范文一：国有企业事业单位人才首次获准选调中央机关任职

京华时报讯(记者赵鹏)人社部昨天宣布，中组部、人社部、国家公务员局发布公告，决定首次面向国有企业事业单位公开选调优秀人才到中央机关任职。同时，2014年中央机关公开遴选和公开选调公务员工作现已全面展开。

;

这次公开遴选和公开选调共有53个中央机关参加，计划选拔253名公务员。公开遴选职位包括处长、副处长、主任科员、副主任科员和科员，共228个。公开选调职位包括调研

员、副处长和副调研员，共25个。报名时间为本月9日至18日，笔试时间为7月6日。

这次公开选调面向国有企业事业单位中从事公务的人员，选调部门涉及党委、政府、群团等机关，选调职位主要是一些需要具备相关行业工作经历以及专业性较强、机关内比较急需而一时又难以培养的职位。

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范文二：2015年最新国有企业事业单位人才获准选调中央机关任职

2015年最新国有企业事业单位人才获准选调中央机关任职 国有企业事业单位人才获准选调中央机关任职

京华时报讯人社部昨天宣布，中组部、人社部、国家公务员局发布公告，决定首次面向国有企业事业单位公开选调优秀人才到中央机关任职，国有企业事业单位人才获准选调中央机关任职。同时，2015年中央机关公开遴选和公开选调公务员工作现已全面展开。

这次公开遴选和公开选调共有53个中央机关参加，计划选拔253名公务员，公务员招考信息《国有企业事业单位人才获准选调中央机关任职》。公开遴选职位包括处长、副处长、主任科员、副主任科员和科员，共228个。公开选调职位包括调研员、副处长和副调研员，共25个。报名时间为本月9日至18日，笔试时间为7月6日。

这次公开选调面向国有企业事业单位中从事公务的人员，选调部门涉及党委、政府、群团等机关，选调职位主要是一些需要具备相关行业工作经历以及专业性较强、机关内比较急需而一时又难以培养的职位。

〔国有企业事业单位人才获准选调中央机关任职〕随文赠言:【三更灯火五更鸡，正是男儿读书 时，黑发不知勤学早，白发方悔读书迟。颜真卿】

公务员招考信息提供的国有企业事业单位人才获准选调中央机关任职

范文三：国有企业任职资格体系研究

有企业任职资格体系研究 国

谢 芳

(,)杭 州市金融投资集团有限公司 浙 江 杭州 310000

、:,摘 要 设 计和建立一套科学的 符 合我国国情的以及能 适 应 企 业 发 展 需 要 的 人 力 资 源 任 职 资 格 体 系 以 解 决 目 前 国

,,,有企业人力资源管理瓶颈 从 而加强企业人力资源核心竞争 力 确 保 企 业 整 体 绩 效 目 标 的 实 现 使 其 成 为 实 现 企 业 战 略 目 。 标的有力保障

:;;关键词 任 职资格 国 有企业 人 力资源管理

():::中图分类号 文献标识码 文章编号 D9 A 1672-3198201215-0159-02

? 如何解决员工和岗位的 适 配 度 问 题如 何 解 决 员 工 发 ()。绩 效管理方面 3? ? 展的多通道问题如何有 效 提 升 员 工 工 作 能 力 问 题如 何 、公司在绩效管 理 方 面 存 在 管 理 机 制 不 健 全 考 核 技 术 ? 体现员工薪酬分配的公平性这 是 任 何 企 业 都 必 须 面 对 的 ,不到位和管理人 员 执 行 力 不 到 位 并 存 的 问 题 特 别 是 考 核 。、一系列难题如 何 设 计 和 建 立 一 套 科 学 的 符 合 中 国 国 情 。结果的形同虚设造成考核工作的实际缺失 ,的以及能适应企 业 发 展 需 要 的 人 力 资 源 任 职 资 格 体 系 已 ()。薪 酬方面 4。 经成为国内很多企业十分紧 迫 的 课 题本 文 试 图 通 过 对 某 ,公司员工对薪 酬 水 平 的 整 体 满 意 度 较 高 大 部 分 员 工 、国有投资集团公 司 人 力 资 源 任 职 资 格 体 系 设 计 运 行 环 节 。期望通过任职资格体系实现薪酬分配的公平 。,的分析 来 对上述问题作一探讨 ()。培 训发开方面 5,公司员工认为 尽 管 公 司 做 了 努 力 但 是 在 培 训 效 果 不 设计人力资源任职资格体系目的 1 。,明显如何开展 各 层 级 员 工 的 培 训 开 发 这 为 任 职 资 格 的 (),建 立集团公司员工职 业 发 展 通 道 引 导 与 激 励 员 工 1。设定提出了相关要求 。不断提高任职能力 (),建 立集团公司人才标 准 与 人 才 管 理 机 制 为 判 断 员 2职位分析与任职资格通道设计 32 .。工是否胜任工作提供科学的工具 ,通过人力资源 管 理 现 状 分 析 与 诊 断 公 司 根 据 现 状 与

(),;加 速员 工 成 长 为 公 司 发 展 培 养 人 才 使 合 适 的 人 。公司发展方向作有导向性地任职资格体系的设计 3。 才在合适的岗位发挥能力,,首先 进 行职位分析与任 职 资 格 通 道 设 计 本 步 骤 的 工 、,()、、作主要包括三方面内容 即 职 位 族 类 的 划 分 和 梳 理 职 位 分 为 招聘 晋 升 人 才 选 拨 与 培 养 等 人 力 资 源 管 理 工 4、:。析 职 位评估 作提供重要依据 ()为 员工晋 升 与 薪 酬 调 整 提 供 决 策 依 据 为 建 立 公 平 5(),、。 ()从 价值链入手分析 确 定职位族 类 的划分12。的薪酬激励机制提供依据 ,。 ()分 析每个职位类中 符 合该职位类特征的职位3

。 ()设计人力资源任职资格体系的原则 职 位名称与主要工作使命从 工2 4():价值导 向 和 激 励 原 则员 工 的 价 值 体 现 在 对 公 司 的 1。 (),作职责角度 职 位重新整合重 新修订5,,贡献对于不同 任 职 资 格 等 级 的 员 工公 司 将 提 供 不 同 的 激 。岗位说明书 。励 ()。进 行岗位价值评估 6():, 业 绩导 向 和 能 力 导 向 原 则 通 过 规 范 员 工 的 行 为、、 ,,其次 通 过上述工作步 骤 的 开 展 确 定 公 司 职 系 职 类2,,必须能带来业绩的提升 通 过 知 识 和 技 能 的 培 养 使 员 工 能 :职级与任职资格通道 。力得到提高 ():职 系 根 据集团公司管 理 与 经 营 差 异 性 将 不 同 岗 位 1():,动 态调 整 优 化 原 则 任 职 资 格 不 搞 终 身 制 实 行 定 3:。分为二个职系 管 理系列与业务系列 ,;,期评定和调整 能 升 能 降 任 职 资 格 标 准 本 身 根 据 公 司 的 ():、职 类 集 团 公 司 根 据 现 有 的 经 营 管 理 流 程 岗 位 设 2,,发展 将 不断作出调整和优化 以 适 应 公 司 对 人 员 能 力 不 断 ,置以及担当的岗 位 职 责 将 各 系 列 岗 位 划 分 为 前 台 业 务 岗 。变化的需求 、。位 中 台和后台管理支持三类岗位

():、、任职资格设计实施方法 职 级 管 理职系分为 总 经 理 副 总 经 理 部 门 经 理 和 3 3

;、公司人力资源管理现状分析 部门副经理四个职级 专 业职 系 分 为 高 级 业 务 经 理 业 务 经 3.1 任职资格设计应该纵观人 力 资 源 全 体 系 来 考 虑 任 职 资 、。理 业 务助理三个职级 ,格体系建设的思 路 因 为 它 涉 及 到 人 力 资 源 各 模 块 的 管 理 ():,岗 位等 级 职 级 中 的 各 岗 位 分 为 三 个 等 级 对 应 相 4,,与相通 在 此前提下 首 先得对 公 司 现 有 的 人 力 资 源 状 况 作 。应的薪级工资 ,、一调研 从 以下几个角度采用 问 卷 访 谈 等 形 式 采 集 信 息 作 同职系职类员工可以通过 自 身 工 作 业 绩 取 得 职 级 晋 升 :诊断分析 “”;资格 不 同职系职 类 员 工 可 以 通 过 岗 位 竞 聘 取 得 不 同 职

。。()综 合满意度方面 系职类职级的变动 1,公司员工对工作的整体满意度良好对 公司的发展前景 (),。任 职资格通道 如 图 51,。,乐观绝大部 分 员 工 愿 意 在 公 司 长 久 干 下 去另 一 方 面公 任职资格标准设计 3.3 ,司每个岗位的劳动量和工作任务的分配方面部 分员工认为 、、任职资格评价标准由基本 条 件 资 格 标 准 行 为 标 准 三 。,,工作分配不均公司在压力传递岗位设置方面需要完善 。部分组成 。()激 励因素方面 ()2基 本条件 指 用 于 初 步 判 断 是 否 可 以 申 请 一 定 级 别 1大部分员工认为在工作绩 效 方 面 可 以 起 到 一 定 的 激 励 ,,、、的资格 属 于 基 本 要 求 是 岗 位 所 需 的 学 历 职 称 职 业 资 ,,作用 但 是目前员工的职业通 道 不 明 部 分 员 工 认 为 个 人 能 、。格 工 作经验 。,力没有得到发挥 对 职业发展方向较为迷茫 。()资 格标准 2

— —159

、,不同职系职级岗位调整评价 破 格 评 价 评 价 包 括 职 级 与 岗

。 位等级认证

:()初次定级评价 一 般 为 新 员 工 考 察 期 包 括 试 用 期 满

。后评价定级

:,职级调整评价在年度绩效考核结束后进行依据员工过

、。去年度的绩效考核结果对任职资格进行升降级评价定级

:不同职系职类 岗 位 调 整 评 价 实 行 岗 位 竞 聘 与 双 向 选

。 择评价

:破格评价 对 于 在 所 任 职 领 域 有 特 殊 贡 献 或 给 公 司 带

,。 可 申请任职资格破格评价 来较大的经济效益者图 任职资格通道 1 。,评价得分与对应等级 见 表 ?1 表 评价得分与对应等级 1

任职资格评价得分 对应岗位任职资格等级 对应岗位工资薪级

不符合岗位任职资格要求 , 无分 以下60 低一职级重新评定

含—分三等 三级 ()6070

(含)—分二等 二级 7085

分 及以上一等 一级 85 任 职资格标准的等级划分 见 表 。(),32 表 等级划分 2 等级 含 义 图 任职资格标准 2 一等 达到岗位任职资格高级标准 、资格标准由任 职 岗 位 所 需 的 必 备 知 识 专 业 技 能 与 工 二等 达到岗位任职资格中级标准 。作成果组成 三等 达到岗位任职资格初级标准 。()行 为标准 3任职资格的应用 3.5 、行为标准由历 年 绩 效 考 核 成 绩 职 业 素 养 与 其 他 行 为 人力资源任职资格管理是实现集 团公 司 从 人事 管 理 走 向 能 力 管 。标准组成 ,任 职资格管理体系中 有 三 个 模 块 构 成 了 任 职 资 格 标 准 与 认 证 体 理 分 别 是 岗 位 职 责 、发 展 通 道 任、 职 资 料 标 准。 除 此 之 ,任职资格评价机构与评价办法 3.4 系的基础部分 还 有其他几个方面实现任职资格 标准 与 人力 资 源各 模 块 的 接 口,, ()。确 定任职资格管理机构与职责 外1以使人力资源各模块更趋完善与规范。 ,成立集团公 司 薪 酬 考 核 委 员 会 主 要 成 员 由 公 司 领 ?()与 绩效考核衔 接: 绩 效 考 核 与 任 职 资 格 是 互 为 补 充 的 体 系, 1、、,导 部 门负责人 员 工 代 表 组 成 其 主 要 职 责 明 确 公 司 任 职 绩效考核关注员工短期 ,同 是 也 是 任 职 资 格 级 别 认 证 的 必 备 条 件 之 、;资格管理的目的 指 导思想和工作原则 。 一、审核和发布 任 职 资 格 管 理 办 法 任 职 资 格 标 准 和 评 ?与 招聘录用衔接 任职资格标准是招聘录用人员的依据 。 ():()23;价方法 与 培训培养的衔接 :公 司根据任 职 资格 标 准与 员 工 任 职 资 格 ;审核员工任职资格 通道, 设计集团公司员工培训体系 。 ?()与 薪酬激励衔接: 根据任职 资格 标 准, 确定 各 职 位 价 值 ,根 据 4对任职资格管理中出现 的 特 殊 问 题 和 破 格 提 拔 提 出 ? 建 立与完善员工薪酬激励制度。 ,。职位价值建议

任职资格体系应用效果 ,成立集团公司 任 职 资 格 评 价 小 组 主 要 成 员 由 公 司 领 4 由于该套系统是建 立 在 国 有 投 资 公 司 实 际 现 状 的 基 础 上 ,通 过 、、,:导 外 聘专家 员 工工代表组成 其 主要职责 ,体 系设计较为客 观 和 准 确 ,故 在 具 体 实 施 应 用 中 科学的程序与流程;各岗位员工的任职资格评价 ? 并 取得了初步成效。 ,取得了较好的效果、协助人力资 源 部 制 订 公 司 任 职 资 格 管 理 办 法 任 职 ?通过此任职资格体 系 的 建 立 增 强 了 集 团 公 司 管 理 者 现 代 企 业 ,;资格标准和评价方法 牵 引集团公 司 人 力 资 源 管 理 更 上 一 台 阶 同 时 对 调 动 集 ,,,管理意识;协助人力资源部开展任职资格的培训 ? 好的 激 励 作用 。一 方 面 给 各 级 管 理 团公司员工工作积极性起到了很。贯彻和宣传公司的任职资格管理办法 , 使 集 团公 司 提升 了 内部 的 管 理 水 平; ?者提供了较为科学的管理方法人力资源部设任职资格专 员 具 体 负 责 任 职 资 格 管 理 工 另一方面也解决了集团公司人力资源 管 理瓶 颈 为 引进 人 才 留、 住 人 ,

。 人 力 资 源 任 职 资 格 体 系 的 建 立 与 实 施 达 到 了 ,,:作的开展 其 主要职责 才提供了一定保障 的 目 的 是 实 现 集 团 公 司 成 为 国 内 一 流 金 融 ,推动集团公司不断成长,;拟订公司任职资格管理办法 并 推动贯彻执行 ?。 投资企业战略目标的有力保障之一、组织各岗位 或 业 务 部 门 开 发 优 化 任 职 资 格 标 准 和 ?本任职资格系统的设计 ,具有较好 的 适 应性 和 应 用 价 值 ;不 但 适 ;评价方法 对 于其它企事业单位也有一定的参考借鉴作用。 ,用于国有投资公司,组织开展任 职 资 格 评 价 活 动 并 对 各 业 务 部 门 任 职 ?;资格管理提供专业咨询和支持

,;审核任职资格评价结果 并 对结果进行记录和备案 ?

,接受员工的 相 关 投 诉 对 投 诉 进 行 调 查 处 理 或 向 薪 ?;酬考核委员会提出处理意见 。 向公司薪酬考核委员会提出有关工作改进优化的建议?()。确 定任职资格评价方法 2

。任职资格评价分类 ?、、员工任职资格评价分为 初 次 定 级 评 价 职 级 调 整 评 价

— —160

范文四：2015国家公务员考试时事热点：国有企业事业单位人才获准选调中央机关任职

http://shaoxing.offcn.com/?wt.mc_id=bk14232 2015国家公务员考试时事热点:国有企业事业单位人才获准选 调中央机关任职

国有企业事业单位人才获准选调中央机关任职

人社部昨天宣布, 中组部、 人社部、 国家公务员局发布公告, 决定首次面向国有企业事 业单位公开选调优秀人才到中央机关任职。 同时, 2014年中央机关公开遴选和公开选调公务 员工作现已全面展开。

这次公开遴选和公开选调共有 53个中央机关参加,计划选拔 253名公务员。公开遴选职 位包括处长、副处长、主任科员、副主任科员和科员,共 228个。公开选调职位包括调研员、 副处长和副调研员,共 25个。报名时间为本月 9日至 18日,笔试时间为 7月 6日。

这次公开选调面向国有企业事业单位中从事公务的人员, 选调部门涉及党委、 政府、 群 团等机关, 选调职位主要是一些需要具备相关行业工作经历以及专业性较强、 机关内比较急 需而一时又难以培养的职位。

本文来源:绍兴中公教育

范文五：[doc] 国有企业领导任职配置模式探讨

国有企业领导任职配置模式探讨

一

,国有企业领导任

职配置问题的背景

新时期.国务院国资委明确了国

有企业改革的三大任务.其中一项就

是建立以董事会建设为核心的现代企

业制度.而在董事会建设中.董事长和

总经理如何设置直接影响着董事会的

运作.两者是合一还是分离,始终是

人们研究关注的焦点.在美国,绝大部

分大公司的董事长和CEO是合一的;在

德国,公司的董事长和CEO是分设的:

在英国三分之一的大公司董事长是兼

任CEO的.中国的法人治理结构原本就

是借鉴国际模式的混合体,但在董事

长与总经理任职设置这个问题上却没

18l科学发展|

有了理想的框架可以借鉴.这成了一个

难题.而国企的法人治理在这一点上

则是难上加难,因为国企的法人治理

结构除了融合了英美公司治理模式与

德日治理模式.形成了董事长,总经理

和监事长三驾马车的治理框架外.还

有法定代表人这,中国特色和党委书

记这,国企元素穿插其中.

在研究对于董事长,总经理,监

事长,党委书记和法定代表人的角色

定位前,我们有必要对于各职位的职

责进行分析:董事长是董事会的召集

人和主持人,董事会是公司的决策机

构.总经理是公司日常经营管理的负

责人.由董事会决定聘任或者解聘.这

两个职位也是国际上通行的企业领导

配置.监事长的角色与董事长类似,也

是监事会的召集人和主持人,监事会

是公司的监督机构.而对于党委书记

和法定代表人,对其进行准确定义就

比较难了.党委书记是党务工作的负

责人主要工作是保证党的各项方针

政策在企业中得以实施,发挥党的政

治核心作用.而公司的法定代表人,是

指依法产生并经公司登记机关登记,

代表公司行使职权,履行义务进行民

事活动的行政负责人.法定代表人是

在《公司法》,其他法律法规以及公司

《章程》等规定的职权范围内行使权

利.我国《公司法》规定法定代表人

由董事长(或执行董事).经理担任,

但对法定代表人的权利和义务却没有

作出明确界定.法定代表人代表企业

法人签署有关法律文件和参加有关法

律诉讼.但很难说这些事项是行使权

利还是承担责任.

二,国有企业领导任

职配置的模式

《公司法》中明确了董事长,总经

理不得兼任监事长而法定代表人必

须由董事长或总经理担任.董事长,总

经理,监事长,党委书记四个职务,再

加上法定代表人总计五个角色,按照

专兼职的不同标准,存在多种模式用

于选择,我们概括为以下11种:

模式1:董事长+总经理+法定代

表人,党委书记,监事长:

模式2:董事长+总经理+法定代

表人,党委书记+监事长;

模式3:董事长+总经理+法定代

表人+党委书记,监事长;

模式4:董事长+党委书记+法定

代表人,总经理监事长;

模式5:董事长+法定代表人,总

经理+党委书记,监事长;

模式6:董事长+法定代表人,总

经理,党委书记,监事长;

模式7:董事长+法定代表人,总

经理,党委书记+监事长:

模式8:董事长,总经理+党委书

记+法定代表人,监事长

模式9:董事长+党委书记,总经

理+法定代表人,监事长;

模式10:董事长,总经理+法定代

表人,党委书记,监事长;

模式11:董事长,总经理+法定代

表人,党委书记+监事长.

为了便于研究.我们不仅仅罗列

配置的模式,而是要按照不同的标准,

把五花八门的模式分成若干类型通

过类型的分析和比较进一步探讨国

企法人治理中各类领导任职配置的合

理性和必要性.

三,国有企业领导任

职配置模式的适用性研

究

通过比较多家国有企业领导干部

的配置模式,我们认为应该按照不同

标准.分门别类地进行讨论分析比较

各种领导任职配置模式的适用性.

(一)董事长与总经理的配置模式

如果以董事长和总经理是合一还

是分设作为标准,可以有两类配置模

式:即董事长兼任总经理模式和董事

长与总经理分设模式.但有一点需要

注意的是,无论是合一还是分设.两个

角色的法律职责和管理权力是要明确

区分的,两者不可混同.

董事长兼任总经理,实质上是为

了解决董事会的决策,监督与经营层

的执行之间可能存在的脱节问题.这

种模式广泛适用于美国的公司治理,

这主要是受以下两个方面因素的影

响:,是美国的大公司往往股权比较

分散.为数众多的股东要通过董事会

进行决策管理并实现高效的运行较为

困难因此很多公司采取董事长兼任

CEO,促使决策和执行实现有效衔接:

二是美国有着充分竞争的资本市场以

及独立有效的董事会,其外部监督机

制相当完善.这对于董事长兼任CEO有

着相当的制约.在我国传统的国企中,

董事长兼任总经理的情况并不少见.

董事长与总经理分设,则保证了

决策层与执行层的有效分离,在一定

程度上确保了董事会决策的独立性和

对经营层的有效监督.从而增强了董

事会集体决策的成份.新颁布的《企

业国有资产法》中,明确规定未经履

行出资人职责的机构同意.国有独资

公司的董事长不得兼任经理.未经股

东会,股东大会同意,国有资本控股公

司的董事长不得兼任经理”;上海市

国资委发布的《关于进一步推进上海

国资国企改革发展的若干意见》(以

下简称”《若干意见》”)要求董事

长和总经理要分设”《上市公司治理

指引》规定上市公司的董事长和总经

理要分任,《股份制商业银行治理指

引》规定股份制商业银行的董事长和

行长要分设.这些多反映出我国立法

对于董事长兼任总经理这一模式的谨

慎态度.

(二j董事长或总经理兼任法人代

表的配置模式

如果以中国特色的法定代表人作

为分类标准,可以有两类配置模式:即

董事长任法定代表人模式与总经理任

法定代表人模式.这两种模式的区别

在于对外代表公司的是以董事会为主

还是以经营层为主.或者说公司行为

后果的最终个人承担者到底是董事长

还是总经理.乍一看好像比较容易区

分,但是仔细研究,问题并不简单.前

面已经谈及,法定代表人是个中国特

色的法律概念,本意是要把公司法人

人格化但由于没有明确的职责内涵.

其工作范畴具有相当的不确定性.就

签署文件来说如果涉及事项已经董

事会决策且董事长熟悉情况,董事长

签字的权责比较明晰:而如果签署文

件时涉及事项是总经理决定的日常

管理事项,则董事长签字时就会面临

一

个难题.签了自己要承担责任.不签

则是对总经理的不信任.

选择董事长任法定代表人这一模

式需要具备几个条件:,是董事会作

为公司的决策机构,负责聘任包括总

经理在内的经营层,也就是说总经理

真正要对董事会负责:二是董事长对

公司的日常经营情况比较熟悉,既要

有知情权还要有相当威信三是董事

长要有足够的时间和精力来关心公司

的运作情况,也就是说董事长是专职

的而不是兼职的.是内部董事长而不

是外部董事长.

而选择总经理任法定代表人的模

式.往往是考虑到以下因素:一是董事

长为国资委从外部委派,不在公司坐

班;二是公司中需要董事会决策事项

不多,大多数为日常经营管理事项;三

是董事会将大多数决策事项授权给总

经理行使,董事会更多地履行监督职

能;四是公司类型大多为产业经营型企

业.需要总经理在日常生产经营方面

履行更多的职责.

(三)董事长或总经理兼任党委书

记的配置模式

以国企特色的党委书记作为分类

标准,配置模式分为四类:专职党委书

记,董事长兼任党委书记,总经理兼

任党委书记,监事长兼任党委书记.按

照加强和改进国企党建工作的要求,

国有独资和国有控股公司的党委成员

可以通过法定程序分别进入董事会,

蕊?}缃N1l菇i瓣’119

上海企业

监事会和经理班子,董事会,监事会,

经理班子中的党员可以依照有关规定

进入党委会.即实行双向进入,交叉

任职”的国企领导体制.因此,兼职党

委书记的情形较为普遍.但是.董事

长,总经理,监事长与党委书记身份有

别,定位不同职责迥异,是否兼职要

考虑多种因素.

在兼职党委书记的模式中.尤以

董事长兼任党委书记较为常见.采取

这一模式必须具备以下条件:首先.董

事长要具备党员的身份也就是说如

果国企中出现了非党员的董事长,就不

可能采取此种模式:其次.作为企业管

理者的董事长,必须具备企业党委书

记的基本素质要求,毕竟两者在个人能

力,职业素养,思想作风等方面的要求

是有区别的;第三.党委书记的工作职

责要比较明确.并且能够配备专职的党

委副书记从事党务工作.董事长兼任

党委书记,可以在企业党组织与董事会

之间建立良好的沟通减少在工作中

不必要的摩擦和矛盾.有利于企业在

进行重大决策时的统筹兼顾.但是.当

董事会与党委的工作存在较大的不平

衡时,董事长就要面临一个以何种工

作为主的问题,很难做到两者兼顾.实

践中国企董事长兼任党委书记模式,

往往与监事长担任党建督察员模式配

合操作.

总经理兼任党委书记.就是把党

组织的作用发挥与企业的日常经营管

理结合起来.运用这种领导任职模式.

往往是考虑如下因素:一是董事长是

外部董事长;二是董事长由于党员身

份,条件限制等原因不适合担任党委

书记:三是需要党组织在企业管理的

关键环节把关定向.

监事长兼任党委书记.实质上是

要把监事会对公司经营管理的业务监

督与党组织对国企领导干部的廉政监

督结合起来.这种模式强调党委书记

把方向,管监督”的职能.但是可能

面临一个党组织与董事会决策双系统

的问题,因为党组织参与决策必然会

使得党委书记在决策面前要表态.而

监事长的角色定位又要求其更多地是

站在既非决策又非执行的中立地位来

对董事会或经营层进行监督和提醒.

20l科学发展l

在国企的董事会试点中.由于各

个企业所处的发展阶段和试点工作的

起点不同,领导任职配置模式也不尽

相同.在2008年12月的中央企业负责

人工作会议上李荣融主任提出.要

继续开展外部董事担任董事长,总经

理担任法定代表人的探索”.由此可

见,领导任职配置模式已经在央企的

董事会试点工作中得到了相当的重视.

尤其是总经理担任法定代表人这种模

式已经在国资管理部门的倡导下开始

试点并着力推进(详见附件1).《若干

意见》也明确了”设立董事会的企业.

董事长为法定代表人,符合条件的董

事长可同时担任党委书记.在部分国

有多元投资企业,探索外部董事长制

度,符合条件的总经理可同时担任党

委书记”.

综上所述,董事长,总经理,监

事长,党委书记法定代表人的任职

配置存在种种不同模式.要充分考虑

董事的独立性,公司管控模式,业务多

元化程度,总经理的党员身份以及董

事长的党员身份等诸多因素.对于企

业而言.不存在放之四海皆准”的领

导任职配置的理想模式,只有按照企

业实际情况,在实践中不断去摸索和

完善.

(作者:杨士乙田田模式4

1O中国中铁田乙田用模式4

11新兴铸管田乙丙田模式6或7

12国旅集团阳幂乙田模式1或2

13中国高新田田田田模式3

14中国铁通田田田田模式3

注:进行董事会试点的央企共17家,限于资料所限,仅查找到其中14

家的

董事长,总经理,党委书记和法定代表人的领导配置情况,共6种模式.

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