企鹅和猫的双飞日记
范文一：人才测评技术
幻灯片1
人力资源管理中的人才测评技术
主讲：谷向东
gxd2008.hi@163.com 幻灯片2
第一部分 绪 论 幻灯片3
问题－招聘的困惑
从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不胜任，为什么？ 我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文化？
怎样招聘和选拔出有管理潜质的技术人员或业务人员？ 进行招聘时，如何才能知道他是否适合该岗位？ 如何准确了解某人是否与我们的团队相匹配？
幻灯片4
理论前提
“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”
“The better the fit between the requirement of a job and competencies of the jobholder, the higher job performance and job satisfaction will be! ” Caldwell, D.F.&O’Reilly, C.A.(1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process, Journal of Applied Psychology, 75(6), P648-657 幻灯片5
HR管理中要考虑的问题
员工的胜任能力水平如何？ 岗位胜任特征要求是什么？ 岗位与人如何匹配？
幻灯片6
一、测评的基础-岗位胜仸特征技术
岗位胜仸特征 (competency)是指能将某一工作(或某一组织,某一文化)中绩效优秀者与表现平平者区分开来的个人特征。是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（个性、内驱力等）。
仸何组织中寻找的是“明星”仸职者。
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岗位胜任特征模型的冰山理论
显性的
通过短期培训，较容易形成；
直接用来完成不同工作任务。
隐性的
长期形成、不易改变；
不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。 （引自Hay组织） 幻灯片8
经济的招聘和选拔人才原则
不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，而是选择具有核心动机、特质才能和与组织价值观吻合的人才，再反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。
你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇用一只松鼠。
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二 建立素质模型的四个依据 1 经营目标与发展战略需要 2 文化与价值观需要 3 具体岗位的需要 4 标杆企业的情况 幻灯片10
1 目标决定胜任特征的内容
对胜任特征内容的需求与所追求的经营目标与愿景直接相关，胜任特征内容取决于最终的目标
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2 企业文化与价值观
联想的胜任特征模型：正直
正确摆好自己的位置，正确定位本团体的位置，不高高在上，凌驾于人；以身作
则遵守公司的、规章制度。 幻灯片12
三 胜任特征与招聘和测评的关系
相 当 于 “锚” 的 作 用 选择测试手段的依据
作为招聘的观察记录表的内容 对优劣势进行评估的依据 幻灯片13
四 招聘中的人才测评技术
人才测评是通过心理测验、履历分析、面试、360度评估、情境模拟等评价中心技术，对人的知识、技能、能力、个性进行测量，并根据工作岗位要求及组织特性进行评价，实现对人的潜在能力的准确了解，从而将最合适的人放在最合适的岗位上，以实现最佳工作绩效。 幻灯片14
管理人员不同 选拔方法 准确性 研究结论：
1、凡由主管根据个人意见提拔的，其正确率为15% 2、经过管理部门提名的，正确率为35%
3、管理部门推荐结合人才测评选拔的，正确率可高达76%
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人才测评的主要技术
心理测验与计算机测评软件
履历分析
面试技术
情景模拟技术:小组讨论、角色扮演 和公文筐等。
评价中心 幻灯片16
第 二 部分 面 试 技 术 幻灯片17
人才测评的概论：人才测评技术
— 面 试 绪 论
用谈话方式来引发应试者与相关职位有关的信息，并据此预测应试者在该职位上的表现的测评技术。 幻灯片18
面试的难点
人们将面试看得过于简单；
组织通常不舍得在面试上化太多时间、经费； 不宜于测量某些内在的心理特点和思想； 难以克服主观性。 幻灯片19
面试的功能
可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。
可以弥补笔试的失误。 可以考查人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等笔试中难以测评到的内容。 可以灵活、具体地考查一个的知识、能力、经验及一些品德特征。 幻灯片20
讨 论
您面试的经验与困惑?
面试实践中有常见的问题有哪些？
幻灯片21
应试者易伪装，特别是经验丰富、口才好者； 提问很随意 凭主观印象评分 考官缺乏专业素养 实施程序不规范 侵犯个人隐私 面试中的歧视 幻灯片22
二 提高面试效果的可能途径
(一)围绕岗位目标系统地进行
职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时时关注是否测查了拟定的要素。 幻灯片23
(二) 适度增加面试的结构化程度
——有利于提高准确度
大量研究表明：采用更为结构化的面试招聘选拔方法的公司将会取得更高的利润增长 ；
分类：结构化、非结构化、半结构化 幻灯片24
非结构化面试
事先无特定准备的题目
无测评要素的设置
临场情境性高
资料整合难度：高
高度依赖主持人的经验与背景
评分者一致性：较差
标准化程度：低
未经训练时使用效度低 幻灯片25
结构化面试
有准备完整的面试题目
严格按顺序依次提问
有明确的测评要素
临场情境化程度低
资料整合比较容易
评分者一致性：较好
标准化程度：高
时间较长，易显枯燥
初学者比较容易掌握 幻灯片26
(三) 考官的选择与培训
1）熟练掌握面试评价要点（评分表）； 2）面试评价要点的掌握与注意事项； 3）主考自己总结反思提高（误区）； 4）实际演练： 5）统一尺度；
(四)多种测评方法相结合 ——交互验证，取长补短
幻灯片27
( 五)科学选择与组合面试题目类型 幻灯片28
常见的面试题型 背景性问题
功能：用于了解应试者的个人基本情况。
出题思路：让应试者放松，自然进入面试情境，形成融洽交流的面试气氛； 验证和澄清简历上的有关个人信息；
为后续的面试提问提供引导，便于深入面试。 谈谈你在公司实践中的主要经历。 幻灯片29
智能问题题目举例
改革开放以来，伴随着我国经济和社会发展对人才培养的普遍重视和对人才需求的急剧增长，却出现了国内人才向外流，西部人才向东流，北部人才向南流的现象，请你谈谈对这个问题的看法好吗？ 幻灯片30
意愿性问题
样例：你为什么要离开原来的工作岗位？
功能：主要考察应试者工作的动机是否与岗位相匹配 工作动机重要，直白的问法不艺术，真实结果。 讨论：如何考察意愿？ 幻灯片31
压力性问题
功能：通过应试者压力情境下的反应，考察其情绪稳定性、应变能力，等等。 样例：你单位有人向我们反映，说你是因为胜任不了现职工作,才考虑到我们这里来应聘的，你对此有何想法？你觉得自己能胜任我公司的工作吗？
幻灯片32
情境性问题
题目举例：假设有这样一个情况，本来，你的工作负担已经很重了，可上级领导却给你安排了另一项任务。你觉得已没有精力再承担更多的工作，但又不想与领导发生冲突，你会怎样
对待这个问题？ 题目举例：四个任务 幻灯片33
行为面试技术(BEI) 关注的是过去的行为 基本假设
行为事件访谈技术适用的情境： 幻灯片34
行为面试的STAR技术
前提假定：Past Behavior is the safest predictor of future behavior。过去行为是未来相关表现的良好预测。 收集应聘者过去的STARs S：情境
T：任务与目标 A：行动 R：结果 幻灯片35
一个行为举例应具备
STAR特征
SITUATION：工作情景（典型）:关于任务、问题或背景的具体细节； TARGET：目标;
ACTION：行动（说和做）;
RESULT：结果：已采取的或未采取的行动的结果 非真正的STAR： 感情、意见
理论性或者“将要如何”性质的陈述 含含糊糊的陈述 幻灯片36
行为事件访谈技术
从你的履历来看，你以前承担过不少重大项目，能否具体谈谈你做得比较满意的一个项目。 当时的情境是怎样的？ 你的具体职责是什么？ 你采取了哪些行动？
领导对结果是如何评价的？
前提假定：过去行为是外来相关表现的良好预测。 不足：考官新手难分辩应聘者的夸大倾向。 幻灯片37
典型的七类行为性问题
请告诉我您过去一次这样的情况，……。 样例：“请告诉我您过去一次这样的情况，当时要求您处理非常紧急的项目，而且时间的限制是不合情理的。请谈谈当时您是怎么做的？”
请您描述一个过去的情境，…，使您从中学到了不少东西。 样例：“请您描述一个过去的情境，通过组织大家共同完成一项任务，使您从中您学到
了不少东西。”
请谈一下过去什么时候，您对自己…方面的能力最感到满意？ 样例：“请谈一下过去什么时候，你对自己在管理决策方面的能力最感到满意？” 幻灯片38
行为事件访谈技术的后续问题(深入追问) 区分：行为性、事实性问题(理论、引导)
区分：真行为事例(不完整事例STAR、假行为事例、不容许模糊） 停顿也是一种追问(点头，不说话)
要有必要的打断(及时转到关键的问题上)
对测评对象的回答，可通过与有关人员联系加以查证。 幻灯片39
四 面试的基本程序
胜任特征分析—测评要素及其界定—题目设计—考官培训—实施—结果处理 幻灯片40 制定评分量表 操作定义式(胜任特征模型): 如:言语表达能力操作定义
— 理解他人的意思；(自己说，口才好，但不能理解别人的意见，说话是互动的，所以口才好不是言语表达能力强) — 口齿清晰，具有流畅性 — 内容有条理，富于逻辑性。 幻灯片41
极端特征式 情绪稳定性
高分特征：沉稳、耐心，有一定的承受力； 低分特征：情绪易急、波动，对外部压力敏感。 幻灯片42
评分表设计时须注意的问题：
—评价要素最好不要超过7个，通常4～7个范围内； —各要素的分值应该相同； —要素的权重根据职位要求确定 —观察要点须切中要害、语言精炼。 幻灯片43
幻灯片44
考官培训
考官的选择
——对公司的责任意识，客观公正；
——全面了解招聘岗位，包括工作职责和内容； ——有较好的个人形象；
——在行为评价方面有一定的经验。 考官的礼仪
——着装要符合公司的文化； ——良好的非言语行为。
统一标准: 观看录象或者模拟练习等 幻灯片45
面试前考官的准备工作
浏览一些相关信息 与其它面试考官见面
面试安排，分配每个素质所需要的时间
确定面试组中人员分工，不同成员负责观察的相应素质 幻灯片46
面试过程中考官的行为
考官的简洁的引导语包括
阐明面试的要求, 面试之前的非正式沟通:目光接触;导入语导入性问题，构建面谈气氛。
考官的控制
考官说话的时间应在1/3以内、 不要在感兴趣的话题上浪费时间、 面试时间不宜过短 面试中考官的“四到” 幻灯片47
口到：面试提问
通俗、简明
选择适当的提问方式 问题安排先易后难
善于灵活地转换、收缩和扩展话题 标准化程序与非结构化面试相结合 善于追问 幻灯片48
眼到：面试观察
面谈中的信息传递：
7%言词＋38%声音＋55%体态 如何判断应试者是否撒谎？
——非言语行为与语言的不一致，如明显在举止或言语上迟缓，语音语调的突然变化、出汗，眼睛不敢正视主试，回答拖泥带水等等等； ——回答问题时总是绕着弯子；
——倾向于夸大自我(我是最好的之一)； ——语言流畅，但象背书。 幻灯片49
耳到：倾听的技巧
每人一分钟能说150-175词，但能听800词；倾听时保持注意力。 保持目光接触——表示您仍感兴趣； 间或点点头——显示您在留心聆听；
主考鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼； 幻灯片50
手到：面
形成自己的快速笔记方法； 专门训练
只记事实，不加任何主观推测； 决策的案例，推销，分析
给所记的各内容加小标题；
在面试过程中简略地记下关键字词；
试的记录
幻灯片51
六 面试后对结果的评定
提倡无履历面试：没有成见，机会平等；发挥更大的独立评价作用。 面试考官独立工作 根据胜任特征整理笔记
分要素进行评分；将应试者的表现与评分表相比较，据其符合程度为每个胜任素质给出数量化分数；
在回答完所有问题后评分，以综合评分为主在下个面试之前，与其他考官平衡分数 幻灯片52
统一评价测评
各自重温凭证；
各自对照预定的评分量表评价这一凭证； 在考官之间弄清分歧在哪里，并加以讨论；
集体对照预定的评分量表，仔细审核所有的凭证，取得一致的评价。 幻灯片53
面试的两种评分技术
1 机械法 2概括法
幻灯片54
多个考官面试评分的合成
统计法：1.总分和去高低分法；
2.分要素去高低分法。 协议法： 幻灯片55 七 如何保证面试评价对每个被试问同样的问题
考官有良好的组织责任感和个人品质；正直公正 评分接受监督
准确把握测评要素内涵及其操作定义； 基于证据、事实基础上的评定； 面试第一二位后要统一标准和尺度 考官有意识地克服误区： 幻灯片56
面试的误区
光环效应
受非言语信息的误导 或者忽视非言语信息 幻灯片57
无领导小组讨论
谷向东
幻灯片58
无领导小组讨论之 培训内容
一、无领导小组讨论概念 二、无领导小组讨论的特点 三、无领导讨论测评维度确立 四、怎样进行无领导小组讨论
五、如何对参与讨论者进行观察评分 六、更好地掌握无领导小组讨论
的准确性
幻灯片59
一 什么是 无领导小组讨论
候选人组成小组（4-8人），不指定领导， 候选人根据材料, 就指定任务自由讨论，如分奖金、业务、人员安排或社会热点问题等，
被试要迅速掌握资料，提出可行方案，通过交流或争论，形成统一认识，向考官汇报。 讨论后，考官按一定标准，根据被试在讨论中的表现，对能力等素质进行评价. 录象=9分30秒 幻灯片60
二 无领导讨论的特点
1、无领导讨论的优点与缺点
2、什么情况下使用无领导讨论较合适 幻灯片61
1、无领导讨论的优点与缺点
幻灯片62
2 什么情况下适用无领导讨论 1）招聘、选拔、培训、考核 2）发掘有领导潜质的中低管理者 3）特定类型人群 4) 日常管理讨论中 幻灯片63
三、小组讨论测评维度确立与题目编写
1、 测评维度确立
2、 无领导小组讨论的题目要求 3、 题目分类与设计 幻灯片64
1 测评维度的确立 该职位胜任特征要求 访谈、量表、文献 小组讨论可测 胜任特征
确立测评维度 幻灯片65
通常适合测试的素质
幻灯片66
3 常用讨论题分类形式
幻灯片67
四 怎样操作无领导讨论
1、 考官准备阶段 2、 现场测试阶段 3、 考官评价阶段 4、 考官总结阶段 幻灯片68
1、考官准备阶段
幻灯片69
2 现场测试第一步：独立作业
幻灯片70
现场测试第二步：自由发言
幻灯片71
幻灯片72
4、 考官总结阶段
结合多种模拟评价方法 综合考虑 相 互 讨论 幻灯片73
观察中记录的原则
1）客观原则 2）突出重点
3）越全越好 幻灯片74
六、如何对讨论者进行评分 1、机械常模参照记分法 2、机械标准参照记分法 3、概括经验评分法 4、编码法 幻灯片75
角 色 扮 演 测 试
谷向东
幻灯片76
什么是角色扮演法
角色扮演是一种情景模拟测评方法，是评价中心的一个练习，通常要求应试者扮演一个特定的角色处理典型的日常工作事务来观察其表现，以此考察其心理素质和潜在能力(胜任力) 。 与日常角色扮演的区别 例子
幻灯片77
角色扮演的测量要素
情绪控制能力 口头表达能力 组织协调能力 影响力
合作意识 人际敏感性
范文二：人才测评技术
图1.1 人员素质构成
身体素质
人员素质 心理素质
体质 体力 精力 文化素质 品德素质 心理活动
认知 情感
意志 个性倾向性
个性心理
心理健康
能力 气质 人格
图1.2 人才测评系统在人力资源管理中的应用
图2.1 选拔性测评操作一般流程图
图2.2 配置性测评操作一般流程图
图2.3
图2.4 鉴定性测评操作流程图
表1 评价中心技术的使用频率
图3.1 测评误差控制与调整方法图示
事先调整
误
差
处
理
事先控制 百分位调整 标准化量表调整法 标准分调整 平衡系数调整法 T分
数调整 最大接近度调整法 要素分解明确 要素设计 要素简化合理 等级界限清
晰
标准编制 措词简明
分等合理
按不同测评层次正确加权
计量加权 按不同测评主试正确加权
按不同测评要素正确加权
按不同测评次数正确加权
按不同测评目的正确加权
测评者培训
图3.2 人才测评工具汇总图 团体健康度评定
团体行为评估
测
评工具汇
总
团体绩效评定 工作感觉评定 基本调查
价值取向评估
个体行为评估
沟通方式评定 冲突应对方式评定 工作习惯评定 变革意识评估 16PF
个性品质测验
DISC个性测验 管理人员个性测验
基本测验
生活特性问卷 职业适应性测验
需求测试 职业兴趣测验 多项能力、职业意向咨询数量分析能力测验
能力测验
逻辑推理能力测验 敏感性与沟通能力测验 人际敏感性测验 管理变革测验 团队指导技能测验
高绩效管理人事测验
自我实现测验 人际关系管理测验 沟通技能测验 管理方式测验 基本管理风格测验 管理情境技巧测验 组织绩效测验
范文三：人才测评技术
人才测评技术
现代人才测评涉及范围广泛、内容复杂，采用的测评技术很多，归纳起来可以分为笔试、面试、心理测验、情景模拟、评定等五大类，在实际测评中往往是以某种方法为主或多种方法的综合运用，下面分别作一简要介绍。
1笔试法笔试法是指测评前由专家命题制卷，以纸笔为测评材料的测评方法，如高考、自学考试、专业技术资格考试以及职业技能鉴定中的理论考试等所采用的都是笔试法。一般认为笔试法特别擅长于知识的测评，对逻辑推理能力、文字表达能力、独立思考判断能力等要素的测评也是十分有效的。应用笔试法应重点抓好试卷设计、测试和阅卷评分三个环节的工作。试卷的设计应做到取样合理，即试卷所含的试题应是所测内容的代表性样本，全面反映欲测的内容，而且要做到结构合理，各种试题应符合相应题型的规范，试卷的排版、印刷应符合阅读心理学规律。测试过程应做到实施规范，测试场地应选择安静、通风、光线明亮的地方，主试人员必须经过严格的培训，掌握测试的基本原理、要求、方法和程序。应使测评对象明确测试的目的、方法和要求，积极配合主试人员，尽最大努力发挥出自己的真实水平。阅卷评分应制定统一评分标准，采取分项流水作业、复核等方式，减少评分误差，使测试结果真实可靠。笔试能够在统一时限内以团体方式对所有测评对象同时进行测试，所有的测评对象都使用同一份试卷(或等值复本试卷)，测试的程序和规则相同，应试环境大体一致，能够比较有效地控制测试过程中各个环节的误差。因此，笔试具有实施简便、经济、易于接受等优点而在现代人才测评中广泛采用。其缺点是难于检测出应试者的实际工作能力，如组织管理能力、应变能力、环境适应能力、交往能力、沟通能力和谈判能力等。
2面试法面试是最古老而又最重要的一种人才评价选拔方法，在现代企业的人员招聘选拔中，几乎所有的企业都使用面试方法，有的兼有笔试，多数只使用面试一种方法来决定取舍。在国外一次调查中，56%的被调查者认为在人才的选拔过程中面试是最重要的，90%的组织在他们的人员选拔中使用了面试的方法。在某种意义上，面试与笔试是互补的，即面试能够对笔试不能有效测评的一些要素进行有效的测评，反之亦然。面试主要用于测评被试如下方面的素质
与特点:仪表举止，动机与态度，口头语言表达能力，综合分析能力，应变反应能力，综合分析能力，人际交往的意识与技巧，自我控制能力，如果面谈沟通得比较深入，对测评对象的性格、爱好、专业知识与技能等也能有较准确的把握。
3心理测验法心理测验是能够对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测度的标准化的测量工具，因其简便易行、程序规范、结果客观而在现代人员测评中广泛采用。心理测验是一种标准化的测量工具。它由测验材料(文字题目、图画、操作工具等)、常模(即解释测验分数的标准)和测验指导书等组成。测验指导书是有关测验目的、内容、方式方法、施测程序、评分标准和方法、信效度资料以及常模和测验结果的解释标准等说明性的用户手册。尽管心理测验是一种标准化的、简便易行的测评工具和方法，也只有在使用得当的情况下才能发挥它的效用，否则会起到相反的效果。滥用、误用心理测验的事情在实际测评中时有发生，同时我们也还应该注意到心理测验往往是心理学家们在进行学术研究时发明的(如16PF)，他应用的对象和目的与我们现实中的人才测评是有一定差异的，这些问题也是在测评中选择、使用心理测验要注意的。心理测验在现代人才测评中倍受青睐，有两个方面原因，一是人的心理特质往往是一些比较稳定的、决定人的行为的深层次因素，因此心理测验来预测行为的准确性较高。二是心理测验的方法和技术比较成熟、标准化程度高、客观性强，容易使人产生信任感，这些特点也逐渐为其它测评方法所借鉴(如笔试法)。
4评定法评定是现代人才测评中最基本、也是使用最广泛的方法。评定，是指根据既定的标准，由评定者将测评对象的测评要素归入相应等级的过程。评定法是传统考核中使用的基本方法，同时也是现代企业进行内部测评时采用的主要方法。笔试和心理测验都必须由被试自己亲自作答，具有不可替代性，而评定法除了用于自我评定外，最主要的还是用来进行他评，即由旁观者(同事、上级、下级、同行专家)对测评对象进行评定。在现代人才测评中，评定法主要用于对测评对象与岗位工作有关要素的测评，如工作业绩、质量、过程、工作行为等，同时随着测评活动的深入，越来越多的企业也使用评定法对员工的道德品质、工作态度、服务质量、思想观念、责任心、恒心毅力、对组织的忠诚等比较抽象和软性的要素的测评。评定方法简便易行，适用范围广，凡是笔试、测验等量化程度高的方法难以测评的抽象的、综合性的测评要素都可用评定方
法进行测评。其缺点是评定结果易受评定者主观动机、情绪、经验、知识和判断能力等主观因素的影响。
5情景模拟法所谓情景模拟是指模拟真实的工作环境和过程，让被试在模拟的情景中表现自己的才干，由评价员在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。情景模拟并不是一种新发明或创造，从古至今在人才测评的实践中经常运用，只是在现代人才选拔测评对其程序和方法进行了一些规范性处理，并形成了一些比较有特色的方法被广泛采用。现代企业广泛应用的评价中心，其核心技术就是是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。比如，在无领导小组讨论中，候选人与其他四、五名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见;在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测;在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的"下属"、"上级"或"客户"，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。在这一过程中，专业评委在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。评价中心通过设计特定的工作状态(如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境)，运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。
范文四：人才素质测评技术
人才素质测评技术
【课程内容】
一、人才测评概述
1、为什么要应用人才测评技术？
2、人才测评技术在企业中的应用
3、人才测评技术在个人的应用
4、人才测评是企业人力资源开发的基础
二、人才测评技术介绍
1、人才测评的含义
2、如何理解人才测评技术
3、人才测评基本观念
4、人才测评的基本要求
5、人才测评常用方法
知识考试、履历审查、心理测验、面试技术、评价中心技术
6、使用人才测评技术需要注意的问题
三、心理测评技术及其应用
1、心理测验为什么有效？
2、心理测验的定义
3、心理测验技术的历史
4、心理测量的基本假设：
5、心理测验的优势
6、心理测验的劣势
7、心理测验的编制
8、心理测验的统计学基础
9、心理测验质量评估标准
10、常用心理测验介绍
瑞文推理测验
职业动机测验
人格测验
投射法举例:罗夏克墨迹测验
作业法人格测验举例： UK测验
MBTI心理类型测验
自我介绍
卡特尔16PF测验
动作协调性测验
KENNO箱式结构测验
四、面试技术及其应用
1、面试的核心
2、面试的分类
3、面试的主要功效
4、如何构建良好的面试系统
步骤一:工作分析
步骤二: 确定职位的KSAO/胜任力模型 步骤三: 确定面试维度
步骤四:面试提纲及问题的准备 比较你和专家的面试态度
面试考官关心的问题
应聘者关心的问题
理想的面试
STAR技术
漏斗技术
问“三”
其他甄选手段
5、高级评价技术
（1）什么是评价中心技术？
（2）评价中心的常用方法
（3）评估的有效性和准确性
（4）评价中心技术举例：文件处理练习
（5）评价中心技术举例：无领导小组讨论
（6）甄选仍未结束：试用期和末位淘汰
（7）胜任特质研究成果示例：特质列表
范文五：人才测评技术
人才测评技术
宋联可
讲师宋联可老师介绍
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?南京大学商学院博士美国密苏里大学访问学者从心管理课程第一导师CO 沙盘创始人人力资源讲师
讲师宋联可老师介绍
? 历任集团总经理助理、资深策划师、大学老师、高级顾问、总经理、董事长、首席培训师。
? 十多年管理咨询、培训经验。
讲师宋联可老师近照
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宋联可老师培训照
讲师宋联可老师联系方式
?您可以直接搜索宋联可老师的新浪博客或微博@
一下
课程大纲
?
一、常用测评方法
课程大纲
?
二、测评数据处理
课程大纲
?三、人才测评在招聘新
人中的应用
课程大纲
?四、人才测评在选拔干
部中的应用
课程大纲?
五、建立人才测评系统
常用测评方法
申请表格分析
知识测试：通用知识、专业知识、管理知识
心理测试：智商测试、情商测试、人格测试
情景模拟：无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏
?面试
?特别测试：笔迹分析、画图分析、动作测试????
测评数据处理
?测评数据分析与整合
?测评报告撰写
?测评结果总结与应用
人才测评在招聘新人中的应用?招聘新人的测评重点
?测评结果在招聘中的使用
人才测评在选拔干部中的应用?选拔干部的测评重点
?测评结果在选拔中的使用
建立人才测评系统?
?
?
?
?明确测评体系的使用价值构建评估模型选择恰当的测评工具培养与组建测评团队实施与监督测评系统
谢谢
