范文一：本土日化企业，我拿什么拯救你

本土日化企业，我拿什么拯救你～

08年日化行业最让人自豪的事情莫过于“佰草集”入驻法国丝芙兰了，中国日化品牌真正的走出了门，进入世界时尚之都巴黎，这是国产日化品牌梦寐以求的愿望。随着收购“可采”，复活“双妹”，上海家化这个老牌企业，日化行业的“老大哥”再次成为业内关注的焦点，同时也让大家为其近几年的发展肃然起敬。然而，我们在看到家化崛起的同时却也看到了更多的本土企业在相继的选择了“沉默”，索芙特、霞飞、郁美净、好迪、拉芳、隆力奇等，他们都曾经是影响一代人的品牌，见证并推动了国内日化行业的飞速发展，很多熟悉的广告语现在还能脱口而出。然而，为什么近年来他们都“沉默”了呢,带着这个疑问，让我们一起关注曾经辉煌一时的本土日化企业，思考本土企业的发展方向。

一、市场背景:

近些年国内日化市场随着外资品牌的大规模进入和强势渗透，国内本土品牌显得力不从心甚至纷纷淘汰出局，随着羽西、小护士、大宝、丝宝相继嫁入“豪门”，国内能独扛民族品牌大旗，坚持到底的企业已经不多。我们仍能清楚的记得“啤酒香波”“百年润发”的奥妮广告，更为当年丝宝在终端卖场针对“宝洁们”发起的舒蕾“红色风暴”而激动着。然而，从奥妮的“出走”和丝宝的“外嫁”使我们真切的看到外企的实力和深厚积累，终端卖场“贴身肉搏”国内品牌不是对手，因为我们“内功”不足，当他们开始发力的时候，我们甚至“不堪一击”。

前几年国内一些企业通过渠道的差异化，避开在卖场的竞争，开拓外资品牌顾及不到的三四级农村市场，成功找到了一条生存和发展之路。如广东名臣、广州好迪、拉芳、隆力奇、索芙特等。但现在这些企业的好日子也不多了，宝洁、联合利华等外资品牌已经开始了大规模的“上山下乡，清剿运动”，国产日化品牌面临着前所未有的生存危机。

国内本土企业在日益恶化的竞争环境下遇到了自身发展的瓶颈。他们中很多企业曾经是国内日化行业的领跑者，曾经创造了业内多项“第一”的殊荣，经过多年来与“宝洁、联合利华们”血雨腥风的“正面较量”，大家也许都感到了力不从心、心力交瘁，相继退出一线主流市场、局于一隅甚至淘汰出局。反省之余，这些昔日行业的“老大哥”们也许都体会到低附加值品牌、低端微利产品的竞争，只会把企业拉入“死胡同”，同时，传统的竞争手段在有着深厚积累的外企面前没有任何竞争力，因此，谋求新的竞争策略，探索品牌发展之路，势在必行。

二、市场现状与问题:

近年，在日化市场竞争环境日益加剧的情况下，国内很多本土企业也都采取了许多积极应对措施，如市场重心下沉，深度精耕渠道，实行密集分销，并调整公司销售组织结构，分品牌管理与运作等等。这些措施在一定时间段内确实起到了作用，使很多企业缓解了一定的竞争压力。但国内日化企业品牌运作的普遍不足却无法阻挡“宝洁们”迅速蚕食市场、跑马圈地的步伐。特别是洗发水市场，国产品牌几乎是“全线崩溃”，宝洁和联合利华几乎对市场形成了垄断。虽然“霸王”以差异化的中国传统概念“中药”、“汉方”定位突出重围，但前程仍然未卜。

随着市场的深度竞争，外资品牌的深入渗透，一向在传统渠道占有优势的国内品牌竞争力迅速下降，只能“转攻为守”，在外资品牌“触角”暂没延伸到的局部市场苦苦挣扎。同时在终端卖场，很多国内企业如丁家宜、东洋之花、隆力奇等凭借其强有力的销售团队苦苦拼杀，在护肤品市场和宝洁的“玉兰油”、联合利华的“旁氏”、欧莱雅的“卡尼尔”等进行着面对面的“巷战”。对比小护士、大宝的“屈服”，他们这种和“洋佬们”死拼到底的精神值得国人称道，但这种势单力薄的拼争能坚持到什么时间，这是大家都担忧的问题。只怕哪天突然爆出丁家宜、隆力奇也要“嫁入豪门”的消息，我想，那个时候，在偌大一个卖场，还

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有谁能和“鬼佬们”继续战斗呢,

其实国内企业的弱势除了营销From EMKT.com.cn策划和推广手段的极度脆弱外，更主要的是在产品上面临着低价值低利润产品的竞争，品牌开发的滞后，特别是中高端品牌的缺失，使企业利润严重缩水，企业的费率居高不小，整体盈利水平严重下降。同时，大量的人员费用、市场费用和企业的销售产出不成正例。特别是低价值低利润的产品，如果没有大规模的销量支持，企业很快会陷入营运的资金困境，可采与家化的“联姻”就是证明。虽然本土企业里有几个是有着雄厚资金积累的企业，短期内不会面临资金问题，但如果长期的低利甚至无利经营仍然会拖垮企业。

另外，国内很多企业如丁家宜、隆力奇等，他们在全国各个省区都有分公司或办事处，这是“一张庞大的网”，对于市场来说它是一个有利的“工具”，但当这个工具不能持续的为企业“捕捞”到足够多的“鱼“的话，它将成为企业的负担，巨大的“养护费用”早晚会把企业拖入“泥潭“。可以想象到，这些本土企业的销售团队一定是一个能征善战的团队，因为他们跟随公司的发展久经沙场，曾经为企业创造了很多的荣誉。正因为如此，他们中的一些人也许仍生活在昔日的光环里，仍安于享受曾经的荣誉，仍津津乐道于往日的战绩，而不愿意再去创新，不愿意继续奋斗，或者部分人已经失去了创新的能力。这是我们都不愿看到的和非常担忧的问题，也是在我们的本土企业确实存在的现象。

试想，如果像“小护士、大宝们“一样，更多的本土日化企业都相继“沦落”了，那还有谁能继续引领国产品牌一路前行呢，仅仅靠家化吗,也许真会应了有人说的那句话:国产日化品牌离被外资品牌“集体灭掉”已经不远了。

因此，本土企业必须谋求新的发展之路，因为它们中很多企业是国内日化行业发展历程的代表企业，同时无形中又被赋予了一定的历史使命，他们需要再次崛起。我们也一直相信很多企业自身具备这种能力和资源，如家化、隆力奇等。

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范文二：本土企业凭什么和跨国公司竞争

本土企业凭什么和跨国公司竞争

主持人：阿波 羊城晚报财经记者 嘉宾：史万文 现任TCL集团多媒体事业本部副总裁、TV事业部总经理 Coty总裁本?彼兹在家电行业里，彩电业一直被认为是我国最成熟、竞争最为激烈和最具国际竞争力的产业。可

是这一行业近年来毁誉参半。当去年一度面临全行业亏损时，价格战成为最被

业界诟病的字眼。著名经济学家吴敬琏在前不久南海举办的知识经济论坛上口

出危言：“跨国家电巨头已经完成中国市场整合，不久有可能发动大规模商战。

在新一轮的竞争中，中国家电业由于缺少拥有自主知识产权的核心技术，企业

的国际竞争力实在堪忧。” 不过，今年随着等离子、液晶、LCOS背投、正投电视的兴起，国内彩电业展现复苏气象。长虹炒起背投，等离子是TCL挑

起大旗。在与国际品牌的竞争中，本土企业凭什么与之竞争。我们从以TCL为

代表的彩电企业的磨练中，可以得到部分答案。 核心技术是软肋吗 阿波：

去年报纸上炒得最凶的一则彩电新闻是，在国产彩电全行业亏损的情况下，索

尼一家赚挣得比所有国产彩电挣得还多，今年等离子、背投彩电都是国产彩电

企业打头炮，好像本土企业缓过劲儿了。 史万文：索尼确实在中国赚了很多钱，但它的全球彩电事业部是亏损的，更不要说松下、东芝，都是亏损的。

实际上，去年国内彩电全行业亏损一方面是国内企业前几年的盲目扩大规模、

追求市场份额导致的高库存；另一方面也和全球家电业的不景气有关。你可以

看看，去年彩电不只中国在亏损，全球的彩电整机生产厂哪个不亏？我们TCL

还是赚的呢。 要承认，索尼的品牌确实厉害，它是卖金字塔尖的产品，在

模拟彩电技术上，它当时掌握了制高点。但今年，我们已经掌握了技术的主动

权。在等离子技术、背投技术上，我们和索尼、松下这些在同一起跑线上。只

要掌握了技术制高权，我们本土企业的营销管理、劳动力成本优势就一下子凸

显出来了。 阿波：看来正像吴敬琏所讲，核心技术确实是本土家电企业掌

握竞争主动权的一个软肋。 史万文：但这需要一个过程。以前在模拟彩电

的有些技术上，我们是跟随者，但现在数字彩电技术来了，我们不但没有跟随，

而且还是领跑者。这里面有个优势，现在数字彩电技术的核心技术不在日韩手

里，而在美国硅谷。这些硅谷公司大都在我国建立了联合实验室或分公司。同

时，我们还通过自己研发，掌握核心的电源及驱动技术，我们正一步步向塔尖

走。 价格、渠道还能成为优势吗 阿波：和洋品牌比，彩电、冰箱这些家电

产品，本土企业最大的优势是价格。可从去年开始，好像洋品牌也学会了这一

点。去年下半年来的几次降价都是洋品牌挑起的。这样一来，本土企业还有什

么新招？ 史万文：降价历来都是双刃剑。你可以看到，这几年本土彩电品

牌的认同度越来越高。到商店里，什么都不问抱起索尼就走的，毕竟是极少数。

大家都要货比三家。这几年消费者越来越明白，实际上，国产彩电和洋彩电比，

质量一点不差，价格还便宜那么多，干嘛不买便宜的。对部分占据塔尖的那部

分洋彩电来说，它一降价对自己的品牌价值伤害很大。另外它的渠道没有我们

这么广、这么深，一降价渠道不畅，经销商也不乐意。我觉得它们这样做是

“品牌能量的稀释”。而我们反倒通过等离子、背投这些高档产品，把国产彩

电的平均价格和品牌价值拉了上去。这正是一个此消彼长的过程。 阿波：

说到渠道，TCL第一个在行业内大搞自建网络。但现在随着国美、苏宁这些家

电流通业巨头的崛起，许多厂家都在砍自建网络。而且像国美、苏宁这些企业

的渠道，洋彩电一样可以用，你还有什么优势？ 史万文：中国这么大，任何一种流通业态的发展都不能一步到位。国美、苏宁我们一定要好好对待，加

强和他们的合作，但我们自建网络依然发挥着非常强大的作用，保证了我们的

现金周转。今年上半年，TCL彩电赚了3个亿，好多人问秘诀，我说你看看我们的资金周转率，去年是8次，1块钱做了8次生意。能不赚钱？中国农村市场也扩大得好，洋彩电只在一二级城市，它下不去。国美、苏宁也不可能一下

子做到铺那么深。

我们只有廉价劳动力吗 阿波：现在都说中国是全球制造业基地，是全球工

厂，但人家为什么把车间搬过来，就是你劳动力便宜嘛。可洋品牌也把工厂设

在中国了，本土企业的劳动力优势还有吗？ 史万文：劳动力成本当然是最大的优势，也是我们讲得最多的。但绝不只这些。并不是说你把工厂摆到中国

就可以解决成本问题了，现在洋彩电在中国建合资厂好多年了吧，怎么成本优

势还没显出来？从彩电业来看，我们现在本土企业的技术商品化能力和管理效

率绝对是世界一流的。你不要小看这些，洋品牌降一个价，一层层打报告，直

到海外事业本部，我们老板一拍板就搞掂了。企业面对市场变化要作出最快反

应，这是内部管理效率的问题。只要一拿到先进技术，我们本土企业可以很快

地转化成大规模的生产制造。 阿波：现在许多本土企业在国内响当当，一出口就贴上别人的牌子，给别人OEM，在国际上我们怎么打响自己的品牌？

史万文：这方面，TCL采取多种办法。 一是和人家合资，我占小股，打你的牌子，主要是为了学习人家的先进技术和管理经验；二是我们各占一半；三

是TCL占大股，为了建立我们自己的品牌。在国际市场上，我们先易后难，先

攻占东南亚、印度这些周边市场，扩张自有品牌。同时，我们也给国际品牌做

OEM，学供应链管理、生产实用技术。最近，对欧盟反倾销，我们一方面积极应

诉、谈判，但同时我们绕过去，把德国第二大彩电品牌施耐德兼并了，这样我

们在欧洲的工厂里直接生产。

范文三：本土企业的避风港已是惊涛骇浪

渠道曾经是中国企业的避风港, 正是渠道与终端市场的区隔, 让弱小的中国企业与跨国 公司在不同的平台上成长。 那么, 现在这个避风港可能不再是避风港, 这里也已经波涛汹涌 了。

以渠道为主的一些行业大佬,如娃哈哈、华龙、白象,近几年销量的徘徊或下滑,已经 给占有渠道优势的企业响起了警钟,甚至可以说,渠道已经出现了危机。

两种逻辑,两个市场

渠道作为本土企业成长阶段的避风港,很多人至今仍然没有搞清楚它的运行机理。 企业对渠道最大的误解在于:认为渠道是低端产品的市场,只适用于低端、低价产品。 然而,不少品牌力不错的企业也做过低端、低价产品,但在渠道卖得并不好。

宝洁三次下乡,但都不成功。三次下乡,产品档次降低,渠道配送,农村连锁都曾经参 与,营销的 4P 要素都做到位了,但就是不成功。可以说,渠道是跨国公司天然的屏障,跨 国公司似乎不明其理。

康师傅曾经几度做渠道产品。康师傅旗下的子品牌 “福满多” 就是渠道品牌, 尽管挟康 师傅之威,价格也不高,但仍然没做好。康师傅为了做渠道,曾经收购“中旺”方便面,把 原来做渠道很成功的一个品牌做砸了。

渠道市场不同于终端市场之处在于:终端市场是 “首选品牌” 在起作用, 渠道产品是 “首 推品牌”在起作用。

“首选品牌”是消费者的首选, “首推品牌”是渠道商、终端老板的“首推”。终端的 关键是消费者“怎么买”,渠道的关键是店老板“怎么卖”。终端营销要关注消费者的“心 理溢价”,渠道营销要关注终端老板的“毛利溢价”。

上述差异的形成,在于现代终端基本上是“开架自选”,而渠道存在着“三尺柜台”, 店家的推荐发挥了作用。这就是渠道“避风港”作用的本质。

终端营销认为, 产品销售有问题是因为品牌或促销有问题。 渠道营销认为, 产品销售有 问题可能恰恰因为品牌知名度太高。

因为品牌知名度太高,所以价格透明度太高,价格上限被压缩,毛利空间降低。所以, 渠道经常上演“越是名牌越卖不动”的现象,甚至上演“名牌藏着卖”的现象。

渠道上畅销的品牌通常是二、 三线品牌, 它们既有一定的知名度, 又有较强的新品开发 能力和新品推广能力,达成品牌与毛利之间的均衡。

正因为如此,渠道形成了跨国公司的屏障。跨国公司的大单品、知名品牌、 长销产品等 在终端市场畅销无阻的做法, 在渠道市场却步步难行。 因此, 渠道市场似乎是本土企业的专 销市场,不少本土品牌就是在渠道市场上发展壮大起来的。

1998年之前,中国市场基本上是渠道市场,终端市场只局限在北、上、广、深等少数 一线城市。此后,终端市场持续向低线市场延伸,从而形成了两类规模等量。

两类市场在并行中有交融,但由于遵循不同的营销逻辑,两类市场的区隔也泾渭分明。

中国经济的快速发展,宏观上经常讲“人口红利”,微观上则存在着“渠道红利”。 渠道经常被人看低, 以为它是二、 三线品牌聚集的市场, 甚至一些品牌在渠道市场的销 量远远高于终端市场, 仍然不愿承认以渠道市场为主, 但是, 尝了渠道市场甜头的企业是不 愿意放弃渠道市场的。

70%的人员、政策和销量来源于终端,但 70%的利润来源于渠道。在电商成气候之前, 很多企业是这样说的。很多企业正是在渠道完成了原始积累。

终端是现代零售商主导的市场, 它的游戏规则比较清晰, 除了产品和品牌外, 销量来源 主要在于对终端的投入, 加上终端实行末位淘汰, 导致终端竞争异常激烈, 促销和扣点严重 侵蚀利润,终端成为赚吆喝(品牌)的地方。

渠道由于高度分散,大品牌很难聚焦,加上渠道二批对品牌的“天然敌视”,渠道并不 适用力量原则, 大品牌采取终端高投入策略并不奏效, 一度认为渠道的技术含量比终端高得 多。

因此,渠道利润远远高于终端利润,这就是渠道红利。

渠道在萎缩

渠道市场不仅仅局限于农村市场, 在城市的小终端, 如城乡结合处、 都市村庄的杂货店 等,也属于渠道市场。

渠道市场在萎缩,这是城镇化进程的必然结果。

以前, 渠道市场的份额占比虽然一直在下滑, 但总量却是增长的。 现在,渠道市场的总 量也进入了下滑的临界点。渠道市场看来真有点不妙。

据国家统计局资料, 2013年城镇人口占 53.73%, 人口总数 7.25亿; 农村人口占 46.27%, 人口总数 6.25亿。城镇人口绝对量已经比农村人口多了 1亿。

上述人口统计数据还只是居住 6个月以上的常住人口, 如果考虑一些临时在城市居住和 工作的流动人口,城镇人口的数量更多。

除了人口数量减少外,农村人口结构也在变化。

农村留守人员中,老人、儿童数量庞大,而这些人口的消费能力有限。事实上,劳动力 和消费能力向城镇转移,比人口转移速度更快。

城市里也有渠道市场, 但城市的商业形态也在发生变化, 如都市村庄原来属于渠道市场, 但城市大规模的拆迁,都市村庄减少,传统商业形态数量减少,也压缩了渠道空间。

可能有人会问,农村人口自 1995年达到历史最高峰 8.5亿,然后开始下降,那么,为 什么直到现在渠道市场才开始萎缩呢?

虽然农村人口每年都在下降, 但消费能力的增长速度却超过了人口下降速度, 渠道市场 总体仍然是增长的。但是,当农村人口下降到一定程度,就会带来市场总量的下降。

城镇化建设,即使农民没有进城,也会带来人口的聚集,形成集镇。

过去的集镇,一般是指乡镇,乡镇除了指行政区划外,农民聚集到数千人, 仍然会形成 集镇,集镇的商业功能较强。

人口的聚集,把农民从自给自足的状态中解放出来,形成交换,交换产生商业。如果聚 集人口较少,商业表现为传统商业, 即渠道形态。 如果人口达到一定规模, 就可以表现为现 代商业,比如大卖场、商超。

美国乡村小镇一般有数千人至几万人, 过去是传统商业, 但沃尔玛就是从美国乡村小镇 起家的。 由于初期从乡村小镇起家, 以至于当它发展成美国最大的零售商业时, 多数都市人 竟然对沃尔玛一无所知。沃尔玛的总部现在仍然位于它当初起家的乡村小镇,居民只有 3万人左右。

由于南方诸多省份经济比较发达, 大约在 2000年左右, 就出现了超市下乡进村的现象。 北方省份在 2010年左右也出现了大面积的超市下乡进村。 这种现象我称之为 “渠道终端化” 。 如果说以前超市以下乡为主的话, 随着城镇化建设、 农村人口的聚集, 现在更多地表现 为超市进村。

最初的超市终端化, 表现为传统杂货店和批零店的自我改造, 即把柜台经营改为开架经 营。后期的变化主要是规范化经营的商超下乡,或者农村连锁经营的出现。

渠道终端化,商业逻辑发生改变,从“首推品牌”向“首选品牌”过渡,渠道市场严重 萎缩。

渠道终端化,谁是受益者?

如果渠道企业及时调整, 从渠道操作转向终端操作,是可以从中受益的。然而,多数渠 道企业做不到,把这种转化视为重大威胁,并不认为是转型的时机。

终端企业初期并不会特别重视渠道终端化, 毕竟这些终端仍然是小终端。 如果多数企业 都不重视,最后一定是终端企业的自然延伸,覆盖渠道终端化的市场。

农村电商挤压渠道

中国电商已经超越美国, 规模全球最大。 但过去电商主要服务于城镇市场 (县城及以上) , 农村市场的障碍在于配送、互联网等基础设施没能到位。

2014年,马云提出了“农村电商”的概念,马云斥资百亿元做电商平台建设,喊出了 通过农村电商“再造一个淘宝”的口号。京东商城最近也决心把农村市场作为 2015年的拓 展重心。

淘宝针对农村电商存在的问题, 在一些区域试点时提出了 “五个一工程”:一个中心站 (配送、服务一体化)、一条宽带、一台电脑、一个超大屏幕(针对农村电商特设)、一些 技术人员。

有了“五个一工程”平台,电商就能够迅速做起来。特别是农民对价格更敏感,而电商 最醒目的标签就是打折。

农村电商的出现, 名牌商品也能便宜买到, 传统商业的生存空间一定会受到压缩, 服务 于渠道的企业将更加困难。

渠道受压

发达国家基本上没有渠道市场。

跨国公司在中国和欠发达国家的发展以终端市场为主, 即使针对渠道市场, 仍然拿终端 产品做渠道市场。事实上,中国企业做渠道市场的做法,在欠发达国家非常有效。

渠道市场在中国的萎缩是大势,不可逆转。

若干年后,渠道市场将不再是一个与终端市场等量并列的市场。 10多年甚至是几年之 后, 渠道市场或许将萎缩成一个边缘化的市场。 虽然它可能还会长期存在, 但体量不断缩小, 将很难作为一个独立存在的个性市场。

按照中国远期人口规划,农业人口将占 20%,这部分农村人口不再主要以分散居住的方 式存在,所以,未来的农村市场未必一定是渠道市场。

全员转型与产品换挡

渠道危机之下,纯粹的渠道企业必须迅速做出调整,转向终端市场和电商市场。

这不是一个简单的市场方向调整的问题, 而是要从产品、 人员和市场策略方面做出全方 位的调整。

比如, 让原有的渠道队伍做终端或电商, 个别人员可能会做出调整, 但整支队伍几乎不 可能做出调整。

既做渠道又做终端的企业, 原来用渠道利润支持终端竞争, 这种策略可能也必须做出调 整。渠道利润在下降,终端受到电商影响,销量和利润都受到影响。

此时, 原来以冲销量为主的终端市场,可能必须转变为利润市场。 主要原因在于:当电 商吸引了价格敏感型消费者后, 终端留下来的消费者成了高价值消费者。 终端市场的销量虽 然受到影响, 但消费者价值却提升了, 企业完全可以根据消费者的分流, 重新调整终端产品 结构,把终端变成利润来源的主要市场。

无论是渠道依赖型企业进入终端市场, 还是终端依赖型企业提升价值, 都面临着产品调 整问题。

鉴于原有的产品体系是 “双低” 产品 (品质到底线, 价格到底) , 主要是解决消费者 “消 费饥渴”与“购买力不足”的矛盾。现在的营销所要解决的主要矛盾是, “购买力充足”与 “产品附加值不高”的矛盾,所以,都要以“主流产品换挡”的思路做终端市场。

原有的渠道型企业做终端市场, 并且以“主流产品换挡” 的思路做终端了, 是否能够获 得消费者的品牌认同呢?

我们认为, 以往的品牌, 无论是渠道品牌还是终端品牌, 其品牌价值不外乎是:同样的 价格,比对手卖得多。

主流产品换挡,其产品有三个典型标志:

1.口碑型产品:

这是品质的变化,即消费者由衷地喜爱,不由自主地赞叹。一次尝试,连续购买,并且 真诚地向其他人推荐。

2.魅力型产品:

这是感觉的变化,即一见就喜爱,发自内心的喜爱。

3.价值型产品:

这是价值的变化,即附加值更高,毛利更高。

在主流产品换挡面前, 渠道企业与终端企业面临的问题都是一样的, 渠道企业完全可以 借此机会,一步跨越,成为终端的新主流产品。

范文四：传统文化是本土企业文化的根

传统文化是本土企业文化的根

摘要:文章以发展本土企业文化为主线,深入探析传统文化对本 土文化的形成和发展的影响及其重要意义,提出“本土企业打造企 业文化必须以传统文化为根”的主体思想,唯有民族的,才是世界 的,土生土长的传统文化才是最适合中国企业发展壮大的文化。 关键词:传统文化 本土企业文化

企业文化,是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全 体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和 道德规范的总和。它诞生于欧美,是西方市场经济长期发展成长的 一颗果实,企业文化对于企业可持续发展的重要意义,在现代企业 管理领域已得到普遍的认可,因而,多少本土企业的掌门人为了企 业的做大做强和可持续发展,一门心思的嫁接或原版、或改良的国 外名企的企业文化,成功者固然不少,然失败者亦不乏其人。虽说 在市场经济的初级阶段,对于此类探索理应报以“成固欣然,败亦 喜”的心态宽容待之,但里面的经验教训却值得探讨和商榷。下面 结合本人在管理上的一些探索和体会,就传统文化在本土企业文化 中的地位问题试做分析,以期能够抛砖引玉,为企业掌舵者们提供 一些有益的思路。 现代企业起源于西方, 现代企业的管理理论亦然, 但是不是说本土企业要想建立现代化的企业就必须照搬西方模式, 摈弃中国传统文化的管理智慧呢?答案显然是否定的,此种做法不 妥,亦不现实。橘生南国而为橘,生于北国则为枳。西方成功的管 理模式没少遭遇水土不服的情形,究其根本就是因为人家的管理模

范文五：传统文化是本土企业文化的根

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传统文化是本土企业文化的根

作者:马忠汉等

来源:《中小企业管理与科技 ·上旬刊》 2013年第 04期

摘要:文章以发展本土企业文化为主线,深入探析传统文化对本土文化的形成和发展的影 响及其重要意义,提出 “ 本土企业打造企业文化必须以传统文化为根 ” 的主体思想,唯有民族 的,才是世界的,土生土长的传统文化才是最适合中国企业发展壮大的文化。

关键词:传统文化 本土企业文化

企业文化,是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想 信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它诞生于欧美,是西方市场经济长 期发展成长的一颗果实,企业文化对于企业可持续发展的重要意义,在现代企业管理领域已得 到普遍的认可,因而,多少本土企业的掌门人为了企业的做大做强和可持续发展,一门心思的 嫁接或原版、或改良的国外名企的企业文化,成功者固然不少,然失败者亦不乏其人。虽说在 市场经济的初级阶段,对于此类探索理应报以 “ 成固欣然,败亦喜 ” 的心态宽容待之,但里面的 经验教训却值得探讨和商榷。下面结合本人在管理上的一些探索和体会,就传统文化在本土企 业文化中的地位问题试做分析,以期能够抛砖引玉,为企业掌舵者们提供一些有益的思路。现 代企业起源于西方,现代企业的管理理论亦然,但是不是说本土企业要想建立现代化的企业就 必须照搬西方模式,摈弃中国传统文化的管理智慧呢?答案显然是否定的,此种做法不妥,亦 不现实。橘生南国而为橘,生于北国则为枳。西方成功的管理模式没少遭遇水土不服的情形, 究其根本就是因为人家的管理模式是以其特有的企业文化为灵魂的,我们费尽力气,搬过来的 不过是行尸走肉而已,而其企业文化更是浑身都充满了不可模仿的因子,这又是为什么呢?要 我说,就是因为文化从来都是民族的,没有国际的,东西方文化之间存在着巨大的差异,这个 差异无法消除,也不必消除。因为他们是最适合各自民族的东西。而企业文化作为民族文化的 子文化,当然是离不开大的文化背景的。这就像树长得再大,也离不开根一样。

故而,作为民族企业,想要打造百年不沉的企业航母,必须构建独特的、适合自己发展的 企业文化,而想构建这样的企业文化,就必须以我们的母文化 —— 传统文化为根基,才不会发 生 “ 种橘得枳,种瓜得豆 ” 的尴尬事。

中国文化,历经了至少五千年的沉淀,时间的大浪早已将浮沙尽数淘去,能够留传给后人 的无不是沉甸甸的金子,放着金子不捡而邯郸学步无疑是非常不智的行为。即使洋为中用,也 仅限于借他山之石攻我之玉,其目的是为了把玉雕琢的更美,而不是直接拿石头当玉使。

综上所述,从理论上讲,本土企业打造企业文化必须以传统文化为根。相信很多成功的企 业家早已看到了这一点,或者无意中去这么做了,亦有多篇去传统寻根的理论探索见诸期刊杂 志。这些成功给了包括我在内的很多企业掌舵者明确的启发,于是,更多的成功事例如雨后春 笋般纷纷见诸媒体。然而,不知企业文化为何物者,喊着企业文化口号而迷茫者,纠结于传统

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