某化工企业所得税纳税评估案例

范文一：某化工企业所得税纳税评估案例分析

某化工企业所得税纳税评估案例分析

一、来源――市局交叉评估

2007年10-12月，A市某区国税分局根据市国税局四季度纳税评估的工作要求，对市区某分局辖管的A市某化工有限公司所属期2006年1-12月份的企业所得税纳税申报情况进行了交叉重点评估。

二、申报――企业基本情况

A市某化工有限公司，2002年8月成立并开业，是增值税一般纳税人，企业所得税为查帐征收方式。该企业位于A市化工开发区，法人杜××，经营方式:生产及批发零售，注册资本69万元，主营产(商)品:三苯。

该企业2006年度增值税纳税申报表、附报资料和财务报表有关数据如下:全年申报增值税应税销售收入64529445.54元，所得税应税销售收入64779445.54元，销售成本59545804.46元，主营业务税金及附加124030.32元，期间费用6955644.80元，其他扣除项目1091989.84元，当年账面利润总额为-2938073.88元。企业第五次申报的亏损额为1853634.27元，应退预缴所得税142803.51元;某分局汇算清缴复查核定的亏损额为1441885.13元。

三、分析――发现存在异常

评估人员首先运用应税销售收入变动率分析法分析，2005年是213977754.85元，而2006年只有64529445.54元，环比为-70%，异常。

至于异常的原因，评估人员在税情监控记录里未能找到答案。据管理员讲，是企业管理层内部闹矛盾，影响了企业正常的生产经营，导致了2006年销售收入大幅下滑。这又给评估人员对“企业管理状况如何,”、“财务核算是否混乱,”加大了疑问。

其次用所得税“税收负担率变动率” 分析法分析，2005年是0.48%元，而2006年为0，环比为-100%，异常。

在税情监控记录里，评估人员发现该企业2006年“主营业务毛利率”为7.7%，偏低:“主营业务成本率”为92.28%，“主营业务费用率”为13.8%，都偏高。“成本费用核算是否准确,”的疑点浮出水面。

用“应纳税所得额变动率”分析法分析，2005年是3115343.92元，而2006年为-1441885.13元，环比为-146.28%，异常。

综上分析，1、有少申报应税收入嫌疑;2、有多列成本费用嫌疑。转入约谈说明环节。

四、智斗――解开企业疑团

为了证实或排除疑点，根据纳税评估程序，评估人员向该企业发出了《纳税评估约谈说明建议书》，将企业存在的疑点告知了纳税人。可是该企业有关人员接到《纳税评估约谈说明建议书》时却一副满不在乎的样子，强调说企业今年在管理分局汇算清缴复查以后，已经有国税某级执法检查组和稽查局来过了，均未发现有少缴税行为。评估人员一再交待:希望企业能够合理解释存在的疑点，如果不能合理解释，希望珍惜一次自查自纠的机会。最终，企业在约定的约谈时间以前送来了《企业纳税评估自查情况说明书》，请求以自查申报代替约谈说明，自查情况如下:

1、2005年度“预提费用”结转到2006年的预提工资未发余额353302.61元，应补所得税额为116589.86元。

2、2006年度:(1)折旧多提268061.52元;(2)多结转销售成本:1545784.33元;(3)“补贴收入”少计所得税应税收入:350000.00元。

3、原第五次申报的应退预缴所得税142803.51元(未退)有误，实际不是当年预缴，而是补缴的2005年税款。

以上1,3项纳税调增额合计为2163845.85元，减去最后一次申报亏损额1441885.13元，2006年度应纳税所得额为721960.72元;2006年度应纳所得税额为238247.04元。应补所得税额为238247.04元。

评估人员在企业自查后，按程序进行了实地核查，发现企业自查情况属实。

五、处理――企业自查自纠

根据自查出的以上问题，应调增2005年应纳税所得额353302.61元，补缴企业所得税116589.86元，加收滞纳金35210.14元，分局同意了企业补充申报。2006年应调增应纳税所得额为2163845.85元，调增后减去最后一次申报亏损额1441885.13元，应纳税所得额为721960.72元，应补缴企业所得税238247.04元，建议管理分局督促企业尽快筹集资金申报入库。

六、体会――提升管理质量

管理员要经常深入企业了解情况，掌握纳税人的生产经营范围、经营规模、经营特点和会计核算等状况。注意从源头提升管理质量，做好服务纳税人的工作和税收政策宣传工作，提高纳税人对税法的遵从度，使纳税人自觉地履行税法，使提升征管质量达到事半功倍的效果。

——201103期“快税宝”电子税讯纳税评估案例(仅供参考)

范文二：化工企业所得税纳税评估案例分析

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化工企业所得税纳税评估案例分析

一、来源――市局交叉评估

2007年10-12月，我们根据市国税局四季度纳税评估的工作要求，对市区某分局辖管的镇江某化工有限公司所属期2006年1-12月份的企业所得税纳税申报情况进行了交叉重点评估。

二、申报――企业基本情况

镇江某化工有限公司，2002年8月成立并开业，是增值税一般纳税人，企业所得税为查帐征收方式。该企业位于镇江市化工开发区谏壁焦湾大道;纳税人识别号321102741331***;法人杜××;经营方式:生产及批发零售;注册资本69万元;主营产(商)品:三苯。

三、分析――发现存在异常

我们首先运用应税销售收入变动率分析法分析，2005年是213977754.85元，而2006年只有64529445.54元，环比为-70%，异常。

至于异常的原因，我们在税情监控记录里未能找到答案。据管理员讲，是企业管理层内部闹矛盾，影响了企业正常的生产经营，导致了2006年销售收入大幅下滑。这又给我们对“企业管理状况如何,”、“财务核算是否混乱,”加大了疑问。

其次用所得税“税收负担率变动率” 分析法分析，2005年是0.48%元，而2006年为0，环比为-100%，异常。

在税情监控记录里，我们发现该企业2006年“主营业务毛利率”为7.7%，偏低:“主营业务成本率”为92.28%，“主营业务费用率”为13.8%，都偏高。“成本费用核算是否准确,”的疑点浮出水面。

用“应纳税所得额变动率”分析法分析，2005年是3115343.92元，而2006年为-1441885.13元，环比为-146.28%，异常。

综上分析，1、有少申报应税收入嫌疑;2、有多列成本费用嫌疑。转入约谈说明环节。

四、智斗――解开企业疑团

为了证实或排除疑点，根据纳税评估程序，我们向该企业发出了《纳税评估约谈说明建议书》，将企业存在的疑点告知了纳税人。可是该企业有关人员接到《纳税评估约谈说明建议书》时却一副满不在乎的样子，强调说企业今年在管理分局汇算清缴复查以后，已经有国税某级执法检查组和稽查局来过了，均未发现有少缴税行为。我们一再交待:希望你们能够合理解释存在的疑点，如果不能合理解释，希望珍惜一次自查自纠的机会。最终，企业在约定的约谈时间以前送来了《企业纳税评估自查情况说明书》，请求以自查申报代替约谈说明，自查情况如下:

1、2005年度“预提费用”结转到2006年的预提工资未发余额353302.61元，应补所得税额为116589.86元。

2、2006年度:(1)折旧多提268061.52元;(2)多结转销售成本:1545784.33元;(3)“补贴收入”少计所得税应税收入:350000.00元。

(4)原第五次申报的应退预缴所得税142803.51元(未退)有误，实际不是当年预缴，而是补缴的2005年税款。

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以上(1),(3)项纳税调增额合计为2163845.85元，减去最后一次申报亏损额1441885.13元，2006年度应纳税所得额为721960.72元;2006年度应纳所得税额为238247.04元。应补所得税额为238247.04元。

我们在企业自查后，按程序进行了实地核查，发现企业自查情况属实。

五、处理――企业自查自纠

根据自查出的以上问题，应调增2005年应纳税所得额353302.61元，补缴企业所得税116589.86元，加收滞纳金35210.14元，我们同意了企业补充申报。2006年应调增应纳税所得额为2163845.85元，调增后减去最后一次申报亏损额1441885.13元，应纳税所得额为721960.72元，应补缴企业所得税238247.04元，建议管理分局督促企业尽快筹集资金申报入库。

六、体会――提升管理质量

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范文三：化工企业所得税纳税评估案例分析

化工企业所得税纳税评估案例分析

一、来源――市局交叉评估

二、申报――企业基本情况

三、分析――发现存在异常

我们首先运用应税销售收入变动率分析法分析，2005年是213977754.85元，而2006年只有64529445.54元，环比为-70%，异常。

其次用所得税“税收负担率变动率” 分析法分析，2005年是0.48%元，而2006年为0，环比为-100%，异常。

用“应纳税所得额变动率”分析法分析，2005年是3115343.92元，而2006年为-1441885.13元，环比为-146.28%，异常。

综上分析，1、有少申报应税收入嫌疑;2、有多列成本费用嫌疑。转入约谈说明环节。

四、智斗――解开企业疑团

1、2005年度“预提费用”结转到2006年的预提工资未发余额353302.61元，应补所得税额为116589.86元。

2、2006年度:(1)折旧多提268061.52元;(2)多结转销售成本:1545784.33元;(3)“补贴收入”少计所得税应税收入:350000.00元。

(4)原第五次申报的应退预缴所得税142803.51元(未退)有误，实际不是当年预缴，而是补缴的2005年税款。

我们在企业自查后，按程序进行了实地核查，发现企业自查情况属实。

五、处理――企业自查自纠

六、体会――提升管理质量

范文四：化工企业管理

“化工企业管理”课程论文

企业文化管理与作用

摘要

自从绩效管理的思想和技术导入我国后，在我国企业的推进却多以失败告终，虽然原因是多方面的，但究其根本，最主要的还是受到企业文化建设落后的限制。为了保障绩效管理的有效实施，必须建立起与绩效管理系统相匹配的高绩效企业文化。本文通过某企业从引入绩效管理技术开始到构建高绩效企业文化的过程为案例，试论建立高绩效企业文化的必要性以及工作要点。

关键词：管理绩效企业文化

前言

随着经济全球化和信息时代的到来，各国企业都面临着越来越激烈的竞争和挑战，为了提高企业竞争能力，许多企业都在努力寻求和探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。自从上个世纪90年代开始，绩效管理思想和技术传人中国，某企业自2003年高薪聘请知名的咨询公司，建立了绩效管理体系。但是与国内很多企业一样，搬来的所谓现代管理工具和方法，并没有达到企业的预期目标。

在当前激烈的市场竞争形势下，该企业意识到现有绩效管理体系失败的原因，最根本的还是受到企业文化建设落后的限制。于是通过将企业文化与绩效管理融合，总结和提炼，最终构建起符合市场需求和公司要求的高绩效企业文化，对公司绩效管理体系的运行起到了极大的推动作用

正文

1:企业文化的形成历史

企业文化作为一种亚文化，同样具有鲜明的特征。虽然企业文化一般是由企业的创立者或领导者创立的，但是企业文化必须依靠企业全体成员共同努力才能建立和完善起来，所以，企业文化具有鲜明的集体性：企业文化一旦形成，就要求企业内个体成员的思想行为，至少是企业利益密切相关的思想行为，应当符合企业的共同价值观，体现了企业文化的规范性；企业由于创立的背景，经营状况、成员的组成以及企业家的个性的不同，导致企业文化之间的独特性：企业文化不仅仅只是规章制度所能完成的，需要在各种尝试中完成，因此具有实践性。而对于企业文化建设是需要一个发展的过程的，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只是意味着企业文化建设的一个开端，企业文化建设的落地应涉及企业家(或企业家群体)，创建者以及管理者等。

企业家在文化建设中居主导和“龙头”地位。正如沙因所说：“企业文化是由领导者创造的，领导的一个重要职能就是创造、管理和必要时改变企业文化。”文化是由人所创造的，企业文化也是这样。但是，企业文化作为一种组织文化，他的创建是组织高层领导，即企业家行为的结果。也就是说，企业家在创建企业的时候，他们不仅创造的企业的组织结构，精英方式，规章制度，考核分配形式等有型的方面，而且创造了一种文化。

他们把自己的理念，经营思想、价值取向等文化观念沉淀到企业的各个要素中去，变成企业的文化观念，由此，创建了一种组织文化。当然，文化的形成要经过一个过程，其中有冲突、协调和折中妥协，但是其中主打价值观是属于创建者的。当创建者的主导价值观有助于企业目标的实现时，它就得到了强化，变成企业价值观。

企业家不仅仅是企业的文化的创造者，还是企业的管理者。过去的企业领导人仅仅管理企业的有形方面，如资金，技术、人员、设备，往往忘却企业的无形方面即文化。当代企业家的主要职能就是管理文化。管理学家埃德加．H．沙因甚至说：“领导者所要做的唯一重要事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影戏那个企业文化能力。”在美国著名的谭盾公司，最高层精英大约一半时间管理企业文化，这使它获得了巨大的成功。企业文化名著《公司文化》提出结论说：“看来他们成功在很大程度上有赖于它的文化，不亚于依赖它的产品和它的市场地位。”企业家如何管理企业文化?不外乎理解文化、分析文化、塑造文化、控制文化、修正文化、变革文化等等。

2:企业文化的概念

企业文化又称公司文化。这个说法最早始于20世纪80年代初。一种新的思想和理论在形成过程中往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。

从广义上讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。

从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

2.1企业文化的内涵

企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。

企业的精神文化——企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。

企业的制度文化——企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。

(1)企业法规。企业法规是调整国家与企业，以及企业在生产经营或服务性活动中所发生的经济关系的法律规范的总称。不同国家的企业法规，都是以国家的性质、社会制度和文化传统为基础制定的，对本国的企业文化建设有着巨大的影响和制约作用。企业法规作为制度文化的法律形态，为企业确定了明确的行为规范，是依法管理企业的重要依据和保障。

(2)企业的经营制度。企业的经营制度是指通过划分生产权和经营权，在不改变所有权的情况下，强化企业的经营责任，促进竞争，提高企业经济效益的一种经营责任制度，是企

业制度文化的组织形态。

(3)企业的管理制度和经营观念。没有规矩，无以成方圆。一般来说，企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个眭化的方向发展。但真正制约和影响企业文化个陛的原因，是企业内部的管理制度和经营观念。企业的制度与企业的经营观念之间存在着相互影响、相互促进的作用。合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成，而正确的经营观念和价值观念又会促进制度的正确贯彻，使职工形成良好的行为习惯。

企业的行为文化——企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角，最受人敬重的是那些集中体现了值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度。

企业的物质文化——企业文化作为社会文化的—个子系统，其显著的特点是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。一企业文化不仅体现在产品服务以及技术进步这些物质载体上，还通过厂区建设，包括生产环境的改造，生活设施、文化设施等诸多方面来体现企业的物质文化。

3：企业文化对竞争力的影响

企业文化在我国有时成为企业精神，是企业实现企业目标的过程中形成和建立起来的，由企业内部全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、精英理念、管理方式、规章制度的总和。企业文化对企业成员具有感召力和凝聚力，能把众多的人的情趣、目的、需求以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反应。

企业文化的核心是企业精神和企业价值观，“换言之，企业文化精粹就是这些共同习得的价值观、理念和假设。”企业文化外线与企业的风貌，内显于企业员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。企业文化体系一般由企业精神、企业理念、领导行为、职工行为规范、市场开拓意识、创新意识以及品牌标识等内容构成企业文化是企业的灵魂，是企业共同信奉并付诸实施的价值观念，是共性与个性的统一体。如果说一个人的性格决定着这个人的命运，那么，我们也可以认为一个企业所拥有的精神和价值观决定谐的文化以及适宜的城市环境。

企业文化对绩效影响的实现模式是：企业文化影响员工的态度，态度决定行为，行为决定绩效。所以说，企业文化决定组织的经营绩效，要使经营业绩能够持续稳定地增长，建立高绩效导向的企业文化是必由之路。

3．1绩效管理体系是企业文化的落地工程绩效管理是员工行为塑造的有效工具，一方面，绩效管理系统的运行，为员工指明工作努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标，清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色，并通过绩效监控，考核与反馈等阶段确保绩效

目标的实现。另一方面，它通过绩效考核指标及指标权重的设定，可以对员工的行为进行有效的引导和激励。只有通过完善的制度设计，特别是考核与分配制度，才能把企业的核心价值观落实到员工的工作行为当中去，把文化理念转化为企业实实在在的管理实践，实现企业文化的落地工程。

3．2企业文化是绩效管理的基础企业文化的实质就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的是企业在能够生存和发展的前提下，员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展。促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前提就是绩效管理。如果我们不能通过绩效管理体系告诉员工企业在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及企业的战略重点和发展方向，那么再好的企业文化也会落人空谈，因为绩效管理必定要与员工的个人薪酬挂钩，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精髓最终就落在了“绩效文化”上。

4：个人理解

企业文化是一种宗教，在企业这个教堂，通过制度、管理、传播、会议、形象包装等综合性的手段，修订和凝聚企业员工的价值观，并试图使价值观得到相对的趋同性，认同企业的作业模式和盈利模式，成为企业价值链的组成部分并分享部分利益。相信信仰忠诚的员工会为该宗教奉献更大价值，事实上也是如此。这些忠诚的信徒将获得比其他信徒更好的待遇以带动其他信徒的信仰提升。

企业文化是从上至下的文化，也是老板文化，不要试图以为自己可以改变企业的文化，除非你是企业的拥有者和决策人。

培养企业文化，首先是企业的最高领袖是否具备一种稳定的气质或明确的价值观点，并有专门的人根据这种气质和价值观，对企业进行制度的修订和明确的行为规范。通过不断执行和检查来确保行为被实施。

做不到明确的规范，也会形成企业文化，但这种文化的精粹形成的叫“混乱”和“内讧”。事实上，不管企业是否推进，任何组织都会形成文化。

5：结语

企业文化的形成和发展与企业所在国家的历史背景、文化渊源、社会体制等因素紧密相关。对于中国企业来说，企业文化由于现实、历史条件的个性，因此有一些自己的特点；伦理至上；重视认识；制度化较弱：在企业经营过程中政治成文所占比重大：企业创新意识不强：企业文化缺乏个性。传承传统文化，结合先进管理理念，中国企业必须打造独具中国特点的企业文化，创建中国特色文化，需要充分挖掘和利用中国传统文化；打造独具特色的中国企业文化；建设和完善社会信用体系，创造平等竞争环境，提供优秀企业文化产生的土壤；制定有效的战略；塑造良好的中国企业形象：致力企业创新，锻炼学习型企业；打造自有品牌。从而在国际市场中占有一席之地。

6:附录

参考文献

[1]常琦. 论企业文化的形成和发展价值工程[J] 2011年第30卷第23期 105-106页,共2页

[2]陶呖. 建立高绩效文化企业管理[M] 轻型汽车技术2013 (10 )总290

[3]周敏 , 马科斌 , 彭峰 , 周强胜. 6σ管理在石油化工企业管理中的应用河南化工[J] 2008年第25卷

[4] 赵江师建伟．王佳复. 浅谈化工企业管理的提高经济技术协作信息[J] 2011(30)总1085期

范文五：化工企业管理

五、简答题（第1题7分，第2题8分，共15分） 1.如何理解责、权、利一致的原理？ 2.简述管理是科学与艺术的统一。

1.答：责、权、利一致的原理是指要充分发挥主管人员的作用，保证组织目标的实现，就必须要使主管人员的责、权、利相统一。

（1）履行职责是对任职人员的基本要求。人员配备工作必须要做到因事设职，因职设人，要明确规定每一个岗位、每一个人员的工作任务和相应的责任。

（2）授予相应的权力是任职人员履行职责的保证。组织中的各级管理人员在履行职责和义务时，要以相应的权力作为一种手段，权力的行使应是以履行职责和义务为目的，要使权力和责任相适应。

（3）给予相应的待遇是促使任职人员正确使用权力，充分履行职责的保证。物质上和精神上的利益所得，是对任职人员尽职尽责的一种重要的激励因素。给予任职人员的利益应与其所承担的责任大小相适应。 2.解答：

管理是一门科学，管理的科学性表现在：经过了长期的探索和实践，寻找和证实了大量的管理客观规律；管理在长期实践中，已经将经验上升为理论，开始

形成了一套比较完整的知识体系；管理不仅积累了自身的经验和规律，而且，众多的科学逐步融入到管理实践和管理理论中，

使其更加严谨和科学。

管理是一门艺术：管理是一门不精确的科学，管理是实践性很强的科学。它决定了在极其复杂的社会活动中，仅有管理理论知识还不能保证实践的成功，实际上也不存在固定不变的管理模式，只有审时度势，灵活运用管理理论才能获得事业的成功。管理的艺术性表现在：管理作为一项实践活动需要有一系列根据实际情况行事的经验、诀窍和准则，而这些经验、诀窍和准则只能从长期的实践活动中获得。

管理是科学与艺术的统一：管理是科学，管理也是艺术，有效的管理是科学与艺术的统一。从事管理活动既需要掌握管理科学知识和管理技术，又需要有丰富的管理经验和技能。坚持管理科学与艺术统一的原理，就要认真探索和学习管理理论和管理规律，尊重科学，遵循规律，用先进的管理思想和理论指导管理实践。坚持管理科学与艺术统一的原理，就要充分发挥主观能动性、创造性、灵活性，积极实践、勇于探索，创造性地运用管理规律和管理理论。管理科学和管理艺术都是学无止境的，管理必须不断地努力

六、论述题：（本大题共10分）试述授权应坚持的原则。

答题要点：

在授权中应坚持以下原则：

（1）明确目标，清楚授权的内容和目的。（2）要做到

正确用人。

（3）授权要适度，所授权力与承担的职责要相当。（4）要保证授权过程的集中统一。（5）要加强对授权后的有效控制

七、案例分析：（本大题共10分） “ 工程提前的奥秘”

铁道部工程某局是一支特别能战斗，特别能吃苦的队伍。20世纪90年代他们承担的西南某铁路隧道工程，号称“地质博物馆”。各种不同的地质状况全都出现在不到10公里的地段。施工难度之大，工期要求之短，质量要求之高，前所罕见。在竞标中很多施工队都知难而退了。只有该局逆流而上，一举夺标。还提前20天完成任务。他们是怎样实现工程提前的呢？

首先，在招标前他们详细的阅读了有关地质资料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相应的技术措施；其次，在制定计划时，从人员、设备、材料、时间上都留有余地，用十二分措施保证十分指标的实现；再次，针对各种突发情况，制定了各种应急计划，从而做到有条不紊，忙而不乱。周密的计划，科学的管理，终于使计划得以提前实现。

阅读上述案例，请问该局使用了那些计划工作原理

（1）工程能够提前，主要在于制定计划时，充分

设想了各种子可能发生的问题和困难，如瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。这体现了限定因素原理。（2）在制订计划时，量力而行，从人员设备材料时间上都留有余地，

用12分的措施保10分指标的实现，这体现了灵活性原理。（3）针对各种子可能突发情况，制定了各种应急计划，这体现了改变航道原理。（4）由于计划科学周密，提前完成了任务，体现了许诺原理。

第二篇

简答题

31、有人提出：“如果没有领导这项工作，那么组织中人员就有４０％的潜能没有发挥出

解答：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标。领导者运用其法定权力和自身影响力影

响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过

程。成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

（1）指挥作用：领导者能帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。

（2）协调作用：协调的本质，就在于协调各种关系，

解决各方面的矛盾，使整个组织和谐一致，使组织成员的工作同既定目标保持一致。

（3）激励作用：领导者要为员工排忧解难，激发和

鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。因此，没有领导人员对其他人员的领导，整个组织就不能协调起来，整个组织就不能最大限能的发挥潜力

32. 有人认为“计划没有变化快，所以制订计划没有意义。你对这种看法如何评价？

解答：在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，

其他工作都只有在确定了目标，制订了计划以后才能展开，并将围绕着计划的变化而变化。从管理学的角度上来说，计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障；其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现；再次，计划通过规划，政策，程序等的制定保证着组织目标的实现。这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向，通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；计划还可以使浪费性和重叠性减至最少。因此，计划设立目标和标准以利于控制，没有计划，就没有控制。虽然环境多变，做好计划就是需要预测和把握环境的变化，在预计可能出现的各种变化情况下，制订相应的目标和行动方案，从而可以更好地适应未来的变化。

33、阐述领导者与管理者间的区别。

解答：管理者一定是一个领导者，但领导者并不一

定是管理者！管理者通过协调其他人的活动达到与别人

一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者一

般拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实

管理活动的人或人群组成。领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。有6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。管理者管理；领导者创新。

管理者关注系统和结构；领导者关注人。管理者依

赖控制；领导者创造信任。管理者有短期视野；领导者有长远眼光。

管理者问“怎么做”和“何时”；领导者问“什么”

和“为什么”。管理者总把目光放在底线上；领导者则总是放眼未来的发展。管理者模仿；领导者原创。管理者接受现状；领导者挑战现状。

管理者是古典的优秀战士；领导者就是他自己。管

理者把事情做对；领导者做正确的事情。

34、家族企业的独特性。

解答：一、家族企业及其独特性

（一）家族企业的含义

在企业的发展过程中，由一个家族控制该公司的大

部分股权，拥有公司的所有权并且参与管理。这样的企

业就是家族企业。

（二）家族企业的特征

1．目标与利益上的一致性。

2．以创始人为核心组成家族企业的决策中心。

3．经营管理过程中更多地体现人文主义色彩。

（三）家族企业的优势与劣势

1．家族企业的优势

（1）创业成本较低。（2）企业内部易于建立较高的信任度。

（3）创业者是企业的主要管理者，对核心技术和核心业务较熟悉。（4）更加注重企业的长期发展。

2．家族企业的劣势

（1）很难吸纳并且留住家族之外的优秀人才。

（2）在人事安排方面常常因人设职。

二、家族企业文化

（一）创业者对家族企业文化的影响（二）文化模式与家族企业的传承 1．家族企业的文化模式 2．家族企业及其领导权的传承

三、家族企业的管理特征

（一）家族企业的生命周期孕育期，凡是希望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划。婴儿期，此时的企业缺乏规章制度，创始人在经营管理上大权独揽，常常出差错，控制力很弱，

根据危机进行管理。学步期是企业迅速成长时期。青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和企业已为世人所知晓。企业渡过青春期，终于进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的状态。（二）家族企业管理的特征 1．集权式的组织模式。 2．恩威并用的管理方法。 3．“家长”的示范效应。

（三）家族企业的管理原则

结合中国实际，小型家族企业的管理应坚持以下原则： 1．明确家族成员的股权占有状况。 2．建立董事会制度。 3．聘用专业化的管理队伍。 4．逐步实现决策的民主化

35、企业中有哪些无形资产必须受到保护？

解答：无形资产是指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。其中社会无形资产通常包括专利权，非专利技术，商标权，著作权，特许权，土地使用权等；自然无形资产包括不具实体物质形态的天然气等自然资源等

（1）专利权：是指国家专利主管机关依法授予发明创造专利申请人对其发明创造在法定期限内所享有的专有权利，包括发明专利权，实用新型专利权和外观设计专利权。

（2）非专利技术：也称专有技术，是指不为外界所知，在生产经营活动中应采用了的，不享有法律保护的，可以带来经济效益的各种技术和诀窍。

（3）商标权：是指专门在某类指定的商品或产品上使用特

定的名称或图案的权利。（ 4）著作权：制作者对其创作的文学，科学和艺术作品依法享有的某些特殊权利。

（5）特许权：又称经营特许权，专营权，指企业在某一地区经营或销售某种特定商品的权利或是一家企业接受另一家企业使用其商标，商号，技术秘密等的权利。

（6）土地使用权：指国家准许某企业在一定期间内对国有土地享有开发，利用，经营的权利。（7）商业秘诀

36、企业在选择组织形式时应考虑的主要因素是什么？解答：企业组织形式多种多种样，具体组织形式需要企业自己来决定。人们常说，适合自己的事最好的，企业也一样，在选择组织形式时，应当按照自身的实际情况，作为最明智的决策。选择企业形式时应当考虑以下因素。

环境是管理者选择组织模式时必须考虑的一个重要影响因素，。处于动荡多变环境中的企业，与处于相对稳定环境中的企业比较，其组织结构要求有更好的弹性和适应性，能及时地对外部环境的变化做出灵活而有效的反应；

战略、规模、技术、人员素质等也影响到组织模式的选择

一、合作还是单干

单干还是找合作伙伴一起创业，这不但是个人喜好问题，往往还关系到创业的命运。合作有合作的好处，比如更容易筹措到资金，合作伙伴可以优势互补，风险共担的功能，但是如果合作不好，会给创业带来很多麻烦，亲兄弟都有分家，更何况是一般

的合作者呢？所以在创业之初，必须认真靠咯这个问题，如果有意向合作伙伴的，要对你们合作创业的可行性、默契程度等进行客观、充分的评估。

单干的选择余地不小、个体工商户、个人独资企业、一人有限责任公司都可以，合作的形式主要有合作企业、公司。

二、项目风险的大小

有的创业项目风险低，回报率低。有的创业项目回报率虽高，但风险也大。创业之初合理评价自身创业项目的风险是很重要的。如果是风险较大的项目，建议选择仅承担有限责任的创业形式，如公司。如果有风险较小的项目，我们可以选择承担无限责任的创业形式。

三、可以筹到多少资金

资金是企业的生命线，企业成立之初都必须诸如一定的资本。一般来说，资金实力雄厚，规模大的项目适合采取公司形式，而资金较小，规模较小的项目适合采取个体工商户、个人独资企业以及合伙企业等形式。

四、税负的轻重

不同形式的企业所承担的税负是不一样的。如公司要缴纳企业所得税，而个体工商户、个人独资企业、合伙企业不用缴纳企业所得税。企业规模的大小也影响税负水平，如我国增值税暂行条例及其实施细则按照生产经营规模将增值税的纳税人分为一般纳税人和小规模纳税人，对小规模纳税人按照3%的征收。

37、企业家职业具有哪些优缺点？

解答：企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。而成大事的企业家都有一个本质特征：冒险家，创新者。这正是企业家精神的完美体现。一般地讲，企业家的基本素质包括三个方面：第一个是有眼光;第二个是有胆量;第三个是有组织能力。一、企业家都具备的如下的优点：

1、胸怀宽广。有容人的雅量，能领导比自己某方面能力更强的人，因而能带出一个“狼的团队”，而不是“羊的团队”。

2、交际广泛，左右逢源。由于心胸宽广，不会轻易发脾气，总是能“开口便笑”，因而容易与领导、同事和下属相处和交流，有利于工作的开展。

3、学识广泛，经验丰富。知道的东西总是比下属多，预见的事情也总是比别人多，因而总是能把握方向，引导团队朝正确的方向前进。

4、目标高，眼光远。把工作当成事业来做，重视经营个人品牌，珍惜在每一个企业的工作历练，在意于企业提供的发展平台。另外因为目光长远，所以不会浮躁，能够脚踏实地扬长避短，因而也就比较容易取得成绩，也容易获得更多发展机会。同时，因为目光长远，所以始终能认识到自己的不足，始终能“战战兢兢，如履薄冰”，始终能正确看待失败与成功，做到经得起失败，

也经得起成功。

5、思维高度，看淡权力，看淡利益。一方面作为领导者，善于授权，善于激发下属自我实现的欲望;另一方面像唐骏一样，不争权斗利，做自己该做的事，把本职工作做好做漂亮。

6、乐观向上。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，人的情绪是可以传染的，乐观、向上，往高处看，往好的地方看，充满激情，将会激发整个团队的激情和斗志，那么不成功都有点难了。（谭小芳）每一个成功的企业都拥有一群锐意进取、善于开拓的人，在这个生机勃勃的群体中，往往有一两个人起到领袖的关键作用。而这些领军人物，都拥有一种相同的特性，我们将这些特性称为企业家精神。企业家精神是指引企业不断走向一个又一个胜利的路标。在企业家精神的感染和指引下，不同的企业能够在市场中找到值得尊敬的位置。企业家缺点：

中国的企业家普遍缺少安全感，原因当然是多方面的，其中最为核心的是企业价值观与企业诚信两个问题，对中国大多数企业主来说，企业品质往往受内部员工的职业化水平的约束，经常出现的产品品质、企业综合质素等大多与之相关。但社会相关部门对此并没有建立关于职业诚信及公众职业记录约束机制，对企业主来说，严酷的经济环境和员工诚信的缺失双重压力下，不安全感是可以理解的。 2、动不动就拿自己的头衔，或集体的意见压人

4、不适应时代潮流，与社会新生事物严重脱节，不了解年

轻人的心理，不懂得把握社会的潮流；刻板的老古董，老土。

5、大会小会做报告、开口就谈十点以上的；讲道理式说教，爱做思想工作 7、死读书，读死书，拿别人的框框教育下属，自己还不懂 8、说一套做一套的“两层皮”

9、事先不谈好条件就让下属做事，事后装糊涂 10、对内对外故做神秘，为人只说三分话

38、试述管理决策的基本过程。

解答：管理决策的基本过程有：

1. 计划: 计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式. 2. 组织: 服从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式.

3. 领导: 运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现. 同时, 领导也意味着创造共同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望. 此外, 领导也包括对所有部门, 职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励. 4. 控制: 对员工的活动进行监督, 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展, 并在必要的时候及时采取矫正措施.

39、如何理解市场定位？

解答：市场定位是指根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该种产品的某种特征、

属性和核心利益的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象深刻、鲜明的个性或形象，并通过一

套特定的市场营销组合把这种形象迅速、准确而又生动地传递给顾客，影响顾客对该产品的总体感觉。市场定位包括三个步骤：识别据以定位的可能性竞争优势，选择正确的竞争优势，有效地向市场表明企业的市场定位。

1.识别可能的竞争优势

消费者一般都选择那些给他们带来最大价值的产品和服务。因此，赢得和保持顾客的关键是比竞争者更好地理解顾客的需要和购买过程，以及向他们提供更多的价值。通过提供比竞争者较低的价格，或者是提供更多的价值以使较高的价格显得合理。企业可以把自己的市场定位为：向目标市场提供优越的价值，从而企业可赢得竞争优势。

2.选择合适的竞争优势

假定企业已很幸运地发现了若干个潜在的竞争优势。现在，企业必须选择其中几个竞争优势，据以建立起市场定位战略。企业必须决定促销多少种，以及哪几种优势。许多营销商认为企业针对目标市场只需大力促销一种利益，其他的经销商则认为企业的定位应多于7个不同的因素。

总的来说，企业需要避免三种主要的市场定位错误。第一种是定位过低，即根本没有真正为企业定好位。第二种错误是过高定位，即传递给购买者的公司形象太窄。最后。企业必须避免混乱定位，给购买者一个混乱的企业形象。

3.传播和送达选定的市场定位

一旦选择好市场定位，企业就必须采取切实步骤把理想的市场定位传达给目标消费者。企业所有的市场营销组合必须支持这一市场定位战略。给企业定位要求有具体的行动而不是空谈。

40、小王成立了一家专门从事楼房内外清洁的“保洁”公司。经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境因素？

解答：应关注的一般环境因素有：

（1）技术环境因素，该行业技术的发展状况即清洁手段、清洁工具的发展等

（2）经济环境因素，当地的消费者的收入水平、物业管理公司的实力、就业情况等，这对清洁业务的需求有宏观上的影响

（3）自然环境因素，该市场所在地的环境状况、污染情况、自然环境对清洁业务的接受程度和劳动力供应等问题

（4）社会文化环境因素，物业管理者对专业清洁公司的社会认同，该地区居民清洁习惯的变更情况这可以影响对清洁污染严重时会增加对清洁业务的需求

（5）政治法律环境因素，应该包括清洁行业的合法性、国家对于保洁公司的政策、聘请下岗工人的优惠、招聘民工的限制条件等等问题

五、案例分析题（共20分）

南方通用有限公司的李总经理刚收到计财部关于公司的季度报表，他看到公司近来销售额下降，成本上升，利润减少，人员流动也在增多，很不高兴。立即召开中层以上干部会，他在会

上严厉的说：“我看公司绩效不佳，应归咎于你们的领导不利。不少职工在上班时随意走动，公司变成了俱乐部，职工们关心的少干工作，多拿工资和奖金，需要对他们严格监督，如不好好干，先警告一次，再不行就炒他们的鱿鱼。” 与会干部都不发言，只有厂办的刘琼提出不同意见，她说：人们基本上是要工作、想贡献，只要有机会，他们都想把工作做好。公司或许还未把职工的潜力真正挖掘出来。她建议李总向职工说明公司目前的处境，然后请他们帮助提高劳动效率。

李总对刘琼的话不以为然，心想她肯定是在业余学习工商管理硕士学位课程时，被一些新鲜观点迷惑住了。于是，他突然宣布休会，要求各部门下周一再开会，汇报各自在强化控制方面的措施。

问题：李总对人性的观点是什么？刘琼的发言暗含的人性观点又是什么？

假如你是公司聘请的顾问，你将向李总提出哪些改善公司组织状况的建议？

解答一：

李总对人性的观点是“经济人”或者“实利人”和“惟利人”，他认为认为人性是懒惰的，干工作都只是为了获取经济报酬，满足自己的私利。因此，管理上主张用金钱等经济因素去刺激人们的积极性，用强制性的严厉惩罚去处理消极怠工者，即把奖惩建议在“胡萝卜加大棒政策”的基础上。以严格控制和严密监督为

根本特征，只考虑如何提高生产效率，毫不关心工人的心理需要和思想感性。

刘琼的发言暗含的人性观点是“社会人”，他认为人是社会人，人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。因而在管理上要实行“参与管理”，要重视满足职工的社会性需要，关心职工，协调好人际关系，实行集体奖励制度等。

刘琼的发言暗含的人性观点是“自我实现人”，他认为人是自主的，勤奋的，自我实现的需要是人的最高层次的需要，只要能满足这一需要，个体积极性就会充分调动起来。所谓自我实现，是指人的潜能得到充分发挥；只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。因此，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的自我实现，即潜能的发挥，强调通过工作本身的因素，即运用内在激励因素调动职工的积极性。

解答二： 1李总对带员工就是一中强行的压制！刘琼则是一理解性的抓住了’人员流动；的原因或许说是从根本上解决问题，为员工找想！这是很不错的！

2或许应该采取《记件》来拿工资！机要用权压制！又要从理解员工的角度出发！还有就是让员工理公司的处境也是很好的！现在公司应该把员工聚集在一起让他们对公司有希望！让他们团结！现在李总因该站出来为远工鼓舞！重反信心！分批开会让他们现在对公司提出要求！和建议来改善一下

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