范文一:《管理学——领导职能》
《管理学——领导职能》
第一节
一、领导的含义
1.领导的概念
领导就是利用权力和影响力指挥,带领,引导,鼓励组织成员为实现组织目标的各种活动的过程,领导是指领导着的一种活动,领导者可以的指单个人,也可以是指一个集体,指一个集体,他就是一个地位集团。
2.领导的要素
(1) 领导者必须要有追随者,有了追随者才有领导对象;
(2)领导者拥有影响追随者的能力,这些能力包括由组织赋予的职位和权力,也包括领导者个人所拥有的影响力。
3.领导的目的就是组织目标,它是通过影响力来影响人们心甘情愿地努力达到企业目标。
4.领导者与管理者的区别 A.管理者是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上,下属必须遵守管理者的命令。B.领导作为一种影响别人的能力,既是来自于职位赋予的合法权力,而更多是来自于个人影响权和专长权,这两种权力与个人的品质与专长有关,而与职位无关
问题:没有法定组织职位的是不是可以是领导 ?答:可以。
二、领导的作用
1、指挥作用
(1)指挥是权力者凭借权力和权威对指挥对象发出指令,使之服从,代表决策计划的指挥者个人的意志;
(2) 指挥的前提是决策和计划;
(3) 指挥要帮助追随者明确方向,明白达到目标的途径和行动的方法;
(4) 指挥的有效性决定于领导者自身行动的榜样作用。
2、协调作用
(1)协调是领导者以决策为依据,对不同的人,事,业务之间的联络调整等活动,使之相互配合,协作,和谐一致,平衡;
(2)不协调的原因:
①由于分工而产生的个人或小团体的利益,个人或小团体的狭义性 领导的含义和作用
②个性差异
③信息的质量
(3)用领导并影响从两方面进行协调:a.通过施加影响,利用计划制度思想工作,指挥,会议等方式使组织协调平衡。b.通过知道和管理,培养全体员工自我调节,主动配合的精神。
3、激励的作用
(1)是一种心理过程
(2)激励的依据前提:A.有需求的,需求会产生动机。B.人的需求和动机会被外界因素诱导,促使需求强化或弱化
(3)领导过程比有领导者和被领导者,被领导者有一定的需求,而领导者能够为被领导者提供满足和实现其需求和愿望的手段,被领导者就成为了追随者。
(5) 影响的力量
(6)领导与管理的不同点在于领导凭借权威来建立自身的地位,领导的影响很注重人格的力量。
(7)影响的基础力量是领导的人格魅力,是领导的精神所表达出来的利他主义。即通常所说的榜样的力量和精神的鼓舞。
(8)领导者影响力量的后盾是他的实力。A.非凡的才智,B.良好的素质,C.高尚的品质,D.超人的魅力,E.专长的优势。
第二节 领导的权力和影响
一 、领导的权力
1、 概念
(1)领导的权力也称领导的职权,它是指领导者有目的地影响追随者心理与行为的能力,权力是领导的基础
(2)领导的权力包括领导者的职位权力和权威影响力
(3)领导权力的主要形式
①法定权:法定权是由组织法定的各级职位所具有的正式权力,法定权是与领导的职位或者是在权力阶层中的角色相一致的。法定权表现为领导者的支配权。法宝权可以由领导者本人来实施,也可通过政策、规章制度来实施。
②强制权:是领导者凭借职权,通过某种制约手段迫使下属服从的力量,往往
与惩罚、制裁联系在一起。
③决策权:针对某一问题作出的决定或对决策方案的裁定。
④奖惩权:通过奖励或处罚确认员工的工作状况,同时鼓励员工为组织目标做出更大贡献,除了经济上的外,强化心理上的因素是重要的,要注意需求理论,要把奖惩与员工的需求联系起来。
⑤专长权:是领导所具有的专业技能、知识及相关知识的专长优势,由此而获得的领导地位的影响力,使追随者产生认同,追求、崇拜。A.是指专业领域的知识;或B.领导职能上的才干。
二、领导的影响
影响方式是,不但在于领导地位与权力,还在于本身的素质与品质。
1.外在的影响方式:靠外在权力,即职位权力为基础的。
(1)传统观念的影响:基于对社会生活等级的承认,对权威模式化的认识,自然会产生对领导的敬畏感与服从感。
(2)任务结构:对任务的明确程度和人们对这政任务的负责程度。
(3)利益的影响:人们参与组织都有一定的利益需要,作为领导要创造条件,满足他们的需求,也只有领导能够满足员工的需求。
(4)恐惧心理的影响:人们追求利益与满足,力求避免伤害。领导运用奖惩权,即能使人得利,也能使人受损,为了趋利避害,人们就有服从领导,尊重权力的心理。
2.内在的影响方式:以威望为基础,主要是心理上的,没有强制性。
(1)心理膺服的影响的基础,是领导者的威望与权力,他对你信服,崇拜,使得心悦诚服,是潜移默化,日积月累,影响力是强大的。
(2)感情的影响,因人为的特征是有思想、有感情的,我们要通过感情去引导非正式组织的活动,使非正式组织和正式组织的目标结合。
要做到:
A. 领导要尊重员工的感情,
B.领导要做到移情作用,即换位,所谓体贴下属,正是基于这点。
结论:外在影响力使下属产生无差别区,内在影响力使下属突破无差别区。
范文二:管理学_07领导职能课件
管理学
7、领导职能 大连理工大学 管理学院 黄学文 关于领导 “将者,
智、信、仁、勇、严也” 《孙子兵法??计篇》 火车跑的快,
全靠车头带 兵熊熊一个,将熊熊一窝 大海航行靠舵手 提纲
7.1 领导概述 7.2 领导理论 7.3 激励 7.4 沟通 7.5 领导方
法与艺术 7.6 群体与团队管理 7.1 领导概述 领导:“地球上
最容易观察到的但最不容易理解的现象” 名词:领导者及其领
导活动; 动词:领导者运用权力或权威对组织成员进行引导或
施加影响,以使组织成员自觉地与领导者一起去实现组织目标的
过程; 领导者:组织中那些有影响力的人员。①组织中拥有合
法职位的、对各类管理活动具有决定权的管理人员,②一些没有
确定职位的权威人士。 领导的三个要素: 领导者一定要有追随
者,不能“光杆司令”; 领导者拥有影响追随者的能力或力量;
领导的目的是通过影响追随者来实现组织的目标。 领导的作
用 领导意味着成员的追随和服从,巧妙地将组织成员个人愿望
和需求的满足与组织目标的实现结合了起来 艺术性工作 。 其
作用有: 指挥作用: 乐队指挥 使用指挥权力,有效指挥,
正确的指挥,以自己的实际行动带领组织成员实现企业的目标;
协调作用:领导者对工作活动中出现的问题 目标偏离,个体认
知/技术/信念上差异 及时的调整,使各方面配合得当; 激励作
用:通情达理、关心群众、排忧解难、激发和鼓舞等,调动组织
中每个成员的积极性――高昂的士气; 榜样作用:以身作则,
“榜样的作用是无穷的”,用自己的言行去影响被领导者。“其身
正,不令则行;其身不正,虽令不从” 《论语》 。 领导与管
理的关系 领导是伴随着管理的发展而产生的,领导科学是管理
科学的一个分支体系。 当管理者致力于影响和带领某个团队达
成一个目标的时候――涉足了领导的领域; 当领导者从事计划、
组织、人事和控制等工作时――履行管理的职能; 领导和管理
都会对他人或团体产生影响,都要求与人合作,都包括一个达成
共有目标的过程。 领导和管理极为相似而又不同。 领导与管
理的关系 领导与管理的联系 领导是从管理中分化出来的:决策
与执行的分离、领导权与管理权的分离,证明了领导是从管理中
分化而来的; 目的的一致性:二者都是通过一系列的努力,最
终实现组织的目标; 都强调以“人”为本:管理的对象是人、
财、物和信息等,管理的中心是人;领导的对象就是组织中的人,
强调对人的因素的把握。二者都强调“以人为本”的思想; 领
导和管理在社会活动中具有较强的相容性和交叉性: 强调管理
而领导无方; 领导有力而管理不足。 领导与管理的关系 领导
与管理的区别:原通用电气首席执行官杰克??韦尔奇所说的“把
梯子正确地靠在墙上是管理的职责,而领导的作用在于保证梯子
靠在正确的墙上”。即:管理是要正确地做事,领导则是要做正
确的事。 领导职能是管理的四项职能之一:管理包括计划,组
织,领导和控制职能; 领导和管理活动的着重点不同:领导活
动与人的因素密切关联,强调领导者的影响力、艺术性和非程序
化管理,具有柔性;管理活动更强调管理者的职责,注重正式的
规章制度 使员工行为规范化、标准化 ,具有刚性。 权力的构
成不同:管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上
对下属命令的行为;而领导既是来源于组织赋予的合法权力,也
可能是来源于个人的影响力和专家权力。 领导与管理的关系 管
理者一定是领导者,但领导者不一定是管理者: 管理人员不管
处在什么层次,都要或多或少地执行管理的四项职能任务,通过
行使管理权力来影响或指挥组织成员努力实现组织的目标: 组
织中的管理者都是领导者――居领导之“职”,行领导之“能”;
管理者一定都是好的领导者? 一个人可能是领导者,却并非是
管理者,也不一定具有管理才能: 非正式组织的领袖,没有正
式的职位和权力,也没有义务去履行计划、组织和控制职能,但
是却能引导、激励甚至命令自己的追随者。 领头羊和牧羊犬 领
头羊:体格最健壮、跑得最快、听力最好、目光最敏锐的――在
羊群中具有崇高威望: 领头羊的领导作用靠的是诚信和道德情
操。身先士卒 陷阱―第一个掉下去;岔路―凭经验做选择;走
在队伍的最前头―承担着巨大的危险 ;羊群在领头羊之后,信
任且心甘情愿地跟着走。 领头羊是靠”拉动”来带动羊群往前
走的,“顾头不顾尾”。 牧羊犬,狗非羊,忠实于主人,勤劳能
干,对羊群严加管束: 牧羊犬的领导作用靠的是法律、法规和
规矩:慢了――催,散了――赶回来,方向错了――拦住转向;
羊群在牧羊犬的驱赶下,羊群以落伍为耻,争先恐后地往前涌;
牧羊犬是靠”推动”促使羊群往前走,“一个不能少” 领头羊注
重战略制定:要去什么地方,该怎么走;牧羊犬注重过程:羊群
主人的意图要领会清楚。 领导者的素质 思想素质:首要的素
质,正确的世界观、价值观、人生观――“季康子问政于孔子。
孔子对曰:政者,正也。子帅以正,孰敢不正?”《论语??颜渊
篇》 ; 知识素质:应该具有广博的知识结构――自然科学、社
会科学的基础知识,行业知识和企业知识; 工作能力素质是
领导者在工作中各种能力的综合表现,其中非常重要的组成部分
就是领导的人际关系能力; 气质和心理素质:领导者要提高
自己的气质修养,善于抓住机遇,勇于承担责任,能够经受竞争
和风险的考验。 身体素质:身体健壮,精力充沛 体力 ;思路
敏捷,判断迅速,记忆良好 脑力 。 领导的权力 权力是领导
的标志,权力是实施领导行为的基本条件: 1 职位权力:指由
于领导者在组织中所处的职位 有职就有权,与能力无关 ,由上
级和组织正式赋予的权利 受组织规章的保护 ,属于正式的权
力。包括: ①法定权 由于领导者在组织中身处某一职位而获得
的权力。具有合法的权力影响下级; 法定权力是领导者职权大
小的标志,是其他各种权力的基础; 四个特性:层次性 职位
的高低 、固定性 法律或有关政策规章确定的 、自主性 在职
权范围内相对独立用权的条件 和单向性 极强的线性约束力 。 领导的权力 1 职位权力: ②奖赏权指提供奖金、提薪、表扬、
升职和其它任何令人愉悦的东西的权力; 奖赏权是采取奖励的
办法来引导人们做出所需要的行为。它可以增加领导者对下属的
吸引力; 奖赏权的激励作用要视奖励值的大小和公平性如何而
定。 ③强制权 强制权也被称为惩罚权,是指可施加扣发工资
奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力; 使下属感到
恐惧而顺从,为了维持这种顺从,领导者必须时常监督下属是否
照他的指示去做。 领导的权力 2 个人权力:是来自于领导者
个人的权力。是由于其自身的某些特殊条件 高尚品德,丰的经
验,卓越能力,良好人际关系 才具有的。个人权力对下属的影
响比职位权力更具有持久性: 专家权 专长权 ,指由个人的专
长、特殊技能或某些专业知识而产生的权力――特殊的技能赢得
尊重和信任; 感召权 模范权 ,是与个人的品质、魅力、经历
和背景等相关的权力――被人们所认同、敬仰和崇拜,以至达到
模仿他的行为和态度的地步――感召力,追星族、政治领袖、体
育明星。 领导的影响力 影响力,就是一个人在与他人的交往过
程中,影响和改变他人心理和行为的能力。学者尤建新将领导影
响力分成两大类: 领导的影响力 (1)权力性影响力:领导者
作为管理者时所拥有的强制性的影响力,它带有强迫性和不可抗
拒性,在权力性影响力的作用下,被影响着的心理与行为表现为
被动和服从,因而决定了它对人的激励是有限的。 构成权力性
影响力的主要因素有: 传统因素:管理者高人一等,下级对上
级的服从感; 职位因素:职务拥有一定的法定权利,让被管理
者对他敬重; 资历因素:管理者的资格和经历所产生的影响力
与领导者的个性行为表现无关,领导者个人在改变其管理职位之
前是无法使之改变或增减的。 领导的影响力 (2)非权力性影
响力:一种自然形成的影响力,即没有正式的规定,也没有上下
授予的形式,非权力性影响力与领导者本人的素质、行为密切相
关。 构成非权力性影响力的主要因素有:品德因素/才能因素/
知识因素/感情因素/作风因素 民主或武断 ; 通过领导者素质
的提高,可以使其影响力得到提高; 非权力性影响力很高的领
导者,他的权力性影响力会得到加强;相反,非权力性影响力很
差,则权力性影响力也会下降。 有效领导的关键在于提高非权
力性的影响。 7.2 领导理论 领导理论是研究领导有效性的理论
领导理论研究的核心:影响领导有效性的因素以及如何提高领导
的有效性; 领导理论的研究成果可分为三个方面: 领导特质理
论:好的领导应具备什么样的品行、素质和修养; 领导行为理
论:领导的工作作风和行为对领导有效性的影响――找出最佳的
领导行为和风格; 领导权变理论:影响领导行为和有效性的环
境因素――在什么情况下,哪种领导方式最好? 领导特质理
论 最古老的传统研究方法―“王侯将相宁有种乎”,“唯有德者
享之”; 目的:分离出领导者具备而非领导者不具备的特质; 研
究方法:调查、归纳那些优秀的领导者在各个方面 身体、知识
和能力、性格、社会背景等 所具有的共同特性; 结论: 领导
者具有与众不同的优秀品质和特殊能力 特殊生活经历造成的或
与生俱来的 ; 不可能有一套特质总能把领导者与非领导者区
分开来;因此领导特质理论不能从根本上解决领导的有效性问
题; 六项特质与有效的领导相关――进取心、领导愿望、正直
与诚实、自信、智慧和工作相关知识。 领导特质理论 六项特质
与有效的领导相关 20世纪40年代前 领导行为理论 20世纪
40―60年代,行为科学的发展和兴起,领导研究的重点开始转
向领导者应当如何行为方面,形成了领导行为理论。 领导行为
理论认为: 领导的作用是通过领导者的特定行为表现出来的;
主张评判领导者好坏的标准应是其外在的领导行为,而不是其内
在的素质条件; 可以通过培训和学习有效领导者的特定行为而
成为有效的领导者; 四种具有代表性的领导行为理论。 领导
行为理论 (1)领导作风理论 德国心理学家勒温(K.Lewin)把
领导者的基本领导方式分为三种类型。 独裁型:领导者倾向于
集权管理,决策 独断专行/下属无参与决策的机会 ,下属只能
绝对的服从 职务权威/领导者与下属保持着相当的心理距离 。
民主型:领导者倾向于就拟采取的行为和决策同下属磋商,并鼓
励下属参与,共同商量,集思广益,然后再作出决策―磋商/照
顾下属的兴趣/下属工作有自由性/个人权力和威信/无心理距
离。 放任型:极少运用其权力影响下属,给予下属充分的自由,
让下属自己做决策,并按照下属自己认为合适的做法完成工
作――领导为下属提供信息和与外界联系。 领导行为理论 (1)
领导作风理论 三种领导方式的比较 放任式的领导方式工作效
率最低,只能达到组织成员的社交目标,但完不成工作目标; 专
制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标,但
组织成员没有责任感,情绪消极,士气低落; 民主式领导方式
工作效率最高,不但能够完成工作目标,而且组织成员之间关系
融洽,工作积极主动、富有创造性。 领头羊:独裁+放任 牧羊犬:独裁 领导行为理论 (2)领导系统模式理论:以伦西
斯??利克特(Rensis Likert)为首的美国密执安大学社会调查
研究中心,提出了领导系统模式理论,将领导行为归结为四种基
本模式: 专制-权威型:高度集权;对下属缺乏信任;以威胁、
恐吓、惩罚以及偶尔的奖赏来激励下属;组织内部极少沟通,自
上而下的单向信息流,信息易受歪曲,对下属的情况既不了解,
也不理解――几乎不存在相互作用和协作,最易形成与正式组织
的目标相对立的非正式组织。 开明-权威型:家长制的恩赐式领
导,部分授权;采取奖赏和惩罚并用的方式来激励下属;组织内
部较少沟通,多自上而下的单向信息流,只接受自己想听到的情
报,对下属有一定的了解;组织内部成员之间很少互相交往――
上司屈尊、下属心有畏惧,下属只能在既定的范围内进行有限的
决策――存在与正式组织的目标不一定相对立的非正式组织。
领导行为理论 (2)领导系统模式理论: 协商型:对下属相当
程度信任,重要决定权仍在自己手中;上下级自由对话并采纳下
属的意见;运用奖励、偶尔运用惩罚手段调动下属;在组织内部
有适度的沟通,信息流是双向的,组织内部有适度的交往,形成
适度的协作关系――非正式组织对正式组织的目标一般采取支
持的态度或轻微的对抗。 参与型:对下属都能完全信任,上下级自由地交换意见,尽力听取和采纳下属的意见;以参与决策、经济报酬、自主地设定目标并自我评价等手段来调动下属,成员对目标有真正的责任感并积极行动。内部有良好的沟通,信息能正确的传递,对下属的问题都非常了解和理解。形成紧密的协作关系。决策过程涉及组织的各个层次――非正式组织同正式组织结为一体。 研究结论:生产率高的企业大都采取参与型的领导方式,生产率低的企业则大都采取专制―权威型的领导方式。 领导行为理论 (3)领导行为四分图理论:美国俄亥俄州立大学的工商企业研究所在斯托格弟(Ralph M. Stogdill)和沙特尔(Carroll L. Shartle)两教授的领导下,最终得出“抓工作”和“关心人”是标志领导行为特征的两大主要因素: “抓工作”是以工作为中心―要求领导者运用组织手段 组织结构设计,明确职责、权力 ,通过确定目标、分配任务、制定政策和措施,使其下属的行为纳入预定的轨道,以严密的组织和控制来提高工作效率; “关心人”是以人际关系为中心―要求领导者与其下属之间建立友谊、信任、体谅的关系 倾听,满足员工要求 ,以良好的人际关系来调动员工的积极性。 领导行为理论 (3)领导行为四分图理论 多种结合方式,形成不同的领导方式――领导行为四分图; 高工作―高关心人型的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度;但并不总是产生积极的效果――如从事常规简单工作时,工人会抱怨,缺勤,
离职。 领导行为理论 (4)管理方格理论:美国得克萨斯大学教授罗伯特??布莱克(Robert R. Blake)和简??莫顿(Jane S. Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出了管理方格理论――横坐标表示领导者对生产的关心程度,纵坐标表示领导者对人的关心程度,1代表关心程度最小,9代表关心程度最大。 领导行为理论 (4)管理方格理论 (1,1)贫乏型管理:最低限度的努力来完成任务和维持士气; (1,9)乡村俱乐部型管理:重点在于建立良好的人际关系,导致轻松愉快的组织气氛和工作节奏,但生产管理松弛; (5,5)中间型管理:领导者对人和生产都有适度的关心,兼顾工作和士气两个方面来使适当的组织绩效成为可能。这种领导方式追求平衡,但不追求卓越; (9,
1)任务型管理:非常关心生产,对人漠不关心。领导者试图将个人因素的干扰减少到最低程度――员工情绪低落,士气较低; (9,9)团队型管理:既有严格的管理,又有对人的高度的关怀和支持。力求使个人目标与组织目标利益一致、相互依存,上下一心地完成工作任务。 领导行为理论告诉我们什么了? 领导的行为类型与成功的绩效之间的一致性很差; 很难找到一成不变、普遍适用的“最好的”管理行为理论和方法; 如: 特蕾莎修女,(Mother Teresa of Calcutta),1910年8月27日―1997年9月5日,是世界著名的天主教慈善工作者,主要替印度加尔各答的穷人服务。因其一生奉献给解除贫困,而于1979年得到诺贝尔和平奖――试问:假如特蕾莎在今天的印度,还能成为Mother
Teresa of Calcutta。 朱元璋如果出生在今天还能当皇帝吗? 领导权变理论 从20世纪60年代后期,随着权变理论的出现,又产生了领导的权变理论: 权变――权宜应变; 权变理论――从系统观点来考察问题的,在企业管理中要根据企业所处的内外条件,确定各种变数的关系类型和结构类型,并随机应变,没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法; 领导权变理论认为:领导方式的有效性是受多种变量影响的,S f L,F,E ,S代表领导方式,L代表领导者的特征,F代表被领导者的特征,E代表环境。 领导权变理论 (1)领导方式的连续统一体理论:在专制型和民主型两种极端的领导方式中间,存在
着许多种过渡型的领导方式,这些不同的领导方式构成一个连续的统一体;领导方式是多种多样的,并不存在一种固定的理想模
式;采用何种领导方式取决于多种相关因素,要采取随机相宜的
态度。七种典型领导方式。 领导权变理论 (2)费德勒模型:美国管理学家弗雷德??费德勒(F. E. Fiedler)在大量实证调查研究的基础上,提出了有效领导的权变模型。费德勒指出,有效的领导者不仅在于他们的个性,也在于各种不同的环境因素和领导者同组织成员之间的交互作用。 影响领导有效性的环境因
素主要有: 职位权力――领导者的职位权力和权威是否明确、
充分,在上级和整个组织中所得到的支持是否有力,对雇佣、解雇、纪律、晋升和报酬等的影响程度的大小等。 任务结构――下属所从事工作的程序化、明确化的程度。例行性、常规化、容
易理解和有章可循的工作结构是明确的;反之,则属于不明确的工作任务; 领导者与被领导者的关系――领导者得到下属拥护
和支持的程度 受到下属的喜爱、尊敬和信任,吸引并使下属追
随 ,如果双方高度信任、互相尊重支持、密切合作,则上下级
关系是好的;反之,则关系是差的。 领导权变理论 (2)费德勒模型:费德勒设计了“最难共事者”(least-preferred co-worker,LPC)问卷来测定领导者的领导风格。该问卷是询问领导者对”最难共事者”的评价 心理测试 : 作出“低LPC分” 敌意评价同事 评价的领导者是趋向于任务导向型;作出“高LPC分” 宽容和体谅 评价的领导者是趋向于关系导向型; 领导权变理论 3 途径―目标理论:由加拿大多伦多大学教授罗伯特??豪斯(Robert House)提出;该理论认为: 领导者的主要责任和作用就在于为下属设置和指明目标,帮助他们找到实现目标的途
径,并帮助他们解决困难,扫清障碍: 影响领导有效性的因素
包括: 下属特征,如,下属的需求、自信心、对参与管理和承
担责任的态度,和能力等; 工作环境,如,任务复杂程度、奖
励制度以及与同事的关系等方面。 领导权变理论 3 途径―目标理论: 四种类型领导方式: 指示型。领导者给下属提供相当具体的明确的指导和帮助,使下属能够按照工作程序去完成其工作任务,实现工作目标 目标明确,任务不清,下属能力不足 ;
支持型。领导者和蔼可亲,平易近人,了解下属的疾苦,关心下
属的生活和幸福,理解下属的需要 工作高度程序化,产生厌倦,领导关心,野餐,郊游 ; 参与型。领导者在做决策时,征求下属的意见认真对待和研究下属的建议与要求,有助于激励下属的工作行为 任务复杂,需要密切协作,或,下属有足够能力,
渴望尊重和自我控制 ; 成就导向型。领导者给下属设置富有
挑战性的目标,诱导下属最大限度地发挥自己的才能,不断提高
工作的完善程度,并给与下属极大地信任,相信他们能达到目标 富有挑战性任务,下属能力很强,鼓励下属完成 。 领导权变理论 3 途径―目标理论: “途径—目标”的两个因素。 领导权变理论 4 领导生命周期理论 情景领导理论 ,是由美国管理学家科曼(A. K. Korman)于1966年首先提出,后经赫塞(Paul. Hersey)和布兰查德(Kennet. Blanchard)加以发展形成的。 “领
导生命周期理论”以领导的“四分图理论”和“管理方格理论”为基础,同时又结合了阿吉里斯(Chris Argyris)的“不成熟―
成熟理论”,形成了一个由任务行为、关系行为和成熟程度组成
的三维结构。 四个等级的下属成熟度: M1(不成熟):下属既无承担工作任务的能力,又缺乏工作意,既不能胜任工作又不被
信任; M2(稍成熟):下属愿意承担工作任务,但缺乏足够的能力,他们有积极性,却没有完成任务所需的技能; M3(较成熟):下属有能力完成工作任务,但却不愿去做; M4(高成熟):下属
既有能力又愿意去做领导者分配给他们的工作。 领导权变理论
4 领导生命周期理论 由任务行为和关系行为相组合,形成四种
领导风格: S1:命令式(高任务低关系)―领导者对下属的工
作进行详细、具体的指导,明确指出下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干; S2:说服式(高任务高关系)―领导者既给
与下属以一定的指导,又注意激发和鼓励其积极性; S3:参与式(低任务高关系)―领导者与下属共同决策,领导者着重为下属提供便利条件和沟通渠道; S4:授权式(低任务低关系)―
领导者提供极少的指导或支持,授予下属一定的权力,下属独立
工作,依靠自己的能力完成工作任务; 领导权变理论 4 领导生命周期理论 随着下属从不成熟走向成熟,发展过程: 当下属不成熟阶段时,给予下属明确而具体的指导以及严格的控制,需
要采取高任务低关系的行为 S1 ; 当下属稍微成熟阶段时,领导者需要采取说服式领导方式 S2 ,高任务行为可以弥补下属能力上的不足,高关系行为可以激发下属的积极性,给下属以鼓励; 当下属比较成熟阶段时,由于下属能胜任工作,但却没有工作的
动力,因此领导者的主要任务是做好激励工作,了解下属的需要
和动机,通过提高下属的满足感来发挥其积极性,宜采用参与式
领导方式 S3 ; 当下属高成熟阶段时,下属既有能力又愿意承担工作,因此领导者可以只给下属明确目标、提出要求,由下属
自我管理,可采用低任务低关系的授权式领导方式 S4 。 M1 S1 M2 S2 M3 S3 M4 S4 领导权变理论 父母与子女的关系: 当人处在儿童时期,难以独立适应
环境,一切都需要父母的照顾和安排,此时父母的行为是高任务低关系。疼爱不是高关系,高关系涉及尊重、信任、自立、自治等; 当孩子进入小学和初中时,父母除安排照顾外,必须给孩子以信任和尊重,增加关系行为,即采取高任务高关系的行为; 当孩子进入高中和大学时,他们逐步要求独立,开始对自己的行为负责,父母应该逐步放松控制,给与孩子高度的感情上的支持,应采取低任务高关系; 当孩子成家立业以后,此时父母最适当的方式就是完全放手,即低任务低关系的方式。 领导理论的新发展 领导的归因理论:领导者对下级的判断会受到领导者对其下级行为归因的影响。当组织中的绩效极端低或极端高时,人们倾向于把其原因归属于领导; 超凡魅力的领导者理论:对归因理论的扩展。领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响部下,从而使既定目标得以实现。其中心意思是领导者个体的人格特征; 交易型领导与转化型领导 交易型领导通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。 转化型领导鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益,并能对下属产生深远而不同寻常的影响。 7.3 激励 激励:组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动 激发、鼓励、调动人的热情和积极性 。 激励的作用: 需要的强化: 需要是指特定的结果具有吸引力的某种心理状态 人们对某种目标的渴求和欲
望 ――生理或物质上的需要 食物、水分、空气等 ,心理或精神上的需要 追求社会地位或事业成就等 ; 同时存在多种需要,需要复杂且可能相互矛盾 休闲和工作 ,激励工作要强化的那些有利于组织目标实现的需要。 激励的作用 动机的引导:一种需要可以通过多种途径来实现 销售员挣钱:多工作提成/兼职 ;管理者要通过说服教育以及相应的激励措施来杜绝其不良动机,从而引导其动机导向对组织目标有利于的行为上来。 提供行动的条件:要鼓励人的行动就应该为他们提供条件,帮助他们实现目标。 如,要让销售人员提高业绩,就应该为他提供各种产品和客户信息,通过激励措施,让有关部门配合他的工作,为其实现目标提供良好的条件,从而提供他们的工作积极性。 造就良性的竞争环境: 科学的激励含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制; 在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,压力将转变为员工努力工作的动力; 麦格雷戈(Douglas M??Mc Gregor)说:“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。 激励的过程与性质 激励是一个需要通过努力而获得满足的过程。 激励理论 管理需要采用激励的方式来激发、鼓励、调动人的热情和积极性; 激励的研究成果大致可归纳为三 四 大类: 内容型激励理论 1 马斯洛的需要层次理论 Maslow‘s Hierarchy of Needs :马斯洛把人类的需要看做是有等级层次的,从最低级的需要逐级地向最高级的需要发展,并且当某一级的需要获得满
足以后,这种需要便终止了它的激励作用。 内容型激励理论 1 马斯洛的需要层次理论 生理的需要:维持人类自身生命的基本需要 前提,必先满足 ,如衣食住行――“民以食为天”,“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱” ; 安全的需要:保障及维持日常生活稳定性的需要 人身安全、就业安全、劳动安全以及未来安全,生老病死等等 ; 社交的需要:人是社会的人,人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心和友爱,在感情上和组织上有所归属; 尊重的需要:人们在满足了归属的需要后,就要有自尊和受到别人的尊重。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信等方面的满足; 自我实现的需要:最高层次的需要。一种把个人能力充分发挥的愿望―最大限度地发挥一个人
的潜能并有所成就。 终日奔波只为饥,方才一饱便思衣。 衣食两般皆具足,又想娇容美貌妻。 娶得美妻生下子,恨
无田地少根基。 买到田园多广阔,出入无船少马骑。 槽头扣了骡和马,叹无官职被人欺。 县丞主簿还嫌小,又
要朝中挂紫衣。 做了皇帝求仙术,更想登天跨鹤飞。 若要世人心里足,除是南柯一梦西。 内容型激励理论 1 马斯洛的需要层次理论 引来了很多的争论,一些学者经过大量研究提出了反对的意见 需求没什么层次之分,意??总理贝卢斯科尼 “泡妞” ,贪官 ; 有参照意义,管理者应认识到下属工作的动机,根据这些动机的不同,采用不同的激励方法来激励他们努力工作。 内容型激励理论 内容型激励理论 内容型激励理
论 内容型激励理论 马斯洛理论与赫茨伯格理论的比较 内容型激励理论 内容型激励理论 过程型激励理论 过程型激励理论着重对动机的形成过程进行研究。 1 期望理论 美国心理学家V.弗隆(Victor Vroom)提出 M(激励力)―对行为动机的激发力度; V(效价)―目标价值的主观估计; E(期望)―目标实现概率的主观估计; I(关联性)―达到绩效后取得理想奖励的可信程度。 三个变量代表了激励的三个条件,也代表了三方面的联系 过程型激励理论 1 期望理论 三方面联系: 努力与绩效的联系:个体感觉到通过一定努力而达到工作绩效的可能性。如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高,就会有信心,就可能激发出很强的工作热情,否则没信心?选人,培训; 绩效与奖励的联系:个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想奖励结果的可信程度。人总是希望取得成绩后能够得到奖励,就可能产生工作热情,否则就可能没有积极性?公平的报酬原则和方法,奖励; 奖励与个人目标满足的联系:个体所获得的奖励对个体的重要性程度。奖励?满足某方面的需要;人的差异性,需要的内容和程度都可能不同――对于不同的人,采用同一种奖励能满足需要的程度不同,激励效果也就不同?因人满足重要需要。 过程型激励理论 2 公平理论 社会比较理论 ,是美国心理学家亚当斯(max.book118.coms)首先提出来的。该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 公平性需要比较,有二方面比较: 横向比较:自己的报酬/投入
(Qp/Ip)与组织内他人的报酬/投入( Q0/I0 )比较: Qp/Ip Q0/I0 ――报酬是公平的,会保持工作的积极性和努力程度; Qp/Ip Q0/I0 ――得到了过高的报酬或付出努力较少。一般来说不会要求减少报酬,有可能会自觉地增加投入量,但过一段时间他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得,于是其产出又会恢复到原来水平; Qp/Ip Q0/I0 ――感觉到组织对自己的报酬不公平,可能会要求增加报酬,或自动地减少投入以达到心理的平衡。 过程型激励理论 2 公平理论 纵向比较:自己的现在 Qpp/Ipp 与过去 Qpl/Ipl 的纵向比较。 Qpp/Ipp Qpl/Ipl ――报酬是公平的,积极性和努力程度可能会保持不变; Qpp/Ipp > Qpl/Ipl ――不会觉得所获报酬过高,可能会认为自己的能力和经验已提高,其工作积极性不会因此而提高; Qpp/Ipp < Qpl/Ipl ――觉得不公平,工作积极性会下降,除非管理者增加报酬。 员工是凭“感觉”(个人的主观判断)来判断报酬的公平性的,总是倾向于过高估计自己的投入量,而过低估计自己所得到的报酬,对别人的投入量及所得报酬的估计则相反; 管理者应了解员工对各种报酬的主观感觉,让员工知道分配的标准,加强与下属的沟通,在心理上减低他们的不公平感觉。 调整型激励理论 调整型激励理论 行为改造型激励理论 ,着重研究如何通过激励来调整和转化人的行为; 美国心理学家斯金纳(max.book118.comner)首先提出了斯金纳的强化理论:人或动物为了达到某种目的,会采取一定的行为作用于环境。当这
种行为的后果对他有利时,这种行为就会在以后重复出现;不利时,这种行为就减弱或消失。管理者应采取各种强化方法,使员工的行为符合组织的目标; 巴甫洛夫条件反射规律:某些无关动因或中性刺激(如铃声、灯光)与非条件刺激(如食物)在出现的时间上相结合(专业术语称为强化),经过若干次训练以后,单独的中性刺激(即条件刺激)也能引起与非条件刺激相同的反应。 调整型激励理论 斯金纳的强化理论:根据强化手段的不同,可分为如下四类: 正强化:用某种有吸引力的结果,如认可、赞赏、增加工资奖金、提升等,表示对某一行为的奖励和肯定,使其重现和加强 连续正强化――期望值增高――失去激励作用 ; 负强化:通过避免不希望的结果而使行为得到强化。如:努力按时完成任务是为了避免批评; 自然消退 不强化 :取消强化 正或负 ,以表示对该行为的轻视或某种程度的否定――一种行为长期得不到强化,会逐渐消失,如,对老是抱怨的人不强化――不抱怨了。 惩罚:用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的结果,来创造一种令人不愉快以至痛苦的环境或取消现有的令人愉快和满意的条件,以示对某种不符合组织要求的行为的否定,从而消除这种行为重复发生的可能性――引起敌意。 负强化与惩罚的差异 目的差异:负强化促使期望行为的出现 负暗示 ;惩罚消除不期望行为的出现; 过程差异:负强化通过行为后消除对行为者来说负面的结果来促使该 期望 行为的出现;惩罚通过行为后实施与对行为者来说负面的结果来消除
不期望 行为的出现。 教育小孩: 小孩哭??父母不理不睬??哭是没有用的 自然消退 ; 如果你做了??那么就(给与鼓励或者奖励)??(正); 如果你不做??那么就不(给予鼓励或者奖励)?(负); 小强期末考试考了最后一名,回家挨揍了 惩罚 。 激励的综合模型 波特 max.book118.comer 和劳勒 max.book118.comer 以期望理论为基础,导出了一种本质上更加完善的激励模式,比较全面地说明了整个激励的过程。 激励的综合模型 该模式的几个基本点 个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值,而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响; 个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度,还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响; 个人所应得的奖励应当以实际达到的绩效为前提; 个人对于所受的奖励是否满意以及满意的程度如何,取决于受激励者对所获报酬的公平感; 个人是否满意以及满意的程度将会回馈到其完成下一个任务的努力过程中。 激励的原则 个人目标与企业目标相结合:目标是动力的源泉; 物质激励和精神激励相结合:经济人、社会人,自我人; 奖惩结合的原则:多奖少罚;奖励气氛浓、场面大; 差别激励:个体差异,时间或环境差异,需求变化; 公平原则:认真、客观、科学地对员工进行绩效考核,做到奖罚分明,不论亲疏,一视同仁; 及时、适度原则:及时――“雪中送炭”和“雨后送伞”;恰当地掌握激励力度 过分优厚奖赏、过度批评 ――适度下的及时和及时下的
适度; 按需激励原则:调查研究,了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施。 激励的手段 工作激励:真正能起到激励作用的因素是工作本身①委以恰当的工作②鼓励职工恰当地参与管理工作③工作丰富化④灵活的工作日程; 成果激励:成果激励是一种重要的激励手段,即利用人们对于成就感的追求来激发人们的工作积极性。①正确评价工作,合理给予报酬②帮助职工创造成果; 榜样激励:榜样激励是指通过树立的榜样使组织的目标形象化,号召员工向榜样学习; 培训激励:加强教育培训,提高职工的素质和能力,可增强他们的工作热情和进取精神; 企业文化凝聚力的激励:如果员工的价值观与企业的核心价值观、核心经营理念不谋而合的话,文化的强大凝聚力就能显示出其在激励上的过人之处。 7.4 沟通 沟通 沟通是发送者凭借一定渠道(亦称媒介或通道),将信息发送给既定对象(接收者),并寻求反馈以达到相互理解的过程 Communication or Exchange of idea、feeling & attitude ; 沟通 辞海 ――指开沟以使两水相通。后用以泛指使两方相通连;也指疏通彼此的意见; 沟通的关键要素:信息的输出者, 信息的接收者, 信息, 沟通渠道 输出者把正确的信息通过正确的渠道送给合适接受者 。 基本考核:沟通速度,效率。 沟通的意义 协调人际关系,增强组织凝聚力 上、下级,同级,个人学习方式 实现领导职能的基本途径 上级了解下级,调整工作方法和态度 ; 建立与外部联系的桥梁 外部利益相关者和环境 。
沟通的过程 发送者:发送者是沟通的主体,是信息的来源; 信息:信息是发送者所要传递的内容,范围很广泛。诸如思想、观点、资料、事实、问题等都可以是信息; 编码:编码是发送者把要传递的思想、观点、情感等信息根据一定的语言、语义规则翻译成可以传递的符号形式的过程,发送者的词汇和知识在这里起着重要的作用; 沟通的过程 渠道:渠道是指信息从发送者传递到接收者所凭借的手段,如面谈、书面告知、电报、电话、E-mail、会议等。 译码:译码是信息接收者的思维过程,是信息接收者根据自己已有的经验和参考框架把所接收的符号进行翻译、解释的过程。 接收者:接收者也是沟通的主体,是信息到达的客体,即接受信息的人; 噪声:噪声是指对信息的传送、接收或反馈造成干扰的因素。比如,难以辨认的字迹,电子信号干扰,发送者的马虎大意,生产车间的嘈杂环境等。 沟通的过程 反馈:反馈就是接收者对于发送者传来的信息所作出的反应。如果接收者能充分译码,并使信息融入沟通系统中,则会产生反馈。通过反馈,可以检验信息传送的程度,从而了解信息是否被准确无误的接收。反馈使沟通的有效性得到确认,从而形成沟通回路。 环境因素和组织因素:环境因素和组织因素左右着信息沟通过程: 教育的、社会的、法律、政治和经济的因素,都将对信息沟通产生影响; 地理上的距离、时间等因素都可能影响信息沟通。远隔千里的电话交谈、电报和信函 VS 面对面交谈; 企业内部的组织因素也影响着信息沟通,如组织结构、管理和非
管理过程以及技术等; 处理大量数据的计算机技术和迅速发展的通信技术对信息沟通有着普遍的影响。 沟通类型 (1)按目标对象划分 人际沟通指两个人或多个人之间的沟通,是组织沟通的基础 信息沟通,思想、情感交流等 。 细致地分析沟通的主体和客体 知识水平、思维能力、情感、个性、动机、社会背景、价值观上的差异 ,并选择合适的沟通渠道和沟通方式; 如,当专家教授下乡为农民讲授科普知识时,需要注意使用通俗易懂的语言和当地人的谈话方式 。 组织沟通指组织内部人与人、部门与部门之间,以及组织与外部进行的信息交流或传递活动,包括组织中沟通的各种方式、网络和系统等; 管理者不仅要具备良好的人际沟通技能,还应该实现组织内部与组织之间的有效沟通。 沟通类型 (2)按组织系统划分 正式沟通是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。如,当管理者向某一员工布置工作,员工工作总结。 优点:正规、权威性强、沟通效果好,参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感,从而可以保持沟通信息的准确性及保密性; 缺点:对组织机构依赖性较强,容易造成沟通速度缓慢,沟通形式刻板。如果组织管理层次多,沟通渠道过长,容易形成信息流失。 非正式沟通是指在正式沟通渠道以外信息的传递与交流。这类沟通主要是通过个人之间的接触来进行的, 如员工感情交流。 优点:沟通方便,信息交流速度快,能够满足员工的情感需要,且能提供一些正式沟通中难以获得的信息; 缺点:由于这种沟通多半是口头方式,信
息传播人不必负责任,信息遭受歪曲或发生错误的可能性较大,会对组织的正式沟通造成干扰。 沟通类型 (3)按信息传递方向划分 纵向沟通指沿着指挥链进行的上行和下行的沟通。 下行沟通是指自上而下的沟通,是信息从高层次成员向低层次成员的流动。下行沟通可以帮助下级员工明确工作任务、目标及要求,增强其责任感和归属感,协调企业各层次的活动,增强上下级之间的联系。但要注意保持信息的准确性和完整性,防止信息被误解和丢失。 上行沟通是指自下而上的沟通,即下级向上级汇报情况,反映问题。上行沟通是可以使管理者及时了解工作进展的真实情况,了解员工的需要和要求,体察员工的不满和怨言,了解工作中存在的问题。 横向沟通是指在同一组织层次的员工之间发生的信息交流。横向沟通是加强各部门之间的联系、了解、协作与团结,减少各部门之间的矛盾和冲突,改善人际关系和群际关系的重要手段。 沟通类型 (4)按可逆与否划分 单向沟通是指在沟通过程中,信息朝一个方向前进。比如,电视新闻广播、报告等 例行公事、有章可循、无较大争论的信息 : 优点:速度快、秩序好、无反馈、无逆向沟通 缺点:接收率低,接受者容易产生挫折、埋怨和抗拒心理。 双向沟通是指信息在发送者与接收者之间反复变换传送方向的沟通模式,如讨论、谈话、协商、谈判等。 优点:沟通的准确性高,接收者有反馈意见的机会,双方可以反复交流磋商,增进彼此的了解。 缺点:沟通过程中接收者要反馈意见,有时使沟通受到干扰,影响信息的传递速度;
由于要时常面对接收者的提问,发送者会感受到心理压力。 沟通网络 在信息交流过程中,发送者直接将信息传给接收者,或者经过其他人的转传才到达接收者――沟通的途径; 在组织沟通中,由各种沟通途径所组成的结构形式称为沟通网络; 组织的沟通网络包括: 正式沟通网络; 非正式沟通网络。 沟通网络 (1)正式沟通网络 正式沟通网络是根据组织机构、规章制度设计的,用以交流和传递与组织活动直接相关的信息的沟通途经; 五种沟通网络,每一种网络形式相当于一定的组织结构形式。 沟通网络 (1)正式沟通网络 链式沟通网络是一种平行网络,其中居于网络首末两端的人只能与内侧的一个成员联系,居中的人则可与其相邻的两人沟通信息。 在一个组织系统中,它相当于一个纵向沟通网络,代表一个五级层次,逐级传递,信息可自上而下也可自下而上进行传递; 网络结构严谨、规范。但由于信息传递环节较多,信息传递速度较慢,容易失真,成员平均满意度较低 分权管理的办法 。 Y式沟通网络是一个纵向沟通网络,其中只有一个成员位于网络的中心,成为沟通的媒介。 在组织中,大体相当于组织领导、秘书班子再到下级管理人员或一般成员之间的纵向关系,秘书是信息收集和传递中心; 网络集中化程度高,解决问题速度快,除中心人员 C 外,组织成员的平均满意度较低,容易影响工作效率。 沟通网络 (1)正式沟通网络 轮式沟通网络属于控制型网络,网络中只有一个成员是各种信息汇集点与传递中心。 在组织中,大体相当于一
个领导直接管理几个部门的权威控制系统。 在网络中,管理者 C 控制力强,具有权威性,网络集中化程度高,信息传递速度快,准确性高。但成员的满意度和士气都比较低。 环式沟通网络可以看成是链式沟通网络的一个封闭式控制结构,网络中的每个人都可以同时与相邻的两人沟通信息。 在这个网络中,成员的满意度和士气都比较高,但集中化程度低,信息传递速度慢,准确性较低。 沟通网络 (1)正式沟通网络 全通道式沟通网络是一个完全开放式的沟通网络,沟通渠道多,成员之间地位平等,所有成员都可以相互联系。 组织成员的平均满意程度高且差异小,士气高昂,合作气氛浓厚。但是,由于这种网络沟通渠道太多,易造成混乱,且又费时,影响工作效率。 这种网络较适合于专家委员会之类的组织结构的沟通和一些复杂问题的讨论和解决。 五种正式沟通网络的比较 沟通网络 (2)非正式沟通网络是在组织成员进行非正式沟通中自然形成的。 美国心理学家戴维斯教授将非正式组织沟通网络归纳为以下四种形态。 沟通网络
(2)非正式沟通网络 单向式:信息是以“一人传一人”的方式进行传递的,一人将消息传给下一人,下一人又传给再下一人,以此类推到达最终的接收者。 辐射式:组织中的一个人主动将信息传递给多个人,即“一人传多人”。这种方式连续进行,可使传递的信息成几何级数式扩散。 随机式:组织中的一个人将信息随机地传递给一部分人,这一部分人再随机地将信息传递给其他人,以此类推。信息的传播范围带有相当的偶然性。 集束
式:组织中的人员将消息传给特定的一些人(如熟人),这些人再将信息有选择的传给其他一些人。集束式网络是非正式沟通网络中使用频率最高的。 沟通网络 (2)非正式沟通网络 非正式沟通网络是传播小道消息的主要途径。 小道消息对于组织来说更像是一把双刃剑。 小道消息有助于管理者识别员工普遍关注的问题,感到疑惑的问题以及产生焦虑的问题。了解小道消息的传播网络及信息流动方式,管理者就能掌握员工们的关注点,并利用非正式沟通网络传播一些重要的信息; 小道消息也是谣言的传播工具,管理者需要限定其传播的范围和影响力度,尽量减少谣言的负面作用。 沟通管理 沟通的障碍 由信息发送者造成的障碍 思路\措词\文化上的差异 信息传递中造成的障碍 损失、遗忘和曲解― 失真 由信息接收者造成的障碍 愿意接收中听,拒绝不中听 人际关系对信息沟通的障碍 互信,气氛,身份、经历、性格和爱好――偏听偏信 过量的信息造成的障碍 过量信息会淹没真正有价值的信息,垃圾邮件,过滤功能,逃避 其他障碍 沟通管理 沟通障碍的克服 信息发送者必须对他想要传递的信息有清晰的想法。 在信息沟通过程中,要尽量减少重复,缩短信息传递链。 有效的信息沟通,不仅是发送者的职责,也是接收者的职责 。 通过建立特别委员会,召开定期会议等方式,形成常规沟通渠道,加强上下级之间、同级之间的信息沟通 。 加强沟通的反馈 。 利用现代计算机技术和通信技术来克服信息沟通障碍 7.5 领导方法与艺术 领导方法是领
导者在组织系统的运行过程中,为解决某个问题、实现某种特定的领导目标所采用的手段和方法: 善于发现人才 千里马常有,而伯乐不常有 注重人才 幕僚式;招贤、敬贤、让贤 ,充分信任 用人不疑,疑人不用 ; 用人之长,容人之短 金无足赤,人无完人,用人如器,各取所长 ; 勇于启用比自己更出色的人才; 重视个人素质与群体的互补:要把不同类型的头脑结合起来,取长补短、相互促进。切忌把同一类型的人才凑在一起 点子――商业 。 古人经典的察人之语: 远使之而观其忠----派他到远处任职,观察其忠诚度 近使之而观其敬----让他在身边任职,观察其敬慎 繁使之而观其能----派他做繁杂之事,观察其能力 卒然问焉而观其知----突然问其问题,观察其是否机智 急与之期而观其信----仓促约定见面时间,以观其信用 委之以财以观其仁----托付大笔钱财,观察其是否是仁人君子 告之以危而观其节----告诉他情况危急,观察其节操 醉之以酒而观其则----故意灌醉他,观其本性 杂之以处而观其色----与众人杂处中,观其为人处事态度。 领导艺术 科学+艺术 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性,是领导者在行使领导职能时,运用自己的智慧和经验,在领导活动中所表现出来的工作技能或技巧。其特征有: 实践性:领导的艺术往往来自于实践 长期积累的知识、阅历和工作实践, “只可意会,不可言传” ,又回归于实践。 随机性:领导艺术的运用,都是因事因时因地制宜,具有很强的随机性。 非模式化:不同的
领导者在处理同类问题时,往往会表现出迥然不同的风格,即使同一领导者在处理类似问题时,也因条件的不同而有不同的解决办法。 领导艺术 领导艺术的特征 创造性:领导者实施领导艺术的过程,是一个不断开拓和不断创造的过程。 技巧性:领导者运用领导艺术水平的高低,一个很重要的方面是要看他运用技巧的娴熟程度。 情感性:人都是情感的载体,情感往往左右了人的行为。领导艺术也往往表现为领导对待员工的感情。 “起之为将,与士卒最下者同衣食。卧不设席,行不骑乘,亲裹赢粮,与士卒分劳苦。卒有病疽 jū 者,起为吮之。” 《史记??孙子吴起列传》; 卒母闻而哭之。人曰:“子卒也,而将军自吮其疽,何哭为。”母曰:“非然也。往年吴公吮其父,其父战不旋踵,遂死于敌。吴公今又吮其子,妾不知其死所矣。是以哭之。” 领导艺术的分类 用人的艺术:善于用人、善于知人;人尽其才、才尽其用;公正坦诚;以身作则,言行一致;积极维护组织内部的团结;赏罚分明、善于表扬;知识互补、性格互补; 授权的艺术:因事设人、视能授权、视才而定 ;分工明确、权责相衬,有职有权;工作内容合理调配;授权留责 天塌下来领导顶着 、监督控制 ; 抓总的艺术:领导者必须而且只能集中力量抓好组织的大事;在集中精力抓好大事的同时,还要照顾一般,搞好全局性的工作。 领导艺术的分类 决策的艺术 领导最主要的工作就是进行决策。领导在制订决策时要慢条斯理,认真调查,详细比较,摸清真谛,为下决心创造条件,实行决策要雷厉风行,勇往直前,
不到目的不罢休。 美国决策理论学派创始人西蒙认为,决策的
关键是时机和信息。孙子兵法说,知己知彼,百战不殆。对于决
策**主席也说过,要情况明决心大,方法对。 协调的艺术
领导者在日常工作中常常会遇到各种矛盾,对于有些矛盾,应加
以正视,并亲自进行协调处理,应尽可能排除,并且使手中的权
力用的恰当、畅通、顺利。 尤其要注意协调自己与其他领导之
间的关系,要一视同仁,及时解决他们之间的矛盾,协调关系,
克服内耗,搞好内部团结。 7.6 群体与团队管理 群体:指两个
或两个以上相互作用、相互依赖的个体,为了实现特定的目标而
组合在一起的集合体。 含义: 有明确的成员关系:成员资格 标
志 ,军装,校服; 有持续的互动关系:相互接触和联系; 有
一致的群体意识:群体的价值标准和行为规范 ; 有共同行动的
能力:为了共同目标的实现,可产生共同一致的行动 群体的功
能 安全 人多力量大 ,地位,自尊 自我价值感 ,归属,权力,
实现目标。 正式群体与非正式群体 (1)正式群体:由组织建立
的工作群体,它有着明确的工作分工和具体的工作任务,如企业
中的人力资源部、财务部和市场营销部等。 主要有以下几种类
型 自我管理团队:一种基本上独立的群体。它除了完成本职工
作外,还承担着一些传统的管理职责,如招聘、计划与安排及绩
效评估等工作。 项目团队:这是为了完成某一特殊任务而临时
组建的集体,一旦任务完成,这个群体也就解散了。 交叉功能
团队:这是由来自不同工作领域的、有专门知识和技能的人员组
成的群体,目的是共同解决工作中出现的某些问题。 高层管理
团队:一种基础的和传统的工作群体。它由正式权力关系所决定,
并在组织章程中作了描述。典型的高层管理团队是由一位管理者
及一些直接向其汇报工作的下属组成。 正式群体与非正式群体
(2)非正式群体是指那些既没有正式结构、也不是由组织确定
的群体。 一种自发形成的群体,而不是有意识的组织设计。非
正式群体既可以存在于正式群体之外,也可以在正式群体内部形
成。 非正式群体能够满足群体成员在正式群体中无法达到的各
种需要,比如安全感、自尊、归属感、兴趣爱好、特定利益等,
对员工的行为和绩效发挥着非常重要的作用。 群体发展阶段 群体发展阶段 (1)形成阶段:人们由于组织工作的需要或个人
需要而组成某一群体时,群体的形成阶段就开始了。 显著特点:
群体的目标、结构、领导关系等问题尚不确定,群体成员都在不
断摸索以了解哪类行为能够被群体所接受。当群体成员开始把自
己视为群体的一员时,群体形成阶段就结束了。 (2)震荡阶段:
群体内部冲突阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在,但对
群体施加的各种约束和控制,仍然不习惯而予以抵制。而且,对
于谁可以控制群体的问题,还存在着冲突。 当群体内部出现了
比较明确的领导层次,成员在群体发展方向上达成共识的时候,
标志着群体震荡阶段结束。 群体发展阶段 (3)规范阶段:群
体成员之间的关系开始密切,群体表现出一定的凝聚力,群体成
员有强烈的认同感和归属感。 当群体结构固定化,群体对于什
么是正确的成员行为达成共识时,群体的规范阶段就结束了。
(4)执行阶段:群体的结构开始充分的发挥作用,并得到广泛
的认同。群体成员的注意力集中在如何有效地完成工作任务上,
群体成员的创造力和工作能力在这一阶段得以发挥。 群体发展
阶段 (5)解体阶段 对于长期性的工作群体来说,除非其所属
企业倒闭了,工作群体才会随之消失解体。一般情况下,长期性
工作群体的执行阶段就是其群体发展的最后一个阶段。 而对于
临时性的工作群体而言,在其工作任务完成后就进入了解体阶
段。 在这一阶段的主要问题是如何做好善后工作。群体成员对
于群体解体反应呈现多样化,有些人会沉浸于群体的成就当中,
有些人则为群体的解散而耿耿于怀难以释然。但是,群体成员之
间建立起来的重要关系会保持下来,为以后的再次合作打下坚实
的基础。 群体的发展是一个动态的复杂过程。一般情况下,随
着群体从形成阶段发展到执行阶段,群体会变得越来越有效。 群
体并不总是明确地从一个阶段发展到下一个阶段。有时几个阶段
同时进行,比如震荡和执行任务就可能同时发生,有时群体甚至
可能回归到前一个阶段。 群体结构变量 群体结构塑造着群体成
员的行为,群体结构变量主要包括: 角色是指在一个社会单元
中,人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。 个
体可能同时要扮演多种角色,并需要调整他们的角色以适应他们
所属的群体。 群体规范在群体成员的共同活动中一经形成,具
有一种公认的社会力量,并不断内化为人们的心理尺度,成为对
各种言行的判断标准 。 地位系统 地位指群体内部的威望等级、
位置或是头衔。 地位系统是理解群体行为的一个重要因素。当
个体认为自己应该处于的地位与别人认为应该处于的地位之间
存在分歧和差距时,地位这一因素就会成为显著的激励因素并会
引发行为结果。 群体结构变量 凝聚力:当群体目标与组织目标
相一致时,高凝聚力群体的工作效率要胜过低凝聚力群体。 群
体规模是指组成―个群体的人数多少。 就完成任务而言,小群
体要比大群体速度更快。但是,对于复杂和困难的任务,则需要
更多的人去完成。 有关群体规模的研究得出,成员为奇数的群
体比成员为偶数的群体更受欢迎, 团队的概念 团队是一种特殊
的工作群体,团队成员拥有共同的目标、互补的技术以及相互协
作完成任务的方法。 团队特点:清晰的目标;成员之间相互依
赖、彼此协作;所有成员负有共同的责任。 团队优势 创造团队
精神 使管理层有时间进行战略性的思考 减少了以往用来监督
下属和解决下属矛盾的时间 提高决策速度 决策权下放给团
队 促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶个诸葛亮” 提高
效益 团队的类型 (1)问题解决型团队 问题解决型团队是最早
的团队形式,来自同一个部门的5-12个人组成。 在团队里,成
员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但
是,这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。 (2)
自我管理型团队 自我管理型团队常常是由一些具有不同专业技
能的人来共同完成一项相对完整的任务的人组成的。 这种团队
形式具有很强的自主性,通常情况下他们可以决定要做什么,用
什么方法去做,时间进度的安排,以及任务在团队成员之间的分
配等等。 组织对该团队的奖惩一般都是以整体来进行评估的,
以此减少内耗,增强了团队的凝结力和办事效率。 团队的类型
(3)多功能型团队 多功能型团队由来自同一个等级、不同工作
领域的员工组成,他们来到一起的目的是完成一项任务。例如
IBM的任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能型团队。 多功
能型团队是一种有效的方式,它能使组织内不同领域员工之间交
换信息,激发新的观点,解决面临的问题,协调复杂的项目。 (4)
虚拟型团队 虚拟性团队用来管理控制那些不在一个空间内工作
的成员,甚至很多成员都不向同一个领导负责。这样的团队管理
具有非常大的困难。 先进的计算机技术是虚拟团队进行交流和
管理的必须,成员通过局域网、可视电话系统、传真、电子邮件
以及互联网进行沟通和联系。 高效团队的特征 (1)团队规模
小 高效的团队具有比较小的规模,一般不超过10个人。 (2)
共同的目标 (3)互补的技能 (4)相互的信任 (5)一致的承
诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺。我们把这
种忠诚和奉献称为一致的承诺。 高效团队的特征 (6)良好
的沟通 (7)谈判的技能 对于高效的团队来说,其成员角色具
有灵活多变性,总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的
谈判技能以面对和应付于团队中的问题和时常变换的关系。 (8)
恰当的领导 (9)内外部的支持 从内部条件来看,团队应拥有
一个合理的基础结构。从外部条件来看,管理层应给团队提供完
成工作所必需的各种资源。 高效团队的建设――5W1H why(团
队为什么运作) who(团队成员是谁) where(团队目前处于
什么样的位置) what(团队的目标是什么发展方向是什么) when
(团队什么时候行动) how(团队应该如何进行运作) 促进团
队合作的管理行为 (1)树立高水平的团队目标和绩效标准是促
进团队合作的有效途径。 (2)树立一个共同的竞争对手是建立
团队精神的最好方法。 (3)建立团队合作的企业文化。 (4)
实行民主化决策是一种可以增强团队合作的方式。 (5)建立团
队奖励制度。 (6)鼓励团队成员进行沟通与合作。 (7)组织
户外的拓展训练,让团队成员在恶劣的物质条件下锻炼一些领导
和团队合作的能力。 前阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 执行阶段 解体阶段 个人努力 对内
在、外在奖酬价值的认识 对努力与绩效联系概率的感知 达成绩
效 公平性 内在型奖励 外在型奖励 对绩效和奖励联系感知 满
意度 客观条件 能力与素质 角色认知 环境因素和组织因素 信
息 编码 反馈 接收 译码 发送者 接收者 通道 噪声 链式 Y式
轮式 环式 全通道式 很高 高 低 较低 适中 成员满意度 很低
低 很高 高 适中 领导能力 适中 低 高 简单任务 低 复杂任
务 较高 高 准确性 快 慢 快 简单任务 慢 复杂任务 快
适中 速度 很低 低 高 较高 适中 集中性 全通道式 环式 轮
式 Y式 链式 评价标准 单向式 辐射式 随机式 集束式 单向式 辐射式 随机式 集束式 每个等级的信息保真率 沟通技巧的差异――巧舌如簧,化干戈
为玉帛; 媒介的有效性――央视标王 127亿/2011年,爱多/
太子奶/秦池酒 “勾兑门” 文化的差异 以领导为中心的领
导行为 以下属为中心的领导行为 领导权力的运用 管理者自
由区 下属的自主范围 非管理者自由区 领导者作出决策由
下属执行 领导者作出并向下属推销决策 领导者作出决策并允
许提出问题 领导者提出决策设想交下属讨论修改 领导者提出
问题征求意见后作出决策 领导者规定界限由团体作出决策 领
导者允许下属在规定界限内行使决策权 权变的因素: 领导者 价值观,信赖下属?领导方式偏好 下属 独立性?承担责任,安全感,目标理解,知识 组织环境 组织价值观,规模,集体
协作经验,决策问题性质及紧迫程度 在对领导者最有利和最不
利的情况下(如图中1、2、3、8),采用任务导向型领导方式将
是最有成效的; 在对领导者中等有利的情况下(如图中4、5、6、7),采用关系导向型领导方式是最有成效的。 影响领导有效
性的环境因素 影响领导有效性的环境因素 下属的权变因素 控制点 经验 知觉能力 环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导者行为 指示型 支持型 参与型 成就导向型 结果 绩效 满意度 高关系 低任务 参与 授权 低关系 低任务 S 4 S 3 高关系 高任务 低关系 高任务 说服 命令 S 2 S 1 高 关
系 行 为 低 任务行为 高 高成熟 M 4 M 3 M 2 低成熟 M 1 成 熟 不 成 熟 中等成熟 未满足 的需要 紧 张 动 机 需要获 得满足 紧张 解除 行 为 动机是引起和维持个体行为,并将此行为导向某一目标的愿望或意念 促使人从事某种活动的念头《辞海》,a motive; cause; a reason : 动机是人行为产生的直接原因,它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要; 动机是由需要产生的。当人的需要未能得到满足时,会产生一种紧张不安的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张不安就成为一种内在的驱动力,促使个体采取某种行为。 已经满足的需求,不再是激励因素。 内容型激励理 从需求的角度来分析激励的方法 过程型激励理论 对动机的形成过程进行研究 调整型激励理论 通过激励来调整和转化人的
行为 激励的综合模型 未满足 的需要 紧 张 动 机 需要获 得满足 紧张 解除 行 为 马斯洛的需要层次理论在企业中的应用 2 奥德弗的三因素 ERG 理论:耶鲁大学的克莱顿??奥德弗的三因素理论与马斯洛的需要层次论比较相近,不同之处只由三个层次: 存在的需要 Existence ―类似于马斯洛的基本需要; 关系的需要 Relatedness ―与他人满意地相处; 成长需要 Growth ―自我发展、创造性、成长和能力; 奥德弗认为: 人在同一时间可能有不止一种需要起作用; 如果较高层次需要的满足受到抑制的话,那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈――“受挫,回归” 。 3 双因素理论 激
励―保健因素理论 :美国犹他大学的心理学家、行为科学家赫茨伯格 Frederick Herzberg 通过大量实例的调查提出 实证研究 : 从1844个案例的调查中发现: 造成职工非常不满的原因,主要是由于公司政策、行政管理、监督、与管理者的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素处理不当; 这些因素改善后,只能消除职工的不满,不能使职工非常满意,也不能激发其积极性,促使生产率的增长――这一类因素称为“保健因素”,这些因素主要与人们的外在需要相关; 保健因素是造成员工不满的因素,只能消除不满,不会带来满意感。但在保健因素得到一定程度改善以后,无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意――“不满意”的对立面应该是“没有不满意” ――不会产生满意。 3 双因素理论: 从1753个案例的调查中发现: 使职工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感,工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性,负有重大责任,在职业上能得到发展和成长等; 这类因素的改善能激励职工的积极性和热情,从而提高生产率。如果处理不好,也能引起职工不满,但影响不是很大――这一类因素称为激励因素,这些因素主要与人们的内在需要相关―― 只有激励因素才能够给人们带来满意感 ; 激励因素即使管理层不给予其满意满足,往往也不会因此使员工感到不满意,所以就激励因素来说:“满意”的对立面应该是“没有满意”。 3 双因素理论: 激励因素是以工作为中心的,即对工作本身是否满意,工作中个人是否有成就,
是否得到重视和提升等; 保健因素则与工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件。 需要层次论中的高层需要即双因素理论中的激励因素,低层需要则相当于保健因素; 赫茨伯格划分了激励因素和保健因素的界限,分析出激励因素主要来自于工作本身,为激励工作提出了方向。 4 成就需要理论:美国哈佛大学教授麦克利兰(David McClelland)认为人的高级需要主要是成就需要、权力需要和归属 友谊 需要,并以成就需要为主导 非生理性而社会性需要 : 1 成就需要 高成就需要者有强烈的内驱力,要求事情做得更为完美,使工作更有效率,以获得更大的成功。这种内驱力就称之为成就需要; 追求的是个人的成就感,而非成功之后所带来的奖励。 高成就需要者喜欢这样的工作 个人责任 喜欢“承担责任”独自解决问题 反馈 工作
绩效,了解是否有所进步 中等程度的风险 成败机会各半 4 成就需要理论 2 权力需要:指影响和控制别人的一种愿望或驱动。高权力需要者喜欢“承担责任”,喜欢竞争性和地位取向的工作环境; 3 归属需要:指寻求他们喜爱和接受的一种愿望。高归属需要者渴望友谊,喜欢合作而不是竞争的环境,希望彼此之间的沟通与理解。 成就需要与工作绩效的关系 高成就需要者喜欢能独立负责,可以获得信息反馈和中等冒险的工作环境。在这种环境下,他们可以被高度激励――独当一面; 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者,尤其是对规模较大的组织而言――推销员; 归属需要和权力需要与管理的成功密切相关,
最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人; 员工可以通过训练来激发他的成就需要。 * * 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策,并能理解这种决策的意义 工作相关知识 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息,并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 智慧 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性,必须表现出高度的自信 自信 领导者通过真诚无欺和言行一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系 诚实与正直 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人,他们表现为乐于承担责任 领导愿望 领导者非常努力,有着较高的成就渴望。他们进取心强,精力充沛,对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃,并有
高度的主动性 进取心 低工作 高工作 高关心人 高关心人 低工作 高工作 低关心人 低关心人 高 关心人 低 低 关心工作 高 81种模式 五种关键领导模式 无为型:(1,1) 偏科型:(1,9),(9,1) 中庸型(5,5) 完美
型:(9,9) 9 7 5 3 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心人 关心生产
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范文三:浅谈管理学领导职能
领导职能概述阳明一班施翰超156001763
1. 摘要
2. 领导权力的来源 3. 领导风格对管理的影响4. 激励方式对管理的影响5. 沟通对管理的影响 6. 领导风格的实际案例 7. 总结
目录
1. 摘要
管理在我们的生活中无处不在,我们从身边的小事中往往可以看出管理具有许多职能,而由周三多主编的《管理学》一书将管理职能分为五大种,即决策与计划、组织、领导、控制、创新。这五大职能并不是独立分割的,而是协同合作的,相互之间不能缺少。就像管理的组织职能,是对组织的资源进行配置,而要将它们运作起来就需要通过管理的领导职能来完成。
我在本文中将要介绍的就是管理的领导职能,简单来说,管理的领导职能就是组织成员在一定的组织环境中,通过管理者的指挥和协调,完成组织目标的过程。而在实际情况中,又存在着多种复杂的情况,使得我们对领导这一职能进行了细致的分析。
2. 领导权力的来源
说到领导职能的权力的来源,就不得不先提一提领导与管理的共性与差异。领导与管理在实际上,都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,
一个人既可以是领导者又可以是组织者,但领导者的本质就体现在领导者的追随和服从,它完全取决于追随者的意愿,而并不完全取决于领导的职位和合法权力。
因此,我们认为,领导的核心在于权力,而领导的权力来源于法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力以及专长性权力。
简单来说,法定性权力就是领导者在组织中的职位所带来的,但不代表这些人就是一个领导,只是他们拥有了这一份权力,而领导的本质就像上面所讲的,体现在领导者的追随和服从。
至于奖赏性和惩罚性权力,这两样又与后文中的激励方式有关,这里就不多赘述,在之后有专门的分析。
而感召性权力是比较特殊的,相对于其他几个有着比较”硬”标准的权力,感召性权力是一个相对来说十分感性的权力,因为它完全取决于领导者的个人魅力以及对下属的影响力,这是看不见摸不着的。
专场性权力顾名思义,就是领导者在某一方面有着专长,当其从事这一方面的工作时更加有权威性说的话也更有力量。
3. 领导风格对管理的影响
领导风格理论(average leadership style,ALS)是由美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们从30年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。他们将领导风格简单的分为了三种不同的领导风格:专制型、民主型和放任型的领导风格。
用比较专业的话来说,三者间的不同十分明显。(以下资料来自百度百科) 民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助,关心并满足团体成员的需要,营造一种民主与平等的氛围,领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下,团体成员自己决定工作的方式和进度,工作效率比较高。民主型(democratic) 团队的权力定位于全体成员,领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用,其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁。团队的目标和工作方针要尽量公诸于众,征求大家的意见并尽量获得大家的赞同。具体的工作安排和人员调配等问题,均要经共同协商决定。有关团队工作的各种意见和建议将会受到领导者鼓励,而且很可能会得到采纳,一切重要决策都会经过充分协商讨论后做出。民主型的领导者注重对团队成员的工作加以鼓励和协助,关心并满足团队成员的需要,能够在组织中营造一种民主与平等的氛围。在这种领导风格下,被领导者与领导者之间的社会心理距离较近,团队成员的工作动机和自主完成任务的能力较强,责任心也比较强。
放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式,对工作和团体成员的需要都不重视,无规章、无要求、无评估,工作效率低,人际关系淡薄。放任型(laissez-faire,free-rein) 团队的权力定位于每一个成员,领导者置身于团队工作之外,只起到一种被动服务的作用,其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员。领导者缺乏关于团体目标和工作方针的指示,对具体工作安排和人员调配也不做明确指导。领导者满足于任务布置和物质条件的提供,对团体成员的具体执行情况既不主动协助,也不进行主动监督和控制,听任团队成员各行其是,自主进行决定,对工作成果不做任何评价和奖惩,以免产生诱导效应。在这种团队中,非生产性的活动很多,工作的进展不稳定,效率不高,成员之间存在过多的与工作无关的争辩和讨论,人际关系淡薄,但很少发生冲突。
专制型(autocratic) 团队的权力定位于领导者个人手中,领导者只注重工作的目标,只关心工作任务的完成和工作效率的高低,对团队成员个人不太关心。在这种团队中,团队成员均处于一种无权参与决策的从属地位。团队的目标和工作方针都由领导者自行制定,具体的工作安排和人员调配也由领导者个人决定。团队成员对团队工作的意见不受领导者欢迎,也很少会被采纳。领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。这种家长式的作风导致了上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂,领导者对被领导者缺乏敏感性,被领导者对领导者存有戒心和敌意,下级只是被动、盲目、消极地遵守制度,执行指令。团队中缺乏创新与合作精神,而且易于产生成员之间的攻击性行为。
如果就中国的大部分企业领导者来分析,大部分的领导者应该属于专制
型,少量民主型,极少的放任型,这也是由我国的国情决定的。
但是,严格来说,勒温的理论并不严谨,仅仅注重了领导者本身的风格,没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素,因为领导者的行为是否有效不仅仅取决于其自身的领导风格,还受到被领导者和周边的环境因素影响。这一点可以从中美合资企业的实际案例中得出,许多外企在进入中国初期,往往面临的就是管理上不适应,相对于美国以及其他发达国家地区的工人,中国的工人在很大程度上不适应欧美的放任型领导风格,他们中的许多对工作没有归属感,许多中国人认为工作只是用来维系生活,而并不是一种理想或者是梦想的延伸。也因此,这些外企的领导将其在本国的领导风格带来中国时,往往就出现业绩不好,效率不高的问题。
4. 激励方式对管理的影响
前文中提到,领导的权力来源于法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力以及专长性权力,而这里要介绍的就是激励(包括惩罚)。
什么是激励?美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”
在管理学中,我们主要将激励与动机联系在一起,而通过无数年的实践,我们可以认为通过激励可以促成组织中人的行为的产生,而这一理论的实现,取决于某一行动的效价和期望值。
,主管人员能够采用的主要激励方式有哪些?这不存在唯一的最佳答案,但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。
1)金钱激励
经济人假设认为,人们基本上是受经济性刺激物激励的,金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励,企业要想提高职工的工作积极性,唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天,人们生活水平已经显著提高,金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势,然而,物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金,或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素,管理者必须记住下面几件事。
第一,金钱的价值不一。相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。
第二,金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。
第三,金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的激励。
2)目标激励
目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时,他们就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然,如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。这时,懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
3)荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。
当然我们在荣誉激励上,存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等,都使荣誉的“含金量”大大降低,使典型的榜样示范作用大打折扣,这是必须要大力加以纠正的。
另外,提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定,应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
4)负激励
激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论,激励可采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以否定某些不符合要求的行为。
以上仅仅为激励方式的一部分,在现实生活中,激励方法多种多样,它们都是针对着人不同的需要去设置的,也因此,作为激励理论在管理中的应用,激励这一常见的管理手段却是屡试不爽,因为其恰恰针对的是激励对象的未满足的需要,而这,又往往是激励对象所无法拒绝的。
5. 沟通对领导的影响
通过沟通可以交流信息和获得感情与思想。在人们工作、娱乐、居家、买卖时,或者希望和一些人的关系更加稳固和持久时,都要通过交流、合作、达成协议来达到目的。
在沟通过程中,人们分享、披露、接收信息,根据沟通信息的内容,可分为事实、情感、价值取向、意见观点。根据沟通的目的可以分为交流、劝说、教授、谈判、命令等。
所以,总结来说,沟通的功能就是传递和获取信息以及改善人际关系。 而这两点又是领导者在日常工作中常常做的事,所以,由此可以看出,沟通在领导这一过程中是十分必要的,是不可缺少的,即使是之前提到的放任型的领导风格的领导,在与下属之间,也是需要沟通的。
良好的沟通能给组织带来高效率,优良的工作环境以及积极向上的人际关系,这是每一个工作者的共同需要,也是将工作做好的必需条件。
而不到位的沟通给组织并不能带来任何增益,相反,其带来的往往是不良影响,比如因为沟通地太过感情,导致最后工作出了差错双方互相推诿之类的问题。
也因此,并不意味着沟通的越多越好,工作中需要的绝大部分是到位、正确、明晰的沟通,太多的沟通会让对方摸不准方向而在最后做错事。
沟通是人类组织的基本特征和活动之一。没有沟通,就不可能形成组织和人类社会。家庭、企业、国家,都是十分典型的人类组织形态。沟通是维系组织存在,保持和加强组织纽带,创造和维护组织文化,提高组织效率、效益,支持、促进组织不断进步发展的主要途径。
6. 领导风格的实际案例
乔布斯领导公司成功的风格应与大多数成功的企业家一样,于是我试图寻找其领导风格与理论中相契合之处,但事实是其不但与传统领导理论相似处不多,有很多部分甚至与理论相悖。如在领导行为方式理论中,理论认为,领导者应以顾客为向导,然而乔布斯却反其道而行之,他生产产品始终以自己理念为基础,以让大众接受他的杰作。在公司中,乔布斯又以一种近乎独裁者的形象,简单的就是说一不二。因此,我们可以认为苹果公司是乔布斯的苹果公司。他的成功无法复制,他的领导风格转移到任何其他人的身上都无法取得像他所取得成就。
领导职能概述
7. 总结
在管理学的五大职能中,领导算是一个相对比较重要的职能,以为有了领导这一职能,工作才能真正开展,相对于其他职能主要针对于前期后期以及方式方法,领导这一职能是我们将来将会接触最多的,因此,对领导职能越熟悉,对我们的未来越有利。
11
范文四:管理学原理-领导职能
第十一章领导
第一节:领导的性质与作用 一、领导的含义 (1)名词:领导者 分为:
a. 有职位的---正式任命,有合法权力
b. 没有职位的---群体中自然产生,没有职位和职权 动词:领导者行为 观点多:
解决问题的初始行为 指挥部下
对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程 动态过程。
(2)所谓领导:指挥、带领、引导、鼓励组织成员或群体为实现目标而努力的过程。 (3)领导包含四个要点
领导的对象---下属或追随者
领导的条件---领导者具有相对大的权力
领导的内容---指挥、引导、组织、控制、协调、教育、影响或激励被领导者(施加影响) 领导的目的---使被领导者为实现目标作出努力或贡献 (二)领导与管理的区别与联系 (1)共性
1)从行为方式看
两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程。 2)从权利的构成看
两者也都是组织层级的岗位设置的结果 (2)区别
1)从本质上说
a. 管理是建立在合法的,有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令的行为。下级必须服从 b. 领导则是可能建立在合法的,有报酬的和强制性的权利基础上,也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上,在影响力的基础上下属自觉服从 2)两者所担负的工作内容不同(略)
判断:1、一个人可能是个领导者,但并非是一个管理者(√) 3)侧重点不同
领导侧重组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制; 管理是一项技术性较强的工作,其目的在于提高某项工作的效率。 4)组织角色不同
领导和被领导者是上下级关系; 管理者和被管理者是由于分工不同的协作劳动关系。 5)素质要求不同
领导是通过影响力或者说是施加影响力的过程; 管理通过周密的计划、严密的组织、严格的控制,来取得工作中的成效 结论:
● 领导:是做正确的事 ● 管理:是正确的做事
结论:领导的本质?---影响力
a. 所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。
b. 领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历(经验)、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同,影响下属的能力也有区别。
影响力类型 1)正向影响力
可以导致下属人员正确积极的行为 2)负向影响力
可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为 影响力类型
1)强制性影响力(又叫权力性影响力或职位影响力)--职权: 服从感、敬畏感、敬重感
2)自然性影响力(又叫非权力性影响力或个人影响力)--威信: 敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感 两者相加就等于权威 影响力类型
1)强制性影响力 2)自然性影响力
法定职位权力 个人因素(人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等) 受时空限制 不受时空限制 不因人而异 因人而异 行政命令 人格感召 必须服从 自觉自愿接受 慑服 信服
强制性影响力 内在感召力 三、 领导者权力的来源 四、 领导者的类型
● 集权型(专制型)领导:领导者个人决定一切,布置下属执行。
● 民主型领导:领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策。 ● 放任型领导:领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由。 五、 领导的作用
● 指挥作用:帮助组织成员认清环境和形势,指明任务的目标和达成目标的路径。 ● 协调作用:协调组织成员之间的关系和活动,朝着共同的目标前进。 ● 激励作用:有效调动下属的工作积极性。
第二节 成功的领导者 一、 个人品质 (一)特质理论
研究人员一直认为成功的领导者一定具有一些与非领导者、失败的领导者不同的个人品质。经过数十年的研究,研究人员总结出了一些个人特征,确定这些特质与成功的领导存在联系,这就是特质理论。
(二)与有效领导相关的品质特征
(三)特质理论的局限性
● 单一的特质还不能够解释领导者为什么成功。
● 我们只能说成功的领导者必然具备以上特质,而具备了以上特质的领导者不一定会成
功。
● 领导者是否能成功,还要看他是否能够采取正确的领导行为。 二、 领导行为
(一)领导行为的两种类型及理论
● 领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础,领导者个人的特性难以说明与领
导有效性之间的联系,所以后来许多学者在研究领导艺术时,从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。
● 领导行为理论:即对领导者的各种领导行为进行研究,以找出何种领导行为、领导方式
领导方式:领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和。 (1)勒温的三种极端的领导方式理论 通过权力定位的各种实验研究结论: ● 专制型 ● 民主性 ● 自由放任型 ● 那种效率高?
(2)利克特的四种领导方式理论
美国的利克特与密执安大学社会研究所的同时合作研究
● 观点:
领导与下属的沟通方式时影响领导风格的重要因素,也是判定领导风格的标准 ● 领导风格的四种类型:
专制—权威式 开明——权威式 协商式 群体参与式 ● 那种效果好?
2、领导行为四分图理论
● 俄亥俄州立大学“定规-关怀”行为理论 时间:40年代末,美国弗莱西曼及其同事
● 关怀纬度—指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度,即领导者
信任和尊重下属的观念程度
● 定规纬度—指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序。 ● 四种基本的领导方式:
高关怀—高定规; 高关怀—低定规; 低关怀—高定规; 低关怀—低定规。
研究结论:
● 高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度,但高—高型风格并不总是产
生积极效果。
● 在生产部门内,工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关,与关怀程度呈负相关,而
在非生产部门,则相反。
● 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。 一般来说:
● 中国企业的领导者:高关怀、低定规的领导方式;
● 西方国家的领导者:高关怀、高定规的领导方式。 3、 管理方格论
● 美国管理学家布莱克和穆顿 ● 1964年创立的
● 划分标准:对人关心和对工作的关心
把两种领导行为各划分为九个等级,从而形成了管理方格。在管理方格中生成了81种领导方式,其中有代表性的有五种。
管理方格论:典型领导方式
1.1贫乏型管理:领导者只付出最小的努力完成工作。
1.9乡村俱乐部型管理:领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。 9.1任务型:领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
9.9团队型:领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与员工士气。 5.5中庸之道型:领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。 (三) 领导行为理论的局限性
● 一个成功的军队将军能成为一个成功的大学校长吗?
● 在不同的领导处境下,成功的领导者的品质和行为是不同的。研究领导者的成功因素,
必须关注领导环境。 三、领导环境 (一)权变理论:
● 认为不存在一种“普遍适用”的领导方式,强调领导的有效性取决于领导者特性、被领
导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。 国外两大流派:
● 一派:认为领导者的个性特征是稳定的,要提高效率,必须探索领导者个性特征与情景
特征之间的关系,安排领导者到适合他个性的环境中。 ● 另一派:认为领导者的领导作风和领导行为可以改变,优秀的领导者应善于分析下级个
性特点和环境因素,并据具体条件选择运用恰当的领导方式。 有代表的理论:
● (1)领导方式的连续统一体理论 ● (2)菲德勒权变理论
● (3)罗伯特?豪斯路径—目标理论
● (4)保罗?何塞领导生命周期理论
(1)领导方式的连续统一体理论 从专制到放任的过度类型: ● 经理做出并宣布决策 ● 经理销售决策
● 经理提出计划并允许提出问题 ● 经理提出可以修改的暂定计划
● 经理提出问题,征求建议,做出决策 ● 经理决定界限,让团队做决策
● 经理允许下属在规定的界限内行使职权 (2)菲德勒权变理论 观点1:
● 不存在普遍适用的领导方式和领导风格,领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的
影响或领导方式取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。
● 公式S=f(L ,F ,E )
● S 为领导方式,L 为领导者特征,F 为被领导者特征,E 为环境特征。
观点2:领导风格有环境决定,对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本权变因素: ● 职位权力:领导者拥有的权力大小(雇佣、晋升、加薪、奖惩) ● 任务结构:工作任务的程序化程度(结构化或非结构化) ● 上下级关系(下属乐于追随的程度):领导对下属信任、尊重程度
结论:任务导向:在非常有利和非常不利情境下工作得更好。 关系导向:中度有利的情境下工作得更好 菲德勒权变模型应用:
● 原因:领导风格是与生俱来的,不可能改变风格去适应情境。 ● 方法:
替换领导以适应情境。 改变情境以适应领导者。
领导下属关系:改组下属组成加以改善,使下属的经历、技术专长 和文化水平更为合适;
任务结构:详细布置工作内容而使其更加定型化;对工作只做一般性指示而使其非程序化,
领导的职位权力:可以通过变更职位充分授权,或明确宣布职权而增加其权威性。 (3)领导生命周期论
科曼提出,美国保罗?赫塞和肯尼斯?布兰查德发展形成
1、权变因素:影响领导有效性的一个重要因素是下属的成熟度。 ● 成熟度:下属对自己的直接行为负责任的意愿和能力
工作成熟度—完成工作知识、技能、经验,独立工作的程度 心里成熟度—意愿、动机、自信、自尊心
结论和评价 结论:
● 领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来,当下属的成熟度水平不断提高,领导
者不但可以减少对活动的控制,而且还可以不断减少关系行为,形成一种周期性的领导方式。 评价:
● 优点:直观,对深化领导和下属之间的研究具有基础作用 ● 缺点:只针对下属的特征,没有包括领导行为的其他情景特征 (4)罗伯特?豪斯路径—目标理论 理论观点: ● 观点1:领导的效率是以激励下属实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来
衡量的。
目标(报酬) 实现目标的途径 ● 结论:
该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
“路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属,并为他们清除各种障碍和危险,从而使下属的相关工作容易进行。
● 观点2:领导的风格会对下属获得何种报酬的预期及如何取得报酬的途径产生影响
四种类型的领导者方式
● 指示型:下属期望、任务时间、指导完成 ● 参与型:参与、磋商、建议 ● 支持型:友善、关怀
● 成就导向型:挑战型目标、激励、期望
环境因素: 任务结构、权力关系、工作群体。 下属特点: 控制点、经验、知觉
控制点: 指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。
向控制点: 个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念 外向控制点:个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。 结论:
● 指导性:任务不明或复杂多变,员工素质较低 ● 支持型:任务明确且稳定,员工素质较低。 ● 参与型:任务明确,员工素质较高。 ● 成就导向型:外部环境变化快,任务变化大,需大力鼓励创新精神,下属素质又比较高。 结论:
● 没有最好的,只有合适的领导模式 四、领导理论的新发展 ● 1.关于领导最新理论
①归因理论 ②魅力理论 ③变革型理论 ④自我领导 ● 2.未来的企业领导模型
①P ?senge ——设计者、仆人和教师
②Caela Faren & Beverly Kave:角色促进者、评估者、预测者、最终帮助者
③Edgar ?H ?Schein :初创期——提供组织所需动力;成长期——文化创造者;发展期——文化维持者;变革剧烈期——变革代理人。
④William ?N ?Plamgeg :保持组织开放状态;了解团队长处和不足;具有超越经济目标之上的远大目标;分散权利与责任;培养许多新的领导。 五、提高领导艺术的方法 ● 决策
● 用人、授权、指导 ● 沟通 ● 协调 ● 激励 结论:
● 没有差的员工只有差的领导
范文五:领导职能-《管理学基础》案例
领导职能
【案例1】哪种领导类型最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、 安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工,相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个
毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、 鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说,他每天都要到工场去一趟,与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人,他认为艾的管理方式过于死板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。 鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、 查 里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部
门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友,而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。
他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。 讨论:
1、 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?这些模式都是建立在什么假设的基础上的?试预测这些模式各将产生什么结果?
2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?
【案例2】提升
杰里.诺兰(Jerry Nolan )在环球摩托车公司总部工作。他的任务是处理正当的赔偿要求问题,同时指导分布在世界各地代销点的维修工程师的工作。后来他听说有一个现场工程师的空缺。
首先,杰里.诺兰去找了他的顶头上司唐纳德.布朗(Donald Brown),请求考虑调他到简.史密斯(Jane Smith)的部门担任现场工程师。"这事我们以后再说吧",他的想法被拒绝了。在布朗出差时,杰里又找了国际业务部服务经理简.史密斯本人。史密斯不仅是布朗的上级也还负责关于现场工程师的工作。史密斯女士主张从公司内部提拔年轻有为的人,在交谈种她认为杰里。诺兰很适合现场工程师的工作,答应等布朗出差回来后同他谈谈。
一星期后,布朗把杰里召到他的办公室,作了一下这段谈话,"我听说你在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师工作的事,我不能让你去担任这个工作。我们正转换到用计算机处理索赔系统进行工作,我们需要你,因为你在我七个下级人员中经验最丰富。"杰里听了很吃惊,难道就因为他是小组中最出色的人就不给提升吗?两星期后,从公司外招聘到了现场工程师,杰里不知道他下一步该
讨论: 你认为布朗的人事工作做得如何?你建议采取什么政策?
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