此情可待成追忆
范文一：六西格玛的计算公式
6西格玛
1西格玛,690000次失误,百万次操作
2西格玛,308000次失误,百万次操作
3西格玛,66800次失误,百万次操作
4西格玛,6210次失误,百万次操作
5西格玛,230次失误,百万次操作
6西格玛,3.4次失误,百万次操作
7西格玛,0次失误,百万次操作
什么是6西格玛
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则 (一)
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.
6西格玛的主要原则(二)
真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则(四)
以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
6西格玛的主要原则(五)
主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」
6西格玛的主要原则(六)
协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。，
6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，
从错误中学习。
何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下:
1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)
2. 99.99966%产品为无缺点。
3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。
4. 可以了解距离无缺点有多远。
为何6西格玛质量吸引我们
6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下:
1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。
2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。
3. 显示迈向无缺点的进展。
4. 为各部门提供一个明确的目标。
何谓6西格玛管理(一)
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括:
? 市场占有率的增加
? 顾客回头率的提高
? 成本降低
? 周期降低
? 缺陷率降低
? 产品/服务开发加快
? 企业文化改变
何谓6西格玛管理(二)
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标(这个目标与企业发展战略与远景密切相关)、资源和时间框架。
? 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)的结
构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程:
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
为什么要用6西格玛管理(一)
为了生存:
"为什么要开展6西格玛管理,"摩托罗拉的回答是:为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过
日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论:"我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 (责任编辑:admin) 什么要用6西格玛管理(二)
使企业获得核心能力:
。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论:
。。。。Q 质量
V 价值=--------
。。。。P 价格
。。6西格玛核心能力:提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC(发音为Deh-maik):界定(define)、衡量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)与控制(control)。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
界定
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」(Critical to Quality，CTQ)。厘清团队章程，以及核心事业流程。
衡量
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接
受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
分析
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善
找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
控制
确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念;而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员
有人说:GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
勇士:企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。
大黑带:6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动
员、协调、和沟通。
黑带:来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
绿带:经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
人员比例:每1000名员工
。。大黑带:1名
。。黑带:10名
。。绿带:50-70名
6西格玛支持技术
度量技术:
? DPMO的计算方法
? 过程能力分析技术(包括长/短期过程能力分析)
基本技术:
新、老七种工具
高级技术:
? SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
? DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
? FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 ? QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
? 防错 从根本上防止错误发生的方法
软技术:
? 领导力
? 提高团队工作效率
? 员工能力与授权
? 沟通与反馈
6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是"我们这儿做事的方式"。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程(包
括加工、服务、行政和管理等)以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
因此，霍德盖茨先生指出:
(1)当战略与文化发生冲突时，文化恒胜;
(2)当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。 成功事例(一)
GE公司Jack Welch
6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
1995年末开始推行6西格玛;
推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999;
利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
市值突破30000亿美圆
Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略:6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
成功事例(二)
联信公司Larry Bossidy
从1994年开始推行6西格玛
推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
利润率超过14%/1999
下面是赠送的励志散文欣赏，不需要的朋友下载后可以编辑删除～～上面才是您需要的正文。
十年前，她怀揣着美梦来到这个陌生的城市。十年后，她的梦想实现了一半，却依然无法融入这个城市。作为十年后异乡的陌生人，她将何去何从,
笔记本的字迹已经模糊的看不清了，我还是会去翻来覆去的看，依然沉溺在当年那些羁绊的年华。曾经的我们是那么的无理取闹，那么的放荡不羁，那么的无法无天，那么轻易的就可以抛却所有去为了某些事情而孤注一掷。
而后来，时光荏苒，我们各自离开，然后散落天涯。如今，年年念念，我们只能靠回忆去弥补那一程一路走来落下的再也拾不起的青春之歌。从小，她就羡慕那些能够到大城市生活的同村女生。过年的时候，那些女生衣着光鲜地带着各种她从来没有见过的精致东西回村里，让她目不转睛地盯着。其中有一个女孩是她的闺蜜，她时常听这个女孩说起城市的生活，那里很繁华，到处都是高楼大厦，大家衣着体面……这一切都是她无法想像的画面，但是她知道一定是一个和村子截然不同的地方。她梦想着有一天能够像这个闺蜜一样走出村子，成为一个体面的城市人。
在她十八岁那年，她不顾父母的反对，依然跟随闺蜜来到了她梦想中的天堂。尽管在路途中她还在为父母要和她断绝关系的话感到难过，但是在她亲眼目睹城市的繁华之后，她决心要赚很多钱，把父母接到城市，让父母知道她的选择是正
确的。
可是很快，她就发现真实的情况和她想象的完全不一样。闺蜜的光鲜生活只是表面，实则也没有多少钱，依赖于一个纨绔子弟，而非一份正当的工作。而她既没有学历、又没有美貌，也不适应城市生活，闺蜜也自顾不暇，没有时间和多余的钱帮助她。这样的她，连生活下去都成问题，更别说赚大钱了。倔强的她没有因此放弃，而是更加坚定要作为一个异乡人留在这里打拼，相信自己一定可以实现梦想。
一开始，她只能做清洁工、洗碗工等不需要学历的工作，住在楼梯间，一日三餐只吃一餐。周围的人对于一个年轻女孩做这类型工作都会投以异样的眼光，在发现她一口乡音的时候就立即转为理所当然的表情。自尊心强的她受不了这两种目光，在工作的时候默默地留意城市人说话的语音语调，和内容。
当她做到说话的时候没有人能听出她来自乡下的时候，她开始到各家小企业应聘。虽然她应聘的岗位都是企业里最基层的职位，但是她依然到处碰壁。最后终于有一家企业愿意聘用她，但是工资只有行情的一半，而且工作又多又累。尽管如此，她还是签了合同上班了。她每天都要战战兢兢地等待同事们的叫唤，偷偷地观察别人，谦卑地请教别人关于工作上的问题。也许是她的态度良好，工作尽责，同事们都愿意在空闲的时候教她一些东西，让她受益匪浅。她一天一天地学习着、进步着，慢慢脱离了以前乡下的生活，一步一步地走进城市。
十年后，她已经是企业里的第二把手，深得老板器重。谁也想不到十年前的她不过是一个刚从乡下出来的农村女孩。现在的她有着高收入，有车有房，但是她并不快乐。因为五年前她在乡下的父母去世了，邻居联络不到她。直到两年前她事业有成之后回乡接父母才知道这件事。在乡下，待在没有父母的家里时，衣着光鲜的她和周围的环境格格不入。所以她很快回到了城市，重新投入工作，却越来越空虚。因为她这十年来所付出的一切都是为了父母，如今父母不在了，她也失去了快乐。
她原以为十年的时间能够让她彻底变成一个城市人，但是她没有想到她十年后依然是异乡的陌生人，无法和父母一起在城市有一个家，依旧孤零零地在城市里寂寞着>>>>>>指尖的香烟
烟草的气味，不知什么时候就开始蔓延。如同那阵阵袭来的压抑，慢慢侵蚀我们唯留的一点点青春笑颜。黑板的一角，突然就被罗列出来一小块记录着距离某一个日子还余下的天数。接下来的生活，便因那个倒计时的数字，变得更加麻木。
而我们却还那么无所事事的躺在校园的花丛中，看透过树荫外的天空。阳光在那个时候似乎也忘记了灼伤我们，就任凭我们一天天的观望。应该说，那些空洞苍白的日子，是我们彼此撑过来的吧。我们就那么一天天的一起观望天空，一起想象以后的日子，一起数着教学楼房顶的鸽子。像是在等待世界末日来临前一定要把一切观够般，校园里有几棵榕树，哪棵树上断了一枝，哪棵树上有个经年的鸟窝，我们都清清楚楚。那时的我们就这么天真，虽然明知某一天很快就会到来。我在想，那时我们还是个孩子吧……
而好的孩子是不会抽烟的，那么，我们应该是一群坏小孩。我们都那么无以复加的喜欢看指尖的烟雾，因为那些弥漫的感觉就如十八岁那一年的年华。我们一无所有。
>>>>>>后校门的铁门
那时的我们总是若飞鸟般渴望外界，而学校却如同囚笼，囚禁着我们一切的希望与自由。那些保安的可恶嘴脸我们曾一起尝试过多少次。而后来，我们终于屈服了，开始另辟蹊径。或寵信许上苍还是垂青我们的吧，让我们这群叛逆的孩子发现了那扇锈迹斑斑的铁门。
翻越铁门成了我们最开心的事，校服被挂破了，我们还在下面没心没肺的
笑。仿佛铁门的另一边就是腾格里的长生天，而里面，便是炼狱。有人说过，世上本没有路，走的人多了也就成了路。锈迹班班的铁门成了我们通往外界的坦途。
当重新翻开记忆，想起那段飞檐走壁的日子，突然就开心的笑起来。只是不知道挂在铁门上的校服裂布，是否在经历了岁月洗礼后，还像以往一样招摇。就如同当年的我们，散落以后，如今真的很想知道各自到底过的好吗,
>>>>>>一路公交车的尽头
中秋佳节演讲词推荐
中秋,怀一颗感恩之心》
老师们,同学们:
秋浓了,月圆了,又一个中秋要到了!本周日,农历的八月十五,我国的传统节日——中秋节。中秋节,处在一年秋季的中期,所以称为“中秋”,它仅仅次于春节,是我国的第二大传统节日。
中秋的月最圆,中秋的月最明,中秋的月最美,所以又被称为“团圆节”。 金桂飘香,花好月圆,在这美好的节日里,人们赏月、吃月饼、走亲访友……无论什举形式,都寄托着人们对生活的无限热爱和对美好生活的向往。 中秋是中华瑰宝之一,有着深厚的文化底蕴。中国人特别讲究亲情,特别珍视团圆,中秋节尤为甚。中秋,是一个飘溢亲情的节日;中秋,是一个弥漫团圆的时
节。这个时节,感受亲情、释放亲情、增进亲情;这个时节,盼望团圆、追求团圆、享受团圆……这些,都已成为人们生活的主旋律。
同学们,一定能背诵出许多关于中秋的千古佳句,比如“举头望明月,低头思故乡”、“但愿人长丽,千里共婵娟”、“海上生明月,天涯共此时”……这些佳句之所以能穿透历史的时空流传至今,不正是因为我们人类有着的共同信念吗。 中秋最美是亲情。一家人团聚在一起,讲不完的话,叙不完的情,诉说着人们同一个心声:亲情是黑暗中的灯塔,是荒漠中的甘泉,是雨后的彩虹…… 中秋最美是思念。月亮最美,美不过思念;月亮最高,高不过想念。中秋圆月会把我们的目光和思念传递给我们想念的人和我们牵挂的人,祝他们没有忧愁,永远幸福,没有烦恼,永远快乐! 一、活动主题:游名校、赏名花,促交流,增感情
二、活动背景:又到了阳春三月,阳光明媚,微风吹拂,正是踏青春游的好时节。借春天万物复苏之际,我们全班聚集在一起,彼此多一点接触,多一点沟通,共话美好未来,不此同时,也可以缓解一下紧张的学习压力。 相信在这次春游活劢中,我们也能更亲近的接触自然,感悟自然,同时吸收万物之灵气的同时感受名校的人文气息。
三、活动目的:
1. 丰富同学们的校园生活,陶冶情操。
2. 领略优美自然风光,促进全班同学的交流,营造和谐融洽的集体氛围。 3. 为全体同学营造一种轻松自由的气氛,又可以加强同学们的团队意识。 4. 有效的利用活劢的过程及其形式,让大家感受到我们班级的发展和进步。 四、活动时间:XX年3月27日星期四
五、活动参与对象:房产Q1141全体及“家属”
六、活动地点:武汉市华中农业大学校内
七、活动流程策划:
1、27日8点在校训时集吅,乘车
2、9点前往华农油菜基地、果园,赏花摄影
喜欢一个人或许真的没有理由吧，这个不清楚。但是我们都很清楚的是那一年我们突然就喜欢干一件让老师头痛的事情——逃课。焦躁的日子总会被我们颠覆。那个倒计时牌将我们压得喘不过起来的时候，我们便开始逃避，随心所欲的上课法成了那时我们唯一的乐趣。一群大小孩，就这样开始了交接班式的逃课。
我们已经很轻易的就可以越过那扇希望之门。而门外，那一路公车就成了我们的生命线。
喜欢一直坐公车直到尽头，喜欢尽头的那条马路，喜欢那条马路边的一簇簇绿茵。那里没有城市的拥挤与喧嚣，那里很安静，那里是适合我们这群人的地方。我们一起看那些碎碎的阳光的透过叶缝，斑驳成一片片流光。如同那时盲目和麻木的我们，只能透过一些校规的末节去瞻仰外面的世界。记得那时有人说过，我们的生活如同狗一样，被人牵着。说完这话，我们竟没有一个人笑的出。
一些事情，
你愈是去遮掩愈是容易清晰，
原本以为的瞒天过海，
结果却是欲盖弥彰。
一如我，
青春流连的记忆。
组长:金雄 成员:吴开慧
2、安全保卫组:负责登记参加春游的人数,乘车前的人数的登记,集体活劢时同学的诶假的审批,安全知识的培训不教育,午餐制作的人员分组
组长:徐杨超 成员:王冲
3、食材采购组:根据春游的人数和预算费用吅理购买食材
组长:胡晴莹 成员:何晓艺
4、活劢组织组:在车上、赏花期间、主要是做饭完后的集体活劢期间的活劢的组织
组长:武男 成员:冯薏林
5、厨艺大赛组织组:负责指导各个小组的午餐的准备,最后负责从五个小组里推荐的里面选出“厨王”，厨王春游费用全免，
组长:朱忠达 成员:严露
6、财务组:负责财务的报账及最后的费用的收取,做好最后的决算向全班报告
组长:杨雨
7、督导组:负责检查各组的任务的完成及协调各小组的任务分工
组长:叶青青
【注】以上只是大致的责任定岗,组长负主责,各小组要相互配吅,相互帮劣发挥你们的聪明才智去认真完成任务
范文二：六西格玛计算公式例题 六西格玛的计算公式
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6西格玛
1西格玛,690000次失误,百万次操作
2西格玛,308000次失误,百万次操作
3西格玛,66800次失误,百万次操作
4西格玛,6210次失误,百万次操作
5西格玛,230次失误,百万次操作
6西格玛,3.4次失误,百万次操作
7西格玛,0次失误,百万次操作
什么是6西格玛
“σ”是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一，以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几
1
近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则 (一)
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.
6西格玛的主要原则(二)
真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2
6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则(四)
以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
6西格玛的主要原则(五)
主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」 6西格玛的主要原则(六)
协力合作无界限。
3
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。，
6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，
从错误中学习。
何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下:
1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)
2. 99.99966%产品为无缺点。
4
3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。
4. 可以了解距离无缺点有多远。
为何6西格玛质量吸引我们
6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下:
1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。
2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。
3. 显示迈向无缺点的进展。
4. 为各部门提供一个明确的目标。
何谓6西格玛管理(一)
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括:
? 市场占有率的增加
? 顾客回头率的提高
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? 成本降低
? 周期降低
? 缺陷率降低
? 产品/服务开发加快
? 企业文化改变
何谓6西格玛管理(二)
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标(这个目标与企业发展战略与远景密切相关)、资源和时间框架。
? 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)的结
构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程:
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
在实施上由”勇士Champion”、”大黑带MBB”、”黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求
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/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
为什么要用6西格玛管理(一)
为了生存:
“为什么要开展6西格玛管理,”摩托罗拉的回答是:为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过
日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论:”我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，”摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国
7
家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 (责任编辑:admin) 什么要用6西格玛管理(二)
使企业获得核心能力:
。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论:
。。。。Q 质量
V 价值=--------
。。。。P 价格
。。6西格玛核心能力:提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC(发音为Deh-maik):界定(define)、衡量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)与控制(control)。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。 界定
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」(Critical to
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Quality，CTQ)。厘清团队章程，以及核心事业流程。
衡量
找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接
受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
分析
探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。 改善
找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
控制
确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念;而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，
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让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员
有人说:GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
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范文三：507-六西格玛：追求零缺陷的质量水平
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六西格玛:追求零缺陷的质量水平 最近二十年，有一个词汇牢牢吸引了大公司的CEO们以及华尔街的财务分析师，这个词汇就是6σ(六西格玛)。
六西格玛作为一套非常严密的业务过程系统，可以说是集所有先进质量管理手段于一身，能够帮助企业真正实现产品的零缺陷。σ是一个统计学术语，用来衡量一个过程的质量。
，代表百万个产品之中可能有多少个缺陷。对于一般公司来说，能够达到4σ的量级为2,6
σ就是一个不错的成绩了，这相当于每百万个产品中有6000个缺陷(合格率为99.4,)。我们的奋斗目标是6σ，相当于每百万个产品中有3.4个缺陷，即合格率达到99.9997%.合格率越高，经济效益自然越高。因此，六西格玛对于改善公司经营状况有着巨大的作用。
六西格玛和质量改进系统--全面质量管理(TQM)存在着根本性的区别。TQM强调问题解决的过程，这就导致了改进团队和自我改进团队的形成。实施职能取决于质量部门，这就很难在整个业务中形成一个整合方案。而六西格玛则不同，它是一种以质量改进战略为支撑的业务战略。它采用统计方法，通过解决问题工具和预防问题工具来消除和防止在过程、产品、服务、文件及决策中发生的缺陷，以实现99.9997%的完美质量水平。
为什么采用六西格玛,
在当今的市场环境中，任何一种产品要长期维持它的垄断地位是非常困难的。同类产品或服务的竞争不可避免的将矛头集中于定价上，即降低价格。如果公司生产或提供服务的成本仍维持不变的话，显然单纯降价将会影响到公司的利润以及长期生存的问题。
成本包括两个部分，一个是制造成本或服务成本，另一个是被隐藏的劣质成本(COPQ)。COPQ反映了整个过程中存在的问题所造成的影响，包括劳动力成本、返工的材料成本、检验成本、废品成本以及一些非增值活动，如重新提供服务等。六西格玛追求的是减少这些隐藏的劣质成本来提高利润底线。
业务过程中实施六西格玛所产生的立竿见影的效果包括:运作成本减少、生产力提高、市场份额增加、客户忠实度提高、周期时间缩短以及缺陷率降低。
六西格玛从认识顾客之声开始，即识别客户需求。这些需求通常包括以下几个方面:及时交付、有竞争力的价格以及零缺陷的质量。
然后客户的这些需求被转化为衡量公司绩效的标准(如:周期时间、运营成本、缺陷率)。建立了目标绩效水平之后，公司所有的执行活动都要围绕这些目标展开并使偏离目标的波动最小。
成功实施六西格玛需要一种自上而下的管理方式，它要求有管理者的支持，通过一名全身心投入的过程领导者来推动整个运动。组织内任何员工的目标和计划应与高层管理者所制定的业务目标相一致，例如，公司长期业务目标，如提高市场份额、增加利润、确保长期生存能力都是以运作业务管理者的目标为基础的，如提高生产量、消除返工的隐蔽工厂、减少劳动力与物资成本。
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传统的改进方案只注重改善输出阶段的缺陷，而六西格玛注重的是整个过程，采用DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)方法消除产生缺陷的根源并减少波动，以实现、优化、保持整个公司的运作和业务成果。DMAIC方法采用定性和定量两种类型的工具。采用这种方法通常有以下几种情况:当前的业务绩效与所期望的绩效存在差距时;当问题根源还未被明确理解时;当解决方案还未确定或还未明朗时。
简而言之，DMAIC方法是一套非常严密的过程程序，通过仔细的数据收集和统计分析来识别错误根源，然后寻求方法以消除引发问题的根源。
理解六西格玛
定义阶段是成功实施六西格玛项目的第一步，在这一阶段需回答下述问题:
我们需要关注的是什么问题,
目标是什么,我们应何时达到这个目标,
受到问题影响的客户是谁,
对于手边处理事件的关键因素是什么(CTX),
所调查的过程是什么,
测量阶段是验证问题生效或再次定义问题。它也是通过下述方法来寻找问题根源的阶段:
根据过程测量来确定问题的重点和范围
采用关键数据来识别主要因素或关键少数根原因
分析阶段是将所确定实际业务或运作中的问题转化为量化的、可统计的问题。通过从六西格玛工具箱中运用合理的统计工具，我们可以:
发现我们所不知道的
证明我们已经知道的
改进阶段的重点是发现引起问题的关键变量(输入)。然后寻求:
制定能够表述问题根源并能实现目标的行动或解决方案
确定可行性方案
根据所制定的目标，以最低的成本或损失来评估这些解决方案
对问题所采取的行动和长期解决方案进行有效性测试
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在控制阶段，所制定的测量方法是确保过程得到持续监控，以维持产品/服务质量的一致性。
项目的所有者最终要进行财务计算，要追溯一段时期的财务收益，通常为12个月。
实施MAIC
实现六西格玛全部潜能的关键是管理者的支持，他们要带领发动这场六西格玛运动，并支持它在所有人中开展。冠军是整个项目和团队的倡导者和推动者。过程所有者负责实施和维护所认可的解决方案。黑带主管则是咨询顾问，他从统计技术到变革管理、过程设计战略等都为过程所有者和六西格玛团队提供专家咨询和帮助。
六西格玛所有活动的核心是黑带，他是执行六西格玛项目的全职人员。黑带相当于项目的领导者，其团队成员由与该六西格玛项目有关的各职能部门的代表组成。我们将六西格玛视为一种业务推进方法而非质量方案。六西格玛远远超出了传统意义上的质量管理体系，它已成为了我们开展业务的方法。
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范文四：六西格玛追求零缺陷的质量水平
六西格玛:追求零缺陷的质量水平
最近二十年，有一个词汇牢牢吸引了大公司的CEO们以及华尔街的财务分析师，这个词汇就是6σ(六西格玛)。
六西格玛作为一套非常严密的业务过程系统,可以说是集所有先进质量管理手段于一身,能够帮助企业真正实现产品的零缺陷。σ是一个统计学术语,用来衡量一个过程的质量。σ的量级为2,6,代表百万个产品之中可能有多少个缺陷。对于一般公司来说,能够达到4σ就是一个不错的成绩了,这相当于每百万个产品中有6000个缺陷,合格率为99.4,,。我们的奋斗目标是6σ,相当于每百万个产品中有3.4个缺陷,即合格率达到99.9997%。合格率越高,经济效益自然越高。因此,六西格玛对于改善公司经营状况有着巨大的作用。
六西格玛和质量改进系统——全面质量管理,TQM,存在着根本性的区别。TQM强调问题解决的过程,这就导致了改进团队和自我改进团队的形成。实施职能取决于质量部门,这就很难在整个业务中形成一个整合方案。而六西格玛则不同,它是一种以质量改进战略为支撑的业务战略。它采用统计方法,通过解决问题工具和预防问题工具来消除和防止在过程、产品、服务、文件及决策中发生的缺陷,以实现99.9997%的完美质量水平。
为什么采用六西格玛,
在当今的市场环境中,任何一种产品要长期维持它的垄断地位是非常困难的。同类产品或服务的竞争不可避免的将矛头集中于定价上,即降低价格。如果公司生产或提供服务的成本仍维持不变的话,显然单纯降价将会影响到公司的利润以及长期生存的问题。
成本包括两个部分,一个是制造成本或服务成本,另一个是被隐藏的劣质成本,COPQ,。COPQ反映了整个过程中存在的问题所造成的影响,包括劳动力成本、返工的材料成本、检验成本、废品成本以及一些非增值活动,如重新提供服务等。六西格玛追求的是减少这些隐藏的劣质成本来提高利润底线。
业务过程中实施六西格玛所产生的立竿见影的效果包括,运作成本减少、生产力提高、市场份额增加、客户忠实度提高、周期时间缩短以及缺陷率降低。
六西格玛从认识“顾客之声”开始,即识别客户需求。这些需求通常包括以下几个方面,及时交付、有竞争力的价格以及零缺陷的质量。
然后客户的这些需求被转化为衡量公司绩效的标准,如,周期时间、运营成本、缺陷率,。建立了目标绩效水平之后,公司所有的执行活动都要围绕这些目标展开并使偏离目标的波动最小。
成功实施六西格玛需要一种“自上而下”的管理方式,它要求有管理者的支持,通过一名全身心投入的过程领导者来推动整个运动。组织内任何员工的目标和计划应与高层管理者所制定的业务目标相一致,例如,公司长期业务目标,如提高市场份额、增加利润、确保长期生存能力都是以运作业务管理者的目标为基础的,如提高生产量、消除返工的“隐蔽工厂”、减少劳动力与物资成本。
传统的改进方案只注重改善“输出”阶段的缺陷,而六西格玛注重的是整个过程,采用DMAIC,定义、测量、分析、改进、控制,方法消除产生缺陷的根源并减少波动,以实现、优化、保持整个公司的运作和业务成果。DMAIC方法采用定性和定量两种类型的工具。采
用这种方法通常有以下几种情况,当前的业务绩效与所期望的绩效存在差距时,当问题根源还未被明确理解时,当解决方案还未确定或还未明朗时。
简而言之,DMAIC方法是一套非常严密的过程程序,通过仔细的数据收集和统计分析来识别错误根源,然后寻求方法以消除引发问题的根源。
理解六西格玛
定义阶段是成功实施六西格玛项目的第一步,在这一阶段需回答下述问题,
我们需要关注的是什么问题,
目标是什么,我们应何时达到这个目标,
受到问题影响的客户是谁,
对于手边处理事件的关键因素是什么,CTX,,
所调查的过程是什么,
测量阶段是验证问题生效或再次定义问题。它也是通过下述方法来寻找问题根源的阶段,
根据过程测量来确定问题的重点和范围
采用关键数据来识别主要因素或关键少数根原因
分析阶段是将所确定实际业务或运作中的问题转化为量化的、可统计的问题。通过从六西格玛“工具箱”中运用合理的统计工具,我们可以,
发现我们所不知道的
证明我们已经知道的
改进阶段的重点是发现引起问题的关键变量,输入,。然后寻求,
制定能够表述问题根源并能实现目标的行动或解决方案
确定可行性方案
根据所制定的目标,以最低的成本或损失来评估这些解决方案
对问题所采取的行动和长期解决方案进行有效性测试
在控制阶段，所制定的测量方法是确保过程得到持续监控，以维持
产品/服务质量的一致性。
项目的所有者最终要进行财务计算,要追溯一段时期的财务收益,通常为12个月。
实施MAIC
实现六西格玛全部潜能的关键是管理者的支持,他们要带领发动这场六西格玛运动,并支持它在所有人中开展。冠军是整个项目和团队的倡导者和推动者。过程所有者负责实施和
维护所认可的解决方案。黑带主管则是咨询顾问,他从统计技术到变革管理、过程设计战略等都为过程所有者和六西格玛团队提供专家咨询和帮助。
六西格玛所有活动的核心是黑带,他是执行六西格玛项目的全职人员。黑带相当于项目的领导者,其团队成员由与该六西格玛项目有关的各职能部门的代表组成。我们将六西格玛视为一种业务推进方法而非质量方案。六西格玛远远超出了传统意义上的质量管理体系,它已成为了我们开展业务的方法。
范文五：实现六西格玛质量水平的实用技术
实现六西格玛质量水平的实用技术 质量前沿』质量论坛
本文作者王毓芳,肖诗唐是中国质量检验协会高级技术顾问,是国家质检总局北京培训中心(中亚质量认证培训
中心),北京技术监督检验培训中心,北京日中扬质量管理咨询中心的高级讲师. 《实现六西格玛质量水平的实用技术谈的内容是工程技术人员,质量管理人员,质量改进团队成员必须了解的,
也是质量工程师再教育的必要方向.
本刊以"王肖专栏"陆续刊登他们的文章,《统计技术百花园中的一枝奇葩》,《试验设计的最新发展动态》,《质
量分析必须有实用的分析技术》已分别在九月刊,十月刊,十一月刊登,敬请留意. 实现六西格玛质量水平的实用技术
王毓芳肖诗唐
进入二十一世纪后,科学技术的高速度发展,
对产品质量提出了超严格的要求.而ISo9000标准
在质量管理八项基本原则中提出"以顾客为关注焦
点"的要求,就必须以长期,稳定地向顾客提供优质
的产品和服务来实现.这一切都促进了人们对持续
质量改进的认识,为达到近乎于完美的质量水平,很
多企业已认真开展六西格玛管理活动.但是,如何
能够实现六西格玛质量水平,应该说并非是很容易
的事情.
六西格玛管理实际是企业高层次的,系统的质
量改进活动.质量改进的前期工作是质量分析,其
关键内容是分析造成质量问题的原因.所谓解决质
量问题,实际就是消除造成质量问题的原因.而目
前大多数研究人员在质量分析中所采用的常规统
一Quallty&Market 计方法,只是对分析结果的表达和对数据的统计计 算,而不是分析方法.因此,采用常规统计方法进行 质量分析,往往难以取得理想的效果,所以在质量 分析中必须要有实用的分析技术国标着名质量管 理专家凯克.博特(KekiR.Bhote)首创的线索生成 技术所提供的一系列方法,就是快速,准确确定关 键因素的实用分析技术.
从产品质量的统计观念可知,产品质量具有变 异性.为了提高产品质量所进行的质量改进过程 中,必须掌握产品质量变异的方向和幅度;必须从 众多的影响因素中确定哪些是关键因素.而线索生 成技术所提供的各种工具就可以帮助我们实现这 一
目的.
线索生成技术在应用中,首先确定产品质量变
质量论坛I质量前沿
异的类型,这将成为确定关键因素的途径(出发 点).产品质量变异一般来源于三个方面(也就是 线索生成技术所分的三个类型):
1.位置变异(指产品或部件内的变异); 2.周期变异(指随时间而变化的变异); 3.过程变异(指加工过程所形成的变异). 线索生成技术提供了一系列方法,如:多变异 分析,集中图,部件搜索方法,成对比较方法,产品/ 过程搜索方法,变异搜索方法等.当确定了变异类 型后,则可根据变异类型选择适用的方法确定关键 因素.同时线索生成技术还提供一个确认改进效果
和持久性的工具一Bvs.C"方法.
线索生成技术不仅适用于产品生产过程,在工 程施工,服务行业以及管理工作中都有广泛的应用 前景.在许多成功的案例中对其优越性已有充分地 显示:
1.线索生成技术没有深奥的理论,企业的中级 或初级技术人员经过系统地培训,完全可以掌握其 应用技能.
2.线索生成技术所提供的各种工具,在应用过 程中不影响生产的正常进行,不打乱生产秩序. 3.线索生成技术应用过程中所抽取的样本量 很小,分析过程所需时间很短,所以能够快速,准确 地确定关键因素.
例如,某厂在生产过程中需要将片状零件粘结 在垫带上,但粘结强度达不到要求,废品率很高,过 程能力指数达不到l.经过多变异研究,确定垫带 内的变异是关键因素,垫带与垫带之间的变异是重 要因素,不存在交互作用.为此,采用部件搜索,成 对比较和产品/过程搜索等方法确定质量变异的方 向和幅度,并通过完全析因分析计算影响效应.在 实施有效的质量改进后,使过程能力指数达到2以 上,超过六西格玛质量水平.
(本文省略了全部试验过程和统计分析的内容) 我们相信,当这一先进的分析技术一旦被企 (事)业单位有效应用后,必然对大幅度提高产品 质量水平发挥重要的作用.
关于线索生成技术的详细内容,请参阅凯克.博 特(Kel【iR.Bh~e)所着《世界级质量管理工具》一 书.a
质I&市场?
