高物流效率，为客户提供优良的物流服务。运输企业管理信息系统是以某交通运输企业管理信息系统为背景，利用现代信息技术发展成果和相关技术，建立起集成化、网络化的运输企业管理信息系统，主要功能包括：客户关系管理、客户合同信息管理、车辆管理、车辆维修管理、运输需求信息管理、车辆配送及调度、车辆的运输反馈及信息统计和网上物流管理系统等。通过信息化建设促进运输企业向现代化物流管理方向发展。本案例的研究可为运输企业起到良好的示范作用。

1.2运输企业管理信息系统规划

1.2.1运输企业组织结构调查

该汽车运输集团有限公司主要设有技术部、客货运输部、企业管理部等职能管理部门，下属运输公司有：零担运输公司、整车运输公司、客运公司、旅游公司等，其组织机构框架如图1.1所示。

图1.1 集团公司组织结构总体框架

客货运输部以职能管理为主，主要负责对客货运输过程的各项问题，尤其是安全

管理进行宏观管理和调控。

技术机务部主要负责对集团公司所属车辆(包括公司所属河融资挂靠)的购置、调拨、报废、维修等实施管理。在车辆的购置、报废、调拨业务中按照车辆的产权归属执行不同的审批手续。技术机务部队车辆的日常维修管理限于报表管理方式，即依赖下属企业的报表对车辆进行维修方面的监控。依据车辆的各项管理信息，技术机务部进行一些信息统计。

企业管理部在车辆的运营管理方面主要进行的是运输方面的统计处理，即根据下属企业在车辆运营方面的统计报表进行综合统计，产生集团公司总体的运输统计信息。

1.2.2运输企业业务调查

调研围绕着客货运输及相关管理展开，采取以货物运输为主，客运为辅的策略。在集团公司的职能部门重点调查客货运输部、技术机务部和企业管理部。下属运输公司重点调查物流公司、快运物流公司，其次是高快客运公司和旅游公司。

1、集团公司业务调查

(1)车辆购置业务流程如图1.2所示。

图1.2 车辆购置业务流程

(2)车辆报废业务流程如图1.3所示。

图1.3 车辆报废业务流程

(3)车辆调拨业务流程，如图1.4所示

图1.4 车辆调拨业务流程

(4)车辆维修业务流程，如图1.5所示

图1.5 车辆维护业务流程

(5)车辆信息统计业务流程，如图1.6所示

图1.6 车辆信息统计业务流程

(6)营运汽车使用情况统计业务流程，如图1.7所示

图1.7 营运汽车使用情况统计业务流程

2、下属运输公司业务流程调查

下属运输公司业务流程调查情况如下：该汽车运输集团有限公司中的客货运输主要下属公司有物流公司、快运物流公司、高快客运公司和旅游公司。本次业务调查在这4个公司展开。

(1)零担运输公司

物流公司主要以配送服务为主，在其配送业务中主要是接受客户的配送指令，按指令将客户的物资或商品配送到仓库或指定地点，其业务流程如图1.8。

图1.8 仓储配送业务流程

运输完成后对汽车营运情况的统计如图1.9所示。统计处理是根据配送完成后的信息反馈来进行的，其中包括车辆的行驶里程、油料消耗信息以及车辆的各类统计指标信息。所生成的统计报表报集团公司企业管理部，并由该部门进行全公司的车辆营运情况统计。

(2)整车运输公司

整车运输公司的组织机构中，从业务部门的划分来看，它拥有市场部、大件运输部、物流运输部、信息中心、配载中心，其机构设置与零担运输公司类似，但每个部门都拥有与大件运输部相同的业务环节，即都围绕着货物运输开展相应的接收货运委托的业务、货运调度、安全管理及运输统计，以及财务管理和人事管理。其相关的业务流程如图1.10所示。

(3)高快客运公司

高快客运公司是以客运为主的公司，目前它拥有自动售票系统治吃其日常的客运售票，其业务流程如图1.11所示。

(4)旅游公司业务流程

旅游公司所承担的客运业务主要来自旅行社，根据旅行社的旅游信息安排客运。其业务流程如图1.12所示。

(a)

(b)

图1.9 运输统计业务流程

(a)

(b)

图1.10 整车运输公司运输业务流程

图1.11 高快客运公司业务流程

图1.12 旅游公司业务流程

1.2.3运输企业业务流程分析

通过运输集团业务流程调查可以看出，目前的集团公司及下属公司的各项管理有以下几方面的特点：

1、以手工管理方式为主

无论是集团公司上层的宏观管理，还是在下属公司的业务流程管理，均以手工方式为主。对信息的手工处理所存在的问题是信息处理效率低、信息反馈不及时，同时

还不可避免地存在数据统计计算中的一些错误。例如，在车辆维护信息方面，下属公司将车辆维护信息以统计报表的形式上报集团公司，则集团公司不可能及时获取实际的车辆维修信息，对车辆的维修监控失去力度；在统计信息处理方面，下属公司采用手工方式进行汽车运营统计，采用纸介质报表形式上报集团公司，其统计与上报周期长，不利于公司高层领导及时获取统计数据。

2、业务流程各不相同

集团公司以客货运输服务为主，在客运方面高快客运是以客运定点班次方式在客运站配车、发车，而在旅游公司则根据旅行社旅游团的实际需求配车、发车。客运方面所面对的客户不同，因此要有与之配套的业务流程。

但在货运方面，物流公司主要服务于长期的客户，如海尔、TCL、铁路等，而快运物流公司则为大宗货物运输的客户或其他类型(主要是短期)的客户提供运输服务，两个公司的业务流程也有较大的差别，特别是在快运物流公司，它的一个部门相当于一个子公司，各部门负责自己的运输业务。从业务流程上看，分散管理是公司的主流管理方式。

3、配送站点或分部门各自为战，运营车辆得不到合理利用

由于采用的是分散管理方式，也导致了车辆的配送、调度的分散处理。在业务流程调研初期，物流公司的配送调度业务都在各自配送站点进行，车辆被分散在各个配送站点中，车辆的综合调度能力差，经过半年多的业务整合，目前物流公司将车辆的配送调度纳入配送调度中心进行，这样在车辆的综合调度方面有了极大的改进，但在快运物流公司，其运输业务仍在各个业务部门中，车辆的合理调度有待提高。

4、客户服务渠道单一，运输质量有待提高

运输企业是服务性行业，客户服务的好坏与企业的效益密切相关，但目前运输公司仍然采用传统方式承揽客户的运输合同、进行客户服务，虽然在快运物流公司的信息都有在网站以网络方式提供信息服务，但由于信息的滞后性导致其利用率低下。此外在货物运输途中，企业也无法及时获取运输状态，因此，也就无法为客户提供在途车辆信息查询服务。 1.2.4运输企业业务流程再造

运输企业管理的信息化不是在原手工管理方式基础上的简单模仿，而是要对信息资源进行合理整合，并对业务流程进行优化配置后进行。因此，其首要问题就是要进行业务流程的再造。对运输企业业务流程再造的目标是实现从职能管理向流程管理的转变。所谓流程管理模式，就是以企业战略总目标、客户需求、市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调和目标化。

把运输企业的分段流程整合成一个完整的大流程，各个部门之间形成一种共同为客户服务的理念，相互制约、相互监督，充分发挥流程的效率。在新的业务流程中，业务流程占主导地位，职能管理部门的作用更多地转变为激励、协调、培训等。在流程管理模式中，运输企业高层领导关注更多的是客户的需求、市场占有率等综合指标。下面主要以运输配送、车辆管理及统计业务正和为例进行说明。

1、运输配送业务流程

按照服务管理机制的指导思想，运输企业的业务流程要实现以客户服务为中心，以客户的需求(订单)为驱动的管理模式，首先就要对企业的各类客户的基本信息进行统一管理，这一管理环节可以由客户服务部来完成，同时客户服务部还要负责客户的反馈意见。客户与负责开拓市场的市场部业务人员签订长期、短期或一次性合同，合同签订后由专人负责合同的评审，评审通过后合同才能生效。

调度中心接受客户的运输委托，并根据合同的要求和车辆信息，适时统一的配送调度，集中配送调度可以将现有的车辆有效地正和在一起，综合考虑资源的合理利用，

打破原来车辆分散管理、分散调度所造成的资源浪费，可以提高车辆的整体利用率。在配送过程中调度中心实时监控车辆的运行，并根据车辆的运行状态及时调度。

车辆配送完成后设置的管理环节是获取车辆运输完成反馈信息，并根据反馈信息、合同信息、运输需求进行统一的费用结算。业务流程如图1.13所示。

图1.13 运输配送业务流程

运输配送业务流程从市场及客户的需求出发，将客户服务人员、市场人员、调度人员、配送司机、结算人员有机地联系在一起，每个员工或部门是整个流程中的一个环节，所完成的工作是整个流程中的一个阶段，这样部门之间的绝大所属工作衔接就可以按照确定的流程及标准进行。

2、车辆管理业务流程

车辆管理业务体现在集团公司和下属公司之间管理环节的衔接。首先在车辆的购置、报废、调拨的业务处理上，集团公司下属的二级公司要提交车辆的购置、报废、调拨申请，集团公司职能部门接到申请后在申请审批这一环节中首先判断车辆的产权归属，如果是融资挂靠则审批程序在职能部门内部进行，即由职能部门中的总工程师对申请进行审批，生效后产生调拨单下发所属公司及各有关部门；如果产权归属为公司所属则在职能部门内审批后还要报请集团公司总经理的审批，获得批准后再产生调拨单下发所属公司及各有关部门。车辆信息是运输企业管理的核心，是集团公司和下属公司共享的信息。从审批程序来看，保证信息传递的渠道要及时、畅通是十分必要的。

在车辆的维修管理方面，也需要集团公司和下属公司之间的协调管理。首先在车辆维修计划的制定上，维修计划要根据车辆的实际运营情况来制定，车辆的实际运行情况掌握在下属公司中，应此必须采用规范的维修规则来帮助和约束下属公司及时制定正确的维修计划，以保证车辆的完好状态。如果细心你渠道畅通，下属公司的车辆运行状态能够及时反馈到集团公司的车辆基本信息库中，那么集团公司相关的职能部门也可以按同样的维修规则制定维修计划，并将维修计划与下属公司的维修计划相比较，在制定维修计划这一环节上提供监控管理。如果车辆的运习惯状态不能及时反馈

到集团公司的车辆信息库中，则职能管理部门只能将下属公司的维修计划收集并汇总上来，按下属公司的维修计划对车辆的维修情况进行监督。

由于车辆的维修在下属公司中进行，集团公司职能部门对维修的监控只能依赖于下属公司的维修结果报告。另外，车辆的缴费处理环节是根据车辆的基本信息来进行的，因此，可以在集团公司的职能部门中进行。

车辆管理的业务流程如图1.14所示。从业务流程图中可以看出，集团公司的职能部门和下属公司之间要有畅通的信息交换渠道，强调运用信息工具的重要性，用自动化、电子化来体现信息流增加效率是非常重要的。同时，也可以看出集团公司的职能部门在车辆管理中的吊空地位和下属公司的执行地位，并且职能管理部门和下属公司仍然是管理流程环节中的一部分，体现了操作管理机制的思想。

图1.14 车辆管理业务流程

3、库存业务流程

如果从第三方物流角度看运输企业的各项业务，仓储管理是极其重要的组成部分。全面的仓储管理包括运输、收发货、包装、物资登录、存储订货拣选、集结物资和资源管理等。具体在公路运输企业中结合项目依托单位的业务现状，目前的仓储管理流程可以包括出入库的管理、库存产品的移库、库存产品的退货调换、仓库库位及安全库存管理、库存的盘点与阶段即库存统计等环节，库存业务流程如图1.15所示。业务室运输企业的重要组成部分，其客户服务、合同管理等应该与运输配送业务形成有机的整体，即客户的管理与合同的签订、出入库运输的需求要反映在运输配送业务流程和库存业务流程中，满足客户需求的出入库运输需求要在配送调度中心的统一调度下完成。在仓储管理内部可以充分利用信息技术，如采用条码技术等可以实现出入库的操作，从而保证出入库的正确性。此外，在仓库管理中的移位操作、库存结算、库存统计则可以采用数据库技术，开发一套完整的管理信息系统，实现优质的仓储管理及客户服务。

利用仓储管理可以为一些大型生产企业提供仓储、配送等第三方物流服务，今后的业务可以延伸到分拣、包装、组装、拆装等。目前在项目依托单位中的泰来物流公司，已逐步完善这项业务。另外，由于库存管理业务目前并没有在项目依托单位中全面展开，集团公司相应的职能部门还没有针对这项业务进行宏观管理的需求，因此库

存统计放在库存业务流程中。随着今后发展的需要，库存统计信息业可以采用网络方式传输到集团公司中，由集团公司进行汇总统计，生成更高一级的统计信息，为集团公司的高层决策提供依据。

图1.15 库存业务流程

4、统计业务流程

统计业务在两个层面上进行，基础的统计在下属公司内部进行，首先进行单车运转情况的统计，其信息来源于配送业务中的派车令、车辆管理中的维修计划和维修结果、司机所提交的运输完成反馈信息。根据单车统计信息，统计员进行整个公司的车辆运营情况统计，统计结果上报集团公司职能部门，由职能部门进行更深一层的统计，其统计工作分为两个环节，一是基础统计数据的汇总与再统计，一是基于大量统计信息而进行决策分析，统计与分析结果报集团公司决策层，为高层领导的宏观管理和决策提供依据。

从统计流程中可以看出，效率是第一位的，在千变万化的市场面前，数据处理的效率必须提高，因此，必须采用先进的信息处理技术，如数据库技术、数据仓库与数据挖掘技术，来提高信息处理的效率，并使得决策分析更加科学合理，同时还必须使用计算机网络技术来提高信息传递的效率。只有这样才可以使决策层领导在第一时间或尽可能短的时间内获取正确、及时而有效的信息。统计业务流程如图1.16所示。

图1.16 统计业务流程

1.2.5信息系统数据规划

在上述业务规划的基础上进行数据库规划。数据库规划一览表见表1.1。

运输配送业务流程图如图1.13所示，从数据库的角度，客户、合同、车辆是一个实体，可以建立相应的主题数据库。客户的运输需求是在合同约束下由客户提交的，其相关信息业可以建立一个运输需求主题数据库。调度员依据运输需求和车辆状态进行配送，其配送结果存放在配送数据库中，根据配送数据库中的结果打印派车令。建立运输完成反馈数据库存运输完成后的运输结果，如车辆行驶里程等。根据运输完成情况和合同计算费用，并建立付费数据库，保存收费信息。

车辆管理业务流程如图1.14所示，根据车辆管理业务流程进行主题数据库的规划：车辆的购置、报废、调拨申请是一个主题，须建立一个车辆申请主题数据库，建立车辆的维修数据库和维修统计数据库，存放有关车辆的维修信息。

库存管理业务流程如图1.15所示，仓库及库位信息是库存管理的基础数据，用仓库基本信息库存放这些基础数据。库存业务中的出入库管理依据仓库基本信息来进行，其管理信息存放在货物出入库数据库中，库存的结算与盘点信息存入库存结算数据库中。考虑到目前库存业务的局限性，在本次应用系统开发中只涉及货物的出入库信息录入和库存的简单结算，其余的各项功能的开发有待于在其业务扩展后进行。

统计业务流程如图1.16所示，可以为统计数据库建立两个主题数据库，一是集团公司层的车辆统计(总公司)数据库，一是下属运输企业的车辆统计(分公司)数据库。同样，对仓储统计数据库、人事统计数据、财务统计数据也可以在总公司和下属运输企业中建立，由于篇幅关系，本案例不考虑仓储统计数据库、人事统计数据及财务统计数据的数据库设计。

表1.1 数据库一览表

1.2.6信息系统概念模型设计

注：根据用户需求分析(即，各类流程图，主要指业务流程图)，给出相关数据库及其基本表、试图等内容的概念模型来，画出E-R图，注意各数据表之间的连接关系。 1.2.7应用系统体系结构设计

将再造的业务流程与规划出的主题数据库结合在一起画出U-C矩阵。矩阵中的U表示某项业务使用某一数据库，C表示某项业务负责产生某一主题数据库，同时也使用该主题数据库。主题数据库与业务流程中的各项业务处理环节所组成的U-C矩阵见表1.2。

表1.2 U-C矩阵

在U-C将U-C矩阵进行调整，使C集中在对角线上，然后划分出信息系统的子系统，如表1.3所示。其中，落在黑框外的U表示子系统之间的信息交换关系，从而可以看出数据库的共享性。

表1.3中各子系统的功能如下：

子系统1：基础数据管理，提供了对各类编码数据的维护功能。

子系统2：车辆管理，提供了车辆的变更申请、审批、车辆基本信息管理以及车辆维修业务处理功能。

子系统3：客户合同管理，提供了对客户基础信息和合同基本信息的管理。

子系统4：配送调度管理，提供了运输需求的信息的处理，以及配送处理、动态监控、调度、车辆运输完成反馈信息处理等。

子系统5：库存管理，提供了仓库基本信息的管理、出入库管理和库存结算。 子系统6：统计分析，提供了车辆使用情况的统计处理及在高层决策的数据分析。

表1.3 应用系统体系结构

1.3运输企业信息系统分析

信息系统分析师总体规划的深入，在信息系统规划阶段，通过对整个开发系统进行全面的调查，制定出信息系统的总体逻辑结构及开发策略和计划，它是战略的、宏观的考虑，其目的是为了避免开发工作的盲目性和片面性，使得信息能够被充分地共享并发挥资源的作用。

因此在规划阶段，信息系统中的许多细节没有必要加以考虑，这些细节问题在系统分析阶段才能逐步地搞清楚。系统分析阶段的核心是数据库的设计，以及建立在数据库模型基础上的新系统的逻辑结构设计。按照信息系统规划结果，对每一个子系统在收集用户视图的基础上首先进行的是详细的数据分析，其后是建立在数据库模型基础上的功能分析，构建每一个子系统的逻辑结构。

如何根据已调查结果及用户的数据处理需求产生新系统的逻辑结构，数据分析是关键的一步。总体规划所指出的主题数据库是实现信息共享的首要条件，它规定了各系同之间的数据共享和交换关系以及这些数据的分布要求，但是这些主题数据库具体是如何组织的，如何将总体规划中的主题数据库组织成合理的逻辑结构，为完成某些具体应用需求还需要再建立哪些专用数据库，这是数据分析所要完成的主要任务。

进行数据分析形成数据模型的过程就是按照总体方案的要求，将主题数据库中所包含的内容进行规范化处理的过程。信息系统得规划阶段已经通过聚类分析规划出了数据类，而前面的业务流程调查和数据流程分析能够更加清晰地确定出主题数据库所包含的各项数据元素及其相互间的依赖关系，从而为建立主题数据库模型奠定了基础。

主题数据库模型的建立一般可以采用以下几个步骤：

(1)将每个主题数据库所包含的各类数据库载体(各种单证、报表、账册等)收集在一起，消除冗余的数据元素，最终确定出这些数据载体中应该包含的数据元素，并分析他们之间的数据依赖关系，必要时可以将这组以来关系列在一张表上。

(2)按数据库规范化理论，将这些主题数据库规范成三范式，形成一组关系表。 (3)从理论上说三范式形式是一种良好的规范化结构，但是在实际应用中还要考虑这组关系是否能够真正满足应用的需求，从实际应用出发，可将有的关系调整到二范式甚至一范式就可以了。

(4)与用户进行充分地讨论，确定出主题数据库德逻辑模型。

采用这种方法建立的数据库模型是由总体规划得到的，首先保证了整体最优，在详细的分析阶段又充分考虑到实际的应用需求，因此这样的数据模型是稳定的。

按照上述的数据库设计方法并将其与功能分析有机的结合，可得到下列子系统的分析方案。

尤其需要指出的是，在各个子系统的本阶段分析过程中，首要实施的任务是针对前一阶段的概念模型设计所反映的数据关系的转换(即逻辑结构设计)，从而为应用系统的开发提供良好的数据库基础。 1.3.1可行性分析

注：从人员、技术、经济、管理、风险、操作(运行)、进程等方面进行分析。 1.3.2基础数据管理子系统

基础数据管理子系统提供的是以编码为主的数据管理功能。通过对收集到的用户视图的分析可以得出信息系统所需要的规范的编码数据库。其中，包含的数据库表如表1.4所示。

表1.4 基础数据管理子系统数据库表

图1.17 基础数据库流程

1.3.3车辆管理子系统

车辆的变更申请、审批、车辆基本信息管理以及车辆维修业务处理功能所涉及的数据库是车辆数据库、车辆申请数据库、车辆维修数据库，通过对用户视图的收集，

得到与3个主题数据库相关的数据，并对数据进行规范化处理后，得到数据库表结构，如表1.5所示。

可以进入车辆基本信息管理流程。车辆购置管理数据库流程如图1.18所示；车辆调拨管理数据流程如图1.19所示；车辆报废管理数据库流程如图1.20所示；车辆维修处理数据流程如图1.21所示，车辆缴费处理数据流程如图1.22所示。

图1.18 车辆购置管理数据流程

图1.19 车辆调拨管理数据流程

图1.20 车辆报废管理数据流程

图1.21 车辆维修处理数据流程

图1.22 车辆缴费处理数据流程

车辆的事故信息、车辆的休息信息及车辆状态的管理如图1.23所示。

图1.23 车辆状态管理数据流程

1.3.4客户合同管理子系统

客户合同管理子系统提供了对客户基础信息和合同基本信息的管理。其客户数据库、合同数据库结构如表1.6所示。

客户及合同数据流程如图1.24

和图1.25所示。其中考虑到在完成运输时的付费处理与合同条款及合同管理关系紧密，因此将付费信息管理放在合同管理流程中实现。

表1.6 客户合同管理子系统数据库表

图1.24 客户管理数据流程

1.3.5配送调度管理子系统(略) 1.3.6库存管理子系统(略) 1.3.7统计分析子系统(略)

1.4信息系统设计

系统设计的人物是要依据系统分析文档资料并采用正确的方法，来确定系统各功能模块在计算机内应该由哪些程序组成，它们之间用什么方法联结在一起，以构成一个最好的系统机内结构，同时还要使用一定的工具将所设计的成果表达出来，另外考虑到实现系统功能的需要，还要进行数据库的详细设计、编码设计、输入输出界面(人-机界面)设计等。 1.4.1信息系统设计原则

在功能模块设计中遵循的指导原则如下： 1、功能界面简单、规范

由于信息系统中体现了整个运输配送业务流程，相关的功能模块比较多，因此在界面设计上使用统一的设计风格，同时将数据库进行有效形成实体操作类、编码操作类，联系操作类，不同的类型使用相似的界面操作方式。

2、操作上的简便性

数据库中大量的数据都是通过人机交互的键盘操作而获得的，因此保证数据库数据的正确性、完整性是信息系统正常进行的重要保证。数据库中的基础数据时数据完整性的重要保证措施，在人机交互的键盘操作中，编码数据要采用下拉列表方式进行选择输入，这样减少击键次数，同时也提高了数据输入的正确性。

3、降低模块之间的耦合性，提高模块的独立性

信息系统开发的一个重要问题是要提高系统的可修改性，可修改性的提高主要是靠降低模块间的耦合性来实现的。模块间的耦合性越大，其独立性就越小，系统地刻修改性就越差。在信息系统设计中模块间只通过数据库实现信息交换，避免使用参数及进行交换，让数据库真正成为信息系统各功能模块之间的“粘合剂”。

4、编码设计的规范性

编码是数据库的基础，也是数据完整性的重要保证。编码实际上提供的是一套规范的数据标准。在编码设计中，尽量使用已存在的编码，在没有现成编码的条件下再自行设计编码。另外，由于编码主要是从新的信息系统的规范使用信息角度来设计的，业务人员对一些代码并不关心，关心的事与该代码相关的名称，因此在模块实现中要将代码和名称同时提交业务人员，以便正确、规范地进行操作。

5、功能操作的安全性

信息系统中的数据库是被各类人员共享的数据库，因此数据库的安全性是十分重要的，为了保证操作的正确性和安全性，要进行权限设计，不同业务人员使用不同的功能权限，使其在有限的功能范围内正确处理数据库数据。

6、认真做好贯穿整个过程的测试、修改与评审工作

1.4.2信息系统总体功能结构

按照物流企业信息化战略要求，结合调研企业的实际情况，信息系统的总体功能结构如图1.29所示。业务管理功能如图1.30所示。

系统使用SQL Server 2000。业务管理功能使用Dephi开发工具，数据库的物理布局为集中式，各功能模块所使用的数据库表均存入同一数据库中。

图1.29 信息系统的总体功能结构图

图1.30 业务管理功能结构图

1.4.3设备购置、调试、安装

。

1.4.4数据库设计

对基础数据库中所包含的数据进行规范化处理可得到数据库一览表，如表1.10所示。

表1.10 基础数据数据库一览表

所示，其中表1.12~1.14(略)。

表1.11 客户基本信息表(db_client)

所示。

配送、库存及统计管理数据库中所包含的数据进行规范化处理，可得数据库一览表(略)。 1.4.5编码设计

举例如下：

(1)数据库编码标准：统一前缀db_数据库名称的英文标识，例如：db_Stu表示“学生信息库”；db_t_StuInf表示“学生基本信息表”。

(2)应用程序编码标准：

①控件标准：cmd_控件名称，例如：cmd_Exit表示“退出”。

②应用程序变量标准：g_变量名称，例如：g_Conn表示“全局连接(数据库)变量” ??

(3)外部设备编码标准： 1.4.6模块设计

以客户合同管理子系统为例，详细说明模块涉及(其余系统设计与之相似)。 1.客户基本信息管理 (1)相关表

? 客户基本信息表db_client； ? 二级公司编码表code_company； ? 部门编码表code_dept；

? 单位性质编码表code_client_character； ? 配送站编码表code_match_station； ? 省直辖市编码表code_province。 (2)界面要求

界面要求如图1.31所示。

图1.31 客户基本信息管理页面设计

(3)详细要求

标识：Form_client

窗口标题：客户基本信息管理

? 公司：采用下拉列表方式将二级公司编码表code_company中的二级公司编码

和名称显示在列表中，另增加一条空白选择项，表示该查询条件为“无”。选择后，获得二级公司编码送入变量ls_company_no。如果选择条件为“无”，则变量为空值。 ? 省直辖市：采用下拉列表方式将省直辖市编码表code_province中的省直辖市

编码和名称显示在列表中，另增加一条空白选择项，表示该项查询条件为“无”。选择后，获得省直辖市编码送入变量ls_province_no。如果选择条件为“无”，则变量为空值。 ? 单位性质：采用下拉列表方式将单位性质编码表code_client_character中的

单位性质编码和名称显示在列表中，另增加一条空白选择项，表示该项查询条件为“无”。选择后，获得单位性质编码送入变量ls_client_character_no。如果选择条件为“无”，则变量为空值。

? 客户名称、经营项目：采用文本框形式接收查询条件，将所得查询条件分别送

入变量ls_use_name及ls_prosecution，如果无输入值，则表示“无”。 ? 建立3个标签页：

第一页：采用自由格式将客户基本信息表db_client中的一条记录的各字段值显示在标签上。其中，单位性质编码(从单位性质编码表code_client_character中获得)、省直辖市(从省直辖市编码表code_province中获得)、申请服务公司(从二级公司编码表code_company中获得) 、申请服务部门(从部门编码表code_dept中获得)采用下拉列表方式将编码及名称写入各列表中，选中某项后再分别根据编码表中的内容获得编码，写入表db_client中。

增加服务项目和备注两项，其中备注信息采用文本方式获得，服务项目如图1.32所示。

图1.32 服务项目页面设计

建立一个文本框、一个下拉列表框。文本框中的内容送入变量ls_server_item，下拉列表框中的内容送入ls_server_item_name，下拉列表框中将服务项目编码表code_server_item中的服务项目名称相识在列表框中，选中一项进行如下操作：

①将获得的服务项目名称送入变量ls_server_item_name。

②如果ls_server_item为空，则将ls_server_item_name送入ls_server_item，否则(不为空)将ls_server_item+“，”+ ls_server_item_name送入变量ls_server_item。

③在文本框内显示ls_server_item。

注：下拉列表中的服务项目名称可以多次选择，最后在服务项目中可以显示并存储多个服务项目(服务项目之间用“,”隔开)。

第二页：采用二维表方式将客户基本信息表db_client中的一组记录显示在标签页上，其中各字段的要求同第一页。

第三页：获得第二页当前光标所指记录或第一页当前页记录的客户编码送入变量ls_use_no，采用二维表方式将客户反馈意见信息表db_client_notion中满足条件use_no=ls_use_no的记录显示在标签页上。 ? 清空条件：将查询条件中的各项值清空。

? 查询：获得查询条件，如果其中某个条件值为空，则视为无条件。根据

ls_company_no、ls_client_character_no、ls_province_no、ls_use_name、ls_prosecution值在表db_client中获得满足条件的记录显示在两个标签页上。

第1页：显示满足条件的第一条记录，功能按钮“上一条”、“下一条”、“最后一条”、“第一条”的属性为“enable(显示)”。

单击功能按钮“上一条”：判断记录指针是否指向第一条记录，如果是，则提示信息“已到顶”，否则将指针上移一位，将指针所指记录显示在第一页上。

单击功能按钮“下一条”：判断记录指针是否指向最后一条记录，如果是，则提示信息“已到底”，否则将指针下移一位，将指针所指记录显示在第一页上。

单击功能按钮“最后一条”：将指针移向最后一条记录，将指针所指记录显示在第一页上。

单击功能按钮“第一条”：将指针移向第一条记录，将指针所指记录显示在第一页上。

第2页：显示满足条件的所有记录，选择该标签后将功能按钮“上一条”、“下一条”、“最后一条”、“第一条”的属性为“disenable(隐藏)”，同时将光标定位在第一页相同的记录上。

注：第一页与第二页记录保持同步。

? 当前标签页在第一页时的插入：在第一个标签页上插入一条空白记录，除客户

编码外的其余字段采用键盘输入方式输入各字段值，输入操作按标签页中数据设置方式进行。申请时间取系统日期并允许修改，同时将功能按钮“插入”变为“存盘”，“删除”变为“取消”，功能按钮“清空条件”、“查询”、“修改”和两个“打印”按钮全部变为隐藏。单击“存盘”后首先进行有效性检验，调用客户基本信息有效性检验函数fun_validity_client()，检验值为true则深成客户编码客户编码前4位取系统日期中年份值，第5和6位取系统日期月份值，后4位用随机数发生器生成4位数字代码，形成客户编码。如果客户编码重复，则重新生成新的客户编码。如果信息来自后台管理窗口form_client，则客户来源标志flag_client_from为“网上”，并执行存盘操作，同时将所有按钮恢复成原来状态，单击“取消”按钮，则不执行插入操作，所有按钮恢复原来操作。

? ? ? ? ? ?

当前标签在第一页时的删除：(略) 当前标签在第一页时的修改：(略)

当前标签在第一页时的打印当前记录：(略) 打印全部记录：(略) 退出：退出该窗口。

当前标签在第三页时的插入：获得第一标签页当前光标所指记录或第二标签当前记录的客户名称送入变量ls_use_name，弹出插入窗口，窗口标识为form_client_notion_iu，窗口名称为客户反馈意见编辑窗口，如图1.33所示。 将客户反馈信息表db_client_notion中各字段内容显示在窗口中，其中，客户名称文本显示变量ls_use_name值，意见类型采用下拉列表方式，列表值从客户意见编码表code_client_notion中获得编码+名称，显示在列表中选择输入、意见来源值为“公司”且不可修改；反馈时间取系统日期并允许修改。

图1.33 客户反馈意见信息编辑页面设计

单击“取消”：不做任何操作返回调用窗口。 单击“存盘”：如果客户反馈意见为空，则提示：“必须输入客户反馈意见”，否则(不为空)则在客户反馈信息表db_client_notion中插入一条记录，并存盘。 ? 当前标签在第三页时的修改：(略)

单击“取消”：不做任何操作返回调用窗口。 单击“存盘”：对客户反馈信息表db_client_notion中对应记录进行修改，并存盘。

? 当前标签在第三页时的删除：(略) 注意：其他功能按钮的变化同前面要求。

? 客户有效性检验函数fun_validity_client() 如果客户名称use_name为“空”

则提示：“客户名称不能为空”ll_use_name=“false”，否则ll_use_name-“true”

如果联系人linkman为“空”

则提示：“用户名称不能为空”ll_use_name=“false”，否则ll_use_name=“true” 如果电话为“空”

则提示：“联系电话不能为空”ll_tel=“false”，否则ll_tel=“true” 如果电子信箱为“空”

则提示：“电子信箱不能为空”ll_e_mail=“false”，否则ll_e_mail =“true”

如果经营项目为“空”

则提示：“经营项目不能为空”ll_prosecution=“false”，否则ll_ prosecution =“true”

返回值：use_name∧linkeman∧ll_tel∧ll_e_mail∧ll_prosecution ? 关联检测函数：fun_relation_client(ls_use_no)

按ls_use_no在客户基本信息表中获得客户名称送入变量ls_use_name 取系统日期送入变量ld_date

在企业合同台账db_congtract中获得use_name=ls_use_name且合同截止日期date_end>ld_date，合同评审标志flag_contract=”1”(表明市正在履行的合同)的记录

如果找到，ll_contract=false，否则ll_contract=true 返回值，ll_contract。

2、合同基本信息管理(略，要求和形式，类似“1、客户基本信息管理”) 3、合同评审管理(略，要求和形式，类似“1、客户基本信息管理”)

1.5信息系统实施

1.研究、讨论设计方案，确定其可行性和技术标准 2.编程调试，进行应用系统的开发 3.数据准备，获取实际的业务数据

4.测试、修改，完成系统软、硬件的衔接

5.人员培训，进行在应用系统开发的过程中，以便除了正常的对用户的辅导之外，与用户进行更深层次的探讨，为用户更好地理解和掌握该应用系统以及系统的修改、完善打下良好的基础

6.结合实际业务数据，完成应用系统的试运行

1.6信息系统运行与维护

1.测试(试运行、各类数据测试、功能测试、整体效果测试等)

2.系统运行与维护(运行管理、状态监控、过程维护、过程服务或跟踪服务) 3.监理审计(就相关的过程、技术、管理、质量等方面进行监审)

4.效果评估与反馈(针对运行效果给出评估报告，并反馈各类系统运行信息，以便即时更新或作为下一阶段的重新开发依据)

参考文献

范文五：物流管理案例(2013)

案例31

从物流到供应链——宝供战略转型

宝供物流公司在综合物流企业中一直坐头把交椅，它以“宝供”的名字为人们所熟知。“宝供”是1992年从广州的铁路货物中转站发展而来的，是全国首家提供“送货到门”服务的公司。这家公司专门从事为货主与运输业者搭桥的代理业，能够根据顾客的愿望提供各种各样的物流服务。2001年，包括子公司在内，宝供的员工人数达到约1000人，营业规模达3亿元人民币，并与约40家跨国企业建立了合作关系。宝供把基层的运输业务都委托给当地的业者去做，因能提供满足顾客各种各样要求的“细致”和“迅速”的服务而广受好评。现在，“宝供”的主体业务仍然是面向企业。

一、宝供的发展历程

宝供物流企业集团的发展大致分为三个阶段：1994年到1997年，是宝供从一家传统的储运企业变成了提供物流一体化服务的专业公司；1997到2000年，宝供逐步变成了一家较为成熟的第三方物流企业；2000年至今，则是宝供从提供物流专业服务向提供供应链一体化服务转型的阶段。“储运——物流——供应链”，宝供就这样进行着它的三级跳。

在宝供第三方物流商角色的形成中，宝洁是个关键的推动因素。

1994年，宝洁在广州的生产基地建成投产。对一个刚刚进入中国的跨国公司，物流效能的高低关系到它在中国的成功与否。宝供送的第一批货，宝洁相当满意，准时准点和破损率比合同规定低得多。宝洁从此开始给宝供加大业务量，甚至一度把广州生产基地所有的铁路货运业务交给宝供。

随着业务量的增大，宝供在信息反馈上却不能符合客户的要求。能否建立信息系统，对各个储运环节进行全方位实时实地监控协调管理，决定了宝供的生死。1999年，经过两年多的设计、调试、试行、修正，宝供建成全方位的数据信息库，从报表自动生成订单成本核算、财务模块信息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，宝供把信息系统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。同年投入运行的Intemet的业务成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统计为领导层决策提供了充分的依据。宝供的储运效率很快得以提升，时间缩短1／3，准点率达到95％，公路货运达到99％以上。主要的物流操作全部由分公司完成。总公司业务部只负责监控协调。

至今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效性和正确性。使用了该套系统之后的半年时间里，其客户数由原先的不到10家发展到50多家，其中不乏如宝洁、雀巢、安利等跨国集团。对于宝供而言，信息系统已经不仅仅是实现业务自动化的手段，而且也已成为企业的核心竞争资源。

从小货运站到做大物流，宝供储运有限公司的成长有外方推动的力量，更有它自身学习钻研物流运作理念的动力。在市场中，它以自己的优质服务，避开了低层次的价格竞争，通过信息系统的建设，把优势集中到为客户提供更快捷的信

二、以物流基地建设推进供应链服务

近期，宝供把他们的物流基地发展规划作了修改，规划在全国兴建物流基地的数量由原来的10个扩充为15个。按宝供的规划，这15个基地将主要分布在东南沿海地区，同时兼顾华中、西南和西北地区。目前，宝供苏州物流基地一期工 程已完工并投入运营，广州基地也已进入收尾阶段。广州基地是宝供投资规模最大的一个基地，占地面积约70万m2，总投资为8—10亿元。

宝供要建立的物流基地，将是集配送、分拣、拼装和简单加工等功能为一体的一站式物流中心。同时，还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算等功能。另外，由于生产商和供货商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基地，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身也透过增值服务获取更多的利润。

宝供之所以花大力气在物流基地的建设上，是因为随着物流市场竞争的激烈，企业对物流服务的要求也越来越高，小批量、多批次、多品种的配送方式和快速反应的能力越来越被看重，这就要求对物流的各环节进行高度整合，提高效率，宝供建设物流基地就是为了适应这种需要。

实际上，物流基地建设这么受重视，还在于宝供将此作为其向供应链一体化服务提供商转型的重要载体。2002年，宝供向外界宣称与IBM合作进军供应链服务领域，向供应链方向转型，意味着宝供的主要业务变成了两个方面：一是与需要服务的企业一起制订合理的供应链解决方案，不仅涉及产品物流，还要将其销售、生产、采购的各个环节的物流业务作综合性的规划，提供整体优化方案；二是透过宝供的物流服务来确保这个方案的实施。这涉及到宝供利润着眼点的变化，如果说宝供以前主要靠整合社会资源提供物流服务，那么今后则主要提供和实施供应链解决方案的服务。

目前，宝供的转型已取得了一定的成绩，联合利华、飞利浦照明、红牛饮料

等企业都在使用宝供的供应链管理服务。不过，基于目前国内的现实条件，供应链上下游的厂商之间缺乏起码的信任和沟通，这方面的业务推进需要较长的过程，所以宝供必须从基础工作做起，建设物流基地，就是要让它成为一个联系供应链上下游厂商的纽带。

思 考 题

1．宝供的发展经历了哪些阶段?

2．宝供如何建立信息系统管理来帮助实现先进的物流管理?

3．宝供为什么要建物流基地?

4．其物流基地能提供哪些服务?

5．物流基地在宝供的战略转型中起什么作用?

案例32

中国航运界第一家现代物流企业——中海集团

中海物流有限公司是国内航运界第一家现代物流企业，作为国有航运特大型企业和世界15大班轮公司之一，规模和实力不断增强，拥有一支800万t运力的庞大船队，现有98艘集装箱船，12万箱位的集装箱运输规模，形成了40余条内外贸集装箱班轮航线。2000年完成了集装箱运量150万标准集装箱，内贸集装箱运输市场占有率达70％以上。中海集团还拥有开展物流所需的陆岸基础设施和覆盖全国的业务网络，为发展综合物流提供了有利条件。

一、中海物流的发展阶段

中海物流的发展可分为三个阶段，首先是开业至1997年，那是公司的创业期，它的特点是以提供简单的仓储为主营服务，以追求收支平衡、满仓操作为主要目标，是属于传统型的仓储行业。第二阶段从1998年到2001年，是企业转型发展期。由于与IBM的合作，使中海物流在全国物流行业首家开展高科技产品的国际配送业务，并促使公司完成了从传统仓储企业向现代物流企业的转变，实现了质的飞跃，构建了中海物流核心竞争力。

2001年以来，中海物流进入其发展的第三阶段，即对外拓展期。这一阶段，中海物流将面临中国入世后的巨大挑战，也将进入以投资来带动公司规模发展的时期。

二、四流合一的配送业务

中海物流与IBM的合作，在全国15家保税区中率先开辟了在进口保税、监

管环境下从事第三方物流服务的先河。不过，其中真正吸引客户的，是中海物流在国际精确配送业务上的优势。

中海物流在继携手IBM后，又与日本美能达合作开展物流配送业务。这些业务的共同特点就是精确配送，而美能达业务的规模之大，精度之高，流程之复杂，均代表了当今国际精确配送的较高水准。

为了实现精确配送的国际水平，中海物流在业务中实现了商流、物流、信息流、资金流的四流合一。

1．纷繁复杂的商流网络

中海物流配送中心通过委托合同的形式为IBM和MINOLTA提供第三方物流眼务：两者与各供应商根据料件的类别、型号和价值分别签署不同的贸易合同，而且同一供应商品的不同料件也有不同的条款，如CIF香港、EX-Factory等，由中海物流配送中心配送料件的所有权，一部分归工厂，一部分归供应商；中海物流配送中心根据上述贸易合同，分别与供应商签署不同的物流服务委托合同，从而确定服务委托方。IBM和MINOLTA与供应商之间的商流通过中海物流配送中心的实物配送、信息传递来实现，中海物流配送中心与IBM、MINOLTA以及供应商之间的商流经过提供第三方物流服务来实现。

2．快捷畅通的物流渠道

目前，IBM境内外供应商达160多家，遍布世界各地。中海物流除利用自己的硬件和软件设施以外，还通过与陆路运输公司及海运、空运货代建立稳定的合作伙伴关系，使正向物流和反向物流通畅无阻，世界各地物料在到港后24h内即可送达珠三角工厂生产线上，保证其在零库存状态下进行正常生产，同时使不合格原料在规定时间内准确无误地送达各境内外指定地点。

3．高效及时的信息流动

“物流未动，信息先行”。为了保证满足客户的需求和物流项目的顺利进行，中海物流自主开发了“中海2000物流管理信息系统”。该系统的应用，支撑了中海物流数百家客户，数千家供货商和数万种料件的第三方物流服务。

4．准确无误的资金流向

中海物流处于买方和卖方中间，是买卖双方完成商流的结点，同时也扮演了一个结算中心的角色。每个作业完毕，依据物流状况，按照中海物流与工厂以及供应商之间的服务合同，各种费用自动生成，并各流其向，准确无误。

三、独具特色的物流模式

经过七年的发展，中海物流的配送业务从无到有、从熟悉到成熟，逐步摸索出了一套与国际标准接轨而又符合中国国情的物流运作模式。

中海物流探索出的这些模式包括“多对一”、“多对多”、信息系统支撑下的

5R服务(RightTime—适时、Right Place—适地、Right Quality—适质、Right Quantity—适量、Right Price—适价)，物流服务的电子商务化、服务过程的流程化和可视化等。

多对一的运作模式：IBM配送项目的特点是配送中心承担多家供应商为一家工厂供货的任务，即为“多对一”。多对多的运作模式：MINOLTA配送项目的特点是配送中心不仅承担多家供应商向美能达本部供货，还要承担向美能达分布在海外和国内不同地区的几十家 分供方供货的任务。

以5R服务为例，中海物流承担着四种物流形式中最困难最复杂的生产型物流服务，这种服务要求必须要在无障碍的信息通信条件下才可以实现。正是在强大的信息支持系统下，中海物流真正实现了5R服务，即在正确的时间，以正确的方式，将正确的货物，送达正确的地点和正确的客户。物流的首要目标是以低成本和高效率的服务满足客户的需求，中海物流正是在不断地为接近这一目标而不懈努力。中海物流公司所有的物流运作均采用国际 惯例，实现全程流程化管理，并不断根据运行情况实施流程重组和优化。公司的信息系统完整地覆盖了每一个物流操作流程，客户的任何一个作业指令都能通过信息系统对指令的操作进行实时跟踪，客户也可通过中海物流网完整地了解到整个物流过程，就像客户自己在进行物流操作一样，实现了整个物流过程的可视化。

如今，中海物流已发展成为一个集储存、运输、报关、配送、货代和物流咨询、软件开发为一体的综合性第三方物流企业。

思 考 题

1．中海物流是怎样一步一步地从仓储企业发展为现代物流企业的?

2．中海物流“四流合一”的内涵是什么?

3．为了实现四流合一，中海物流做了哪些工作?

4．中海物流的物流模式有哪些?

5．该公司如何实施5R服务和可视化服务?

案例33

德国运输企业NEVAG公司的转型

一、NEVAG公司发展历程

NEVAG公司前身为梅克伦堡州运输交通公司(原译名)，相当于我国的省级运输公司，成立于1950年，原为原民主德国梅克伦堡州的国营运输企业，州内各

个地区设有地区级分公司，主要从事州内客货运输，当时还拥有庞大的后勤部分，包含从幼儿园、食堂到医院等各项机构和设施。

1990年随着原民主德国与原联邦德国统一，原民主德国国营企业受到极大冲击。首先，梅克伦堡州运输交通公司的客运业务被国家完全抽出，成立了国营梅克伦堡州公共交通公司；继而，公司主动将后勤剥离社会化，只留下货运部分改制为股份有限公司，改名为NEVAG，下辖的地区运输公司改为分公司，与母公司内部独立核算。

1993年实行私有化，公司的大部分股份被史蒂勒斯(Stinnes)家族现款收购，史蒂勒斯先生担任董事会主席。公司由单纯的州货物运输公司，逐步发展为集运输、仓储、配送功能于一体的中型物流企业。

二、NEVAG公司现状

注册资本：1300万欧元

年利润：300万欧元

职工人数：440

车辆数：220

公司总部：梅克伦堡—前波莫瑞州新勃兰登堡市(Neubrandenburgin Mecklenburg-Vorpommem)

主营业务：

1）冷藏冷冻货物限时运输—欧洲境内：48h门到门；德国境内：24h门到门。

2)冷藏冷冻货物仓储与配送服务—24h装载、卸货、发运。

3)原料牛奶收集。

4)多式联运及报关。

三、经验与启示

1．抓住机遇，改制成功

1990年时，原民主德国地区刚刚实行市场经济，NEVAG并没有急于私有化， 将原国有资本如车辆、地盘瓜分、出卖，然后坐吃老本，而是透过股份制，明确了产权、使用权和管理权，反而强化了公司从州级到地区级的主干组织和业务网络。正因为如此，1993年才被史蒂勒斯(Stinnes)家族所看中，出资收购。反观，其他5个原民主德国州(原民主德国共有5个州)的运输公司，无一存活。

2．集中力量设备更新，走专业化道路

1993年，透过私有化筹到资金后，及时更新车辆，将原有普通货车淘汰，大力发展大型专业化运输车队，如冷藏集装箱车、原料牛奶罐装冷藏车、深度冷冻集装箱车，这些车有很强的温度控制功能，冷藏车货箱温度保持在4oC以下，冷冻车-18~C。由于车辆价值昂贵，每台车价值高于10万欧元，一般个人或小型

运输公司难以购置，从而避免了在普通货物运输市场激烈竞争，保证了持续获得较高利润。

3．看准客户物流需求，伴随客户一起成长

1990年后，随着原联邦德国地区的大型零售商向东扩张，NEVAG公司利用自己的设备和网络优势，承接了多家超市连锁商店，如阿尔迪(ALDl)、爱威(REWE)的奶制品配送服务，随着这些超市在原民主德国地区的发展，NEVAG公司也垄断了原民主德国6个州的原料奶和奶制品运输市场，业务范围发展到全欧洲，而阿尔迪也成为欧洲最大的连锁超市，其公司老板阿尔迪兄弟近年牢牢占据德国财富排名第一。

4．资产管理与体制改革同步进行，资本滚动做大

1990年改制和1993年私有化后，资产管理非但没有放松，反而由于产权、 使用权、管理权的责任分明和长期固定，设备得到了很好的保养和维修，现有车辆的70％是1993、1994年购置的，运行性能良好。另外，在透过运输获得收益后，及时再投资修建冷藏仓库和冷冻仓库，发展仓储、配送、报关等一系列增值服务，完成了由一个州的运输公司向一个面向欧洲的现代化物流公司的质的飞跃。

思 考 题

1．NEVAG公司原来的主要业务是什么?

2．NEVAG公司现在有哪些业务?

3．在设备专业化方面NEVAG公司采取哪些做法?

4．NEVAG公司转型成功的经验是什么?

5．你认为应该怎样了解客户的物流需求？

案例34

上海百岁物流有限公司第三方物流探索

一、成立背景与发展沿革

上海百岁物流有限公司成立于1994年，当时是上海大中建筑材料总厂下属的一个三产企业，名为百岁汽车运输公司。成立之初公司只有4辆货车，业务主要是为大中厂配套。但此时，大中厂的效益日渐滑坡，1996年8月，大中厂停产了。汽运公司的员工为了生计，不得不向外揽活。就这样，百岁汽运开始了它在第三方物流领域的探索。

1992年，**南巡讲话之后，上海加大了浦东开发和开放的力度，一大批国际知名企业纷纷到浦东落户。外资企业的到来，打破了国有企业条块分割、自给自足的局面，运输市场需求旺盛，为企业提供了发展良机。百岁汽运抓住这一机会，公司在总经理的领导下，历尽磨难，稳步发展。

20世纪90年代后期，伴随着众多民营运输企业的兴起，市场竞争变得越来越激烈，但公司发展遇到的最大障碍不是来自于市场，而是国有企业体制上的束缚。1998年2月，在中共中央关于国企改革在“抓大放小”方针的指导下，公司进行了股份合作制改造，并更名为百岁汽车运输合作公司，由于股份合作制公司存在许多固有缺陷，同时为适应现代物流的发展趋势，公司又于1999年7月正式更名为百岁物流有限公司。此时公司已拥有各类营运车辆110辆，注册资本达160万元，实际资本为500余万元。 -

二、经营项目与服务特色

公司拥有停车场地2．6万m2，办公及商务用房1500m’，可供仓储面积1．2万m2。公司的主要服务项目为：

1）物流咨询。用最科学、最经济的方式为客户提供物流方案的策划、组织和实施。

2）跨省市快运。沟通全国快运网络，承接各类物资的整车、零担快运业务，确保快速、准时、安全。

3)仓储服务。大型仓库和堆场，可提供各类物资的保管、存储和中转配送服务。同时，还可提供物品整理、包装等配套服务。

4)多式联运。对大批量、长距离的货物可组织公路、铁路、水路和航空等多种方式的联合运输，一票到底全程负责。

在运输方面，公司的业务主要分为两大部分： 自运和配载。江、浙、皖三省由公司自有车辆运输，其他省市由协作单位车辆运输。为保证服务质量，公司对协作单位的资质有较严格的要求。协作单位经评估合格后，与公司签订合作合同，并被列为公司的合格分供方。对于大批量的货物，公司还可以组织铁路、水路、航空等多种方式的联合运输，在确保安全、及时的条件下，尽可能为客户降低物流成本。

为保证服务质量，公司按照ISO9002国际质量认证的要求，规范内部管理， 并于1997年7月通过了DNV的审核，取得了认证证书。

现代物流的发展离不开现代通信和信息技术的支持。百岁物流为进一步巩固自己在市场上的竞争优势，在同行当中率先装备了GPS／GSM车辆调度和信息管理系统。该系统具有全球卫星定位功能，调度中心通过电子地图能随时知道车辆的准确位置。通过车载电话，驾驶员与调度中心能随时保持双向信息沟通。这

样，货物在运输途中的及时性和安全性就有了进一步的保障。

三、人力资源与教育培训

公司的可持续发展归根到底取决于员工整体素质的不断提高。物流行业是一个劳动密集型行业，大部分员工的文化程度都不高。这在公司发展初期，由于竞争的层次较低，影响还不是很显著。随着公司发展到了一定规模，员工人数增多，客户要求越来越高，公司把引进人才和加强内部员工培训提上了议事日程。2000年，公司一改以往依靠熟人介绍招聘新员工的做法，首次向社会公开招聘研究生、本科生和大专生，使公司的人力资源结构得到了一定程度的改善。

除了引进“新鲜血液”之外，公司更注重对现有员工的改造。选拔业务骨干参加各种形式的管理培训班、物流研讨会是公司一贯的做法。最近，公司还专门招聘了一名培训师对驾驶员进行安全、搬运技术、文明礼貌等方面的培训。

四、主要客户与服务品质

世界品牌公司是百岁物流的主要服务对象，其中包括士邦涂料、贵格饮料、阿尔卡特等世界著名跨国公司。跨国公司来到中国，不仅带来了先进的产品和技术，更带来了先进的经营理念。我国传统的国有企业往往“大而全”、“小而全”，生产、生活、仓储、运输自成一个体系，再加上地区分割，部门分割，第三方物流市场很难发展。每个企业，每个地区自营仓储、运输的结果是各个仓储运输企业的规模偏小，专业化、机械化程度低，整个社会的物流效率低下，物流资源被严重闲置浪费。跨国公司来到中国后，把主要精力集中在生产、研发与销售上，物流服务尽可能外包给专业的运输和仓储公司。

以上海贵格饮料有限公司为例，贵格公司生产的主要产品为运动饮料，其产品畅销全国各地。贵格公司的饮料自下流水线，经检验合格后开始，其物流服务便由百岁物流负责。首先，百岁物流派车将饮料从贵格公司的产成品临时中转仓库运到百岁物流自己的仓库中。在接到贵格公司物流部门的发货通知后，百岁物流的业务部便及时通知物流运作部调配车辆，将货物从仓库直接运送到贵格公司的客户手中。收货人在送货单上签收之后，百岁物流凭回单与贵格公司结算服务费。如果货物在运输途中因管理不善发生货损、货差或延误送货日期，百岁物流承担由此产生的一切损失。百岁物流与贵格饮料的合作关系自1995年贵格在上海落户之日起就开始了。直到现在，双方的合作仍十分愉快。多年来，双方都得益于这种战略伙伴关系，各自的业务都得到了很大的发展。

思 考 题

1．上海百岁物流有限公司最初从事哪方面的业务?

2．现在主要的经营项目有哪些?

3．百岁物流的运输业务具有什么特色?

4．跨国公司对物流服务有什么要求?

5．百岁物流是如何为贵格饮料公司服务的?

案例35

道氏化学公司物流员工要求及培训开展计划

在道氏化学公司，物流部门的工作划分为七种：库存管理主管、仓库和经营主管、业务管理主管(领导300名员工，负责材料、设备和存货管理与订单处理等业务工作)、业务管理分析与计划员、运输主管、客户服务主管和业务咨询员。 道氏公司倾向于招聘具有理论基础的大学毕业生，并在公司内部进行业务实践培训，以此作为公司物流员工的主要来源。公司为此制定管理开发规划，其目的在于聘用合适的物流员工，通过全面培训，使之能胜任公司物流事业。

这个规划对公司每年招收的10名物流从业人员进行培训，包括一个星期的企业内部实 习。公司主要从密歇根、宾夕法尼亚、田纳西和亚利桑那四所大学挑选毕业生。公司挑选工作是严格进行的，所招收的大学毕业生必须符合以下条件：

(1)在运输、物流、工程或有关学科方面取得学士资格。

(2)擅长处理人际公共关系，善于交际，广泛与各种行业人员交往。

(3)具有迅速和独立做出决定的能力。

(4)在道氏公司的物流工作的挑战性领域有建立成功事业的愿望。

公司新招收的物流员工接受手把手的实际业务训练。例如，第一次指定在配送业务环节 担任业务分析员，使之能很快熟悉道氏公司的产品的生产工厂和配送业务；或第一次指定为计划分析员，为一种新产品的配送网络做出规划；或分配在运输组直接与运输商一起工作。按照这项规划，每期大约为18个月，不断地变换工作，在各部门之间或同一部门各科室之间流动，使之能交叉轮换得到全面训练。从而很快胜任所从事的物流工作岗位，成为企业经营所需的物流专业人才。

思考题：

1．道氏公司物流员工培训有什么特点?

2．这样做的成效会如何?

3．请你制订一个物流员工培训计划。

案例36

海尔基于核心能力的物流管理创新

1．达沃斯会议引发海尔“物流革命”

在瑞士达沃斯召开的世界经济沦坛(或称达沃斯会议)是高水平的非官方国际会议，会上 来自世界各国的知名专家学者、企业界人士，对世界经济形势及管理问题提出前瞻性的见解与建议。因此，达沃斯会议历来受到各国企业界的高度重视。海尔CEO张瑞敏是1999年及 2000年达沃斯会议的特邀代表。其中1999年的达沃斯会议对张瑞敏的触动最大，因为海尔早在1997年10月就提出进军“世界500强”的国际化发展战略目标，张瑞敏也一直在思考：海尔如何实现由“海尔的国际化”向“国际化的海尔”转变，创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。正好，1999年达沃斯会议提出21世纪的企业有三个标准：一是企业内部组织要适应外部组织变化；二是要有一个全球知名品牌：三是要有一套网上销售策略。达沃斯会议后，海尔立即根据会议提出的三个标准于1999年3月份在重建企业内部构架的指导思想方面提出了三个转移：一是从原来的直线职能制管理转移到市场链的管理，以使企业内部组织结构适应外部经营环境的变化，做到扁平化、信息化；二是从国内市场向国外市场转移，“东方亮了，再亮西方”，创立世界级名牌；三是由制造业向服务业转移，通过零距离销售模式，形成网上销售的基础。海尔根据三个转移的指导思想对包括物流管理在内的全集团的组织结构进行了大调整，由此拉开了物流管理创新的序幕。

2000年达沃斯会议又提出新经济的概念，实际就是一种网络经济的概念。许多国外的大企业在会议上提出，如果不能进入网络经济的话，这个企业必死无疑。对新经济与企业的关系，张瑞敏有一个很好的比喻：新经济好比是建立一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着“奔驰”上去的，对它来讲是创立了一个非常好的外部环境。如果我们开着破车，那连上高速公路的最低标准也达不到，与跨国公司没法比。张瑞敏看到物流对开展电子商务的重要作用，提出物流要“以时间消灭空间”，以高效的物流运作实现“与用户零距离”的战略目 标。张瑞敏下定决心要使海尔物流真正成为企业的“第三利润源泉”及其支撑战略、发展的基石。

2．海尔“物流瓶颈”

物流在海尔集团的过去同国内其他企业一样，仅仅意味着做纯粹功能基础上的仓储与运 输工作，随着市场的开拓，对物流系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量是否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交

顾客需要的产品及服务。

集团空调产品本部是海尔物流改革的试点部门。空调产品本部从1999年开始，对内部的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。

(1)工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰。未考虑中心仓库，集中仓储与配送较困难；生产节奏难协调，车间暂存库较大。

(2)物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本相对较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长、检验时间长而造成库存量大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享程度差。

(3)物流专业功能管理不完善。外租库较多，功能单一，其他的分装、拣选、配送、信息管理等均不具备，各外租库分散于各处，不便于集中管理；库位利用率不高，增加了仓储及运输费用；物流管理的最基本的工作—容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。

在海尔冲击“世界500强”的征程中，物流问题成为不可忽视的瓶颈，这使海尔的物流改革显得更加必要与紧迫。

3．创新让“第三利润源泉”涌出来

海尔在非常恶劣的自身条件下和市场环境下起步，在短短的14年间，从一个濒临破产的企业发展成为向“世界500强”冲击的跨国经营集团，创造了中国家电业的一个又一个辉煌的业绩。张瑞敏在总结海尔发展的成功经验时曾指出：其成功的关键在于不断创新，也可以说，海尔的发展动力源泉在于创新。并且他认为：强化以人为本的管理，其实质就体现在管理人员创新精神上。张瑞敏对企业创新的内在关系曾有过精辟的阐述：战略创新是方向，观念创新是先导，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的。同样，海尔推行物流改革的方方面面无不体现着海尔人的创新精神。

1)从“第三利润源泉”到“企业核心竞争力”

对物流的认识，大多数企业仅惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。

海尔人在对物流在企业中的地位与作用有了全面和深刻的认识后，首先改变“重商轻物” 的传统观念，并把物流作为企业的核心竞争能力之一进行了定位。物流作为一种能力在企业 内部进行定位时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。海尔的世界名牌战略，奉行的是“有 缺陷的产品等于废品”的质量意识；“用户永远是对的”的用户至上意识；“卖信誉而不是卖产品”的品牌意识以及海尔所提供的星级服务国际化的服务意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿

始终。海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程的企业综合物流能力上，就使物流成了集团的核心竞争能力。海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品。而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又需要将原来各事业部分散的 国内采购活动，改变为整个集团集中的国际采购。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。

在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标，这是海尔实施物流改革的发展战略。从海尔把物流作为企业的一种核心能力进行定位，足以看出海尔对物流的重视程度及认识的高度，难怪中国仓储协会秘书长沈绍基说，海尔物流是“中国物流管理觉醒第一人”。

2)流程再造催生物流推进本部

海尔2000年全球营业额突破400亿元，2000年业绩的取得，用张瑞敏的话说，市场链流程的重组与创新，而物流是企业流程重组过程中最关键的环节。海尔物流管理改革首先涉及的是物流管理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其重要的地位与作用，其中，成立物流推进本部是物流管理组织创新的重要内容。

物流推进本部，从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来后，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，成立物流推进本部的主要目的就是为了统一管理，统一采购，使用现代化立 体仓库。海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实施推进本部部署的工作。目前按照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托，制订了中长期实施计划，以确保达到预定目标与实施效果。物流推动本部由集团副总裁亲自负责。本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。

采购事业部的职责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标、下达采购计划，零部件的选购以及全球化采购，管理全球网络资源。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，其战略是在最低息成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能

价格比。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供货服务得到保证，仅此一项，海尔全年至少节约580万元。海尔一年的采购费用是100多亿，大约15 000个品种，供应商2000多家。海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1 000多家，集团采购人员减掉了1／3，并且集中采购、招标竞价使成本每年降低5％以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降，但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计。海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发、并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个多月的时间。“世界500强”企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就与海尔建立战略联盟，并且为了方便供货，有许多企业在青岛设厂，满足海尔JIT运作的要求。

配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间JIT运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存；二是保证24h的快速反应，确保生产线的正常运转。海尔集团内部的库存管理实施J1T管理，增加批次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。海尔在集团内部实施JIT送料后，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费。整合后，物流人员首先转变观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行4hJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因，按照SST契约]即索酬(S)、索赔(S)、跳闸(T)标准]进行处理，1h之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50％。

储运事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。对各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障，达到“以时间消灭空间”的战略目的。海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就延伸到哪里，物流服务就跟进到哪里。经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国拥有300多万m2的仓储资源，，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系；青岛总部物流中心自有运输车辆

800余辆；全国可调配车辆达1.6万辆，车型有箱式和敞篷车两种，吨位从3t到5t以至12t，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、回收物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市配送6～8h到位，区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均3．5天，形成全国最大的分拨物流体系。此外，海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个海尔经销商，销焦网点可辐射3万多个，产品出口到100多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流分拨中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上。

3)国际物流中心——重要的“突破口”

在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制订了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面，全面突破的方针。即选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，“依次推向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看来仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。正是通过这一突破口，海尔物流开始走向规范的现代物流之路，开发了企业的“第三利润源泉”，为企业创造了良好的经济效益。

1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔的仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，厂内的周转仓库面积越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。海尔于1999年9月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从1998年11月进行建设，于1999年9月正式投入使用，历时10个月。立体库的设计能力为日进出1600个标准托盘；仓库占地面积7200m2，使用面积5 400m2，建筑高度16m；立体库的库位数为9168个托盘位，可存放所有事业部关键的零部件；立体库24h运转。

海尔国际化中心立体仓库建成后，集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完善配送流程为重点，通过ERP物流管理手段，实现3PL仓储和JIT配送模式，建立现代化的、有海尔特色的配送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竞争能力。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，立体库建成后，经过海尔人的不懈努力，到2000年年底，平均库存时间已减至12天，2001年的目标是确保7天，大宗原材料、进口件不超过15天，某些零部件力争维持仅3天的库存量。

4．结束语

创新是新经济的核心，创新也是现代企业持续发展的源泉。张瑞敏曾提出：“如果管理没有上升空间，也将失去生存空间”，管理创新是永无止境的过程，物流管理创新还有很长的路要走。现在海尔人正满怀信心创立一套海尔特有的物流管理模式，使海尔的物流能力成为海尔获取竞争优势的核心竞争能力。

思考题：

1．海尔为什么要进行业务流程重组?

2．请对海尔重组前后的不同点作分析。

3．物流推进本部在海尔集团的作用有哪些?

4．海尔计划把物流推进本部从集团中分离出来，独立上市成为一家物流公司，有必要吗?

5．该案例带给我们什么启示？

案例37

LEGO的绿色仓库

当大多数仓库开始考虑环境管理标准IS014000的认证工作时，LEGO(乐高)公司的配送中心就已经奏响了环境保护的乐章了。LEGO的仓库占地22500m2，建于2000年，坐落于美国康涅狄格州的恩菲尔德镇，它为LEGO提供了环境与设施相融合的机会。

LEGO正在制定配送中心的噪声控制计划，他们与哈佛大学声音工程系的学生一起研究，测量配送中心的噪声水平，并且设计一个减少噪声的方案。该配送中心通过改变搬运的速度，并在搬运现场周围设置隔离物，最终使噪声水平降低了6～7dB。噪声水平的降低足以使LEGO员工不再采用保护耳朵的装置。

LEGO的仓库会产生大量的瓦楞纸板，员工将这些纸板和其他纸制品一起再生利用，通过在地板内修建排水管道，设分离器和抽水泵来防止排泄物溢出而污染环境，并且控制蓄水池中的污水以适当速度流出。通过种种环保的做法，使得LEGO的仓库成为“绿色”仓库。

思 考 题

1.为什么说LEGO的仓库是绿色仓库?

2.它在环境保护方面做了哪些工作?

案例38

3M公司的全球物流战略

1992年，3M公司以全球收入68亿美元成为世界100强企业之一，向人们说明了一个成功的全球观念。

在3M公司成立的90年中，几乎有一半时间是投身于国际作业的，它的收入中大约有50％来自美国境外。3M公司经营着32家大型企业，生产6万多种产品，而这些产品的制造需要100多种技术。目前，在全球55个国家里，有8.9万名3M公司的雇员。3M公司产品的成功，是其在研究方面投入巨资的结果。3M公司在21个国家里进行研究和开发工作，在41个国家里开展制造和变换作业。

近年来，3M公司和其他世界级的制造商已缩短了生产期，根据产品而不是根据工艺技术来重新组织工厂的布局，将更大的地方控制权分配给生产现场，并利用JIT存货方式来提高制造生产率和灵活性。这些变化提高了对顾客需求的反应能力。为了获得这些变化带来的利益，3M公司认为，全球制造战略必须把营销和物流结合进去。

公司在广泛区域内的制造和研究表明，它承担了一种复杂的物流支持任务。3M公司20世纪90年代的物流形象，使其成为仓储、包装、数据处理、顾客服务以及运输方面的最佳服务公司。营造这种形象的一个主要目的是要排除多余的物流成本。该公司还通过建立更大、更有效的仓库替代大量的微型配送中心，以改善配送能力。

全球制造需要一系列影响许多国家环境的物流网络。3M公司被认为是关心环境问题的全球最主要法人公民之一。3M公司的环境政策强调开发制造工艺要实现“零废弃物”，公司郑重提出“全面质量等于无损失”，也即全面质量意味着无浪费。1975年，该公司首先提出的3P(Pollution Prevent Pays)规划——防污染投资现在已是其集团环境政策的一个组成部分。事实上，3M公司声称已从其环境政策的底线获益，减少废弃物意味着制造效率更高，危害性材料的物流运输越少，潜在的责任越小，非生产性转换的物流成本也越低。

在其全球物流战略中，3M公司对其运输公司提出了严格的服务质量标准：100％的准时和无损失送货。3M公司与它的主要客户和27家汽车运输公司，利用电子计算机联网交换信息，以考核各运输公司提供的服务水平。

思 考 题

1．3M公司为什么要采取全球物流战略?

2．3M公司采取的全球物流战略有什么特点？

3．3M公司在实施全球物流战略的同时也推行了绿色物流战略，这种战略给它带来什么好处?

4．3M公司是如何选择和监控其运输公司的?

5．试说明该案例带给我们的启示是什么。

案例39

丰田公司的Just—In—Time管理

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。

20世纪70年代初，丰田公司在北美市场实行了有效的车种转型战略，由于原来高档小型车的价格竞争力丧失，所以产品销售的重点开始转向更具有竞争力的科罗拉。为此，丰田公司进行了严格的质量管理，并且与供应商协作，以提高生产效率。以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题，在高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司和它的零部件供应商建立起牢固的协作关系，这种协作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系。“看板”和“及时供应”的管理方法运用在丰田公司及其供应商中。合理的生产流水线的安 排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存储备。丰田公司的“看板”管理是一种生产现场管理方法，它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。在“看板”制度下，很多部件要等到下一道工序需要的前几个小时才生产出来，这就是JIT管理的第一步。

丰田公司为充分发挥JIT的作用创造了两个条件：

第一，使产品规格相对地变化较少。他们提高汽车标准件的豪华程度，并宣传其所付出的额外成本。这样，既可以提高汽车售价而又不会增加汽车零部件生产上的复杂性，有利于采用JIT的生产流水线。

第二，使零部件供应商及其装配厂尽量靠近销售市场。东京、名古屋、广岛是日本丰田的三大汽车销售市场。零部件供应商都离这三处不超过60mile，有的甚至和汽车装配厂同处在一个工业园区之中，这为JIT从空间上提供了可能性。

丰田公司因而也从推行JIT管理中获得了两大好处：

第一，减少了供装配用的零部件的库存量，从而减少了库存所占用的流动资金与仓库空间，并避免了一些备用品因搁置而受到的损坏。

第二，提高了库存的周转次数，减少了其等待装配的时间。供应商相继推行JIT管理以后，在两年内将存货的周转次数提高了两倍。

1985年，丰田公司在美国肯塔基投资80亿美元建成丰田美国汽车生产厂(Toyota Motor Manufacturing，U．S．A．，Inc．，简称TMM)。TMM创立以来，提出了“为更多的人们创造出最佳汽车”的口号，这意味着在无瑕疵的基础上生产出能满足不同需求的汽车，并且在最佳的时间将不同类型的汽车以合理的价格传递给所需要的顾客。为了实现这个目标，TMM必须寻求一种全新的资源以多品种、优良的质量、及时的服务及合理的价格来赢得市场，而丰田生产系统(TPS)就可以做到这一点。

TPS的宗旨在于通过消除浪费来实现成本降低，消除浪费的根本是防止过度生产。在丰田公司看来，过度生产所产生的浪费不仅仅是仓储所占用的资金，而且还表现为仓储空间的占用、货物搬运过程中要使用各种设备、人员的额外雇佣、库存管理系统的使用等等费用。所以TPS的一个精髓就是保持零库存，从根本上消除浪费，杜绝过度生产。在实际运作中，TPS提供了两条重要的原则促进生产绩效的提高。首先一条就是JIT生产，即在必要的时间、必要的地点，生产必要数量的产品，任何偏离这三个要素的生产都可以被视为浪费；第二条原则是自动化，即当生产中出现问题时立即停止生产，直到问题解决。

基于上述的先进管理思想，丰田公司在美国取得巨大的成就。TM／VI的建立和成功是丰田JIT管理的成果，也进一步推进了JIT管理在丰田公司的应用，并成为全球企业的典范。

思 考 题

1．丰田公司是怎样与供应商协作，为SIT管理奠定基础的?

2．丰田公司为充分发挥JIT管理的作用创造了什么条件?从JIT管理得到了什么好处?

3．丰田公司认为过度生产的浪费表现在哪些方面?

4．丰田JIT生产含义是什么?

5．为什么JIT生产有助于杜绝浪费?

案例40

阿迪达斯的流通加工

阿迪达斯公司在美国有一家超级市场，设立了组合式鞋店，摆着不是做好了

的鞋，而是做鞋用的半成品，款式花色多样，有6种鞋跟，8种鞋底，均为塑料制造的，鞋面的颜色以黑、白为主，搭带白颜色有80种，款式有百余种，顾客进来可任意挑选自己所喜欢的各个部位，交给职员当场进行组合。只要10分钟，一双崭新的鞋便唾手可得。这家鞋店昼夜营业，职员技术熟练，鞋子的售价与成批制造的价格差不多，有的还稍便宜些。所以顾客络绎不绝，销售金额比邻近的鞋店多10倍。

思考题：

1．阿迪达斯为何采用这种销售方式？

2．阿迪达斯的流通加工环节有什么特点？

3．为什么这样的销售方式却没有增加成本？

4．阿迪达斯的该模式是否可推广到其他产品的销售上？

5．你作为一个消费者会对这样的产品质量放心吗？

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