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范文一：大学论文 企业的团队建设问题
企业的团队建设问题
市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，它既可保证整个组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。一个有效的团队应充满生机和活力，它能使人不辞劳苦、精诚团结、忠于职守、敬业向上，能使企业变得更富于生命力和创造性。
一、团队建设的目标——高绩效团队的定义和特征
(一)团队的定义及其重要性
团队是由可相互补充知识和技能的人组成的，以团队任务为导向，为实现共同的绩效目标，具有相对独立的决策权和执行权的联合体或叫工作单元。
团队在现代企业管理中被当作企业基层组织主要管理模式，这种基层组织管理模式最早源于日本丰田汽车公司为代表的一类生产系统，这就是著名的精益生产(lean production)系统，而团队生产(team production)则是精益生产系统的主要支柱。团队按其任务性质可分为职能团队和项目团队，职能团队属于某个部门，承担所在部门规定的工作任务。而项目团队是一个临时性组织，是为解决企业某个专项问题而由企业各部门、各层次中抽调专人组成的工作单元。团队按任务时间可分为短期团队、长期团队和永久型团队。精益生产系统区别于传统的大量生产(mass production)系统，改变了过去一线工人按预先制订的规程完成上司给定的工作任务，而采用团队的集体工作方式，责任下放把工人从传统的大工业生产方式中作为机器的附属物的地位中解放出来，从而大大增强了生产一线的劳动组织的灵活性，工人的主动性、积极性、创造性。产品研制开发和销售亦采用团队组织的形式，极大地提高了企业而对激烈竞争的市场环境及复杂多样的市
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场需求新变化的适应能力，把企业面临的巨大竞争压力分解到企业内部的各种团队组织中。因此，高素质的团队组织是现代企业竞争力的基础。
团队工作是现代企业组织管理模式的重大创新。过去我们很陌生的团队组织，在今天已变得非常普遍。上世纪六十年代末至七十年代初，日本丰田等企业开始采用团队的生产形式，到今天，团队的生产形式已被普遍采用，“印第安那州的Edys Grand冰淇淋工厂在1990年采用自主化的团队，使得公司成本下降39%，生产率提高57%;1996年由工业周刊(Industry Week)赞助赞出的美国最佳25家企业全部采用团队的工作形式”。我国随着市场经济体制的建立健全，市场态势已经由卖方市场转变为买方市场，市场竞争日益加剧，许多企业也开始尝试改革传统的管理模式，采用团队的组织结构及团队的生产形式。如广东的美的集团实行事业部制改革，实质进行的就是企业团队组织建设，这一举措极大地激活了企业的潜能，取得了令人瞩目的成绩。
团队被普遍采用的重要原因是团队对组织效率的贡献，具体表现为:
1(增强组织灵活性。市场环境的新变化是企业组织普遍采用团队形式的主要原因。如今的市场环境已逐步走向全球化激烈竞争的买方市场，产品的寿命周期不断缩短，顾客的需求也日益向个性化和多样化的方向发展，多样化和及时获得是顾客需求的最重要特征。因此，组织的团队结构管理模式就成为今日企业竞争战略重点转移的必然要求。任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去等级分明，决策缓慢，机构臃肿，人浮于事，对外界变化的应变能力差的管理模式。团队给予职工必要的团队工作技能训练，团队的共同价值取向和文化氛围使组织能更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。团队工作以灵捷和柔性为其竞争战略。
2(强烈的动机激励。工作团队由传统的科层组织中的被动接受命令转变为拥有独立的决策权，使团队成员拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下，由于最终产出是一个共同努力的结果，因此，团队的气氛会给那些因存在“免费搭便车”
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(free rider)的企图而产生偷懒动机的参加者施加社会压力，迫使他们为团队的绩效、荣誉而努力工作。
(以追求整个企业组织的效益最大化为目标，增加生产率。团队的组织模3
式使组织结构大大简化，组织内部协调简单，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，去看“海图”，制定正确的经营发展战略，寻找良好的市场机会，改变传统的“火车跑得快全靠车头带”的企业实态，组成“联合舰队”的作战群体，产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。
4(促使企业内部公关条件的优化，增进团队沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。每个团队都有特定的团队任务和事业目标，团队鼓励每个参与者把个人目标溶入和升华为集体的团队目标并承诺他们的共同目标，这就使企业文化建设中的核心问题——共同价值体系的建立，变成为可操作性极强的管理问题。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。
5(极大地提高员工素质，增强了员工的工作技能，充分体现企业人本管理。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际处理能力，使员工从机器的附属中解放出来，充分体现了以人为本的管理思想。
6(信息渠道通畅，提高了信息的开放性、共同性和集成性，改善了组织决策。团队工作模式以计算机网络、信息处理软件为支撑技术，“团队之间的协调和联系通过总线上的共享信息实现”。通过建立企业内联网和企业外部网实现信息的共享和集成，消除了传统组织结构(如宝塔式的科层结构)中由于层层传递所造成的信息失真和延误，提高了信息传递的质量和速度。
(二)高绩效团队的定义
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提到团队建设，我们一般指的是建设高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。什么是高绩效团队, 高绩效团队，即对比于传统组织的团队，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效团队通常更具有下列的倾向:技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。
高绩效团队是可靠与可信赖的的组织、是以人为本进行管理的组织、是可持续发展的组织、是将人力资源作为核心竞争力的组织、是可以快速应对商业环境变化的组织、是创新与积累的组织;总而言之，高绩效团队是为客户、为员工、为股东、为社会创造有效价值的组织。
高绩效团队的外在表现:高绩效团队是一个讨论时民主、执行时统一、应对时灵活的组织，是一个成员满意的组织，是一个完成任务高标准的组织，是一个能够快速解决问题的组织，是一个勇于面对新业务的组织，是一个成员间以工作信任与欣赏为基础的组织，是一个学习型组织。
高绩效团队的范围:高绩效团队可以是一个公司、可以是一个部门、可以是一个小组或某一个特别的团体，一般来讲需要这个组织是一个人员、职责在较长的时间内相对确定，并有能力要求资源以提高自己绩效的团体。如果这个团队可以有效的识别客户的需求、高效的满足客户需求并同时通过满足客户需求完成价值的创造与成员的成长，高绩效团队为自己设立了在标准上与运作上的高标准，不断重复有效的过程并改进过程，将历史的经验与创新有效的结合，作为组织来讲建立了追求卓越的有效机制、建立了符合客户要求的有效机制，从而成为对客户、对股东、对员工都产生高价值的组织。
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(三)高绩效团队的特征
根据以往的调查和研究资料，我们认为高绩效的团队应该具备以下的特征:
1(拥有共同的价值观
拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥一加一大于二的整合效应。
2(支持性和开放性的持续沟通能力
开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际效能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。
3(团队成员良好的工作能力和较强的协作意识
在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。
4(团队成员的高水平参与和相互学习
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团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对子高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。
5(高的执行力和工作效益
对大部分企业来讲，行业已经选定，战略已经制定，制度已经规定，目标已经确定，接下来就是如何不折不扣地高效执行，企业发展取决于执行效果。而高工作效益是高绩效团队执行力最终结果的体现和典型特征。
二、当前企业的团队建设存在的主要问题
团队建设说穿了是一个企业的组织问题，它要解决的是企业有效组织这一根本性问题。有不少学者评价我们中国人是一个组织不起来的民族，对企业的组织问题，特别是团队建设甚为担忧。应该说任何一个国家、民族的文化及其人性特征都有自己的优点和缺点，中国企业管理应该遵从中国的文化传统及中国人的人性特性，一方面要发扬中国人的文化及人性优点以提高管理水平，一方面也要尽量避免和排除中国的文化及人性缺点以提高管理素质，比如“大棒”和“胡萝卜”的应用就应该给合中国的具体国情，各个企业也应结合自身企业的历史及职工素质状况，决定究竟“大棒”多一些还是“胡萝卜”多一些，以及何时运用“大棒”，何时运用“胡萝卜”。综观中国企业的现状，结合自己从事企业管理顾问工作的经验，我们认为在中国企业团队建设中至少应该注意以下几个方面存在的问题:
(一)轻视团队精神的建设。
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这是团队建设的关键问题，也是目前我国企业团队建设中遇到的最大的问题。合作与信任，共同的目标与使命是团队的最基本特征，这是团队与班组的本质区别。团队精神、团队气氛如何培养以及能否建立起来，直接关系到团队的效能，关系到1+1是否大于2的问题，应该引起团队建设企业的高度重视，值得我们做进一步的探讨。
(二)生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。
团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝非轻而易举、简单“克隆”之事。比如，中国文化强调家庭本位，对个人自由比较忽视，而西方文化强调个人自由，强调个人的独立性;中国文化一向重视伦理与人群关系，中国人把人都看得特别重，喜欢谈论人，评论人，特别在乎别人对自己的看法，每个中国人都爱自己的面子，并竭力避免做一些丢面子、伤脸面的事，中国人在管理中比较强调“人重于事”，而西方企业管理则强调“事重于人”，这些国情决定了我们在组织团队建设中应选择自己的方法和途径。
(三)忽视员工基本素质状况的改善，急于求成。
团队参加者的素质状况是影响团队力量的关键因素，许多企业特别是中小民营企业不重视企业员工的教育，甚至有些企业迷信愚民政策，在教育方法上也普遍停留于空洞说教的落后状态。在心态上，一些企业主担心员工的素质提高后会离职离岗，为别人培养人才，因而不愿进行员工教育投入。这样在客观上就造成:企业一方面渴望高素质人才队伍，组建团队，提高企业效率;另一方面又根本找不到出路。
(四)责任不明确、授权不到位。
团队是以任务为导向的工作单元，它需要组织的授权、帮助和支持，需要时间、财力和其他配套资源去完成团队的任务。然而，在团队建设中某些企业却常常不知道应该给予团队明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法，这种现象多见于管理素质低下的中小企业。另一方面，受传统计划经济的影响对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太大，对人对事
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总是不放心，极大地伤害了团队成员的工作热情，不给权力等于没有赋予人责任。我们的企业经营管理层应该要认真地去研究如何把责任和权力配套一起给人家，去研究如何激励与约束团队及其成员。这是企业管理的常识，但却有不少的企业连这个常识都不懂或做不好。
(五)不重视良好的激励机制建设。
团队生产条件下，产出能否完成团队目标最终要看团队及其成员所能获取的报酬，责任与收益应该密切挂钩。不仅是管理层，团队及其成员也应该成为企业剩余受益索取者。现代经济发展中，越来越多的企业正在由所谓的“支薪制”向“分享制”过渡。而“分享制”指的是公司管理层与员工在一定程度上参与企业剩余分配的企业制度。在建立了团队组织模式的企业中，要激发团队的工作积极性，最好的办法就是实行“分享制”，这样才能从根本上解决团队的激励机制问题。
(六)观念认识错误，重人情，轻纪律，害怕冲突 。
不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，使制度形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众。很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。这种对于团队内部冲突的畏惧，主要来自于两种担忧心理:其一，很多管理者害怕团队中的冲突会使他们丧失对团队的有效控制，并且担心有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一方面，一些团队的管理者认为冲突和争吵会浪费时间，不能保证留出更多时间来实施决策，投入到他们认为“真正的”工作，从而可能降低团队的工作效率。于是，一些团队的管理者往往通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这显然是对团队和谐的认识误区。因为，团队无原则的和谐，可能将需要解决的重大问题掩盖起来，久而久之，这些未解决的问题会更加棘手。鼓励团队内部建设性的、没有戒备的争论，识别虚假的和谐，保持良性的冲突，可以保证决策的科学性和成员对于决策的充分理
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解和执行。实践中，很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够坚守和不折不扣地执行决策的团队。缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队，做出的决策也许是不可能完成的任务。良好而持久的合作关系需要积极的冲突来促使其前进，但在很多情况下冲突被视为禁忌，你所处的职位越高，就越容易发现你的同事们花费很多时间和精力试图避免激烈的争论，所有成员都在处心积虑地维持表面的和平。
三、解决企业团队建设问题的途径和方法
(一)加强企业团队精神的建设。
团队精神是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业的共同经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。但是团队精神不仅是要求员工，而是更要求管理层，从领导班子做起，从上到下地共同建设一个团结的团队从而形成一个公司的团队精神。团队精神在形态上表现为一种文化问题，而其核心问题其实就是团队共同的价值问题，团队精神是团队及其成立的共同价值取向和行为标准，它的形成是由复杂因素综合作用的结果，其中既有主观的因素也有客观物质条件的因素。团队精神的培养应该从以下几个方面着手:
1(科学确立企业经营理念，特别是团队事业目标，并使之在团队内充分渗透。
企业的经营理念及团队事业目标并不是可有可无的，它是CI的灵魂和核心，是企业经营成败得失的关键。经营理念及事业目标的定位是团队精神建设的出发点和基础。在企业经营理念定位及事业目标确立过程中至少必须遵循四个原则:
(1)经营理念应该具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一，这样才能引起员工的心理共鸣。
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(2)目标必须真实。切忌好大喜功，盲目冒进，也应避免保守畏缩。确立团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判。目标不能定得太高，也不应太低。
(3)目标必须对员工具有激励作用。企业目标应该是团队成员利益的集中体现，只有这样目标才能得到员工的认同，才能对员工行为起规范作用。
(4)经营理念及事业目标必须不断更新。企业的主客条件、社会环境发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用。
经营理念和事业目标确立以后，必须得到认真的贯彻推行，必须渗透到每一个员工中，得到团队成员的一致认同和接受。许多企业不是没有理念，没有明确的事业目标，而是理念、目标教育不到位。这些企业不是目标教育不重视，就是方法不对头。
日本企业在这一方面的研究和探索值得我们学习借鉴，他们非常强调所谓的理念“价值共有化”运作，让企业理念和事业目标在员工中得到良好的沟通和彻底的贯彻，经常采用的方法有五种:一是重复加强，二是阐释体认，三是环境物化，四是仪式游戏，五是树立模范。我国企业应该认真研究适合自己企业的理念目标渗透方法，并持之以恒地加以推行贯彻。
2(建立团队价值观，培养良好的团队气氛。
核心价值观是团队中居于主导的、核心地位的价值观。从外延上说，核心价值观影响、引领着其他价值观;从内涵上说，核心价值观凝聚着其他价值观的基本特质。积极的核心价值观的建设需要每一个人的付出与呵护，形成了的核心价值观又会让生活在其中的每一个人受惠无穷。生活在优秀文化中的人是幸福的，浸润在积极的核心价值观中的人拥有丰富的精神世界。核心价值观的形成，不是某一高明领袖居高临下的给予，也不是外来专家的提炼，而是团队共同行为的形而上升华，当团队中的每一个个体都向着、护着、丰富着团队核心价值观的时候，这支团队所蕴含的能量将是惊人的。
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团队内部还必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台，个体的物质和精神回报离不开团队这一集体，每个成员要想获得自己的荣誉，实现事业之抱负，都离不开其他成员在信息、知识、能力和爱心上的帮助和支持。因此，要在团队内部经常性地开展沟通工作，倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。
良好的沟通是营造良好的团队气氛的法宝。团队内部成员与成员之间、成员与团队领袖之间、团队与上司之间、团队与团队之间都必须保持双向沟通，只有沟通才能实现互相之间的了解，产生信任，达成共识，才能产生强大的团队凝聚力。团队要跟踪观察团队成员之间的合作情况，让成员们经常讨论他们的意见和感觉，及时排除隔阂，化解矛盾。
尊重员工的自我价值是形成共同价值观的前提。一般来说，团队成员在团队中是以个人的经济收入和各种潜能的发挥作为价值目标，并体现在对团队的贡献上;而团队则应在追求团队价值的同时，充分考虑到每个成员都能平等地在整体环境中获得追求和实现自我价值的机会。要使这两个方面有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。
注重感情投资是中国企业团队精神建设的特殊课题。东方文化注重“人和”，中国文化倾向情理相融。日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭，建立起企业内部情感维系的纽带，如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等，企业都给予特别的祝贺，以增进员工的归属感和向心力。在团队组织内部必须培养起良好的人际氛围。
3(强化团队领袖行为修炼。
优秀的团队领袖会使团队保持高度一致。团队领袖的行为直接影响到团队精神的建立。团队领袖首先必须懂得如何管人、育人、用人。任何团队都会有管人的问题。团队必须建章立制，这是保持团队完整的基本的条件，“没有规矩，不成方圆”，用标准来管理人、约束人并持之以恒地实行，这是团队领袖的重要工作内容。团队领袖也必须善于育人。人才是团队最重要的资源，人才来源，一是靠引进，一是靠培育，引进来后也得加以培养。同时，团队领袖在团队分工的时
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候还必须做好用人的事情，把人才推进到最适合其发挥才能的工作岗位上，真正做到人尽其才。其次，团队领袖必须加强自身素质和能力的修炼。团队领袖要善于学习，勤于学习，懂得运筹帷幄，懂得把握方向和大局，研究事业发展战略，同时，还要加强自身的德性修养，懂得以德服人、讲信誉、宽胸襟，敢于否定自己、检讨自己，善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见，发扬民主管理的作风。
一个优秀的团队领袖可以通过四种途径和方法影响追随者和下属:
(1)高瞻远瞩与洞察力:领导者善于清晰地描述组织的使命与愿景，这一前景将组织的现状与美好的未来联系在一起，使追随者意识到自己为什么而奋斗。
(2)目标清晰与坚定意志:领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。
(3)价值理念与以身作则:领导者通过自身的行为传达一种新的价值观体系，并以自己的行动为下属树立榜样。
(4)敢于冒险与承担责任:魅力型领导者可以做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。
(二)尊重传统文化和企业自身实际，创造特色团队文化。
团队文化影响和制约着团队建设，而团队文化的形成又与该团队所处的国家或地区的传统文化是密不可分的。一个国家或地区的文化对团队建设和团队文化建设起着不容忽视的影响，盲目照搬西方的团队建设和团队文化建设经验，而不考虑本国或本地区的实际的做法是不可取的。美国文化的核心是平等自由，崇尚专业化的分工，因而美国文化适合于跨职能型团队的建设。日本文化中等级观念较强，强调下属对上司的绝对忠诚，日本文化的同质性决定了日本的管理者具有较高的综合素质，所以日本文化有利于自我管理型团队的构建。有学者认为中国文化不适合任何形式的团队建设，理由是受儒家文化的影响，中国具有较强的等级观念和官本位的思想，本土企业的员工将大部分精力花在和领导搞好关系上，
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而不是致力于自身能力的提高，团队之中很难形成和谐的人际关系。中国文化的某些因素的确不利于团队建设和优秀团队文化的形成，但认为中国文化不适合任何形式的团队建设未免过于偏激。在中国传统文化之中，处处闪烁着团队建设的思想，例如“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，再如“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等，这充分说明了中国历来都是重视团队的力量的。中国文化向来追求和谐的人际关系，主张“以和为贵”的思想，这就为建设开放，和谐的团队，为创造团队成员之间坦诚相待，互相信任，互相依赖的优秀团队文化提供了很好的文化土壤。在团队和团队文化的建设过程中，应当充分利用中华民族的优秀文化，积极吸收国外先进的管理思想和管理理念，根据本地区，本企业的实际情况，创造出企业自身特色的团队文化。
(三)创建学习型企业文化，提高员工的整体素质。
创建学习型企业文化，对建立高素质的职工队伍、提升企业形象、增强企业核心竞争力有着积极的推动作用。提高员工的整体素质主要包括提高员工的思想道德素质、文化素质、科学技术素质和心理素质四个方面。企业应结合实际，找准切入点，全方位、多渠道，通过开展形式多样的活动来实现。
1(开展职业道德教育，提高员工的思想政治素质。政治工作是企业的生命线，员工职业道德则关乎企业的强盛和衰败，提高员工思想政治素质是企业发展的必然要求。引导员工树立正确的人生观、价值观，提高员工的思想道德政治素质。推动员工职业道德教育，在员工中开展职业道德、职业责任、职业纪律、职业技能的教育，通过有效方式，引导员工树立爱岗敬业、诚实守信、乐于奉献的良好职业风尚，大力弘扬艰苦奋斗、务实创新、知难而进的时代精神。通过贴心贴理的思想政治工作，帮助员工消除矛盾，统一思想。
2(树立新型学习观，提高员工的文化科学素质。大力弘扬学习、创新、团结、发展的精神，树立“竞争就是学习力的竞争”观念，树立人力资本观念，开展形式多样的教育活动，帮助员工养成良好的学习习惯，引导员工树立终身学习、全员学习、团队学习、全程学习的新理念，鼓励员工在岗位上成才，在工作中创新。
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3(大力开展技术创新活动，提高员工的技术技能素质。开展内容丰富的经济技术创新活动是促进企业发展和技术进步、提高劳动生产率、改善员工作业环境的一项基本职能，要充分利用这一有利平台，提高员工素质，提升员工创新能力，增强企业核心竞争力。激发员工钻研本职业务，提高岗位技能，掌握更多新知识、新技术和创造发明兴趣，不断提高他们的知识含量和科技含量，造就和培养更多的知识性技能型员工。
4(倡导健康的生活理念，提高员工的心理素质。近年来，由于生活方式的改变，生活节奏的加快，生存竞争的加剧，员工的心理失衡和心理障碍在生活中普遍存在。关注员工的心理健康，建立一套行之有效的心理健康引导机制。增强员工的危机感和责任感，鼓励他们积极参与激烈竞争，并做好面对各种挫折和困难的心理准备，遇到挫折时要帮助他们理智地分析受挫原因，通过自我调整及时排除心理矛盾，使心理活动始终处于健康水平。
(四)加强授权和自主管理。
对于企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲，团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，是确保团队高效运作的前提条件。此外，由于团队内务成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这也要求团队的领导者根据项目的要求，风险程度和性质授予团队成员相应的权力，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理，是团队成员边干边学，使工作和学习紧密结合的好方法。
领导要充分授权在推行自主管理的过程中，领导有必要充分授权。要尽量把责任落实到最终的执行者。减少下属的依赖性。领导授权不意味着权利的丧失，反而会意味着权利的加强，传统的管理，领导注重于控制下属的行为，而自主管理的领导角色强调通过引导人的思想来影响行动。领导不再依靠权威，而是靠影响力，不再是简单的控制者，而是新观念的传播者，是共同愿景的设计者。与此同时 领导者将会得到更大的回报。这一回报同时将使员工更具有能力，并感到深深的满足和成就。而这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权利和称颂更为深远。
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不断提高员工素质员工的素质水平是我们推行自主管理的条件之一，高素质的员工对任何企业的文化和个性规章制度有教深层次的认识，也能敏锐地捕捉到工作中存在的问题，方法和对策也会更科学和有效。大凡高素质的员工都会有自己的目标和理想，这样就源于组织引导，目前我们企业学习型组织创建活动便是一个很好的载体。通过学习型组织创建，使团队的学习力不断增强，员工素质不断提高，团队成员为了共同愿景的实现，把个人价值的实现与企业目标有效结合起来，自觉地进行自主管理，而通过自主管理当个人价值不断实现，企业给予其高度的认可和回报时，就会激发个人不断学习，不断地提高，不断创造新的价值，形成良性循环。
建立相应的激励机智要使自主管理能扎实，持久地开展下去，必须建立和健全相应的激励机智，以充分调动;保护和发挥职工自主管理的积极性，对开展自主管理卓有成效的班组或课题小组的经验，可以通过成果发布会 进行推广，可通过“自主管理班组”、“免检班”命名等形式进行必要的物质奖励和精神激励，以次使员工更感责任的重大，也使自主管理的行为和范围向纵身发展。
自主管理是管理的最高境界。今天，一个企业的成功并不仅取决于严格的制度管理，而在于充分地发挥全体员工的参与意识与自主管理水平，不能自主管理的员工不是好员工，缺乏自主管理的企业也绝不是好企业。只有积极地调动每一个员工的积极性和创造性，形成喷涌的源头，才能为企业的发展源源不断地注入活力。
(五)建立规范的管理制度、激励机制。
规范的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内核动力。团队激励机制的建立应围绕以下几个方面着手进行:
1(建立科学合理的工资制度。
对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重
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要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。如何制定科学合理的工资制度是企业面临的一项重要课题。
(1)用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握。国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。
(2)提供具有公平性和富有竞争力的薪酬。公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。
(3)合理的设计符合员工需要的福利项目。薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要
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标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。
(4)实现薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱;另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有;公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。
(5)薪酬的支付要透明。薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。
(6)支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬。马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满
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足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬;对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。
(精神激励和物质激励并举。 2
激励的手段应该是多方面的、丰富的，因为人的需要是多方面的，人是社会的人。如:海信集团的激励机制的原则是“发钱，发精神，发权利”。 有关激励的理论有很多,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:
1)物质激励。物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目(
的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。
?薪资激励与福利激励。薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。
?股权激励。股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式:股票期权、股票增值权、限制性股票 、股票赠与计划。
(2)非物质激励。非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:
?带薪休假。享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。除国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假
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等。带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。
职业发展。员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发?
展,提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展作为重要的非物质激励因素,对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。
?工作激励。工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。
?培训激励。培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工,可以提高工作效率;员工通过培训,可以挖掘自己的潜力,提高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多的发展机会,实现自我价值。
?荣誉激励。荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。
?参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
?情感激励。情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。
3(批评和奖励双管齐下。奖惩制度是企业管理的有力手段。批评是负激励，它推着团队成员向前走，奖励是正激励，它牵着团队成员向前走。相对于鼓励而言，惩罚的作用就在于，否定员工在日常工作中的某些观念、行为，以激发
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其自身的反省能力，对于之前的观念和行为进行改正，以获得经验教训，提升自身素质。
(六)培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。
谈及团队精神，很多人认为团队内部不能有竞争，避免“内斗”。但如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动，它是促进生产力提高、科学昌盛、文化繁荣的一种力量，也是促进人们创新能力发展的重要推动力。在团队中，既存在着竞争又存着协作，团队的成功就是凝聚力和竞争力相互协调的结果。
碍于人际关系和激烈的竞争，人们对他人的错误视而不见，即使这会影响整个团队。具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任导致整体效益下降而影响个人利益时，成员们则会相互怪罪。而优秀的团队的成员是通过积极担负责任来促进彼此的关系，表现出相互的尊重和期待，当然，也有共同的良好收益。
团队建设要解决这个问题，主要任务是为团队建立整体的责任机制和监督机制，通过公布工作目标和标准，定期进行简要成果回顾，严明奖罚制度等来敦促成员负担责任，指派一些个人能力较强的人为主要责任人，并使其责权利相结合，起到表率作用，适时进行团队嘉奖，来培养团队成员负责任的习惯等等。
总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须制定企业未来发展的远景与使命，制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，着力解决团队建设中出现的各种问题，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额。
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参考文献:
1.李慧波，《团队精神》，北京:新华出版社，2004。
2.余世维，《打造高绩效团队》，北京:北京大学出版社，2009。 3.连云尧，《做最好的执行团队》，厦门:鹭江出版社，2010。 4.李宗红、朱洙，《企业文化:胜敌于无形》，北京:中国纺织出版社，2003。
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范文二：论文 企业的团队建设问题
论文 企业的团队建设问题
企业的团队建设问题
市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，它既可保证整个组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。一个有效的团队应充满生机和活力，它能使人不辞劳苦、精诚团结、忠于职守、敬业向上，能使企业变得更富于生命力和创造性。
一、团队建设的目标——高绩效团队的定义和特征
(一)团队的定义及其重要性
团队是由可相互补充知识和技能的人组成的，以团队任务为导向，为实现共同的绩效目标，具有相对独立的决策权和执行权的联合体或叫工作单元。 团队在现代企业管理中被当作企业基层组织主要管理模式，这种基层组织管理模式最早源于日本丰田汽车公司为代表的一类生产系统，这就是著名的精益生产(lean production)系统，而团队生产(team production)则是精益生产系统的主要支柱。团队按其任务性质可分为职能团队和项目团队，职能团队属于某个部门，承担所在部门规定的工作任务。而项目团队是一个临时性组织，是为解决企业某个专项问题而由企业各部门、各层次中抽调专人组成的工作单元。团队按任务时间可分为短期团队、长期团队和永久型团队。精益生产系统区别于传统的大量生产(mass production)系统，改变了过去一线工人按预先制订的规程完成上司给定的工作任务，而采用团队的集体工作方式，责任下放把工人从传统的大工业生产方式中作为机器的附属物的地位中解放出来，从而大大增强了生产一线的劳动组织的灵活性，工人的主动性、积极性、创造性。产品研制开发和销售亦采用团队组织的形式，极大地提高了企业而对激烈竞争的市场环境及复杂多样的市 1
场需求新变化的适应能力，把企业面临的巨大竞争压力分解到企业内部的各种团队组织中。因此，高素质的团队组织是现代企业竞争力的基础。
团队工作是现代企业组织管理模式的重大创新。过去我们很陌生的团队组织，在今天已变得非常普遍。上世纪六十年代末至七十年代初，日本丰田等企业开始采用团队的生产形式，到今天，团队的生产形式已被普遍采用，“印第安那州的Edys Grand冰淇淋工厂在1990年采用自主化的团队，使得公司成本下降39%，生产率提高57%;1996年由工业周刊(Industry Week)赞助赞出的美国最佳25家企业全部采用团队的工作形式”。我国随着市场经济体制的建立健全，市场态势已经由卖方市场转变为买方市场，市场竞争日益加剧，许多企业也开始尝试改革传统的管理模式，采用团队的组织结构及团队的生产形式。如广东的美的集团实行事业部制改革，实质进行的就是企业团队组织建设，这一举措极大地激活了企业的潜能，取得了令人瞩目的成绩。
团队被普遍采用的重要原因是团队对组织效率的贡献，具体表现为:
1(增强组织灵活性。市场环境的新变化是企业组织普遍采用团队形式的主要原因。如今的市场环境已逐步走向全球化激烈竞争的买方市场，产品的寿命周期不断缩短，顾客的需求也日益向个性化和多样化的方向发展，多样化和及时获得是顾客需求的最重要特征。因此，组织的团队结构管理模式就成为今日企业竞争战略重点转移的必然要求。任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去等级分明，决策缓慢，机构臃肿，人浮于事，对
外界变化的应变能力差的管理模式。团队给予职工必要的团队工作技能训练，团队的共同价值取向和文化氛围使组织能更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。团队工作以灵捷和柔性为其竞争战略。
2(强烈的动机激励。工作团队由传统的科层组织中的被动接受命令转变为拥有独立的决策权，使团队成员拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下，由于最终产出是一个共同努力的结果，因此，团队的气氛会给那些因存在“免费搭便车” 2
(free rider)的企图而产生偷懒动机的参加者施加社会压力，迫使他们为团队的绩效、荣誉而努力工作。
3(以追求整个企业组织的效益最大化为目标，增加生产率。团队的组织模式使组织结构大大简化，组织内部协调简单，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，去看“海图”，制定正确的经营发展战略，寻找良好的市场机会，改变传统的“火车跑得快全靠车头带”的企业实态，组成“联合舰队”的作战群体，产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。
4(促使企业内部公关条件的优化，增进团队沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。每个团队都有特定的团队任务和事业目标，团队鼓励每个参与者把个人目标溶入和升华为集体的团队目标并承诺他们的共同目标，这就使企业文化建设中的核心问题——共同价值体系的建立，变成为可操作性极强的管理问题。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。
5(极大地提高员工素质，增强了员工的工作技能，充分体现企业人本管理。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际处理能力，使员工从机器的附属中解放出来，充分体现了以人为本的管理思想。
6(信息渠道通畅，提高了信息的开放性、共同性和集成性，改善了组织决策。团队工作模式以计算机网络、信息处理软件为支撑技术，“团队之间的协调和联系通过总线上的共享信息实现”。通过建立企业内联网和企业外部网实现信息的共享和集成，消除了传统组织结构(如宝塔式的科层结构)中由于层层传递所造成的信息失真和延误，提高了信息传递的质量和速度。
(二)高绩效团队的定义
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提到团队建设，我们一般指的是建设高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。什么是高绩效团队, 高绩效团队，即对比于传统组织的团队，经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效团队通常更具有下列的倾向:技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。
高绩效团队是可靠与可信赖的的组织、是以人为本进行管理的组织、是可持续发展的组织、是将人力资源作为核心竞争力的组织、是可以快速应对商业环境变化的组织、是创新与积累的组织;总而言之，高绩效团队是为客户、为员工、为股东、为社会创造有效价值的组织。
高绩效团队的外在表现:高绩效团队是一个讨论时民主、执行时统一、应对时灵活的组织，是一个成员满意的组织，是一个完成任务高标准的组织，是一个能够快速解决问题的组织，是一个勇于面对新业务的组织，是一个成员间以工作信任与欣赏为基础的组织，是一个学习型组织。
高绩效团队的范围:高绩效团队可以是一个公司、可以是一个部门、可以是一个小组或某一个特别的团体，一般来讲需要这个组织是一个人员、职责在较长的时间内相对确定，并有能力要求资源以提高自己绩效的团体。如果这个团队可以有效的识别客户的需求、高效的满足客户需求并同时通过满足客户需求完成价值的创造与成员的成长，高绩效团队为自己设立了在标准上与运作上的高标准，不断重复有效的过程并改进过程，将历史的经验与创新有效的结合，作为组织来讲建立了追求卓越的有效机制、建立了符合客户要求的有效机制，从而成为对客户、对股东、对员工都产生高价值的组织。
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(三)高绩效团队的特征
根据以往的调查和研究资料，我们认为高绩效的团队应该具备以下的特征:
1(拥有共同的价值观
拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥一加一大于二的整合效应。
2(支持性和开放性的持续沟通能力
开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际效能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。
3(团队成员良好的工作能力和较强的协作意识
在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作，通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。
4(团队成员的高水平参与和相互学习
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团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对子高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。
5(高的执行力和工作效益
对大部分企业来讲，行业已经选定，战略已经制定，制度已经规定，目标已经确定，接下来就是如何不折不扣地高效执行，企业发展取决于执行效果。而高工作效益是高绩效团队执行力最终结果的体现和典型特征。
二、当前企业的团队建设存在的主要问题
团队建设说穿了是一个企业的组织问题，它要解决的是企业有效组织这一根本性问题。有不少学者评价我们中国人是一个组织不起来的民族，对企业的组织问题，特别是团队建设甚为担忧。应该说任何一个国家、民族的文化及其人性特征都有自己的优点和缺点，中国企业管理应该遵从中国的文化传统及中国人的人性特性，一方面要发扬中国人的文化及人性优点以提高管理水平，一方面也要尽量避免和排除中国的文化及人性缺点以提高管理素质，比如“大棒”和“胡萝卜”的应用就应该给合中国的具体国情，各个企业也应结合自身企业的历史及职工素质状况，决定究竟“大棒”多一些还是“胡萝卜”多一些，以及何时运用“大棒”，何时运用“胡萝卜”。综观中国企业的现状，结合自己从事企业管理顾问工作的经验，我们认为在中国企业团队建设中至少应该注意以下几个方面存在的问题:
(一)轻视团队精神的建设。
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这是团队建设的关键问题，也是目前我国企业团队建设中遇到的最大的问题。合作与信任，共同的目标与使命是团队的最基本特征，这是团队与班组的本质区别。团队精神、团队气氛如何培养以及能否建立起来，直接关系到团队的效能，关系到1+1是否大于2的问题，应该引起团队建设企业的高度重视，值得我们做进一步的探讨。
(二)生搬硬套别国模式，忽视中国的文化传统及基本国情。
团队组织是企业新型的组织模式，如何把中国人组织起来形成团队，绝非轻而易举、简单“克隆”之事。比如，中国文化强调家庭本位，对个人自由比较忽视，而西方文化强调个人自由，强调个人的独立性;中国文化一向重视伦理与人群关系，中国人把人都看得特别重，喜欢谈论人，评论人，特别在乎别人对自己的看法，每个中国人都爱自己的面子，并竭力避免做一些丢面子、伤脸面的事，中国人在管理中比较强调“人重于事”，而西方企业管理则强调“事重于人”，这些国情决定了我们在组织团队建设中应选择自己的方法和途径。
(三)忽视员工基本素质状况的改善，急于求成。
团队参加者的素质状况是影响团队力量的关键因素，许多企业特别是中小民营企业不重视企业员工的教育，甚至有些企业迷信愚民政策，在教育方法上也普遍停留于空洞说教的落后状态。在心态上，一些企业主担心员工的素质提高后会离职离岗，为别人培养人才，因而不愿进行员工教育投入。这样在客观上就造成:企业一方面渴望高素质人才队伍，组建团队，提高企业效率;另一方面又根本找不到出路。
(四)责任不明确、授权不到位。
团队是以任务为导向的工作单元，它需要组织的授权、帮助和支持，需要时间、财力和其他配套资源去完成团队的任务。然而，在团队建设中某些企业却常常不知道应该给予团队明确的任务和职责，也没有一套科学的完整的量化考核办法，这种现象多见于管理素质低下的中小企业。另一方面，受传统计划经济的影响对团队的授权也不充分，很多企业特别是民营企业的老板疑心太大，对人对事 7
总是不放心，极大地伤害了团队成员的工作热情，不给权力等于没有赋予人责任。我们的企业经营管理层应该要认真地去研究如何把责任和权力配套一起给人家，去研究如何激励与
约束团队及其成员。这是企业管理的常识，但却有不少的企业连这个常识都不懂或做不好。
(五)不重视良好的激励机制建设。
团队生产条件下，产出能否完成团队目标最终要看团队及其成员所能获取的报酬，责任与收益应该密切挂钩。不仅是管理层，团队及其成员也应该成为企业剩余受益索取者。现代经济发展中，越来越多的企业正在由所谓的“支薪制”向“分享制”过渡。而“分享制”指的是公司管理层与员工在一定程度上参与企业剩余分配的企业制度。在建立了团队组织模式的企业中，要激发团队的工作积极性，最好的办法就是实行“分享制”，这样才能从根本上解决团队的激励机制问题。
(六)观念认识错误，重人情，轻纪律，害怕冲突 。
不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，使制度形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众。很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。这种对于团队内部冲突的畏惧，主要来自于两种担忧心理:其一，很多管理者害怕团队中的冲突会使他们丧失对团队的有效控制，并且担心有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一方面，一些团队的管理者认为冲突和争吵会浪费时间，不能保证留出更多时间来实施决策，投入到他们认为“真正的”工作，从而可能降低团队的工作效率。于是，一些团队的管理者往往通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这显然是对团队和谐的认识误区。因为，团队无原则的和谐，可能将需要解决的重大问题掩盖起来，久而久之，这些未解决的问题会更加棘手。鼓励团队内部建设性的、没有戒备的争论，识别虚假的和谐，保持良性的冲突，可以保证决策的科学性和成员对于决策的充分理 8
解和执行。实践中，很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够坚守和不折不扣地执行决策的团队。缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队，做出的决策也许是不可能完成的任务。良好而持久的合作关系需要积极的冲突来促使其前进，但在很多情况下冲突被视为禁忌，你所处的职位越高，就越容易发现你的同事们花费很多时间和精力试图避免激烈的争论，所有成员都在处心积虑地维持表面的和平。
三、解决企业团队建设问题的途径和方法
(一)加强企业团队精神的建设。
团队精神是指企业内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，员工遵循企业的共同经营理念和管理理念，为了共同的事业而相互合作，从而使企业产生一种合力。但是团队精神不仅是要求员工，而是更要求管理层，从领导班子做起，从上到下地共同建设一个团结的团队从而形成一个公司的团队精神。团队精神在形态上表现为一种文化问题，而其核心问题其实就是团队共同的价值问题，团队精神是团队及其成立的共同价值取向和行为标准，它的形成是由复杂因素综合作用的结果，其中既有主观的因素也有客观物质条件的因素。团队精神的培养应该从以下几个方面着手:
1(科学确立企业经营理念，特别是团队事业目标，并使之在团队内充分渗透。
企业的经营理念及团队事业目标并不是可有可无的，它是CI的灵魂和核心，是企业经营成败得失的关键。经营理念及事业目标的定位是团队精神建设的出发点和基础。在企业经营理念定位及事业目标确立过程中至少必须遵循四个原则:
(1)经营理念应该具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一，这样才能引起员工的心理共鸣。
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(2)目标必须真实。切忌好大喜功，盲目冒进，也应避免保守畏缩。确立团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判。目标不能定得太高，也不应太低。
(3)目标必须对员工具有激励作用。企业目标应该是团队成员利益的集中体现，只有这样目标才能得到员工的认同，才能对员工行为起规范作用。
(4)经营理念及事业目标必须不断更新。企业的主客条件、社会环境发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用。
经营理念和事业目标确立以后，必须得到认真的贯彻推行，必须渗透到每一个员工中，得到团队成员的一致认同和接受。许多企业不是没有理念，没有明确的事业目标，而是理念、目标教育不到位。这些企业不是目标教育不重视，就是方法不对头。
日本企业在这一方面的研究和探索值得我们学习借鉴，他们非常强调所谓的理念“价值共有化”运作，让企业理念和事业目标在员工中得到良好的沟通和彻底的贯彻，经常采用的方法有五种:一是重复加强，二是阐释体认，三是环境物化，四是仪式游戏，五是树立模范。我国企业应该认真研究适合自己企业的理念目标渗透方法，并持之以恒地加以推行贯彻。
2(建立团队价值观，培养良好的团队气氛。
核心价值观是团队中居于主导的、核心地位的价值观。从外延上说，核心价值观影响、引领着其他价值观;从内涵上说，核心价值观凝聚着其他价值观的基本特质。积极的核心价值观的建设需要每一个人的付出与呵护，形成了的核心价值观又会让生活在其中的每一个人受惠无穷。生活在优秀文化中的人是幸福的，浸润在积极的核心价值观中的人拥有丰富的精神世界。核心价值观的形成，不是某一高明领袖居高临下的给予，也不是外来专家的提炼，而是团队共同行为的形而上升华，当团队中的每一个个体都向着、护着、丰富着团队核心价值观的时候，这支团队所蕴含的能量将是惊人的。
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团队内部还必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台，个体的物质和精神回报离不开团队这一集体，每个成员要想获得自己的荣誉，实现事业之抱负，都离不开其他成员在信息、知识、能力和爱心上的帮助和支持。因此，要在团队内部经常性地开展沟通工作，倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。
良好的沟通是营造良好的团队气氛的法宝。团队内部成员与成员之间、成员与团队领袖之间、团队与上司之间、团队与团队之间都必须保持双向沟通，只有沟通才能实现互相之间的了解，产生信任，达成共识，才能产生强大的团队凝聚力。团队要跟踪观察团队成员之间的合作情况，让成员们经常讨论他们的意见和感觉，及时排除隔阂，化解矛盾。
尊重员工的自我价值是形成共同价值观的前提。一般来说，团队成员在团队中是以个人的经济收入和各种潜能的发挥作为价值目标，并体现在对团队的贡献上;而团队则应在追求团队价值的同时，充分考虑到每个成员都能平等地在整体环境中获得追求和实现自我价值的机会。要使这两个方面有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。
注重感情投资是中国企业团队精神建设的特殊课题。东方文化注重“人和”，中国文化倾向情理相融。日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭，建立起企业内部情感维系的纽带，如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等，企业都给予特别的祝贺，以增进员工的归属感和向心力。在团队组织内部必须培养起良好的人际氛围。
3(强化团队领袖行为修炼。
优秀的团队领袖会使团队保持高度一致。团队领袖的行为直接影响到团队精神的建立。团
队领袖首先必须懂得如何管人、育人、用人。任何团队都会有管人的问题。团队必须建章立制，这是保持团队完整的基本的条件，“没有规矩，不成方圆”，用标准来管理人、约束人并持之以恒地实行，这是团队领袖的重要工作内容。团队领袖也必须善于育人。人才是团队最重要的资源，人才来源，一是靠引进，一是靠培育，引进来后也得加以培养。同时，团队领袖在团队分工的时 11
候还必须做好用人的事情，把人才推进到最适合其发挥才能的工作岗位上，真正做到人尽其才。其次，团队领袖必须加强自身素质和能力的修炼。团队领袖要善于学习，勤于学习，懂得运筹帷幄，懂得把握方向和大局，研究事业发展战略，同时，还要加强自身的德性修养，懂得以德服人、讲信誉、宽胸襟，敢于否定自己、检讨自己，善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见，发扬民主管理的作风。
一个优秀的团队领袖可以通过四种途径和方法影响追随者和下属:
(1)高瞻远瞩与洞察力:领导者善于清晰地描述组织的使命与愿景，这一前景将组织的现状与美好的未来联系在一起，使追随者意识到自己为什么而奋斗。
(2)目标清晰与坚定意志:领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。
(3)价值理念与以身作则:领导者通过自身的行为传达一种新的价值观体系，并以自己的行动为下属树立榜样。
(4)敢于冒险与承担责任:魅力型领导者可以做出自我牺牲和反传统的行为，表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。
(二)尊重传统文化和企业自身实际，创造特色团队文化。
团队文化影响和制约着团队建设，而团队文化的形成又与该团队所处的国家或地区的传统文化是密不可分的。一个国家或地区的文化对团队建设和团队文化建设起着不容忽视的影响，盲目照搬西方的团队建设和团队文化建设经验，而不考虑本国或本地区的实际的做法是不可取的。美国文化的核心是平等自由，崇尚专业化的分工，因而美国文化适合于跨职能型团队的建设。日
而不是致力于自身能力的提高，团队之中很难形成和谐的人际关系。中国文化的某些因素的确不利于团队建设和优秀团队文化的形成，但认为中国文化不适合任何形式的团队建设未免过于偏激。在中国传统文化之中，处处闪烁着团队建设的思想，例如“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，再如“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等，这充分说明了中国历来都是重视团队的力量的。中国文化向来追求和谐的人际关系，主张“以和为贵”的思想，这就为建设开放，和谐的团队，为创造团队成员之间坦诚相待，互相信任，互相依赖的优秀团队文化提供了很好的文化土壤。在团队和团队文化的建设过程中，应当充分利用中华民族的优秀文化，积极吸收国外先进的管理思想和管理理念，根据本地区，本企业的实际情况，创造出企业自身特色的团队文化。
(三)创建学习型企业文化，提高员工的整体素质。
创建学习型企业文化，对建立高素质的职工队伍、提升企业形象、增强企业核心竞争力有着积极的推动作用。提高员工的整体素质主要包括提高员工的思想道德素质、文化素质、科学技术素质和心理素质四个方面。企业应结合实际，找准切入点，全方位、多渠道，通过开展形式多样的活动来实现。
1(开展职业道德教育，提高员工的思想政治素质。政治工作是企业的生命线，员工职业道德则关乎企业的强盛和衰败，提高员工思想政治素质是企业发展的必然要求。引导员工树立正确的人生观、价值观，提高员工的思想道德政治素质。推动员工职业道德教育，在员工
中开展职业道德、职业责任、职业纪律、职业技能的教育，通过有效方式，引导员工树立爱岗敬业、诚实守信、乐于奉献的良好职业风尚，大力弘扬艰苦奋斗、务实创新、知难而进的时代精神。通过贴心贴理的思想政治工作，帮助员工消除矛盾，统一思想。
2(树立新型学习观，提高员工的文化科学素质。大力弘扬学习、创新、团结、发展的精神，树立“竞争就是学习力的竞争”观念，树立人力资本观念，开展形式多样的教育活动，帮助员工养成良好的学习习惯，引导员工树立终身学习、全员学习、团队学习、全程学习的新理念，鼓励员工在岗位上成才，在工作中创新。
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3(大力开展技术创新活动，提高员工的技术技能素质。开展内容丰富的经济技术创新活动是促进企业发展和技术进步、提高劳动生产率、改善员工作业环境的一项基本职能，要充分利用这一有利平台，提高员工素质，提升员工创新能力，增强企业核心竞争力。激发员工钻研本职业务，提高岗位技能，掌握更多新知识、新技术和创造发明兴趣，不断提高他们的知识含量和科技含量，造就和培养更多的知识性技能型员工。
4(倡导健康的生活理念，提高员工的心理素质。近年来，由于生活方式的改变，生活节奏的加快，生存竞争的加剧，员工的心理失衡和心理障碍在生活中普遍存在。关注员工的心理健康，建立一套行之有效的心理健康引导机制。增强员工的危机感和责任感，鼓励他们积极参与激烈竞争，并做好面对各种挫折和困难的心理准备，遇到挫折时要帮助他们理智地分析受挫原因，通过自我调整及时排除心理矛盾，使心理活动始终处于健康水平。
(四)加强授权和自主管理。
对于企业所处的不断动荡变化的市场环境来讲，团队工作方式灵活、快捷的特点能适应市场迅速的变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，是确保团队高效运作的前提条件。此外，由于团队内务成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这也要求团队的领导者根据项目的要求，风险程度和性质授予团队成员相应的权力，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能。还要推动自主管理，是团队成员边干边学，使工作和学习紧密结合的好方法。
领导要充分授权在推行自主管理的过程中，领导有必要充分授权。要尽量把责任落实到最终的执行者。减少下属的依赖性。领导授权不意味着权利的丧失，反而会意味着权利的加强，传统的管理，领导注重于控制下属的行为，而自主管理的领导角色强调通过引导人的思想来影响行动。领导不再依靠权威，而是靠影响力，不再是简单的控制者，而是新观念的传播者，是共同愿景的设计者。与此同时 领导者将会得到更大的回报。这一回报同时将使员工更具有能力，并感到深深的满足和成就。而这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权利和称颂更为深远。
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不断提高员工素质员工的素质水平是我们推行自主管理的条件之一，高素质的员工对任何企业的文化和个性规章制度有教深层次的认识，也能敏锐地捕捉到工作中存在的问题，方法和对策也会更科学和有效。大凡高素质的员工都会有自己的目标和理想，这样就源于组织引导，目前我们企业学习型组织创建活动便是一个很好的载体。通过学习型组织创建，使团队的学习力不断增强，员工素质不断提高，团队成员为了共同愿景的实现，把个人价值的实现与企业目标有效结合起来，自觉地进行自主管理，而通过自主管理当个人价值不断实现，企业给予其高度的认可和回报时，就会激发个人不断学习，不断地提高，不断创造新的价值，形成良性循环。
建立相应的激励机智要使自主管理能扎实，持久地开展下去，必须建立和健全相应的激励
机智，以充分调动;保护和发挥职工自主管理的积极性，对开展自主管理卓有成效的班组或课题小组的经验，可以通过成果发布会 进行推广，可通过“自主管理班组”、“免检班”命名等形式进行必要的物质奖励和精神激励，以次使员工更感责任的重大，也使自主管理的行为和范围向纵身发展。
自主管理是管理的最高境界。今天，一个企业的成功并不仅取决于严格的制度管理，而在于充分地发挥全体员工的参与意识与自主管理水平，不能自主管理的员工不是好员工，缺乏自主管理的企业也绝不是好企业。只有积极地调动每一个员工的积极性和创造性，形成喷涌的源头，才能为企业的发展源源不断地注入活力。
(五)建立规范的管理制度、激励机制。
规范的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内核动力。团队激励机制的建立应围绕以下几个方面着手进行:
1(建立科学合理的工资制度。
对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重 15
要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。如何制定科学合理的工资制度是企业面临的一项重要课题。
(1)用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握。国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。
(2)提供具有公平性和富有竞争力的薪酬。公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。
(3)合理的设计符合员工需要的福利项目。薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要 16
标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。
(4)实现薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结
合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱;另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有;公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。
(5)薪酬的支付要透明。薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。
(6)支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬。马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满 17
足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬;对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。
2(精神激励和物质激励并举。
激励的手段应该是多方面的、丰富的，因为人的需要是多方面的，人是社会的人。如:海信集团的激励机制的原则是“发钱，发精神，发权利”。 有关激励的理论有很多,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:
(1)物质激励。物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。
?薪资激励与福利激励。薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。
?股权激励。股权激励指通过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式,主要包括以下几种形式:股票期权、股票增值权、限制性股票 、股票赠与计划。
(2)非物质激励。非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:
?带薪休假。享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。除国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假 18
等。带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。
?职业发展。员工工作的目的除了获取物质需要外,还要追求个人事业的发展,提供明晰的职业发展方向和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。职业发展作为重要的非物质激励因素,对员工特别是处于事业发展阶段员工的激励作用是非常明显的。
?工作激励。工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。
?培训激励。培训激励是指企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段。企业通过培训员工,可以提高工作效率;员工通过培训,可以挖掘自己的潜力,提高自身素质和能力,从事更加具有挑战性和竞争性的工作,从而得到更多的发展机会,实现自我价值。
?荣誉激励。荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。
?参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
?情感激励。情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。
3(批评和奖励双管齐下。奖惩制度是企业管理的有力手段。批评是负激励，它推着团队成员向前走，奖励是正激励，它牵着团队成员向前走。相对于鼓励而言，惩罚的作用就在于，否定员工在日常工作中的某些观念、行为，以激发 19
其自身的反省能力，对于之前的观念和行为进行改正，以获得经验教训，提升自身素质。
(六)培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。
谈及团队精神，很多人认为团队内部不能有竞争，避免“内斗”。但如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动，它是促进生产力提高、科学昌盛、文化繁荣的一种力量，也是促进人们创新能力发展的重要推动力。在团队中，既存在着竞争又存着协作，团队的成功就是凝聚力和竞争力相互协调的结果。
碍于人际关系和激烈的竞争，人们对他人的错误视而不见，即使这会影响整个团队。具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任导致整体效益下降而影响个人利益时，成员们则会相互怪罪。而优秀的团队的成员是通过积极担负责任来促进彼此的关系，表现出相互的尊重和期待，当然，也有共同的良好收益。
团队建设要解决这个问题，主要任务是为团队建立整体的责任机制和监督机制，通过公布工作目标和标准，定期进行简要成果回顾，严明奖罚制度等来敦促成员负担责任，指派一些个人能力较强的人为主要责任人，并使其责权利相结合，起到表率作用，适时进行团队嘉奖，来培养团队成员负责任的习惯等等。
总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须制定企业未来发展的远景与使命，制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，着力解决团队建设中出现的各种问题，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额。
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参考文献:
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3.连云尧，《做最好的执行团队》，厦门:鹭江出版社，2010。
4.李宗红、朱洙，《企业文化:胜敌于无形》，北京:中国纺织出版社，2003。
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范文三：【论文】关于财务管理团队建设的若干问题
关于财务管理团队建设的若干问题
摘 要:对于企业来说～每一项财务管理工作都是由财务团队的共同努力来完成的～无数次的财务决算、税收检查、账目审计等财务活动都说明财务团队建设的重要性。然而～在实际经营过程中～很多企业的财务团队的建设却存在一定的问题。接下来～本文将企业财务管理团队建设存在的问题～探讨解决这些问题的方法以及对策。
关键词:财务管理 团队建设 问题 对策
一、引言
一支强效而有力财务队伍企业经济得以发展、效益得以提升的重要保障。然而，在企业经营以及管理的过程中，我们却发现很多企业针对于财务管理却存在一定的问题，其主要原因是因为企业的财务团队人员的综合素质不行、且部分财务人员的道德素质存在一定的问题，且部分财务人员对于财务工作的重要性缺乏一定的意识，进而使得企业的财务管理工作存在很多的纰漏。由此可见，探讨财务管理团队建设问题以及对策的重要意义。
二、参悟管理团队建设中存在的问题
(一)财务人员专业素质参差不齐
近几年来，随着社会的发展以及经济的提升，各行各业的竞争越来越激烈，且逐渐呈现白热化的状态，但是企业的财务人员大都是你来自于各个学校毕业的财务管理专业的学生，这些学生虽然具有丰厚的理论基础，但是实践能力却比较差，进而使得企业的财务人员的素质参差不齐。
(二)财务人员道德素质不高
尽管很多财务人员都知道道德素质对于一个财务人员的重要性，但是在实际工作的过程中，由于竞争压力以及外界各项因素的诱惑，仍然会有部分财会人员出现假公济私、监守自盗、贪污腐败甚至是开小金库等现象，进而给企业的财务以及企业内部的发展带来极其恶劣的影响。而之所以会出现这样的现象，归根结底还是因为企业内部的部分财务人员的道德素质存在一定的问题。倘若让这些道德素质不高的人加入到财务人员团队的建设中，将给企业的生存以及发展带来巨大的威胁。
(三)财务人员对于财务工作的认识不足
财务队伍是整个企业经营以及发展的核心，财务人员综合素质低，企业的经营以及发展必然会受到严重的影响。然而，在实际的工作过程中，我们却发现有很多财务人员并意识不到财务工作的重要性。因此，在日常工作的过程中常常呈现出“当一天和尚撞一天钟”的现象，针对日常工作没有激情，且工作的过程中常常因为疏忽而产生数据错误或者信息错误等问题，给企业带来极其严重的影响。倘若继续以这样的工作状态工作下去，不仅会导致企业的财务管理存在一定的问题，更有可能导致企业走向灭亡。由此可见，目前企业针对于财务管理团队的建设确实存在很多亟待我们解决的问题。
三、加强财务管理团队建设的方法以及措施
(一)提升财务人员专业素质
若想提升企业财务人员专业素质，可采用如下几种手段:一，拓宽招聘渠道。除了采取校园招聘的方式以外还可以采用社会招聘的方式，毕竟除了校园的应届毕业生以外，还有很多的有经验的失业人员待业在家中，因此，可以采用社会招聘的方式招聘这些既有丰厚的知识基础，又有多年的工作经验的优秀财务人员。二，加强对于员工的培训。
无论是企业的老财务人员还是新招聘的财务人员，都应该定期对其进行培训，而这培训既包括理论知识的培训，也包括实践经验的一些讲授，同时也包括一些错误的案例的讲解，进而在保证提
升财务人员的专业素质的同时，让财务人员也意识到财务工作的重要性，进而为以后的工作奠定扎实的基础，实现最高质量化的财务团队的建设。
(二)实现对于财务人员的德育教育
除了要提升财务人员的专业素质，还应该对财务人员进行德育教育，进而保证他们的德育素质的提升。例如，可以采用案例教学法让学生意识到道德素质的重要性。相关的管理人员可以寻找早几年的一些道德败坏的案例以多媒体教学的形式展现给财务人员看，一方面是为了提升他们的道德教育，另一方面，也是想借这样的一种方式，让他们意识到这些行为会对企业以及自身带来怎样的影响，最重要的是可以采用这样的一种方式让他们意识到哪些行为是不对的、是触犯法律的，进而提升他们的法律意识，保证他们的道德素质的提升。
(三)加强对于财务工作的监督
若想实现良好的财务团队的建设，除了要提升财务人员的专业素质以及道德素质以外，相关的管理人员还应该加强对于财务工作的监督。第一，单位主管可以经常与财务人员谈心，了解财务人员近期的思想动态，同时还应该尽力建设“以人为本”的财务监督环境，进而保证财务人员是在极其舒适、轻松以及愉悦的环境下工作的;第二，要加强账务的透明度，并且要定期展开查账工作，进而保证财务部的报账一定是真实准确的;第三，实施互相监督的制度。管理人员应该想办法将企业的财务监督工作规划为日常工作之一，让大家适应这样的工作的存在，同时，员工与员工之间还应该存在互相监督的作用，这样一来既可以保证财务工作的高效性以及准确性，还可以增强团队凝聚力，实现高素质的财务团队的建设。
四、结束语
综上所述，我们不难发现，由于财务管理人员素质不高、对于财务工作重要性认识不清等问题的存在，使得企业的财务管理存在很多的问题，但相信在与之对应的解决对策的帮助下，这些问题一定能够迎刃而解，进而实现高素质、高效率的财务团队的建设。
参考文献:
[1]方立婷.关于企业财务内控存在的问题分析与对策探讨[J].时代金融. 2016(12)
[2]周艳束. 浅析企业财务风险的防范和控制[J]. 中国集体经济.2016(15)
[3]万书雅.陕西省电力公司财务人员培训体系研究[D].西北大学,2014
范文四：销售行业团队建设的问题与对策-本科论文
东北财经大学自学考试本科毕业论文
销售行业团队建设的问题与对策
作 者 李硕
专 业 人力资源本科
准考证号 030112300015
指导教师 路桥
答辩日期
成 绩
内 容 提 要
团队建设是一种组织创新。 所谓的团队建设就是指在一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予去完成工作任务的权利，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组活动。随着现代经济的发展，团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用，它有助于企业更好地发掘员工的潜力，为建设高绩效的企业做出巨大贡献。团队，又叫工作团队，是近年来西方组织中广泛采用的一种管理形式，史蒂芬?罗宾斯认为:团队是为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。显然，团队强调的是集体绩效，内部成员作为团队的构成分子，都拥有共同的绩效目标，彼此之间紧密协作和相互负责，并且往往责任共担、技能互补、成果共享。
近年来，团队建设问题日益受到组织的关注。团队已成为当今时代普遍的工作方式，为了满足未来发展的要求，众多企业致力于缔造一支优秀的团队，凝聚众人之力，推动企业从一个胜利走向另一个更大的胜利。本文论述了什么是团队，团队建设的重要性，销售行业团队建设出现的问题和解决这些问题的对策，以及怎样创建一个高绩效的团队。
本文按照文章内容分为六部分。
第一部分，团队的概述。
第二部分，销售行业团队建设现存的问题。
第三部分，造成销售队伍问题的原因。
第四部分，怎样解决销售行业团队建设中出现的问题。
第五部分，案例分析。
第六部分，小结。
关键词:团队建设 销售行业 问题 对策
ABSTRACT
Team construction is a kind of organization innovation.The so-called team construction refers to the cultivation of “team spirit”in a certain organization through collaboration and authorization,establish self management team,give to get the job done right,consciously in the organization to develop effective working group activities.With the development of modern economy,team building,play a more and more important role in the enterprise management,it helps enterprises to better explore the potential of employees,make a great contribution to the construction of high performance of enterprise.The team,also called the work team,is a form of management is widely used in recent years in the West in the organization,Stephen Robbins believes the tam are:in order to achieve a goal of mutual cooperation and individual of the composition of the formal group.Obviously,the team emphasizes is the collective performance,internal members as the molecular composition of the team,have a common performance goals,close collaboration between each other and mutual responsibility,and often shared responsibility,complementary skills,sharing of results.
In recent years,team construction problem is becoming more and more attention by organization.Team has become a common way of working in today’s word,in order to meet the requirements of future development,many enterprises is committed to create a good team,condense all strength,promote enterprise from one victory to a greater victory .This paper discusses the importance of team construction, sales industry team construction problems and Countermeasures to solve these problems,so as to create a higher performance team.
In this paper,according to the content of the article is divided in to six parts.
The first part,an overview of the team.
The second part,sales team building the existing problems.
The third part,the cause of the problem of the sales team.
The fourth part,how to solves the emergence of problems in the team building sales industry.
The fifth part,case analysis.
The sixth part,summary.
Keywords: Team construction ;Sales industry ;Problems ;Countermeasures
目录
一、团队的概述...................................................................................................................................... 1
?什么是团队................................................................................................................................... 1
?什么是团队建设........................................................................................................................... 1
?团队建设的重要性....................................................................................................................... 1 二、销售行业团队建设现存的问题...................................................................................................... 2
?薪酬设计不合理........................................................................................................................... 2
?销售人员懒散疲惫....................................................................................................................... 3
?销售人员对企业缺乏忠诚度....................................................................................................... 3
?销售动作混乱,无章可循........................................................................................................... 3
?总体表现,业绩波折,团队效率低........................................................................................... 3
?在部门管理流程制定方面不够合理........................................................................................... 4
?在销售部门组织机构方面设置不合理....................................................................................... 4 三、造成销售队伍问题的原因.............................................................................................................. 4
?销售管理系统的结构设置........................................................................................................... 4
?过程控制不佳............................................................................................................................... 4
?评价和培训不到位....................................................................................................................... 5 四、怎样解决销售行业团队建设中出现的问题.................................................................................. 5
?建立有效的奖励机制................................................................................................................... 5
?制定合理的规章制度................................................................................................................... 6
?建立学习型组织........................................................................................................................... 7
?构建合理有效的“营销团队”管理系统 ........................................................................................ 7
?建立高效的营销团队................................................................................................................... 8 五、案例分析........................................................................................................................................10
?相关案例的问题.........................................................................................................................10
?案例问题的原因.........................................................................................................................11 六、小结................................................................................................................................................12
参考文献................................................................................................................................................13
销售行业团队建设的问题与对策
一、团队的概述
?什么是团队
一般来说，团队就是 “联合在一起共同行动的一个群体”。团队是一个集合了多个人员可以相互补充和奉献，为共同的目标奋斗的团体。团队的核心是共同奉献，一个团队如果工作目标不明确，或特定的工作目标和总体目标并没有太大关系，最终很可能导致整个团队变得混乱、松散、平庸。所谓的“团队”是由两个或两个以上在心理上相互认知，在行为上相互作用，在利益上相互联系，以实现共同目标而结合的人聚合在一起。
?什么是团队建设
所谓的团队建设就是指在一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，去完成工作任务的权利，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组活动。团队成员在团队运作过程中发挥了重要作用。在团队成员共同努力下，团队的整体绩效必定会大于个体绩效的加总，可以更快的促进团队组合，解散和反应灵敏度。团队文化建设是团队建设的一个重要组成部分，是密切相关的施工队伍的凝聚力和团队文化，为团队运作提供精神支柱。所谓团队文化，指的是一种意识形态，包括价值观念，道德标准和行为准则。团队精神是团队文化的精髓，可以实现团队合作共同的目标，实现团队成员的需求。合作是核心，全体成员的向心力，凝聚力是最高境界。团队精神是一种积极向上，朝气蓬勃的精神也是一种文化氛围，为职业生涯提供必要条件，产生增值效应。
?团队建设的重要性
在深秋季节，我们看到大雁南飞的场景，在蔚蓝的天空中，大雁排着整齐的队形向南飞。大雁是一种繁殖在春夏之间的西伯利亚的候鸟，因为天气逐渐变冷，可能在千禧年期间，由西伯利亚地区飞到我国东部沿海各地过冬。大雁一般每小时飞行80公路，尽管速度如此之快，但从遥远的西伯利亚飞到我国南方，仍需要一，二个月时间，为了在这样长途中节省体力，它们一会儿排成“人”字，一会儿排成斜“一”字形向南飞行。
为什么会有这样有组织的队形呢,因为飞在上面的大雁对上升气流巧妙的运用，使得挥动翅膀产生极弱空气对流，然后后面的大雁借用这股冲力排成自然整齐的队伍，雁数越多，间距就越小，就越省力，因为经验丰富，身体强壮，所以老雁经常轮换打先锋，排在队伍的最前面。它们为什么要改变队形呢,一是为了让队伍前面的老雁得以休息，二是为了位置匹配。因为头
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雁，中间的雁和后部雁受益不一样，头雁费最大。大雁的这种集群本能正是团队合作。
?团队协作可以弥补能力不足
古人云:“心齐，泰山移”。现在我们也常常说“团结就是力量”。大雁能顺利完成漫漫迁徙路线就是因为正确利用了团队的力量，这与头雁的带领，雁群的合理分工与配合是分不开的。
?团队增值效应
在大雁迁徙过程中，在同样消耗的情况下，大雁的这种“人“字和”一”字的飞行方式要比一只雁独飞飞行距离多12,，速度高1.73倍。
?团队协作精神可以增强生存竞争力
在大雁迁徙过程中，大雁的这种团结协作精神为雁群安全，按时到达遥远的越冬地提供了保证，同时也为雁群的繁衍生息提供了保证。
二、销售行业团队建设现存的问题
?薪酬设计不合理
?销售员工鼠目寸光
根据人力资源管理的有关规定，销售人员的薪酬设计通常采用种方式:一固定工资，二固定工资+奖金，三固定工资+业务提成，四底薪+提成+奖金，五单纯的高提成。企业的销售人员在尽可能短的时间内就能够把公司的销售额做到最大化，而且有更高的市场占有率是很多企业管理者所乐此不疲的事。因此，在薪酬设计上，固定工资+业务提成的做法被更多企业所看好，利用很低的固定工资，来获取更高的回报，正所谓低投资高回报。
这种薪酬制度能够迅速增加企业的销售额的作用是不可否认的。然而，固定的工资让销售人员对公司的归属感表现的不是很强烈。销售人员把获得高收入，提高自己的销售额作为工作的重要目标。因此，销售人员往往会出现鼠目寸光这种行为，销售人员为了使自己的利益最大化，未经公司允许就私自拿经销商回扣，并对经销商信用问题只字不提，而且还给经销商大量压货，这是一种典型的短期促销。
销售人员作为公司和外界联系的桥梁，以及公司重要信息的来源，他们所提供的市场信息通常会改变公司的营销政策。因此，如果销售人员把自己的私人利益作为奋斗目标的话，很有可能会提供一些对公司不利的信息，导致公司的政策改变。例如，在实际销售中，经常可以看到销售人员向公司负责定价的人员提供许多似是而非市场信息，如“对方都降价了，在不跟上上我们就卖不动了”。这些手段虽然是捷径对于销售人员来说，但这种方法确实能给自己带来直接的经济效益。由于制度的不合理，销售人员为了获取自己的私人利益，只好忽视公司的长远目标，从企业的短期目标上做文章。
?过分重视个人激励，忽视整体激励
大多数企业的销售人员的收入来自他的个人表现，在低固定工资、高提成的薪酬制度下，不管他的团队绩效如何，销售人员的首要任务都是大幅度提高销售额。但是，公司的行为不是个人行为。无论在哪个团队，销售人员完全可以利用优势互补来提升团队的绩效。团队合作式的销售团队与崇尚“个人英雄主义”的销售团队相比，前者要比后者创造出更多的好业绩。因
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此，企业更注重的是团队式合作，而并非靠某个人。然而，低固定工资+高体层的薪酬体系，只专注销售人员的个人业绩，而忽视整体的表现，这是极度不合理的。甚至一些企业为了激励员工，奖励业绩优秀的销售人员，而忽视业绩一般的销售人员。这种做法恰恰适得其反，导致整个销售团队的冲突，还有可能影响整个公司的业绩水平。
?销售人员懒散疲惫
?晚出早归
是指销售人员对待工作怠慢，每次见客户都是拖到不能在拖了才去见，然后见到客户也只是简单说说而已，根本没有谈到重点，而且还自己安慰自己“说那么多干嘛，多了还会烦，这个单子应该不会出问题的”，还有的销售人员竟然盼着客户取消见面，自己好落的清闲。
?办事拖拉
例如知道此刻就应该跟客户沟通一下，但却迟迟不行动，然后对自己说:“等会儿在打吧～”;例如知道今天应该去跟客户见一面，却安慰自己说“时间有的是，明天在去也不迟吧”;例如知道现在在努力一把订单可能就会成功，却为自己开脱说:“回头在做吧，那么积极可能也没什么用!如果不成功怎么办,岂不是白努力了。”
?工作消极
主要表现在整个人的精神状态看上去特别不好，整天处在游离状态，无精打采，坐在那里连眼皮都不愿意抬，更别提工作了，连精神都没有怎么工作。如果没有经理和客户的提醒，他是不会主动行动的。
?销售人员对企业缺乏忠诚度
?带着客户跑掉
在处于快速成长期的中小企业里这种现象表现的淋漓尽致。在市场的大环境下，这些企业的核心竞争力处于弱势，销售人员的公关能力对于企业实现最终销售起着非同凡响的作用。所以在这些企业里面，一旦比较成熟销售人员对所在企业失去信心，那么就有可能会带走客户，给企业带来尤为严重的影响。
?好人招不来，能人留不住
这个问题主要表现在一些企业对销售人员管理不到位，销售人员对企业忠诚度不高，使得销售人员“好高骛远”，另一方面，企业内部管理不合理，好的员工也不愿意加入，即使加入了也不愿意为之奋斗。
?销售动作混乱，无章可循
销售人员太过于心急，人家客户刚刚有想有了解产品的意向，销售人员就把全套的系统资料都给了过去，一下子就让客户觉得你的东西是多么的不好卖，你是多久没遇见客户了。有的销售人员还忽视了循序渐进的跟进，幻想着一锤定音，还有销售人员压根就没去了解客户的需求，提出一点针对性都没有的方案，盲目的信口开河，如果你是客户你还愿意继续合作吗,
?总体表现:业绩波折，团队效率低
?没有明确目标。销售团队内部销售人员没有明确目标，所以销售人员无法做到共同协作，失去了团队的意义，使得销售人员有劲不能往一处使，从而使得团队效率低下。
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?没有同行信息。销售团队内部销售人员只故着自己团队内部，没有同行的信息，缺少市场信息，缺少市场竞争力。
?没有共同参与。销售团队内部，只有一部分员工能参与到，而另外没有参与的员工则会慢慢的失去积极性，导致影响团队作用的发挥。
?在部门管理流程制定方面不够合理
销售部门缺乏对流程或流程制度方面的管理，从而导致有的部门流程单一化，有和没有一个样，有的部门流程太过于复杂，使得监管人员较多，绝大多数的监管人员是占着岗位不工作，成天无所事事，办事效率低，当遇到问题时只会相互推卸责任，很难确定到底是谁的责任。
?在销售部门组织机构方面设置不合理
在组织机构设置方面，销售部门设置的不合理，所以使得工作目标和工作责任制定的模糊，狭隘。这种设置使销售部门的工作重点放在了推销上而忽略了销售决策，而且岗位责任的制定也欠缺考虑，在加上企业刚刚发展，规模小、人数少，一般都是靠着一定的人际关系运作起来的，即使是利用简单的直线职能制的组织机构，对于企业的正常运转也会产生影响，但随着企业的不断发展，营销部门的不断扩大，发展到一定规模时(几百人甚至上千人)，企业的营销部门还不能根据实际情况而做出改变，这就使得营销团队的成员造成冗员，导致人力资源的有效利用率大打折扣，从而造成很大的人力资源的浪费，这样不仅会增加管理成本还会增加销售成本。
三、造成销售队伍问题的原因
?销售管理系统的结构设置
整个销售管理系统的结构设置存在问题是销售队伍出现问题的一个重要原因，特别是销售队伍管理的结构设置问题。
?案例
在市场划分上A公司的结构设置就是简单的按地区划分，属于区域组织模式，也就是张三负责东区域，李四负责西区域等。例如张三负责东区域的整个销售工作，那么东区所有客户的接洽、联系都由张三负责。在张三刚刚接手东区时，张三还能及时跟经理交流客户各个方面的情况，但到后期随着张三业务能力的增强，张三觉得对于东区的所有客户他完全可以了如指掌，同时东区很多客户更认同的是张三而不是公司，在客户眼在，张三就代表了所有的产品，这就是典型的独当一面，单线联系。
?启示
A公司的这种做法实际上就是把整个区域全包给销售人员了，过分依赖区域销售人员。在这种结构系统下，客户的信息将大多数掌握在区域负责人手里而非公司和经理手里。
?过程控制不佳
销售经理或者总经理主要负责的工作主要有三个方面:招聘、培训和管理控制。如果对这三项把握的不是很好，就会出现过程管理不当，问题也就会随之而来。
?案例
只要销售人员在三个月内能拿到一定额度的订单，销售一定套数的软件，只要完成目标就
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能拿到相应的回报，比较高的提成，这就是A公司的销售部制定的规定。如果我是公司的销售人员，我也会把所有的心思都放在业绩上，而对于那些可有可无的中间管理动作只会得过且过。因为A公司缺乏对这方面的管理，所以销售人员自然而然就只注重业绩，而且认为业绩也只是自己一个人的。
?启示
为什么整个销售部门管理会出现混乱,是什么导致销售人员的思想变化,答案显而易见，那就是承包制、放羊制，这两种制度管理就是业绩的一票否决。
?评价和培训不到位
在团队的发展过程中，对于销售人员要因人而异:哪些人应该激励，哪些人应该继续观察，哪些人需要培训辅导，哪些人应该辞退或者调整岗位等。
?案例
A公司基本上不重视对销售队伍的培训，所以导致培训机制方面存在着许多问题与不足，最终使得销售人员只能“八仙过海各显神通”，对于对产品了解比较深的，比较有信心的销售人员，他们会用产品去赢得客户的心;对于酒量好的销售人员，他们会用酒量去说服客户，他们经常与客户“煮酒论英雄”;有的甚至搞一些见不得人的勾当，如桌椅底下的交易，专走旁门左道。综合以上各方法，A公司的“草莽英雄”的确有了不错的业绩。但你认为会长久吗,
?启示
这些“草莽英雄”虽然做出了业绩，为自己和公司的获取了利益。但他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式，这就使得公司业绩很难提高。
四、怎样解决销售行业团队建设中出现的问题
?建立有效的奖励机制
企业长久保持团队合作的关键是有效的激励，它对一个组织的作用是无法比拟的，它可以挖掘员工的潜力，调动员工的积极性以及提高劳动生产率。只有团队各成员共同努力才能实现团队的目标，是什么能让员工可以为之不遗余力去工作,有效的激励机制。建立有效的激励机制有如下几方面:
?在员工的真正需求和期望方面
马斯洛将人的需求划分五个层次:生理、安全、社会、自尊和自我实现，在他看来只有低层次得到满足后才有可能去追求更高的层次。团队也是如此，因为团队成员所处的层次不同，所以需求必然不同。只有满足员工最低层次的需求，员工才有可能集中精力去追求更高层次的需求。因此，作为一个成功的管理者，只有满足员工对工资薪酬方面的需求，尊重员工劳动成果，为员工打造一个稳定和谐的工作环境，对于不同层次的人采用不同的激励机制，学会关心和信任自己的员工，只有这样才能激发员工的工作热情，才能给公司带来更大的利益。
?在绩效考核方面
对企业的发展有重要作用的是绩效考核，企业员工的直接上级掌控着企业的绩效考核，团队的绩效考核与整个企业的绩效考核是存在差别的，这样就出现了双重领导，项目团队领导和部门领导。那么如何平衡这二者之间的关系呢,如何分配权限呢,应从如下三方面做起:
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?首要任务就是将团队成员的绩效考核与企业实施项目的战略目标结合起来，这样做不仅能到高层领导的大力支持，而且还能使二者目标统一起来。
?只有建立科学的绩效考核体系和方法才能真正体现团队成员的工作成绩。
?绩效考核与激励机制相结合，这是一种比较先进的激励手段，对实现绩效目标起着非常大的作用。只有员工的成绩被认可并给予奖励和激励，员工才会更有激情去创造去实现更高的绩效。
?在奖酬系统方面
?薪酬机制是销售团队的根本。
?什么原因导致企业招不到人，甚至没有人愿意应聘,因为您企业的薪酬毫无竞争力，根本无法吸引到应聘者的眼球，无法满足应聘者的需求。
?什么原因导致销售人员没有工作的激情和热情呢,因为您的企业没有一套可以吸引员工赚钱欲望的薪酬体制，员工如果看不到赚钱的希望，谁还愿意去为你工作呢,
?案例(深圳市卓能源有限公司)
?原来的薪酬
个人提成额:30万及以内按照销售额的2,，50万2.5,，75万3,，100万3.5,，150万4,。
团队提成额:团队销售额的1,。
?卓能源重新设计的薪酬
个人提成:所有的个人业绩提成均为销售额的2,。
当销售业绩达到100万后，无论谁均有带团的资格，并且拿团队提成(团队开拓奖)。
团队管理者按照下表计算团队开拓奖。
表1 团队开拓奖表 计量单位:元
职位序列 基本工资 团队销售额 团队开拓奖 收入汇总
计算比例 (基本工资+个人提成+团队提成)
销售经理 3100 200万元/月 2.30, 3100+20000+60000=21900元/月 高级销售经理 3600 350万元/月 2.60, 3600+20000+21000=44600元/月 自身销售经理 4200 500万元/月 2.90, 4200+20000+45000=69200元/月
?薪酬重新设计后达到的效果
原来该企业是招聘困难户，重新设计薪酬后立马就有人送上门来，在2周之内招聘到9名销售人员。新的薪酬制度具备差异性的竞争优势，具有很强吸引力，达到该行业之最。
招聘时竟然有应聘者表示宁愿不要基本工资也要加入该公司，因为他们看到了新的薪酬制度的前景，此方法完全激发了销售人员的赚钱欲望和激情。
公司销售额达1000万，可降低15万的业绩奖励成本，销售额达到1个亿，可降低公司150万的业绩奖励成本，此方法大幅度降低了业绩奖励的成本。
?制定合理的规章制度
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俗话说:“无规矩不成方圆”，只有建立起一个规范的团队，才能使工作有效的开展。制度的制定一定得是全体的团队成员的共同参与，领导私自决定是不可行的。为了使团队的工作正常化、健康化，团队工作有章可循、有章可依，就必须建立起规范化，制度化的团队，就需要有相应的制度安排，比如绩效考核制度、薪酬激励制度、反馈和沟通制度、工作制度等安排。
例如:据我了解有这么一间公司，冬天的作息时间是这样的，早上八点半必须准时到办公室，依据是公司总部要求早上七点起床，七点半晨读。我个人认为这种作息时间很不合理，大家都知道销售工作既不是体力劳动也不是脑力劳动，而是介于二者之间的工作。如果说出差在外，或者是前一晚的业务应酬应付到很晚，那么就无法按照规定的时间去工作。可想而知这个制度的执行结果是什么。我并不是说早上八点半上班是一个错误，主要是想说制度存在的弊端。
在这里我简单的介绍一下各种制度的目的和内容:
?考勤制度。目的是为了确保工作时间，不迟到，不早退，内容包括办出差考勤和公室考勤。
?会议制度。目的是提供学习平台，解决工作中遇到的困难和问题，内容是周会、公司例会、月例会。
?台账制度。目的监督和跟踪工作，内容与工作计划、工作日记有关以及其他与销售有关的台帐。
?激励机制。目的是激发员工积极性，保持团队的工作热情，内容分为正负激励，正激励包括:经济奖励，公费旅游，公司高层的表扬与肯定,提升奖励等。
?建立学习型组织
实行“人才再造”战略，建立“学习型组织”。强制性学习可以增强团队每个成员的理论知识，一旦市场政策宣布执行，那么所有的成员都能够以相同的理解去执行决策，产生偏差的可能性较小。所有成员必须定期系统学习与营销和市场相关连的课程，学习不合格的成员是不可以上岗的。
在营销系统内部要定期发行刊物，无论成功的经验还是失败的经验都可以刊登，主要涉及市场营销工作及企业文化、营销文化等方面，对于成功的经验销售团队的成员就要去借鉴去学习，对于失败的经验教训团队的成员就要总结失败的原因，以确保不犯同样的错误。同时刊物上还要刊登营销部门制定的最新消息，这样就可以让每个成员第一时间知道公司的动态及政策，通过发表刊物，团队成员相互之间可以不断学习，不断总结，在学习，在总结，如此往复，从而使得团队的每个成员的实际操作的能力都将增强。
除此之外，公司还要用“三力”作为考核业务人员标准，“三力”主要指能力，脑力，挑战力。大家都知道，作为销售人员如果没有挑战精神，就缺少了做营销人员的本质。没有干劲的销售人员与充满挑战性的销售人员相比，期成果将是非常悬殊。同时还要根据公司营销部门的部门文化和团队文化，通过“三效”原则，即“效率、效果、效益”来衡量营销部门团队执行的营销政策是否有效，这种结果导向方式的管理不仅可以使销售团队具有明确的标准和目标，还能让团队的成员感受到绩效的压力，同时还能增强团队的凝聚力和向心力。
?构建合理有效的“营销团队”管理系统
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以营销团队管理成员组成的“营销系统管理委员会”代替传统意义上的营销管理，构建合理有效的营销团队管理系统。具体做法如下，营销部门可以根据不同渠道来进行划分,如可以在每个渠道中选出工作成绩出类拔萃的营销人员来分管该渠道的工作，然后在有由管理各渠道的销售人员及营销部门经理组建成“经销系统管理委员会”，为了确保营销决策的科学性、一致性和可操作性，决策以“群体决策”代替“个体决策”，所有营销政策都得经过“营销系统管理委员会”成员讨论取得一致意见。
“营销管理委员会”的负责人实行任期制，根据以往的案例对比来看，“营销系统管理委员会”的每届负责人任期两年比较合适，任期结束后，如果想继续竞选，但必须得拿出惊人的方案，以拿到支持票最多方案的人员作为“营销系统委员会”的新一届负责人，一个负责人可以连任一届，但连任两届的负责人不得连任三届，但如果还想连任的话，可以隔一届以后再次拿出新方案进行竞选，这样做的目的主要是为了营销团队的创新性。
同时，无论何种营销政策都不能因为任何一个决策人的离开而随意改变，一旦遇到需要被改变的政策，必须得通过全体成员大多数(三分之二以上)表决，并且所实施的备用方案还要经过全体成员的认可，这样做的目的主要是为了保证营销政策的传承性、延续性和连贯性。
营销团队成员的招聘要遵循品质、能力、心态、职业规划和态度四个原则，一、品质，应聘人员人品问题至关重要，一个人人品不好，即使能力再强有什么用，没有人愿意雇佣这种人。所以对于品质的好坏的考量居于首位，企业招聘人员可以通过面试者原来工作过的单位进行调查，还可以通过简历及现场的言行去判断，最后得出结论;二、能力，因为行业千差万别，所以很难招聘到“一气呵成”的人才。这里的能力，一是在基本素质方面的能力，也就是说应聘人员最好是市场营销或工商管理专业毕业的，二是学习方面的能力，你可以没有实战能力，但你必须要有学习能力，这一点至关重要。三、心态，心态很重要，如果面试者心态浮躁，因为一点小事就要跳槽，那公司岂不是白在他身上浪费时间了，在面试时，企业招聘人员要多注意应聘者简历中的工作更换情况，然后在根据面试接洽时的表现进行判断;四、职业规划和态度，作为应聘者，要有明确的个人职业发展规划，以及良好的职业道德和职业精神，在面试前企业招聘人员可以让应聘者提前拟好一篇个人职业生涯规划，然后在面试中做出判断和分析。
在招聘团队成员的时候，最忌讳的就是招聘到“无效”成员，主要表现在如下方面“一、总把自己放第一位的人，二、喜欢四处瞎说的人，三、爱炫耀的人，四、山头主义者、五、爱找借口的人，六、心胸狭隘的人，七、喜欢效仿别人的人，八、爱拒绝的人，九、表里不一的人，十、过于放纵的人，十一、爱说谎的人，十二、爱批评人的人，十三、自以为是的人，十四 、不爱表现自己的人，十五、不敬业的人，十六、好哭不坚强的人，十七、手心向上的人，十八、不合群的人，十九、无聊的人，二十、沉默的人。”一旦发现被聘人员有以上表现，是绝对不会被录用进来的。
?建立高效的营销团队
企业是讲求团队运作的。众所周知微软虽然最成功的是软件，但高绩效团队更出名。比尔?盖茨先生和他的微软公司之所以在软件王国的地位遥不可及，这与他打造的学习型团队和激情团队是息息相关的。
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?明确目标。明确的目标与高绩效团队是成正比的，没有明确的目标也就不能有高绩效的团队。
团队精神在团队建设中起着举足轻重的作用。一个人如果没有团队精神那么他将一事无成;一个企业如果没有团队精神那么企业将四分五裂，成为一盘散沙;一个民族如果没有团队精神那么这个民族也将难以强大。在现代企业竞争中，竞争的就是团队，说白了就是看企业员工的心是不是在一起，有劲能不能往一处使。企业成功的前提是精诚合作的团队精神。然而微软在创业之初就特别注重对高效团队的打造。
团队合作精神是盖茨高度重视的重要品质，也是微软价值观的核心。微软有6个核心价值观是:一是尊重他人、以诚待人，二是自我批判、不断提高、追求卓越，三是正直、诚实，四是对客户、伙伴和技术满怀热情，五是勇敢面对挑战和征服挑战，六是忠于职守。
?建立信任。相互信任是团队的核心基础。
微软公司虽然是一个拥有6.4亿万员工的大公司，但其仍然以小组为工作架构，虽然这种运作方案比照中小企业需要花费大笔的行政和研发费用。但比尔盖?茨先生认为，这样可以让员工感到拥有自主权和决策权，让员工体会到存在的价值。每当微软团队人员爆满的时候，盖茨就马上把它拆分成若干个小分队，每队人数不超过200，正是因为如此微软才能一直用高效和活力去创造。
为了增强了员工的认同感和使命感，大部分的微软小组都不曾超越以往，相反的是不断的分裂成为许多更小的特殊单位团体。例如:专门成立了一个独立的研发小组去研发Excel，其目的只有一个:设计出几近完美的软件。这种小组规模让成员们看到他们的努力,看到了他们在一项计划上的影响力，让成员们感觉他们自己的成就。
在微软公司里，员工们没有级别之分，因为他们的所有工作都是在分团队进行的。由于时间的推移，员工们所在的团队也会不断地发生变化。有的员工在这里是队员，但到了另外一个团队就可能就是队长。他们没有固定上班时间下班时间，在不影响公司发展的情况下，什么时候工作都可以，办公室也是24小时都开着。
?分享信息。在高效团队中分享信息充当着非常重要的角色。
比尔?盖茨先生非常清楚的知道，仅仅拥有各自为战的人才在当今大环境下是立不住脚的。所以盖茨想让每一位员工都“建立在大家共同努力的基础之上”，这就需要公司用高度的团队协作精神来共享信息。怎么样才能做到这一点,一是员工自身知识的储备，二是员工现实中彼此之间信息的交流。这样使得每个人都能学到知识，而他们的收获都将会为公司共同的知识仓库添砖加瓦。
微软人认为，沟通的核心是交流，同时交流也是解决问题的有效途径，还是团队精神的体现。在微软中，沟通方式很多种，而最典型的还属“白板文化”。“白板文化”是指专门可供书写的白板，这种白板在微软的办公室，会议室，休息室等地到处都可以看见，这样做的目的是员工可以随时记录下某些突发灵感或一些建议。这样，在遇到问题的时候可以及时沟通，及时解决。在这里，交流是一种艺术，而员工也得到了充分的尊重。
?共同参与。是高绩效团队的重要途径。
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管理是一门艺术，成功开发一个软件产品的基础需要有合理的人员配置，合理的团队构架。为了保证团队成员各司其职，共同参与，开发出符合用户需求的高质量品质，所以微软开发团队模型利用以“三驾马车”架构为核心的矩阵模型。
五、案例分析
YT重工是一家集生产制造、科研开发、销售服务为一体，主要生产大型环保、工程机械、专用车等服务和产品，是一家专业制造企业。已经形成专用车、桩工机械、起重机械、铲土运输机械、环保设备和环保工程五个系列60多种产品，业务领域涵盖广泛。目前YT公司由3500名员工组成，其中中层次以上员工大约有80人，在2010年公司销售数量达到最高峰6000台，同时销售收入也高出一大截，2003年的收入是3.3亿元而到2011年竟增长到了25亿元。2011年底，公司销售团队近400人，其中，专科以上学历占89.7,。
自2003年以来YT重工虽然以增长率快速发展，但是到目前为止，公司整体规模还尚未达到行业内部的安全位置，那么什么是安全位置呢,年销售金额达到50亿元就是安全级别。所以YT重工仍然面临较大的经营风险。YT重工现在主要面临的问题就是缺乏主打产品，主打产品在行业内没有竞争力，而且海外市场开拓力度不够，所以使得公司整体效益不好。
随着公司的高速发展，市场覆盖要求不断深化，市场竞争日益激烈，产品系列不断延伸，以及新产品不断研发，而且随着YT重工矛盾的凸显，当前销售团队的规模、结构、素质等方面与快速发展的销售行业不相匹配，使得当前的销售团队跟不上公司快速发展步伐，而且市场销售机会的单点拦截能力与拦截功率存在差距，销售团队整体绩效与标杆企业也存在差距。
? 相关案例的问题
?骨干业务人员离职率较高，对企业忠诚度不高
从2008年以来，公司人才流失现象比较严重，特别是每年春节前后，是人员离职的一个高峰期，桩工事业部原有部门职员硕果仅存。一个竞争厂为削弱我公司的实力，对我公司销售业绩进行打击，并且想尽一切可以实施的办法吸引我公司职员，并对我公司职员承诺到他们那会给升职加薪，但吸引过去以后并不能一一兑现，即使这样，在一定程度上对我公司销售团队的稳定也造成了影响，部分现职员工在一定程度上出现了思想上的摇摆，成功降低了公司职员的忠诚度和团队的战斗力。
?新业务员成长周期较长，存活率低
新入职人员一年不成单的现象更为常见。公司为了保护这些新员工，采取了保护政策，相对老业务员而言，对新业务员不成单周期的容忍度要高一些。但即便如此，新入职业务员还是会因为一单未成而逐渐失去了信心和斗志，工作激情逐渐变淡，逐渐的就不愿意去主动沟通客户，也就形成了一定惰性。
?市场开拓能力不足
公司重工业销售团队依赖于分散的个体施工单位，同时也依赖终端客户获取信息的维护，而且并没有在设计院等单位建立一个顺畅的沟通机制，使信息受到限制，同时客户资源获取渠道也受到较大的限制，导致多年来在市场开拓方面一事无成，白白浪费了那么多的宝贵时间。
?市场维护能力不足
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销售行业的一个经验:发展一个新客户的成本要比维护老客户的成本多，既劳民又伤财，发展新客户成本是维持一个老客户成本的六倍。但销售团队却把大部分时间都浪费在了去开发新客户上，而忽视了对老客户的维护。宁可开发新客户也不愿意维护老客户，难道老客户跟你们有仇吗,桩工事业部积累了许多实力雄厚，至今仍然活跃在市场上比较有影响力的行业客户，但这批客户相当一部分不再选择与我公司合作，而是选择购买其他竞争厂的产品。有些客户甚至蔓延对我公司的不良言谈，诋毁我公司声的誉，其已对圈内的潜在客户的购买意向造成影响。导致区域市场规模不是越来越大，其规模反而越来越小，致使市场占有率极速下降。
?企业销售人员忠诚度不高
包括业务经理在内的所有业务员，有一个算一个，都过分关注个人的短期利益，而不去考虑公司的长远发展，不能把公司的发展做为自己的发展，往往锱铢必较，个人认为在订单部分不感兴趣，宁愿放弃也不努力争单。
?销售人员单独行动，缺乏协同作战
每个销售人员都把客户信息作为个人财产，生怕别人知道客户信息抢他的单子，抢他的客户，他们并没有意识到客户是公司的客户，是共同财产，他们缺乏共同协作的精神，只顾着自己那二亩三分地，而不是想这个客户我没谈成，和大家讨论一下原因。在公司想要向某区域推荐新业务员时，原有业务员将持着强烈抵制的态度去对待新业务员。
?大客户公关能力不强，在获取大单方面的能力较差
销售团队在一个相应的营销资源下缺乏支持，而且还处于孤军奋战状态，除非个人的社会关系与工作有关，否则在与大型施工企业中字头企业建立合作甚至对话方面的可能性较小。截至目前，桩工销售团队基本很少有机会参加大型招标会，即使参加也无一次中标。
?市场覆盖率低
桩工销售团队业务人员集中在省会的比较多，二或三线城市覆盖率不够，很难形成有效的覆盖。
?市场敏感性较低
业务员不能全面了解当地市场工程开工信息，很难确定后期主要工作方向;同时对当地政府工程施工行业相关规定也不是了解的很全面，导致竞争策略难以形成。
?业绩不佳，缺乏责任感，战斗意识不强。
当销售人员长期不能出单或表现不佳时，往往不能够首先从自身找原因，这种不负责任的现象及为常见，缺乏拼搏精神和责任感，缺乏只为成功想办法，不为失败找理由的勇气。一遇到竞争对手争单时，只会退缩的跟个缩头乌龟似的，不会穷追猛打，缺乏不达目的的誓不罢休的战斗意志。
?案例问题的原因
?销售人员招聘
TY重工的招聘渠道主要是通过人力资源部，主要招聘锁定的群体是应届毕业生，这就保证销售团队在数量和规模的稳定，但毕业生在面试过程中，没有根据公司和行业特点的要求，对学生的人格特质、表达能力、沟通能力、道德品质、学习能力、社会融合度及行业契合度进行
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整体要求和综合测评，而是通过统一的校园面试后便对面试者开始进行短期的培训，之后便把他们分配都各个部门去工作，他们对简单的产品销售基本上可以胜任，但对于综合知识与技能要求比较高的产品销售，他们则缺乏专业知识的培训，难以胜任。
?销售人员培训
每年一次的销售培训都是由人力资源统一组织，很多时候都是在走形式，外聘讲师在台上讲的激情四射，台下的员工却各忙各的，而讲的内容也很快抛到脑后，左耳听右耳冒。这种培训缺乏前期系统计划，缺乏针对性，缺少业务员实际开展业务的相关案例的分析，培训后缺乏考核及实践，整个培训过程也只是应付，给别人做样字罢了。
?销售目标的确定
在事业部拟报销售目标时，并没有对未来市场变化的各种因素做出预测，包括政策环境、宏观经济形势、产品、付款条件、服务、竞争对手的动态等，看似拿数据说话，但这些数据并不健全。销售目标只是孤立的目标，资源配置、政策支持不足。这样制定出来的销售目标，业务员难以接受，因为业务员参与推销目标确定的机会几乎为零，所以只有被接受，这就使得业务员失去工作积极性，逆来顺受，反正完不成，得过且过罢了。
?销售团队掌控
桩工事业部对销售团队管理已由原来大包时期转变为目前的这种状态。因此，销售团队管理水平还不太完善，当然，这个阶段的业务员整体技能和素质都不太完善，所以就需要用日常行为规范来规范职员，来建立高绩效团队。
?对销售团队的激励与企业文化建设
用年度销售业绩来举例，销售团队激励完全是结果导向，由于最初销售目标设置存在不公平因素，因此，年终评选的结果，这就使得个人努力的程度和贡献大小存在分歧。评选的结果是鼓励一部分人，并经常鼓励少数，忽视大多数。这种不定期的绩效激励，虽然起到了激励作用，但缺乏时效性。
?销售团队的薪酬福利和薪酬水平
底薪+提成是大部分企业都采用的一种薪酬制度，YT重工销售团队的薪酬结构也不例外。从销售团队的整体水平来看，YT重工处于中等水平。职员工资应当根据素质、能力、职务及历史贡献等去发放，但YT重工销售队伍的薪酬，较平均水平基本一致，对部分职员的工资调整，也缺乏系统的操作标准，更随意，缺乏依据。
六、小结
一朵花，即使再小，也需要雨水，肥土，阳光及绿叶呵护;一抷土的成功，即使再少，也需要十个手指的共同作用;一个人再伟大，也离不开团体;一个人的智慧再聪慧，也不能从人群中脱离。
一个高效、优秀的销售团队，内部成员能够充分协调合作，迎接挑战，有效解决问题。团队建设是一个平台，是公司基本出发点的建设，是现代企业管理的基础，所以说它是一个伟大的创造。输入输出问题是所有企业所必须面对的问题。每个人的能力都有所不同，与善于合作的人合作就可以弥补自己能力的不足，达到事倍功半的效果。可见，一个好的创意的产生与实
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施，只靠企业家本身是万万不可的，必须让企业员工共同参与，让他们充分发挥作用。企业团队的建设决定企业的未来，企业团队建设具有重要的意义。因此，企业要更好的实现本身的发展战略，提高竞争水平，必须重视销售团队的建设，加强团队管理，从而构建一支强劲、优秀的销售团队。
21世纪的市场，竞争的是人才，竞争的是人才在一起形成合力，所以加强队伍建设成为企业的首要任务，从而形成强大的凝聚力，进一步增强企业的核心竞争力，使企业在市场经济条件下越来越强大。
参考文献
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范文五：团队建设的问题
团队建设的问题
国内商业银行组织结构
目前国内商业银行，营销管理职能被人为分割，大多数商业银行的营销职能 分散于各个部门，各部门从局部利益出发，各自为战，缺乏应有的统一和协调。 如研究部门与前台柜员缺乏沟通，导致商业银行耗费人力、物力、财力，开发出 来的产品与市场的需求有相当大的差距，难以得到市场的认同，开发出来后乏人 问津;职能管理部门彼此之间相对独立、相对分割地开展管理工作，缺乏组织化、 系统化的配合;甚至营销部门内部的统一性和规范性也较差，同一家银行的同一 产品在不同的地区其产品的称谓、品牌、流程、价格却存在很大的差异。 目前国内商业银行尤其是国有商业银行存在多层次结构的管理体制和臃肿
的组织结构，严重滞后于金融市场主体多元化、金融服务需求多样化的发展格局， 导致国内商业银行配置金融资源的浪费和低效率，使决策层对市场需求敏感度不 高，制约了有针对性的市场营销策略的制定和实施。组织结构仍以块块管理为核 心，采取了功能型组织以及分散的区域性责任和控制模式。其基本表现包括:
1、从纵向上看，按行政区划及级别设置机构，而不是依据市场、客户和效
益设立机构;采取总行-分行-支行三级管理模式，每个管理层面的部门设置按照 职能块划分，同时上下级行之间实行部门对口管理;总行对分行的管理主要通过 制定和下达政策的方式进行;目标任务层层分解下
达，但对于诸如最优质客户的 让利权限、目标市场未占领应付的责任等问题未能以制度的形式予以确定;层层 授权，但却实行以机构级别而不是以客户级别或治理能力为依据的授权治理制 度，基层行难以因地制宜服务优质客户;治理层次增多也势必造成治理幅度偏小， 客观上造成不同区域间银行政策、服务、风险控制等难以统一。
2、从横向上看，内设机构实行直线职能制，即以产品部门为直线部门，参
谋部门为决策支持部门，每个产品部门必须直接面对市场，造成业务块块分割， 使得银行内部资源难以充分利用;多头指挥，每个产品部门都可以对下级行业务 进行指导，客户难以全面把握银行经营意向和合作诚意，也导致银行在竞争中难 以形成整体合力。
3、信息的传递和来源。治理层次多，且每个层次都具有一定的治理、决策
职能，造成政策传导环节增多、信息失真或丢失，使得银行对市场的反应、决策 能力下降;国内商业银行大多没有很好地集成内部的信息来源渠道，从而导致客 户信息从不同的渠道进入银行内部，互相之间常有很大出入，难以据此成功做出 决策。
2 我国商业银行零售团队建设的目的
我们研究商业银行零售团队建设的目的就是为了获得良好的团队效能，其直 接的结果就是顾客满意度的提高。客户满意度是影响零售银行业务的关键要素， 直接影响着我国商业银行的未来转型和发展。
早在 2004 年，花旗集团、德意志银行零售业务所创收入占利润总额
的比例 就达到了 69%和 54.4%[34]。目前，我国商业银行的主要利润增长仍然主要依赖信 贷业务，欧美国家商业银行的发展为我国商业银行的转型提供了经验。研究表明， 客户满意度将决定客户忠诚度，而顾客忠诚度直接或间接带来利润增长[35]。客 户忠诚度上升 5%，公司净利润上升 25%,95%[36]。从另一个侧面，零售团队建 设也可以带来周边绩效，增强零售团队成员工作的自主性，增加零售团队成员的 工作满意度和促进团队成员个人成长等。
由此可知，商业银行零售团队建设的显化目标就是最大限度的创造顾客满意 度，然后到顾客忠诚度提高，再到净利润增加，这样会形成一个良性循环，发挥 出团队的最大效能。
3我国商业银行零售团队建设存在的主要问题
在商业银行零售团队的建设过程中一直存在着一些普遍问题，本论文在借鉴 一般的团队建设存在的问题和总结商业银行零售团队案例的基础上认为我国商 业银行零售团队建设存在以下问题:
3.5.1 零售团队普遍缺乏严格的内部规范
首先，我国商业银行对零售团队成员的分工并没有经过严格合理的论证，造 成了部分成员对于自身的角色和职责认识不足。部分团队成员长期“搭便车”的 行为，造成了其他团队成员的不公平感加重，久而久之团队成员的工作热情就会 下降。在一定意义上，这就妨碍了最大限度塑造团队的差别，实现工作的差异化; 同时，没有使零售团队成员实现个人情感与货币的对称。
其次，零售团队成员的流动性过大。这种状况在一定程度上降低了零
售团队 成员之间的熟悉程度。同时，新加入的团队成员也需要一个适应和逐步接受团队 的过程。这些现象的存在，很大程度的影响了零售团队成员尽快产生必要的联系， 降低了零售团队的协作性。
再次，零售团队的绩效考核机制和激励机制与团队的工作性质相背离。商业 银行对零售团队的绩效评价往往局限于漂亮的财务指标，激励机制侧重于个人， 缺乏对团队整体性的考虑，没有充分尊重每位零售团队成员对于团队绩效的贡 献。这种缺陷的存在，一方面从根本上使零售团队丧失了塑造差别的机会，这种 差别既包括绩效考核指标的差别，也包括团队成员在“信息人假设”下构成要素 的差别;另一方面，大大削弱了团队成员之间的协作，没有将团队成员的个体效 能充分和团队效能的实现联系起来。
3.5.2 零售团队结构不够合理
零售团队成员专业技能雷同，这既使零售团队丧失了重要的塑造差别的机
会，又在一定程度上加剧了雷同团队成员之间的竞争，降低了团队成员的联系; 员工类型搭配不够合理，并非很多优秀的人组合到一起就能使零售团队产生良好 的团队效能。建立在差别基础上的优秀，才能紧密的将零售团队成员联系起来， 才能有助于零售团队效能的提高;对于团队成员的年龄、性别、教育背景的差异 化考虑不足，一味的追求高学历，追求关系型的营销人才。
3.5.3 零售团队建设目标缺乏号召力
在当前情况下，我国零售团队的目标缺乏号召力，这既有深层次的机
制问题，
也有团队目标设定不当的原因。我国商业银行零售团队建设的目标主要是以业务 绩效为导向，对于团队成员的个人成长的考虑严重不足;在零售团队目标的具体 实践过程，往往是简单的将团队的业务绩效目标分解到团队成员。这种目标实现 的方式很大程度上削弱了团队协作，零售团队工作仍然处于各自为战的状态，没 有充分发挥出零售团队的整体效能。这种现象长期发展的后果便是团队的整体目 标遭到漠视，团队成员更加注重个人目标的实现。
从势科学的角度分析这个问题产生的原因，主要是零售团队的目标没有很好
的发挥作用将差别很大的团队成员密切的联系起来，使零售团队的整体目标和零 售团队成员个体目标的实现建立在一个团队成员相互合作的工作过程中。
3.5.4 零售团队缺乏和谐文化氛围
我国商业银行采用绩效导向型的考核机制，使零售团队成员普遍面临着比较
大的工作压力，团队成员之间的相互拆台的现象比较严重。在快节奏的工作过程 中，其工作重心往往长期集中在业务的开展和推介，一定程度上忽视了团队人文 氛围的建设，管理欠缺人性化。有些零售团队虽然力图扭转这种趋势，但是效果 非常的不明显。这就使零售团队成员的隐含构成要素得不到满足，感情受到压抑， 艺术得不到体现，抽象得不到提升，大大降低了团队成员的工作积极性，团队整 体效能大幅度下滑。
3.5.5 零售团队没有处理好各个利益主体之间的关系
一方面，由于我国商业银行仍然是以传统的层级管理模式为主，对零售团队的往往采用是直线型领导，对其“发号施令”，没有认识到基层的零售团队是需要自主性的管理，这在很大程度上降低了零售团队的积极性;另一方面也存在零售团队本身过于关注自身的利益，而没有从商业银行竞争的大局出发;产生这些问题的原因，就是因为零售团队与上级商业银行联系不足或者是联系不当造成的。
团队成员内部之间的相互关系也非常的复杂，团队成员之间不能实现地位、权力、发展机会、待遇等方面的真正平等，这样团队成员就会缺乏真正的凝聚力，相互之间的协作性大打折扣。这是因为团队塑造的差别，产生的联系，没有建立在信息人构成要素对称的基础之上。
零售团队没有真正把握顾客的需求，增强客户的满意度。部分零售团队成员认为零售业务的开展是客户和零售团队一个相互利用的过程，他们也为客户带来了利润，没有真正树立顾客是上帝的理念;零售团队只重视满足客户对收益的需求，而忽略了礼仪、工作态度等对客户的影响。这是因为零售团队成员没有很好的把握客户的差别，没有很好的满足客户的隐含构成要素，没有将客户的需求和自己的工作紧密的联系在一起。
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