嗫?暁雲?
范文一：护理管理学、论述题
论述题
38．试述护理差错与事故的防范措施。
①有针对性的思想教育，包括专业思想教育、普法教育、护士法和有关专题教育。
②落实各项规章制度，把握关键环节，使各项工作规范化、程序化，严格执行各项规章制度和各项技术操作规程，并辅以考核、督促、检查和奖惩手段，以保证护理安全。
③发挥护理指挥系统的管理职能作用，建立分层质控和管理程序。
④不断提高护理专业理论水平和操作技能，扩大知识面，发展专科护理，全面提高护理质量。
⑤抓好易发生差错的关键环节，预防为主，护士长应尽早预见和采取必要措施加以控制，防止差错发生。 ⑥保证临床护理教学质量，有效防止实习生发生差错。
⑦及时做好正反两方面的教育，加强对差错事故进行认真分析，明确责任，恰当的处理，使当事人和有关人员得到教育。 ⑧注意护理人员个人素质的培养。
39．试述护士长的管理艺术。
①决策艺术：决策艺术是管理艺术的核心，护士长应能够识别环境中现存的和潜在的矛盾与冲突，依照科学的决策程序，运用一定的技巧作出正确的决策。决策时应注意实事求是，集思广益，个人能决断的问题要敢于决断，遇到重大问题应采取群体决策法。
②指挥艺术：是护士长运用权力指挥护理人员从事护理活动及处理突发事件。
③交谈艺术：谈话时护士长必须注意自己的语调、态度、眼神、方式，谈话的场合与分寸，善于倾听，激发下属的谈话愿望。作为管理者表达意见应谨慎客观，使对方易于接受。
④协调人际关系艺术：护士长要善于与各种人打交道，平街待人，使人与人之间感情融洽、关系密切、相互理解、消除不必要的误会，引导他人朝着积极的人际关系发展，不滥用职权，损害他人的利益。
⑤激励艺术：护士长在管理活动中，要学会通过各种激励方法激发护理人员的主观能动性，促进整体功能的发挥，提高管理工作质量与效率。
38.试述反馈原则在护理管理中的应用。
答：反馈原则在管理活动中已得到广泛应用但要湿使反馈原则充分发挥有效的作用决非易事。为了学反馈原则，真正有效，必须满足以下要求，1.建立灵敏的信息接受部门，2.加强对初始信息的分析综合工作，3.实行适时有效的反馈.
38.试述计划作为管理的最基本职能，在护理管理中的作用。
(1)为护理组织活动提供了方向和目标，有利于组织目标的实现：计划为组织中各级管理人员的工作指明了方向和目标，有利于组织通过精心分工和协作来安排活动，把组织中全体成员的行动统一到实现组织总目标上来。
(2)促进护理活动的协调，有利于合理使用资源：当所有有关人员了解组织的目标以及为达到组织目标他们应当做出什么贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，互相协作，组成团体。
（3）有利于控制工作：计划使护理管理工作的目标、措施、步骤和时间等要求更加明确，为管理工作提供了检查标准。
(4)有利于提高护理工作质量：护理管理计划可以帮助临床护士明确工作的目标，保证患者的安全，提高患者的满意度。
(5)能弥补情况变化所造成的损失：护理管理计划可以预测未来可能发生的变化，建立 紧急应急预案，制定相应的补救措施，将情况变化所造成的损失减少到最少。
39.试述护理管理控制的关键点。
护理管理控制的关键点：
(1)核心制度的落实：消毒隔离、查对、抢救、安全管理制度等制度(2)护理人员：护理骨干、新上岗的护士、进修护士、实习护士以及近期遭遇重大生活事件的护士等(2分）；
(3)患者：疑难危重患者、新入院患者、手术后患者、接受特殊检查和治疗的患者、有自杀倾向的患者等(2分）；
(4)器材设备和药品：特殊耗材、监护仪器设备、急救器材与药品等(5)特殊科室：急诊室、手术室、供应室、监护室、婴儿室、待产室、血液透析室等(1分）；
(6)时间；交接班时间、节假日、午间、夜间、工作繁忙时等(1分）。
1.试述目标管理在护理管理中的应用。
正确答案：护理管理是以人为中心，以提高护理质量和工作效率为主要目的的活动过程。（1分）因此在护理管理过程中引入目标管理，有利于提高护理管理效能。（2分)护理目标管理的具体活动包括： ①护理部根据内外部环境因素确定护理工作的总目标;(2分） ②建立实现总目标的目标分解体系，（1分）包括各部门、各护理单元以及护理人员的 目标、工作标准、职责分工、工作期限等；(2分） ③检查指导、给予必要的资源支持、业绩考评等。（2分）
2.试述医院内部各级护理质量控制系统的人员组成及主要职责
正确答案：①护士自我控制：实施各项护理服务后,护士个人依据护理质量标准进行自我检査与 ms，发现问题采取自我纠正与预防措施并记录。（2分） ②病区护理质量管理：成员由病区护士长和其他质量控制员组成。每周对本护理单元 护士及於服务环节按标腿行全面的护理质量检查、评分、分析、反馈并提出改进 措施，进行跟踪验证直到问题解决。（2分） ③科级护理质量管理：成员由科护士长和各护理单元护士长组成。每周对所管辖护理 单元护士长、护士及各个服务环节按标准进行全面的护理质量检査、评分、分析、反 馈并提出改进措施,进行跟踪验证直到问题解决。（3分） ④院级护理质量管理小组：由护理部成员及各学科带头人或护士长组成。每周对全院 的各个护理单元按标准进行不定期质量检查，及时反馈给科室负责人并限期改正， 科室负责人应进行跟踪验证直到问题解决。（3分）
38.试述护理组织文化的创建步骤。
答：1.分析环境，选择价值标准。选择正确的组织价值标准要做到：（1）价值标准要清晰准确要体现政治的宗旨和发展方向；（2）要调查本组织员工的认可程度和接纳程度；（3）要广泛听取组织成员的意见。2.归纳、提炼。组织成员。具体方法有：（1）充分利用一切宣传工具手段宣传组织文化的内容和要求；（2）树立英雄人们；（3）领导的先率垂范；（4）培训教育。3巩固落实，实践提高。4.适时发展，不断优化。
38．试述决策的步骤。
1识别问题/机遇：识别问题/机遇的目的是找出决策究竟是为了解决问题还是为了抓住机遇，这是确定决策对象的一个步骤，是一个决策过程的开始步骤，以后各个步骤都将团结识别问题/机遇开展，如果识别问题/机遇不当，则随后的决策工作将就会发生方向性错误，所以决策者必须积极地进行调查研究，准确，系统和全面地收集有关信息，及时准确地发现和提高问题/机遇。
2诊断问题：识别问题/机遇后，还需要根据各种现象和数据分析与诊断问题/机遇产生的原因，以便能够分析和找出解决问题和抓信机遇的办法与措施，以及可替代的行动方案， 3确定决策目标，决策者在找到问题/机遇及其原因之后，还要确定决策目标，即确定决策要达到何种效果，只有有了明确的决策目标，才能为决策方案的制订和选择提供依据，4制定备选 方案，必须找出可行的多种可替代的方案，以便在决策过程中能够从多个可替代方案中选优，5评价和选择方案，首先根据决策目标对可替代备选 方案的结果进行分析和评价，可以进行性分析和决策分析等科学方法，权衡利弊得失，确定出最终的决策方案，6实施和监控，这是决策过程的最后一个步骤，决策方案一旦选定，组织或企业就应该着手实施并开展监督和控制步骤。
39．试述在特殊情况下，为保障正确执行医嘱，医务人员之间的有效沟通措施。
医务人员之间的有效沟通，做到正确执行医嘱是医疗质量的重要保证措施，只有在危重患者紧急抢救的特殊情况下，方可使用口头或电话的临时医嘱与数据报告，用实际行动来确保每一位患者能够享有最安全的医疗服务的权利，主要措施有： 1通过诊疗活动中医务人员之间的有效沟通，做到正确执行医嘱，不得使用口头或电话通知的医嘱或检验数据，2只有在危重患者紧急抢救的特殊情况下，对医师下达的口头临时医嘱，护士应向医生重复，在执行时实施双重检查，事手应准确记录，3在接获口头或电话通知的患者危急值或其他重要的检验结果进，接获者必须规范，完整地记录检验结果和报告者的姓名与电话，进行重复确认后方可提供医师使用。
范文二：管理学论述题
内部提升优点:
1. 有利于激励企业内部的员工。
2. 企业内部的员工对企业产品及流程比较了解,可以在很短的时间内进入工作状况。
3. 招聘成本低。
缺点:
1. 如果内部提升牵涉到人情关系,容易作弊。
2. 内部提升不利于企业员工之间的团结。
外部招聘优点:
1. 可以为企业增加新鲜血液。
2. 可以从新人身上,学习到先进的管理方法和工作经验。
外部招聘缺点:
1. 外部招聘员工需要一段时间熟悉公司作业流程及工作环境。
2. 可能因为对外部员工不够了解,导致招到不合格的员工。
3. 招聘成本较高。
一、组织内部招聘的优缺点分析
1. 组织内部招聘的优点
(1 )组织和员工之间相互之间比较了解。首先,组织对自己的员工比较了解。组织如果 拥有一份员工技能清单就可以把这作为内部招聘的起点, 而且员工的绩效评价也是可以获得 的, 可以通过获悉候选人员的现任和前任管理者对其潜力的发展给予评价, 即能够有机会观 察候选人的工作习惯、 工作技能、 与他人相处的能力以及在组织中的适应性。 组织可以得到 现有员工的更为准确的资料, 从而减少做出错误决策的概率。 其次, 员工也了解组织的更多 情况, 知道组织的运作、 组织的价值观和文化, 这样员工的预期不准确性和对组织不满意的 可能性就降低了。
(2 )创造了晋升的机会和防止可能的冗员。晋升对员工动机的激发和士气的提高会产生 积极的、 重大的作用。 如果员工知道自己有希望得到晋升和职业有发展就会为组织努力工作, 这也是对员工的绩效和忠诚的奖励。 反之, 如果总是优先考虑外部人员填补工作空缺, 就会 产生相反的影响。
(3 )成本低。与外部招聘相比,内部招聘在评价、测试和背景资料方面,能节约一定的 人力、物力和财力,而且招聘的速度快。同时,组织可以充分利用现有员工的能力,对以前 在员工的人力资本投资上获得一定的回报。
2. 内部招聘的缺点
(1 ) 易导致 “近亲繁殖” 。 当只从内部招聘时, 必须谨慎, 以确保新思想和改革不被如 “我 们以前从没有做过” 、 “没有他我们一样能做好”等观念所窒息。
(2 )易引发企业高层领导和员工之间的不团结。在用人方面的分歧常常是高层领导之间 产生矛盾的焦点, 这不仅涉及到领导的权力分配, 而且与领导的威信息息相关, 这也是人事 改革的一个侧面, 会在企业政治方面引起异常激烈的明争暗斗, 并对员工的士气和没有被晋 升的员工的工作表现产生消极的影响, 特别是在几个同事申请同一职位时更是如此。 这样就 可能形成不健康的冲突, 导致组织内人际关系紧张。 在一个职位空缺时, 许多雇员都会被考 虑补充那个职位, 当然大部分会被否决, 一些被否决的候选人可能会产生怨恨。 一项研究发 现, 被否决晋升的雇员会比获得晋升的对手表露出更强的忿忿不平情绪和表现出更高的旷工 率。 (3 ) 易引发后续问题。 一名员工可能会提升到一个他不能胜任的工作岗位, 因此组织 就需要能干的员工和强有力的管理开发计划, 以确保员工能承担更大的责任; 另一个问题就 是内部晋升是以资历还是以能力为基础。
(4 )过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。不断从内部提拔人才可能会鼓励员工安于 现状。一个必须改进组织流程的组织通常应适当从外部招聘人员。
(5 )过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。例如,如果一位高级经理人员离开本组 织, 由一名直接下属接任, 那这位下属的职位就需要找人来承担。 当这个人晋升延伸到等级 结构末端的时候, 最初的那个职位就激发了许多人的注意。 几乎所有的人员都需要一段时间 去熟悉新工作, 甚至当员工在组织中工作了很多年情况下, 新职位也要求其调整思路以适应 新的职责, 并重新界定与同事的人际关系, 这些人必须在他们过去的同事面前扮演一个新的 角色, 并且在过去的同事成为下级后, 面临的管理困难会不断涌现。 由于许多人就职新岗位, 内部招聘困难可能会恶化这个结果。 直到这些员工都具备了与前任同等的工作能力, 并重新 界定了他们的工作关系,这种效率降低的状态才会改变。
内部招聘既有长处也有不足。在组织实施以稳定为主的战略、面临的外部环境威胁较 小的情况下, 内部招聘可能发挥最好的作用。 在时间或经费有限的情况下, 内部招聘可能较 适宜。
二、组织外部招聘的优缺点分析
组织从外部招聘人员的渠道很多。那些快速成长的组织,或者需要招聘大量有技术 的熟练工人或者管理才能的员工的组织就需要从外部招聘。
1. 外部招聘的优点
(1 )人员选择范围广泛。从外部找到的人员比内部招聘多得多,不论是从技术、能力和 数量方面讲都有很大的选择空间。 (2 ) 外部招聘有利于带来新思想和新方法。 外部招聘来 的员工会给组织带来 “新鲜的空气” , 会把新的技能和想法带进组织。 这些新思想、 新观念、 新技术、新方法、新价值观、新的外部关系,使得企业充满活力与生机,能帮助企业用新的 方法解决一直困扰组织的问题。 这对于需要创新的企业来说就更为关键。 在大学里, 教职工 系统通常是采用外部招聘的方法, 因为学术研究需要新的思想和方法, 获得博士学位的人很 少在授予他学位的学校就职。
(3 )大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内 部培训减少培训成本,特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义” , 不仅节约了培训经费和时间,还节约了获得实践经验所交的“学费” 。
2. 外部招聘的缺点
(1 )外部招聘选错人的风险比较大。这是因为外部招聘在吸引、联系和评价员工方面比 较困难。 (2 ) 需要更长的培训和适应阶段。 即使是一项对组织来说很简单的工作, 员工也 需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉,而这是需要时间的。
(3 )内部员工可能感到自己被忽视。外部的招聘会影响组织内部那些认为自己可以胜任 空缺职位员工的士气。
(4 )外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比,无论是引进高层人才还是中低层人才, 都需要相当高的招聘费用,包括招聘人员的费用、广告费、测试费、专家顾问费等。来自外 部的员工通常需要比较长的时间去了解组织及其产品和服务、 同事以及客户, 完成这个社会 化的过程。 虽然候选人可能具备出色的技能、 培训经历或经验, 并且在其他组织中也干得比 较成功, 但是这些因素并不能保证其在新组织中得到同样的成功或有能力适应新组织的文化。
范文三：管理学论述题
論述
101705、请结合实际谈谈企业如何承担社会责任(论述题) 答案:学会重视并承担必要 的社会责任是企业实现自我成长、发展、 壮大、 持续经营的必修课。 为实现企业对社会责任 的重视和承担,可以从以下几个方面做出努力:(1分)
(1) 了解企业社会责任的重要性(3分) 公司全体职员从领导者、管理者到员工都应 该了解并认识到企业社会责任的重要性:①企业参与社会责任有利于环境的保护 和资源的节约, 尤其是对可再生资源的节约, 它是企业实现可持续发展的必经之路, 也是企业节约成本,扩大经济利益的重要方法 ②企业社会责任的实现有利于企业 建立良好的公共关系,与社区、政府、消费者更加融洽的公共关系可以为企业的发 展营造良好的社会空间环境。 ③社会责任已经成为现代企业发展的一项必要责任。 (2)完善企业的运作环境。 (3分) ①规范企业运作流程,严格实行相关的产品 安检制度,遵守行业操作规范 ②坚持质量控制制度,积极主动配合相关的质量抽 查与安全检查行动,把消费者的消费安全放到质量控制管理共组的首位 ③完善企 业生产环境,为员工的人生安全提供必要的保障,将员工的作业环境危险系数控制 在一定的范围内。 (3)积极参与社会公益事业和环保事业(3分) 积极主动投 身社会公益事业和环保事业,既可以为企业持续经营创造良好的自然环境,同时也 是优化企业社会环境的有效途径。企业应多参与支持社会教育、支持健康、人文关 怀、文化与艺术、城市建设等项目的发展,帮助社区改善公共环境,自愿为社区工 作。 (4)建立权责一致的考核制度(3分) 企业责任管理规范化,是企业未来 履行社会责任的一种有效方法。建立专门的社会责任部门,对企业的短期社会责任 和长期社会责任进行长久的规划。确立必要的操作流程,将企业的社会责任管理落 实到实处。公司自身应加强内部控制,对企业社会责任实行
96215、理论结合实际谈谈管理的科学性和艺术性 答案:管理是科学,这是因为 它确实具有科学的特点,如客观性、实践性、真理性、系统性、发展性等。管理学 确实是一种反映了客观规律的综合的知识体系。 管理也是艺术,管理的艺术性表 现在:管理作为一项实践活动需要有一系列根据实际情况行事的经验、 诀窍和准则, 而这些经验、诀窍和准则只能从长期的实践活动中获得。 (5分) 有效的管理是科 学与艺术的统一。从事管理活动既需要掌握管理科学知识和管理技术,又需要有丰 富的管理经验和技能。 (5分)
101124、理论结合实际谈谈组织外部环境的各个因素对组织业绩有哪些影响
答案:组织环境是指存在于一个组织外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的 总和。一般可分为一般环境因素和任务环境因素。 (2分) 1.一般环境因素是指可能对组 织的活动产生影响但其影响的相关性及其程度并不十分清楚的各种因素, 一般包括政治、 经 济、技术、社会文化等因素。 (2分) (1)经济因素是指社会发展形势和景气状况。其对 组织业绩的影响主要表现为从资金来源、 人员供给、 市场需求等方面影响组织的投入和产出, 从而制约管理活动进行。 (1分) (2)政治因素是指社会政治形势和各种政治事件所构成 的对组织的影响因素。 其对组织业绩的影响主要表现为一个国家或地区的政治态势对组织及
其成员行为的制约。 (1分) (3)技术因素是指科学技术水平的提高、新工艺和新技术的 出现及推广应用等构成的环境因素。 它对企业组织业绩的影响主要表现在促进企业劳动生产 力水平的提高,变革企业组织的运行方式和管理方式上。 (1分) (4)社会因素是指组织 所在的国家或地区的社会中人们的处事态度、 价值取向、 教育程度、 风俗习惯等构成的环境 因素。 其对组织业绩的影响主要表现在市场定位、 人员数量与质量的构成, 以及组织及其成 员的行为准则和道德规范等方面。 2.任务环境因素是指对组织目标实现有直接影响的外 部环境因素,一般包括资源供应者、 竞争者、 服务对象、 政府管理部门及社会上的各种利益 代表组织。 (1)供应者是指向组织提供人、财、物等各种资源的供应商。其对组织业绩 的影响主要表现在组织能否有稳定的资源供应渠道,以保证组织活动的顺利进行。 (2) 顾客是指组织要满足其某种需求的服务对象。 其对组织业绩的影响主要表现在顾客是组织赖 以生存的基础,组织业绩最终要表现为是否能很好的满足顾客的需求。 (1分) (3)竞争 者是指组织的竞争对手, 其竞争领域涉及市场、 资源等广阔的领域。 其对组织业绩的影响主 要表现在组织的竞争能力上。 (1分) (4)政府政策是指政府部门制定的包括经济、财政 与税收政策以及各种重大的管理规定和法规等。 其对组织业绩的影响主要表现在对组织所具 有的强大约束力上。 (1分) (5)社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的 特殊利益的群众组织, 如环境保护组织、 消费者协会等。 其对组织业绩的影响主要表现在这 些组织所能发挥的影响力和约束力上。 (1分) 结合实际分析。
96325、 试述如何提高计划的科学性 答案:计划是指组织未来的行动方案, 是组织开展各 项活动的指导性文件。 计划的目的在于为组织及其成员提供行动指南, 以利于组织目标的更 好实现。 计划在管理的各项工作中具有重要的地位和作用, 是管理者合理利用资源、 协调和 组织各方面力量,以实现组织目标的重要手段。 (2分) 要科学地制定计划应注意以下几 个问题:(1)要做好对组织环境的分析预测工作。科学的预测是确定目标的基本前提, 要正确分析组织的外部环境及其内部条件,为计划目标提供依据。 (3分) (2)要有明确 的目标。 科学制定计划要以目标为基础, 要清楚为什么制定计划、 计划最终要达到的目的是 什么。 (3分) (3) 要遵循科学的计划程序。 一般应遵循的步骤有:机会估量、 确定目标、 战略方案的制定、明确权责关系、安排时间进度、分配资源、计划的审定等内容。
96352、联系实际谈谈如何正确认识集权与分权的关系
答案:集权是指把决策权集中在组织领导层,下级只能依据上级的决定和指示办事,一切 行动听上级指挥。 分权是指组织领导层将决策权较多的分配给下级, 使下级能够在一定的权 限范围内,自主地决定问题,自行履行工作职责。 (4分) 正确处理集权与分权的关系应 注意把握好以下几个问题:(1)应认识到集权与分权都是开展组织管理活动所必不可少 的手段。 (4分) 首先,集权是组织行动统一性的要求。组织作为人们共同劳动的集体, 有着统一的目标, 要使组织成员的行动达到协调一致, 则集权下的统一命令和指挥是必不可 少的。 其次, 分权是组织分工的必然要求。 组织成员的共同劳动是以分工为基础的, 要为 组织成员创造履行分工职责的条件,则赋予一定的权限是必需的。 (2)应认识到集权与 分权是相对的,而不是绝对的。 (4分) 正确的处理好集权与分权的关系,应注意把握好 集权与分权的程度。 集权的程度应以不妨碍下属履行职责, 有利于调动积极性为准; 分权的 程度则应以下级能够正常履行职责, 上级对下级的管理不至失控为准。 (3) 要考虑多种因 素对集权与分权的制约。 (4分) 集权与分权程度的确定要受多种因素的影响,其中主观 方面要受组织领导者的个性特征的影响, 但更重要的是客观因素的影响, 主要的客观因素有:决策的风险程度、下级人员的素质、 组织政策的统一性要求、 对经济性的要求、控制系统的 健全程度、组织环境的不同特点、组织规模的大小、各管理职能的不同要求等因素。 分析
中能够理论结合实际
96387、理论结合实际谈谈提高团队绩效的途径
答案:团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工 和管理层组成的一个共同体, 它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作, 解决问题, 达 到共同的目标。 (3分) 为提高团队绩效,需做好以下工作:(1) 制定共享的团队目标。 一个明确的、合理的、切合实际的目标存在, 可以给团队成员增加动力,激发其激情去实现 目标。 (2分) (2)分配团队成员角色,完善成员技能。一个团队需要不同技能类型的成 员,能够充分利用每个人的优势,使团队成员各尽其能。 (2分) (3)培育团队精神。团 队精神包含三个层面的内容:一是团队凝聚力;二是团队的合作意识;三是团队士气。 (2分) (4)培养相互信任精神,处理好团队内部的人际关系。团队一定要创造一种和谐的 人际关系氛围,使团队成员轻松而又全力以赴地进行工作。 (2分) (5)要积极创造良好 的沟通渠道。 通过沟通达成共识, 有助于团队目标的实现, 也有助于团队成员在愉悦的状态 下工作。 (2分) (6)绩效辅导,有效激励。提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一 定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。 (2分) 阐述中结合实际(5分)
96428、试述需要层次理论、双因素理论、期望理论对管理者应有的启示 答案:(1)需 要层次理论对人的需要的发展规律及其类型进行了研究, 把人的需要划分为生理的需要、 安 全的需要、 社交的需要、 尊重的需要和自我实现的需要等五个层次, 提出了人的需要从低级 向高级发展的基本趋势。 (2分) 通过需要层次理论的学习,管理者应认识到:①人的 需要是客观存在的, 管理者要善于将组织目标与组织成员的个人需要结合起来, 以充分调动 人们的积极性,保证组织目标的实现。 ②不同的需要有着不同的满足途径。管理者应善于 针对不同层次的需要, 找出相应的激励方法。 ③组织中的不同人有着不同层次的需要。 管 理者应善于观察分析每个人的需求,并针对每个人采用不同的激励方法。 (3分) (2)双 因素理论从各种影响人们积极性的因素的调查研究入手, 提出了保健因素与激励因素在调动 人的积极性上有着不同作用的观点,强调内在激励。 (2分) 通过双因素理论的学习,管 理者应认识到:①要能正确地区分以改善工作条件为主要内容的保健因素和以工作本身特 征为主要内容的激励因素。 ②要调动人的积极性, 不仅要注意工作条件和物质利益等外部 因素,更重要的是激励因素所代表的内在因素的力量。 (3分) (3)期望理论认为人的积 极性是否能够充分发挥, 取决于工作目标实现的可能性的大小和相应奖酬的重要性, 即人的 积极性的高低主要取决于期望值和效价的高低。 (2分) 通过期望理论的学习,管理者应 认识到:①要善于确定合理的组织目标并创造条件, 使组织成员增强实现目标的信心。 ② 要把实现组织目标与确定组织成员的合理奖酬结合起来。 ③要把对组织成员的奖酬同组织 成员的个人需要合理的结合起来,以激发不同人的工作积极性。 (3分
范文四：管理学论述题
1、管理定义及其性质。
管理是管理者为有效达到组织目标, 对组织资源和组织活动进行有意识、 有组织、 不断地进 行的协调活动。
(1)管理的二重性:自然属性和社会属性。
(2)管理的科学性。
(3)管理的艺术性。
2、组织与外部环境的关系。
一是社会环境对组织的作用;
二是组织对外部环境的适应。
3、计划工作的特征
计划工作有广义和狭义之分。 广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划三个阶段 的工作过程。狭义的计划工作, 是指制定计划,即根据组织内外部的实际情况,权衡客观的 需要和主观的可能, 通过科学的预测, 提出在未来的一定时期内组织所达到的具体目标及实 现的方法。计划工作的基本特征有以下四个方面:(1)目的性; (2)主导性:(3)普遍性; (4)效率性。
4、泰罗科学管理理论。
(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。提高劳动生产率,是泰罗创建 “ 科学管理 ” 理 论的基本出发点,是确定各种科学管理原理、方法的基础。
(2)实现最高工作效率的手段,是用科学的管理代替传统的管理。
(3)科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
根据这些基本出发点,泰罗提出了以下管理原理:
(1)制订科学的作业方法。
(2)科学地选择和培训工人。
(3)实行有差别的计件工资制。
(4)将计划职能与执行职能分开。
(5)实行职能工长制。
(6)在管理上实行例外原则。
5、霍桑试验及其结论。
20世纪 20年代至 30年代间(1924--1932) ,美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作 进行了有关工作条件、 社会因素与生产效率之间关系的试验。 由于该项研究是在西方电气公 司的霍桑工厂进行的,因此,后人称之为 “ 霍桑试验 ” 。霍桑试验分为四个阶段:工厂照明试 验、继电器装配试验、谈话研究、观察试验。
试验得出的结论是:人们的生产效率不仅受到物理的、 生理的因素的影响, 而且还受到社会 环境、社会心理因素的影响。相对于 “ 科学管理 ” 只重视物质条件,忽视社会环境、心理因素 对工人生产效率影响的观点,这是一个很大的进步。该实验导致人际关系学说的出现
6、现代管理理论内容。
二战以后, 管理思想得到了丰富和发展, 形成了众多的流派, 美国著名管理学家孔茨称之为 “ 管理理论的丛林 ” 。
(1)管理过程学派
管理过程学派的创始人是法约尔, 其代表人物包括孔茨、 奥唐奈, 其主要观点是把管理学说 与管理职能联系起来,专门研究管理过程和管理职能。
(2)经验学派
经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔,主张通过分析经验、案例来研究管理问题。
(3)系统管理学派
系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。
(4)决策理论学派
决策理论学派的代表人物是西蒙, 他认为, 管理就是决策:管理活动的全部过程都是决策过 程, 管理是以决策为特征的; 决策是管理人员的主要任务, 管理人员应该集中精力研究决策 问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策,他的研究重点是非程序性决策。 (5)管理科学学派
管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策,以提高经济效益。
(6)权变理论学派
权变理论学派认为, 管理没有绝对正确的方法, 采用何种理论和方法, 要视组织的实际情况 而定,即所谓 “ 权宜应变 ” 。
7、企业文化理论。
企业文化理论在 20世纪 80年代发源于美国, 但企业文化的实践却首先在日本得到较快的发 展。
企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。 它由三个部分组成:(1)企业精神; (2)企业作风; (3)企业形象。
企业文化的功能主要体现在:(1)企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用; (2)对 企业文化具有凝聚和激励作用; (3)对员工行为具有约束和辐射作用。
8、目标管理及其特点和优越性。
目标管理是一个全面的系统管理。 它用系统的方法, 使许多关键管理活动结合起来, 高效率 地实现个人目标和企业目标。具体而言, 它是一种通过科学地制定目标、实施目标,依据目 标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。
与传统管理方法相比,目标管理具有这样的特点:
(1)目标管理运用系统论的思想,通过目标体系进行管理。目标管理理论把企业看作一个 开放系统进行动态控制。 通过目标的制定和分解, 在企业内部建立起纵横交错的完整目标连 锁体系。企业管理工作主要是协调各目标之间的关系,并考核监督目标的完成情况。 (2)充分发挥每一个职工的最大能力,实行最佳的自我控制。目标管理是一种民主的,强 调职工自我管理的管理制度。 目标管理的各个阶段都非常重视上下级之间的充分协调, 让职 工参与管理,实行管理的民主化。
(3)强调成果,实行能力至上。目标管理中,对目标要达到的标准,成果评定的方法都规 定得非常具体,明确。按照成果优劣分成等级,反映到人事考核中,作为晋级,升职,加薪 的依据。
目标管理是一个全面的管理系统。 它用系统的方法, 使许多关键管理活动结合起来, 高效率 地实现个人目标和企业目标。具体而言, 它是一种通过科学地制定目标、实施目标,依据目 标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。 目标管理在企业管理实践中的应用, 为企业带 来良好的经济效益,同时也向企业提出了相应的要求。
目标管理制度的优点:
(1)目标管理能有效地提高管理的效率。
(2)能有助于企业组织机构的改革。
(3)能有效地激励职工完成企业目标。
(4)能实行有效的监督与控制。
9、目标管理的实施过程。
目标管理实施过程一般可以分为目标建立、 目标分解、 目标控制、 目标评定与考核四个阶段。 (1)目标建立。
建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨, 并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体 目标。
传统的目标设定过程是单向的, 由上级给下级设定目标, 即由企业领导者设定, 然后分解成 各级目标, 最后落实到个人目标。 现代管理学提倡参与制目标设定法, 要求企业员工参与目 标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
(2)目标分解。
把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接受企业的目标, 明确自己应承担的责任。
(3)目标控制。
为保证企业目标的顺利实现, 管理者必须进行目标控制, 随时了解目标实施情况, 及时发现 问题并协助解决。 必要时, 也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。 积极的自我控制与 有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。
(4)目标评定与考核。
目标管理注重结果, 对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、 群众评议、 领导评审。 通过评价活动, 肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足,完善下一个 目标管理过程
10、决策及其特征。
决策是为了达到一定的目标, 从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断 过程。西蒙说:“ 决策是管理的心脏;管理是由一系列决策组成的;管理就是决策。 ”
决策具有这样的特征:一是超前性;二是目标性;三是选择性;四是可行性;五是过程性; 六是科学性。
11、决策应遵循的原则。
一是满意原则; 二是分级原则; 三是集体和个人相结合的原则; 四是定性分析和定量分析相 结合的原则; 五是整体效用原则。 (2) 满意原则:满意原则是针对 “ 最优化 ” 原则提出的。 “ 最 优化 ” 理论假设是把决策者作为完全理性的人,决策是以 “ 绝对的理性 ” 为指导,按最优化准 则行事的结果。但是,处于复杂多变环境中的企业及其决策者,要对未来作出 “ 绝对理性 ” 的判断是不可能的。 决策者不可能作出 “ 最优化 ” 的决策。 在决策中, 我们所讲的 “ 满意 ” 原则, 就是能够满足满足合理目标要求的决策。 具体讲, 它包括以下内容。 (1)决策目标追求的不 是使企业及其期望值达到理想的要求, 而是使它们能够得到切实的改善, 实力得到增强。 (2) 决策备选方案不是越多越好、 越复杂越好, 而是要达到能够通路分析对比和实现决策的要求, 能够较充分利用外部环境提供的机会, 并能较好地利用内部资源。 (3) 决策方案选择不是要 避免一切风险,而是对可实现决策目标的方案进行权衡,作到 “ 两利相权取其大 ” 、 “ 两弊相 权取其小 ” 。
12、特尔菲法
特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法, 该方法是以匿名方式通过 几轮函询征求专家的意见, 组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各
专家, 供他们分析判断以提出新的论证。 几轮反复后,专家意见渐趋一致, 最后供决策者进 行决策。其特点是有三个:匿名性;多轮反馈;统计性。
13、企业组织结构的含义。
企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标, 在管理工作中进行分工协作, 在职务范围、 责任、权利方面所形成的结构体系。
其含义可以从以下三个方面来理解:
(1)组织结构的本质是职工的分工合作关系。
(2)组织结构的核心内容是权责利关系的划分。
(3)组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
14、组织工作的基本原则。 (企业在设计和变革组织结构的基本原则)
(1)目标任务原则。
(2)责权利相结合的原则。
(3)分工协作原则及精干高效原则。
(4)管理幅度原则。
(5)统一指挥原则和权力制衡原则。
(6)集权与分权相结合的原则。
15、事业部制组织结构的优缺点。
(1)特征
也可称之为项目式组织结构, 其结构图是 M 形的。 最早设立事业部的是美国通用汽车公司, 其发明者是管理学家斯隆和杜邦。
这是一种分权式结构,它是在总公司之下设立多个事业部,事业部可以按产品、或按市场、 或按地区划分, 每一个事业部都有自己的产品和市场; 事业部是总公司下面的一个利润中心, 实行独立核算,自主经营。
(2)优点
其优点是:1)权力下放,有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题;
2)各事业部独立核算,能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性;
3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率;
4)便于培训管理人才。
(3)缺点
其缺点是,由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构,比如生产、销售、财务,容易造 成机构重叠,管理人员膨胀,管理费用增加;另一方面,各事业部独立性强,考虑问题容易 忽视整个利益,等等。
16、衡量集权与分权的标志。
集权与分权是相对的,衡量一个组织集权或分权的标志主要有:
(1)决策的数量。
(2)决策的范围。
(3)决策的重要性。
(4)决策的审核。
17、人员配备的基本原则。
人员配备是根据组织目标和任务正确选择、 合理使用、 科学考评和培训人员, 以合适的人员 去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
要完成人员配备的任务,就要坚持如下原则:(1)经济效益原则。 (2)任人唯贤原则。 (3) 因事择人原则。 (4)量才使用原则。 (5)程序化、规范化原则。
18、管理人员培训内容:管理人员培训应包括以下几方面的内容:(1)业务培训; (2)管理 理论培训; (3)管理能力培训; (4)交际能力及心理素质培训。
19、管理人员的选聘渠道。
管理人员的来源有两方面:一是从组织内部培养、选拔、任用,即内部来源;二是从组织外 部招聘,即外部来源。一个组织要得到优秀的管理者,必须同时考虑内源与外源两个渠道。 (1)内部来源
优点:1) 他们对组织情况较为熟悉,了解与适应管理工作的过程会大大缩短,他们上任后能 很快进入角色。 2) 选任时间较为充裕,对备选对象可以进行长期考察,全面了解,对他们的 长处和短处看得比较清楚, 能做到用其所长, 避其所短。 3) 有利于鼓舞士气, 提高工作热情, 调动员工的积极性,激发他们的上进心。 4) 手续简单,费用低。
缺陷:1) 容易造成 “ 近亲繁殖 ” 。 2) 容易在组织内部形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮 结派,给公平、合理、科学的管理带来困难。 3) 内部备选对象范围狭窄。
(2)外部来源
优点:1) 来源广泛,选择空间大。 2) 可避免 “ 近亲繁殖 ” ,能给组织带来新鲜空气和活力,有 利于组织创新和管理革新。 3) 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 4)可以要求 应聘者有一定的学历和工作经验,因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。
缺点:1) 难以准确地判断他们的实际管理才能。 2) 费用高。 3) 容易造成对内部员工的打击。 总之, 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道, 要视具体情况而定。 一般情况 是这样的:高层主管一般采用外源渠道, 基层和中层管理者可采用内源渠道; 在组织成长期 多用外源渠道,稳定期多用内源渠道。
20、管理人员需要量的确定。
(1)组织规模; (2)业务的复杂程度; (3)管理部门的数目; (4)管理人员的储备需要。
21、领导者的个人素质要求
对领导者个人素质的要求有:
(1)政治素质:政治素质是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。政治素质是其 他素质得以正确发挥的前提。
(2)知识素质:领导现代化事业,领导者必须有较高的科学文化知识、专业知识和合理的 知识结构。
(3) 能力素质:领导者要适应现代化建设的需要, 必须具备以下能力:筹兼顾的筹划能力; 多谋善断的决断能力;调兵遣将的组织能力;循循善诱的协调能力;正确交流的表述能力。 (4)身体素质:身体素质即人们的身体健康状况
22、 .领导的影响力。
领导是领导者向下属施加影响的行为, 领导的实质在于影响。 影响力由法定权力和自身影响 力两构成。
(1) 法定权力。 法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显强制性。 法定权随职务的授予而开始, 以职务的免除而终止。 包括决策权、 组织权、 指挥权、 人事权、 奖惩权。
(2) 自身影响力。 影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。 自身影响力不能由组织赋予,不具有法定性质。构成领导影响力的因素包括品德、 学识、能 力、情感。
23、领导者科学用人的艺术表现在:
(1)知人善用的艺术。也就是用人用其德才,不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。
(2) 量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。
(3) 用人不疑的艺术。对委以重任的员工,应当放手使用,合理授权,使他们能够对所承 担的任务全权负责。
24、激励过程。
激励,就是 “ 激发、鼓励 ” ,是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。激励实质上就是以 未满足的需要为基础,利用各种目标激发产生动机,驱使和诱导行为,促使目标的实现。 激励过程就是一个由需要开始, 到需要得到满足为止的连锁反应过程。 当人们产生需要而未 得到满足时, 会产生一种紧张不安的心理状态, 在遇到能够满足需要的目标时, 这种紧张不 安的心理就转化为动机, 并在动机的驱动下向目标努力, 目标达到后, 需要得到满足, 紧张 不安的心理状态就会消除。随后,又会产生新的需要,引起新的动机和行为。这就是激励过 程。激励理论通常有三类:内容型激激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励。
25、激励方法。
(1)物质激励 (2)精神激励,包括目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样激 励法、奖励处罚激励法 (3)职工参与管理 ,如目标管理,合理化建议等 (4)工作丰富 化
26、马斯洛的需要层次理论。
马斯洛认为,人是有需要的 “ 动物 ” ,需要产生了人的动机,需要是激励人们工作的因素。马 斯洛把人类的需要分为五大类(生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实 现的需要) ,而且,可以按照需要的重要性及其先后顺序排列一个需要层次图。
第一层次的需要是生理需要。 包括那些维持人的生命存在的生活必需品。 马斯洛认为, 当这 些需要还没有达到足以维持生命之前,其他的需要都不能起到激励的作用。
第二层次的需要是安全的需要。比如,生活要有保障;工作要稳定;生病了、年纪大了,要 有所依靠;避免人身伤害,等等。
第三层次的需要是友爱和归属的需要。生理需要和安全的需要是较低层次的需要。衣食足, 然后知荣辱。 当生理及安全需要得到相当的满足后, 友爱和归属方面的需要便开始占据主要 地位。
第四层次的需要是尊重的需要。 人们一旦满足了归属的需要, 就会产生尊重的需要, 即自尊 和受到别人的尊重。
第五层次的需要是自我实现的需要。 这是最高层次的需要, 它是一种能使人发挥最大的潜能, 实现自己理想的一种欲望。
马斯洛认为, 一般的人都是按照这个层次从低级到高级, 一层一层地去追求并使自己的需要 得到满足的。 在某一特定的时期内, 总有某一层次的需要在起着主导的激励作用。 一旦这一 层次的需要得到满足, 那么这一层次的需要就不再是人们工作的主要动力和激励因素, 人们 就会追求更高一层次的需要。 管理者应当根据不同人的需要层次, 用他们正在追求的那一层 次的需要来激励他们,将会取得极好的激励效果
27、双因素理论
赫茨伯格把影响人类需要的因素分为两类:保健因素和激励因素:
第一,有一些需要,比如:公司政策、管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位和职 业安定以及个人生活等, 如果得不到满足, 会导致人们的不满; 如果得到满足, 则没有不满。 赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素。 换句话说, 如果这些因素 在工作环境中大量存在, 而且条件优越, 就不至于引起人们的不满意; 而缺少这些因素,就 会引起不满(非有不可) 。这是一些保持因素,但不是激励因素。
第二, 另一些需要, 比如:成就、 责任、 赏识、 工作具有挑战性以及工作中的成长、 晋升等, 如果得到满足,会给人以极大的激励,产生满意感,有助于充分、有效、持久地调动人们的 积极性; 如果得不到满足, 则不会产生满意感。 赫茨伯格认为, 这些与工作内容相关的因素, 才是真正的激励因素。
赫茨伯格认为, 保健因素不能直接起到激励人们的作用, 但能防止人们产生不满情绪。 作为 管理者, 首先必须确保满足职工保健因素方面的需要:要给职工提供适当的工资和安全保障, 要改善他们的工作环境和条件; 对职工的监督要能为他们所接受, 否则, 就会引起职工的不 满。但是,即使满足了上述条件,也不能产生激励效果,因此,管理者必须充分利用激励方 面的因素, 为职工创造工作的条件和机会,丰富其工作内容, 增强职工的责任心, 使其在工 作中取得成就,得到上级和人们的赏识,这样才能促使其不断进步和发展。
赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的。 他的保健因素相当于马斯 洛的较低层次的需要,而激励因素则相当于较高层次的需要。所不同的是,赫茨伯格认为, 激励的功能,主要体现在对人的较高层次需要的满足上面。
28、现场控制的必备条件:
现场控制是指在某种活动或者工作过程中, 管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要 的指导、 监督, 以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。 现场控制是一种 面对面的控制活动,有效的现场控制需要具有如下条件:(1)较高素质的管理人员; (2)下 属人员的积极参与; (3)适当的授权; (4)层层控制,各司其职。
29、控制系统的特点。
(1)具有较强的环境适应性;
(2)具有自身的目的性;
(3)具有较强的反馈功能
30、有效控制的基本要求。
(1)控制工作要具有全局观点;
(2)控制工作应面向组织的未来发展;
(3)控制工作应确立客观标准;
(4)控制系统应切合主管人员的个别情况;
(5)控制工作应有纠正措施。
31、实现有效控制的基本原则。
(1)目标明确原则。控制活动是一种管理活动过程,具有很强的目的性。也就是说,控制 工作必须围绕既定的目标开展。从根本上讲,控制工作的目标就是保证实现组织目标。 (2)重点原则。控制不仅要注意偏差,而且要注意不同偏差的重要程度,我们不可能控制工 作中所有的项目。 有效的控制只能针对关键项目, 而且只有当偏差超过了一定限度, 足以影 响实现计划目标时才予以控制。 抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制, 这
就是重点原则。
(3)及时性原则。高效率的控制系统,能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。控制的及时 性原则, 一方面要求及时准确地提供控制所需的信息, 避免时过境迁, 使控制失去应有的效 果;另一方面要估计可能发生的变化,使纠偏措施有一定的预见性。
(4) 灵活性原则。 控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量, 并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。
(5)经济性原则。控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动,耗费较大。 行使 控制职能的时候, 必须考虑控制的经济性, 要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经 济上的比较,只有当有利可图时才实施控制。
32、全面质量管理的含义和内容。
全面质量管理,就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中, 把企业的经营管理理念、 专业操作和开发技术、 各种统计与会计手段方法等结合起来, 在企 业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等 环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理的内容包括两个方面:一是全员参与质量管理;二是全过程质量管理。
33、信息沟通的障碍及克服措施。
(1)信息沟通的障碍:
第一,沟通方式选择不当,会造成沟通障碍。
第二,沟通双方在技能、知识等方面的差异,会影响沟通效果。
第三,态度和兴趣。
第四,情绪。
第五,信息过滤:故意篡改或歪曲事实,使信息接受者接受不到真实、全面的信息。
(2)促进有效沟通的措施:
第一,选择适合的沟通方式:要根据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点, 选择适合的沟通方式。
第二,善于运用反馈。
第三,学会积极倾听。
第四,建立和完善管理信息系统。
范文五：管理学 论述题
[论述] 为什么要学习、研究管理学?
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，是人们在长期实践中总结出来的系统化理论和行之有效的方法。学习、研究管理学的意义在于：(1)管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性；(2)学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；(3)学习、研究管理学是未来的需要。
[论述] 学习和研究管理学的一般方法。
1)唯物辩证法：马克思主义的唯物辩证法是学习与研究管理学的总的方法论指导。实践的观点是辩证唯物论的认识论之第一的和基本的观点。管理学产生于管理的实践活动。在管理的实践中，人们用全面的、历史的、发展的观点去观察和分析管理活动中的各种问题，经过提炼上升为管理理论；管理理论反过来通过实践指导人们的管理活动，验证管理理论的有效性，逐步发展和完善管理理论。
(2)系统方法：要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系，进行总体的全面的分析研究，才能形成方法可行、决策合理，这就要运用系统方法，了解系统的方法首先要从系统的含义开始。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。学习管理的概念、理论和方法要用系统的观点来进行指导。通过管理过程中管理职能的展开来系统研究管理活动的过程、规律、原理和方法的问题，这是对于管理者来说比较切合实际的研究和学习的方法，而且易学、易懂、易用。
(3)理论联系实际的方法：理论联系实际的方法，具体说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种形式。通过这种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力，这样做往往能够提高学习研究管理学的效果。
[论述] 管理学形成与发展的几个阶段。
1)古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现前这一阶段。(2)人际关系学说和行为科学理论；20世纪30年代到20世纪50年代这一段时间，主要指行为科学理论的形成发展。(3)管理理论丛林；在此阶段形成了各种管理理论学派，特点是：全面性、系统性和精确性。(4)战略管理；由于外部环境和市场的激烈变化，要求企业进行长远思考以便求得企业长期稳定的发展，考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点。(5)全面质量管理；20世纪70年代末80年代初，持续改进等是全面质量管理的特点。(6)学习型组织理论；1990年以后，适应
知识经济和信息时代要求的管理理论——以学习型组织理论为代表的理论出现了，并形成了许多有效的理论和方法。
[简答] 科学管理理论的要点有哪些？
(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率(2)为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人” (3)要是工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化 (4)实行有差别的计件工资制 (5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法 (7)实行职能工长制(8)在管理控制上实行例外原则。
[简答] 理想行政组织体系的特点。
1)明确的分工(2)自上而下的等级系统(3) 人员的考评和教育(4)职业管理人员(5)遵守规律和纪律(6)组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导。
[简答] 管理过程学派的基本观点
(1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程 (2)管理过程的职能五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制 (3)管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异 (4)管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。
[简答] 学习型组织的特点：
(1)有领导远见 (2)扁平的组织结构 (3)员工活性化 (4)信息在组织内分享 (5)有强化的组织文化 (6)讲求战略
[简答] 卓越绩效标准化的核心价值观
(1)领导作用 (2)以顾客为导向 (3)有组织的和个人的学习 (4)尊重员工和合作伙伴 (5)灵敏性 (6)关注未来 (7)管理创新 (8)基于事实的管理 (9)公共责任与公民义务 (10)重在结果和创造价值 (11)系统观点
[简答] 按照卓越绩效模式的要求，组织领导履行的职责有哪些？
(1)创建以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值 (2)制定发展战略、方针目标、体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展 (3)调动、激励员工的积极性，全员参与、改进、学习和创新。（4）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。
[论述] 实际论述全面质量管理的特点。
答：1.以顾客为关注焦点；2.领导作用；3.全员参与；4.过程方法；5.管理的系统方法；6.持续改进；7.基于事实的决策；8.与供方互利的关系。
[简答] 举例说明组织环境的类型
(1)简单和稳定的环境。例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经营(2)复杂和稳定的环境。这种环境中某些的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商 (3)简单和动态的环境。因为环境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升
高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业 (4)复杂和动态的环境。不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商。
[论述] 组织所面临的外部环境。
组织所面临的外部环境可以分为一般环境和具体环境。(1)一般环境。一般环境亦称宏观环境或社会大环境，包括：①经济环境。是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。②政治和法律环境。主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。③社会文化环境。是由生活在一定社会中的人口因素(包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度)以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。④科技环境。管理的外部环境当中最为活跃的因素之一即是科学技术。技术的变革正在从根本上影响着组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。⑤全球化环境。全球环境对组织的影响是多方面的，它给组织带来的不仅有挑战，也会有机会。(2)具体环境。又称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。①顾客。顾客是吸收组织产出的主体，决定了组织的成败。②供应商。供应商会对组织活动的成本产生直接影响，对于工商企业则进一步影响其利润水平。③竞争者。竞争者会通过价格、产品、服务等形式与本组织进行竞争，是一种不容忽视的环境力量。④其他因素。包括政府管理机构、消费者协会等民间组织、新闻传播媒介以及本组织所在社区机构等等。
[论述] 计划工作5WIH的具体含义。
计划工作就是预先决定做什么，讨论为什么要做，确定何时做、何地做、何人做，以及如何做。1. 做什么：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。2.为什么做：要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。3.何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。4.何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。5.谁去做：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。6.怎么做：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力
进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
[论述] 结合实际说明企业制定战略的重要性。
答：(1)战略的重要性。战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般说来，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制订的。(2)制定战略是组织战略管理的一个主要环节。战略制定通常包括战略分析、战略设计以及战略部署和展开等环节。(3)战略分析是对组织内外部环境所做出的分析判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的优势和劣势。(4)在战略分析的基础上，来进行战略设计。首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。与此同时企业还要进行战略选择。(5)结合实际说明。
[论述] 波特的价值链模型。
答：(1)波特的价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购，研究开发、人员配备管理和基础结构等。(2)波特认为企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。
[论述] 目标管理的特点。
答：(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即上级与下级在一起共同确定目标。(2)强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于直辖市这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。(4)注重成果第一的方针。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实评价。(5)力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感。
[论述] 计量决策方法的种类。
答：(1)边际分析法；评价抉择方案可以使用边际分析法，即把追加的支出与追加的收入相比较，二者相等时为临界点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。(2)费用效果分析法；费用效果分析法的主要特点是，把注意力集中在一个方案或系统的最终效果上，根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。(3)概
率方法；概率方法在科学、工商业和许多日常生活问题中起重要作用。它分为两个学派。一派叫客观派，相信只有经过大量试验后反复出现的事态才能用概率论来分析。另一派叫主观派，是近年来兴起的、第二次世界大战后才应用于决策的学派，按照它的概念，决策者根据所能得到的证据，对一件事的发生具有什么样的信念，就是这件事的概率。(4)效用方法；效用方法主要以决策者要求的最大值作根据。效用的最大值的含义，就是决策者所要选择的目标，在于获得最大量的满足。计算效用的方法虽然有几种，但如果遇到大量的、性质复杂而又结果很难确定的方案，任何一种计量方法都是没有意义的。(5)期望值方法；期望值方法是为了减少决策结果的不可靠性所采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出决定。(6)博弈论方法；博弈含有冲突的因素，这种决策不能只顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。(7)线性规划方法；线性规划是解决多变量最优决策的方法。在各种相互关联的多变量的约束条件下，去解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题。给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用而取得最大经济效益。或给予一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内因条件的限制因素，用一组等式或不等式表示。
[论述] 计量决策方法的优缺点。
答：计量决策法被称作决策的硬方法。(1)其优点是：①提高了决策的准确性、最优性、可靠性；②可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。(2)局限性在于：①对于许多复杂的决策来说，未见可以运用的简便可行的数学手段。②数学手段本身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易。③采用数学手段或电子计算机，花钱多，不直接用于一般决策问题。
[论述] 影响管理宽度的因素。
答：(1)管理者与其下属双方的能力；凡受过良好训练的下属，不但所需的监督少，而且可减少与其主管接触的次数，可增大管理幅度。(2)面对问题的种类；管理者面对较困难的问题或涉及方向性战略性的问题时，直接管辖的人数不宜过多。
反之，在处理日常事务时，其管辖人数可较多，组织层次也可较少。(3)组织沟通的类型及方法；下级人员中，相互沟通较易或采用有效的控制技术，对下属考核制度较健全，管理宽度可加大，管理层次因而可减少。(4)授权；适当的授权可减少主管的监督时间和精力，使管辖人数增加。权责明确划分，有助于各级管理者的办事效率，也可以增大管理。(5)计划；事前有良好的计划，使工作人员都能明白自己的任务与目标，减少管理者指导工作及纠正偏差的时间，可以增大管理宽度，促成层次的简化。(6)组织的稳定性也影响着管理宽度。
[论述] 管理层的作用。
答：组织管理必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。在一个活性化的高绩效组织中，所有的成员都必须拥有一个共同的愿景，即要使组织成为顾客满意并兼具效能和效率且努力持续改进的组织。管理层的职责就是要44造这样的一个愿景，使人们共享之并加以维持。管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。他们还要分配企业的资源、沟通信息、倾听组织的需要、营造有利于共享思想和形成共同目标的环境并强化积极的行为。他们必须用与以往完全不同的方式来行使自己的职责。
[论述] 委员会管理的优缺点。
答：(1)优点：①集思广益。集体判断、集体讨论可以避免由于管理者仅凭个人的经验所造成的判断错误。②协调。委员会可协调各部门的活动，这既有利于轻减上层管理者的负担，又可以加强部门之间的合作。③防止职权过于集中。通过委员会既可得到集体判断的益处，又可防止或减少某些人独揽大权或以权谋私等弊端的发生。④下级参与管理。委员会可使下级管理者和组织成员有可能参与决策制定过程，这样可以作为一种激励因素，’调动下级人员的积极性。⑤加强沟通。委员会可以作为散布和收集情报信息的重要手段。⑥代表集团利益。委员会成员通常是各利益集团的代表，他们代表本利益集团参与决策。⑦有利于管理者的成长。利用委员会也是培训管理者的方法之一。通过委员会，下级管理者有机会学习上层管理者的管理经验，上层管理者也可以在委员会中考评下层管理者，作为将来选拔的依据。
(2)缺点：①耗费时间和成本高。委员会花在会议上的时间可能相当多，讨论问题同样要花很多金钱。除了考虑管理者的时间费用外，还必须考虑主管者的时间没有用在更重要的事情上，给组织带来更大的损失。②妥协与犹豫不决。委员会中人们常常出于礼
貌，互相尊敬，或屈于权威而采用折衷方法，以求达到全体一致意见，但这样的结论，往往是成事不足的结论。另一方面，由于相互之间的地位、知识与经验不同，常常为某一问题而争论不休，以至拖延时间或议而不决。③职责分离。把研究、建议和决策的职权授予一个集体时，实际上是职权在组织中的分散。④一个人或少数人占支配地位。委员会的决议应反映集体的智慧，但是，往往有少数人把自己的意志强加给他人甚至整体。
[论述] 集权制组织与分权制组织的特点。
答：(1)集权制组织的特点：集权制指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。它的特点是：①经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；②对下级的控制较多，洲如下级的决策前后都要经过上级的审核；③统一经营；④统一．亥算。(2)分权制组织的特点：分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。其特点是：①中下层有较多的决策权限；②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；③在统一规划下可独立经营；④实行独立核算，有一定的财务支配权。
[论述] 美国管理学家朱兰在《管理突破》一书中介绍的处理组织变革阻力的规则。
答：(1)使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。这是引入变革的最重要的规则。缺乏参与会导致怨恨，进而成为变革的强劲阻力。(2)为人们接受变革提供足够的时间。人们需要足够的时间来评估变革的影响，即使变革看上去有利，人们也需要了解在文化价值方面他们必须付出什么代价。(3)从小规模开始。在全面推开之前首先进行小规模的试点和试行，这对于变革的提倡者和文化的成员双方都可以减小风险。(4)避免突然。文化模式的一个主要益处便是其可预见性，突然性对这种预见性是一个冲击，打破了平静。(5)选择适当的时机。安排变革的时间上有好坏年份，甚至好坏季节之分。(6)变革方案应当避免超负荷。应避免在提案中塞入过多的与结果无关钓东西，否则会偏离主题。(7)做好文化领导者的工作。文化最能被其成员所理解，他们有自己的正式或非正式的领导者。说服其领导者是使人们接受变革的重大步骤。(8)尊重人们的尊严。人们只有得到应有的尊重，才能可能响应组织的变革。(9)试图站在对方的位置考虑问题。自忖“作为该文化中的成员，我会持有何种立场?”用角色扮演的方式来理解他人的立场。(10)直接与阻力打交道。这方面有许多做法：采用劝说的方式；提供某种补偿以换取支持；修改方案以满足特定的要求；改变社会氛围使人们更容易接受变革；有些情况下只能选择放弃，
人不可能永远成功。
[论述] 人员配备的系统方法。
答：(1)要求采取开放的系统方法，人员配备的系统方法把人员配备与管理的其他职能有机地联系成一体。(2)实施程序：①明确组织目标、计划和组织工作；②确定所需主管人员数目和种类；③根据组织内外部人才资源对主管人员的需要进行分析；④对主管人员进行征聘、选拔、安置和提升；⑤对主管人员进行考核、训练和培训；⑥促进组织指导和领导、控制工作。
[论述] 人员配备工作在管理五大职能中的地位作用及其重要性。
答：1)管理中的人员配备是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评。其目的在于配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行，实现组织目标。2)人员配备是管理的五大职能之一，与其他职能存在着密切的联系：目标与计划是组织工作的依据，组织结构决定了所需管理者的数量和种类；适当的人员配备有利于做好指导和领导工作；选拔优秀的管理者也会促进控制工作；人员配备工作要采用开放的方法。3)重要性现在：①它是组织有效活动的保证。人是实现组织目标最重要的资源，管理者在组织中起着举足轻重的作用。②人员配备是组织发展的准备。适应组织目标和环境的变化，人员配备工作还要对管理者进行有效地选择、培训和考评工作，满足组织未来的需要。
[论述] 内部提升管理者的优缺点。
答：(1)内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中各种空缺职位。其要求是在组织中建立详尽的人员工作表现的调查登记资料，以便找出合适的人选填补空缺职位。(2)优点：①由于对机构中的人员有较详细可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作；②组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作；③有利于激励组织内成员的进取心，努力充实提高自身的知识和技能；④工作有变换的机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；⑤可使过去对组织成员的训练投资获得回收，并判断其效益如何。(3)缺点：①所能提供人员有限，尤其是关键的管理者，当组织内大量空缺职位时，往往发生“青黄不接”的情况；②会造成“近亲繁殖”；③组织内部没有被提升的人的积极性会将受到挫伤。
[论述]做好管理者培训工作应注意的问题答：(1)培训工作必须与组织目标相结合；组织的一切工作都应围绕组织目标而展开。之所以对管理者进行培训，是为了使管理者适应职务的要求。很显然，管理者越是适应职务的要求，就越能高效地完成任务，越能高效地
实现组织的目标。(2)上级管理者必须支持并参与培训工作；上级管理者必须为下级管理者制订详尽的培训计划，积极支持这一计划在各级组织中的贯彻执行，并进行定期考核。上级管理者必须为下级管理者的培训创造各种有利条件。(3)教员问题；任何有助于组织成员培训的人都可作为培训工作的教员。教员的来源无非是组织内或组织外这两种。在对下级管理者进行培训时，主要应依靠组织中的各级管理者。从某种意义上说，组织中的各级管理者是最好的教员，各级组织都应重视这些人在培训中的作用，切不可认为“本地麦不辣”，以致舍近求远。在向组织外聘请培训的教员时，应着重强调教员的真才实学和实际教学能力，要注重最终的教学效果。(4)学习是自愿的；组织为管理者创造了有利条件和物色到理想的教员后，并不意味着培训就会有成效。组织可以把一个人送去学习或将他放在某一岗位上进行培训，但结果如何还得靠其本人的努力。上级管理者应启发、诱导下级自愿学习，激发他们的管理愿望，使他们积极参加培训，但是，对于有些不愿或不适合从事管理的人，上级主管部门不应强人所难，这样做既浪费了培训时间和费用，又浪费了人才。(5)培训内容必须满足受训者的需求；管理者所在层次的不同，对其培训的要求也不同。一般地讲，基层管理者应学习如何有效地实现分派给他们的工作任务；中层管理者则要求通过理论学习尽可能地从中得到教益；而上层管理者，既要广泛而深入地了解本部门、本组织的业务活动和内外环境，又要探讨管理的理论和方法。但是培训管理者不仅要考虑受训者所在层次的不同，更重要的是考虑各个人的不同情况，根据他们的需求而决定培训内容和方法。(6)培训方法必须有效；即或培训内容满足了各级管理者的需求，但也并不能保证培训工作有效。要做到培训工作确有实效，除了上级管理者的支持、高质量的教员、满足各自需求的培训内容以及受训者的自愿学习外，还必须根据具体情况，对各级管理者因时、因地、因人地采用各种不同期限、不同要求、不同方式的培训方法。(7)理论与实践必须相结合；理论上的培训和实践中的锻炼必须有机地结合起来。管理的一个突出特点就在于它的实践性，培训时必须学以致用。上级管理者不仅必须从理论上对下级管理者进行培训，还必须让其在实际工作中运用所学到的理论和方法。
[论述] 领导艺术及其基本内容。
答：领导艺术就是富有创造性的领导方法的体现。管理者要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路
上的障碍而实现组织的目标。(1)决策艺术。领导者要及早察觉组织发展的有利与不利条件，依靠自己的周密考虑和集中群众的正确意见，做出既有事实根据又先于别人想到的不寻常的战略决策，促进组织取得重大成就与改进。(2)用人艺术。具体体现在：用人之长，使每个职工在各自的工作岗位上兢兢业业，积极进取，使每个职工的长处同集体和别人的长处相得益彰；使每个人的短处同集体和别人的长处结合起来而不至于有损于组织；营造一种组织气氛，凡能做出显著成绩的人，都会受到应有的尊重和提拔；能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的聪明才智做出不平凡的业绩，促进组织目标的实现。(3)授权的艺术。根据具体情况，把不同程度的领导权力下放给下级管理者和其他人员，并对其进行指导与监督，即有利于提高下属的积极性、主动性，又有利于上级领导人集中精力研究、解决主要问题。(4)指挥和激励的艺术。管理者要及时、有效地和下属进行沟通，即是对所属人员进行必要的教育，发布必要的命令，在实践中树立和维护必要的权威。激励的制度方法要灵活多样。(5)集中精力抓主要环节的艺术。在组织各项生产、工作任务中，找出对实现组织目标具有重要作用的某项工作或某个环节；在突出重点的基础上统筹全局，正确决定每个时期，阶段的工作秩序。(6)领导变革的艺术。组织在发展过程中不断革新技术，改进管理，必然引起人们的思想认识和组织行为的变革。要求管理者因势利导，正确处理变革过程中革新与守旧的矛盾，达到既促进变革又稳定局面的目的。
[论述] 结合实际论述领导者应具备的用人艺术答：(1)工作需要与个人能力的结合。(2)组织目标与个人长处的结合。(3)组织中能力的互补。(4)组织中科学用人气氛的形成。(5)能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的聪明才智做出不平凡的业绩，促使组织目标的实现。
试述团队的发展阶段及其特点。
答：(1)形成阶段。团队通常要阐明其目标，确定每个成员的角色，以及制定可接受行为的规则。(2)震荡阶段。团队任务的真实情况已完全理解。团队成员仍首先作为个体在思考，并往往可能基于自己的经历做出决定，而不是与其他成员集思广益。(3)规范。关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少。(4)执行阶段。团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。团队成员对他人的优缺点以及他们如何支持使命了如指掌，并能够解决群体问题。
[论述]对于非正式沟通采取的立场和对策答：(1)非正式沟通的产生和
蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，主管者愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗。(2)要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。(3)闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，主管者应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。(4)最基本的做法，是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。(5)在对于组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
[论述] 如何对沟通联络进行有效地控制?
答：信息沟通离不开信息的收集、加工处理以及信息的传递，因而对沟通的控制也应从这几个方面入手。(1)收集工作。信息收集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。在沟通的控制中，首先应在收集工作上下功夫。①在管理中，要收集到及时、有用的信息，关键要提高信息员的政治方面、知识方面和能力方面的水平。②在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整齐备。③信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误。切忌使用模棱两可的信息。④在信息收集过程中，常常会遇到“报喜易、报忧难”的情况。因此，对信息收集工作进行控制的关键是如实报告。(2)加工处理信息。①信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的要求。②在对信息进行加工处理时，要依据其来源、时效的不同方式，归口处理，以提高工作效率。③对信息加工处理的反馈。这是确保信息准确性的一条可靠途径。(3)传递的控制。①信息传递要贯彻“多、快、好、省”的原则，这是一般要求。②传递信息要区分不同的对象，选择信息传递的目标，确保信息的效用。③要适当控制信息传递的数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向。④要控制越级传递和非正式渠道的沟通，尽可能地使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充，共同完成组织目标。
[论述] 行为的基本过程
答：从心理学的角度来看，人的行为是由动机所支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要。一个行为的基本心理过程如下图所示：需要(促使)→内心紧张(产生)→动机(引起)→行为(达到)→目标满足紧张消除→需要(促使)。此图表明，当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理转化为动
机，并在动机的推动下向目标推进，目标达到后需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。行为的基本心理过程就是一个激励过程，通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。
[论述] 控制工作的重要性
答：控制工作的重要性可以从两个方面来理解：(1)任何组织、任何活动都需要进行控制。这是因为即便是在制定计划时，进行了全面的、细致的预测，考虑到了各种实现目标的有利条件和影响因素，但由于环境条件是变化的，管理人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制定出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。通过控制工作，能够为管理者提供有用的信息，使之了解计划的执行进程和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：对于那些可以控制的偏差，通过组织结构，查究责任，予以纠正；而对那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。(2)控制工作可以维持或改变其他管理职能活动。控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地结合在一起。使管理过程形成了一个相对封闭的系统。虽然计划工作必须先于控制活动，但其目标是不会自动实现的。一旦计划付诸实施，控制工作就必须穿插其中进行。它对于衡量计划的执行进度，乃至发现并纠正计划执行中的偏差都是非常必要的。同时，要进行有效的控制，还必须制定计划，必须有组织保证，必须要配备合适的人员，必须给予正确的领导。所以说，控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动．而且在必要时．还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。
[论述] 一般控制与控制工作的异同点。
答：(1)相同点：两者的基本活动过程是相同的。①同是一个信息反馈过程，控制工作的实质也是信息反馈，通过信息反馈，发现管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，使其逐渐趋于稳定、完善、直至达到优化状态。．②控制工作也有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督控制机构和人员，根据内外部环境变化进行调整，保持系统处于稳定状态。③控制也包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正
偏差。
(2)不同点：①一般控制实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的。而控制工作就要复杂得多，管理者要衡量实际成效，并将之与标准相比较，找出偏差分析原因，并随之做出必要的纠正。②一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”。对于管理控制工作中的“信息”来说，它们所包含的信息种类繁多，数量巨大。这种管理信息和管理系统结合在一起，就形成了一个复杂的系统——管理信息系统。③一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
[论述] 平衡计分卡模型将绩效指标分为四个方面理由。
答：(1)财务方面的绩效指标所关注的是股东盼利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。(2)企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创造价值，从而顾客满意与否成为财务成功的前提条件。但顾客的满意应当是以一种有效的方式实现的，不能因不顾一切取悦顾客而招致破产。(3)为顾客创造价值还必须是持久的。为了保证企业明天仍会被顾客欣赏并保持资源的有效利用，组织及其员工就必须不断地学习和发展。基于上述道理，平衡计分卡将绩效指标分成了财务、顾客、内部过程舜口学习与成长四大类别，每一类别反映公司绩效的一个特定方面。这四类指标的内容必须与每个组织的情况相适应，必须反映并体现出组织的宗旨和战略。
[论述] 管理信息系统与技术对组织和管理的影响与作用。
答：管理信息系统作为先进的智力化的生产力要素，对组织管理的各个方面产生了深远的影响。集中表现在：(1)促进管理方式的变革。①管理信息系统的建立，在一定程度上实现了管理决策的自动化、智能化和科学化。②改变组织沟通、协调的方式。③极大地提升了计划与控制的能力和效能。(2)导致组织结构扁平化与沟通水平化。①由于现代管理信息系统可以为管理者提供高质量、及时、相关和相对完整的信息，从而降低了管理工作的复杂性，使组织结构趋向扁平化。②管理信息系统所提供的网络化的沟通结构，导致组织内水平沟通信息流的日益增长。(3)触发业务流程再造。①管理信息系统和信息技术作为革命性的生产力要素，它所支持和实现的自动化地工作，也极大地提高工作效率，改变着组织的业务流程和工作内容。②管理信息系统的建立还会对组织中的个人产生影响。(4)建立和
保持组织的竞争优势。①现代技术的飞速发展和激烈的市场竞争，要求企业具有快速响应能力，先进的管理信息系统和信息技术成为提高组织的竞争力的有力武器。②通过增加水平信息流、打破分隔部门的壁垒，计算机网络能够使管理者提高质量和顾客响应度，并更加勇于创新。
