人才梯队企业建设方案

范文一：人才梯队企业建设方案

人才梯队建设实施方案

内容:

1人才梯队建设概述(目的、指导思想、原则及关键定义)

2人才梯队建设工作流程

3工作目标和评价指标

4相关重点配套性工作及计划

理想的人才梯队体系特征:

1未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 2有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 3有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4各相关者知道做什么、会做、并愿意 5公司需求的人才不断层

某集团建设人才梯队的目的

对于公司

? 源源不断地产生公司需要的人才

? 增强人才培养的针对性和效率

? 激励人才、减少人才流失

? 减少外部引进人才的磨合

? 确保公司的永续发展

对于个人

? 明确个人职业发展与规划

? 增加提升个人能力的机会

? 减少价值不大的轮岗

? 提升个人关键能力

某人才梯队建设的原则

1突出重点岗位:对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养

2关注短板能力:教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力

3选苗重于育才:注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断

4注重早期发展:注重新人入职一年内的评估和培养;逐步从学生开始培养

5内部培养为主:对于关键岗位，今后优先考虑内部人才

在培训发展方面，组织中的每个人的职责

范文二：企业集团人才梯队建设方案(草案)

企业集团人才梯队建设方案(草案)

一、人才梯队建设概要

(一)人才梯队建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题

(二)人才梯队建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、子公司作为培养基地,共同实施培训工作。

4、人才共享, 推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目, 推荐单位优先选用。其中,推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的, 总部可帮助推荐任用。

(三)人才梯队建设的目标

1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划,合理地挖掘、开

发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。

(四)人才梯队建设的组织形式

1、公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才培养工作;成立人才战略工作小组,负责实施具体培养工作。

2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作,并为子公司人才培养工作提供支持和指导,也可接受子公司的委托,帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作,并配合总部实施相关培训工作。

(五)适用范围

1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位:包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。

2、后备人才定义:指组织为适应未来 1-3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才,一般从中级员工中挑选;中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选;其他关键岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

二、梯队建设及人才储备

(一)后备人才梯队建设战略地图

(二)关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别:根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。

2、各级储备人才来源:第一,关键岗位储备人才来源,从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选,通过内部招聘和外部招聘来选拔;第二,中级储备人才来源,从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选,外部招聘选拔;第三,高级储备人才来源,从在职中级岗位和中级储备人才库中推选,外部招聘选拔。

(三)关后备人才梯队甄选程序

1、各部门应在年初根据未来 1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划,由部门长、高职推荐 +员工自荐(填写后备人才推荐表) ,提交至战略工作小组;部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。

2、人员甄选:应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。其中, 甄选程序至少要包含以下四个环节 (包括外部招聘) :任职资格条件 +测试评估(职业性向、对该职位的理解等) +能力考核 +面谈。

3、甄选过程应公开、公正,除有特殊原因外,选拔结果均应于报批前在公司 OA 平台上予以公示,且公示时间不应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

(四)各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

三、人才梯队建设培养实施办法

(一)培养原则

1、总部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须遵循以下原则:需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性; 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源,总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。

(二)实施方式有

1、关键岗位后备人才采取:课堂培训学习 +交流研讨 +工作历练 +内部教练 +工作案例发表

2、中、高级人才采取:实施方式有:课堂培训学习 +管理主题交流研讨 +内部教练 +工作案例发表 +见习培养 +岗位轮换 +内部兼职

实施方式对照表

(三)培养内容来源

1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求;

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划(个性化)重点内容的参考依据

(四)培养内容包含

1、共性需求:管理基础知识 +管理技能(自我管理 /管理他人 /管理团队 /管理工作等)

2、个性需求:业务能力短板 +管理实务操作(项目管理 /成本管理 /品质管理等)

(五)培养计划及实施细则

详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。

(六)过程管控

1、沟通机制:加强与后备队的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧;

2、反馈机制:及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;

3、考核机制:实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式,对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

(七)培训考核

1、考核项目:课堂表现 +笔试 +工作绩效 +工作历练表现评核 +工作案例发表成绩。

2、考核结果运用:每个项目培训结束后即进行考核, 考核得分 80分 (含) 以上者为合格,若有一次得分不满 80分(含)以上者给予一次补考机会,补考仍不合格者取消培养资格。

中、高级后备人才见习培养办法

第一条见习培养对象及目的

见习培养主要针对中高级后备人才库人员, 目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为公司培养和储备人才。

第二条见习培养方式及周期

见习方式采取助理的方式,针对不同层级的后备人才,可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习,可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为:中级为六个月或一年,高级为一年或两年,具体见习时间由各单位根据实际情况确定。

第三条见习选拔

原则上每位中高级后备人才均需要见习,单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选,择优见习。

第五条见习培养审批程序

所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批,交战略工作小组备案,作为考核晋升、晋级依据。

第六条见习培养人员管理

1、见习培养人员编制仍属于原部门,见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。

2、见习结束后,见习人员应立即提交书面报告(总结)交战略领导小组审批,战略工作小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。

第七条相关表格

表格一:见习申请表;表格二:见习记录表;表格三:轮岗实施考核表

表格四:个人意向调查及考核结果评价表

表格三:见习实施考核表

表格四:个人意向调查及考核结果评价表

岗位轮换

第二条轮岗对象及目的

轮岗对象为中高级后备人才,目的是增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为公司培养和储备人才。

第二条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第三条轮岗比例(年度)

1、中级后备人才轮岗比例 >20%;

2、高级后备人才轮岗比例 80%以上

注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第四条轮岗与晋升的关系

所有储备人才必须在轮过 2个以上岗位才能晋升为中层干部, 中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。

第五条轮岗审批

所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批, 交战略工作小组备案,作为考核晋升、晋级依据。

第六条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位签署意见, 交战略领导小组审批,战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。

第七条相关表格

表格一:轮岗申请表;表格二:轮岗记录表;表格三:轮岗实施考核表

表格四:个人意向调查及考核结果评价表

表格二:轮岗记录表

表格三:轮岗实施考核表

表格四:个人意向调查及考核结果评价表

内部兼职

第一条兼职目的

兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干,目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第二条适用对象

中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。

第三条兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第四条兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于 1天。

第五条兼职形式和职务

内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第六条工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人的考核。同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式。

第七条人员管理

1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、兼职结束后,兼职人员应立即提交书面报告(总结)交双方单位签署意见,交战略领导小组审批,战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。

第八条相关表格

表格一:兼职申请表;表格二:兼职记录表;表格三:兼职实施考核表

表格四:个人意向调查及考核结果评价表

表格二:兼职记录表

表格三:兼职实施考核表

表格四:个人意向调查及考核结果评价表

人才培养的淘汰与晋升

第一条目的

通过淘汰不合格的后备人才,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制,优化公司各级管理干部队伍素质。

第二条淘汰和晋升比例

淘汰和晋升、晋级比列参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对照表。

第三条晋升条件

参照集团其他人力资源相关制度执行。

第四条:淘汰和晋升考核

具体淘汰和晋升考核细则,待方案实施后根据具体情况另行制定。

范文三：企业人才梯队建设

企业人才梯队建设

对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：

1\职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

2\推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。

3\培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。

4\考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。

对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。

员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

范文四：企业人才梯队建设

企业人才梯队建设

企业人才梯队建设前言-人才梯队与保险

「人才梯队」就像「保险」。。。。。。

就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。

我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班,因为，再过三、五年，你就会

开始见到买这笔「保险」的急迫性。

前言-人才梯队与保险

规避风险

风险转嫁

减小损失

保险的作用

重点:

前期计划

持续投资

前言-人才梯队与保险

定期核校

持续投入

投入热情

计划精准

享受

成果

未雨

绸缪

「人才梯队」就像「保险」目录

企业人才梯队建设

企业为何建立人才梯队

人才梯队建设第一招 “画” 人才梯队建设第二招 “划” 人才梯队建设第三招 “化” 人才梯队培养的润滑剂—激励

建立科学的人才发展理念建立科学的人才发展理念

一、

1、如何形成企业的核心竞争力

2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位

3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制一1>.1 如何形成企业的核心竞争力企业核心竞争力:1990年美国两位企业经营战略管理学家

帕拉哈德、哈默

在《哈佛商业评论》上最先提出。莫少昆

余世维

一.1 如何形成企业的核心竞争力

蕴含于企业内质中的

长期形成的

企业独具的

支持企业竞争优势的

企业核心竞争力

企业长时间、内在竞争环境中能取得主动的核心能力。一.1 如何形成企业的核心竞争力

富有战略价值

为企业创造长期性的关键利益，主动权，超值利润

企业独有

长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企

业所模仿和替代

支持企业延伸

基础性的能力，坚实的;平台;，其他各种能力的统领价值性

独特性

延展性

核心竞争力

三特征

一.1 如何形成企业的核心竞争力营销

能力

企业

文化

核心

技术

管理

能力

结合企业战略快速出击、积极开拓、用心维护市场

提升获得信息能力、推理能力、决策能力、迅速执行决策能力

建立体现企业

经营理念及企业特色

的企业文化

拥有持久保持和获得核心技术的能力如何形成企业的

核心竞争力

人力资本与企业结合使人才竭力服务企业人力资源

管理开发

一.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位

叶、花

果实

树冠

干

根

树干:

传递营养、可靠技撑茎、

叶和果实

一.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位

企业健康运营

四大资源

人力资源

财力资源

物质资源

信息资源

一.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位

人事管理

阶段

人力资源开发

管理阶段

人力资本

管理阶段

员工日常考勤

工资奖金发放

技术练兵

监督培训

办理离职

办理退休

办理离休

办理死亡

等

合适时间合适

人选在合适的

岗位上

岗位技能训练

管理能力培训

岗位评估

薪酬设计

处理员工关系

等

依企业发展战略:

员工职涯

招聘甄选人才

培养人才

人岗匹配发挥

技能、潜能

战略与薪酬、

福利结合

企业、员工的

合作伙伴

一.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位

战略合作伙伴

服务员工

专家顾问

推动变革

人力资源

管理

四大职能

一.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位

“人才”—“人财” “人材”—“人才” 选择“人材”

选择特质、潜力、人生价值观与企业的制度、战略、文化相一致的人

1. 培育员工

2. 考核与筛选

将人才配置于合适的岗位，人岗匹配，使人才为企业创造财富

人

材

人

才

人

财

二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制

人

材

人

才

人

财

输血造血企业价值观企业战略盈利模式制度流程组织体系岗位设置

确保每个“终端”的产出确保每个功能系统的健康运营确保整个组织体系的良性运营确保企业战略达成

二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制

企业

运营线

价值设计

创造价值

价值分配

人力

资源

管理线

工作分析

与

职务说明书

绩效管理

与

绩效考核

薪酬体系

与

激励机制

人力

资源

开发线

诊断招聘

(岗位设置人员的来源与供应) 素质测评职业规划

(人才的深入匹配)

人才开发培训

(人才的持续成长)

企业运营价值设计、创造及分配企业运营提供保障二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制

制定、提出

决策、确认

实施、参与、反馈

收集、整合、改善

HRD

决策层

各级员工

HRD

二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制

1.人才管理为重点

人力资源的管理为企业管理中的战略重点之一。

3.人才风险管理

必须对人才引进、流失等带来巨大价值损失的风险进行管理。

4. 人才管理机制

以完善的企业人才管理、培养机制提高人才资源利用效率。

5.人才价值分配

人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，必须在企业价值分配制度中得到充分体现。

2. 以人才为核心

1.企业管理中，将人才资源管理作为重点。 2.关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益。

二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制人

材

人

才

人

财

输血

造血

建立科学的人才发展理念

回顾

1、如何形成企业的核心竞争力

2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位

3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制目录

企业人才梯队建设

企业为何建立人才梯队

人才梯队建设第一招 “画” 人才梯队建设第二招 “划” 人才梯队建设第三招 “化” 人才梯队培养的润滑剂—激励

建立科学的人才发展理念企业为何建立人才梯队

二、

1、何谓人才梯队

2、人才梯队与企业战略的必要性

3、人才梯队建设的意义及常见误区

4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙” 二.1 何谓人才梯队

二.1 何谓人才梯队

在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备，并非取而代之。

企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。

即人才继任

人才开发

二.1 何谓人才梯队

有效的人才培养机制。

确定需培养后备人才的岗位(以下简称梯队岗位)。

制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。

配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。

在企业内部建立良好的用人环境，做到:人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。

二.2 人才梯队与企业战略的必要性

全球人才荒。。。。。。

二.2 人才梯队与企业战略的必要性

1998 年，麦肯锡管理顾问公司(McKinsey)曾发表一篇著名的研究报告《人才战争》(The War for Talent)指出:

未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。

但这77家的受访企业中，有高达四分之三的CEO认为，自己的组织正面临「慢性人才短缺」。

二.2 人才梯队与企业战略的必要性

根据美国《学习长》(Chief Learning Officer)杂志报导指出:

美国1946,1964年出生的战后婴儿潮(baby boomer)人口近8300万人，即2011,2029年，每年约有440万人达到65岁法定退休年龄。

大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年龄。根据《培养你自己的领袖》作者罗伯特.富尔默(Robert M. Fulmer)和杰伊.康格(Jay A. Conge)推估，这波大退休潮，将使企业流失30%,50%的高阶主管。

二.2 人才梯队与企业战略的必要性

台湾，尽管没有明显的婴儿潮时代，1946,1964年出生的近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪。

根据内政部统计，仅过去年就有16万166>86人届满退休年龄，平均每天有443人退休。这群41,60岁的世代，正是台湾企业的高层干部主力。

当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年上马打天下的人才，却即将退休。

二.2 人才梯队与企业战略的必要性

中国大陆，仅以零售行业为例。目前零售行业中层管理人员每年的平均流动率为7.6%。

其中，“店长” 流动率已超50%。即在目前的零售业职场，企业的100位店长在一年之后就有超过50位离开、跳槽～

流动率位居其次的是采购经理，比率接近30%，营运经理的流动率约为10%。

零售业内以店长为代表的“人才荒”问题越来越突出。中国人民大学教授黄国雄以“十个瓶子七个盖”来形容目前的人才现状。

二.2 人才梯队与企业战略的必要性

造盖

砸瓶

二.2 人才梯队与企业战略的必要性

企业愈来愈难预测未来需求的人才类型;结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才

网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度

「知识工作者」时代来临,这些人才的资产就在他们的「双耳之间」,可以自由移动到吸引他们的企业

企业之

所以

面临

人

才

荒

主管退休、积极扩张、员工缺乏归属感 1

二.2 人才梯队与企业战略的必要性人才

决定企业价值创造力的基本源泉人才资源

获取和利用效率的竞争

人才要素

的竞争

人才的

竞争

二.2 人才梯队与企业战略的必要性如何在人才

大战中取胜～

二.2 人才梯队与企业战略的必要性

「人才梯队」就像「保险」。。。。。。

二.2 人才梯队对战略的必要性人才的竞争是企业在国际竞争中的核心。

企业的战略得以实施依赖于人力资源的正确管理与合理利用。

企业战略实现

二.2 人才梯队对战略的必要性企业的战略得以实施

依赖于人力资源正确管理、合理利用完善的人才梯队建设完善

的

HR体系

员工

职业

生涯

规划

提供

胜任

的

人才

提高

人才

稳定性

提高

员工

素质

创造

良好

的

人才

任用

氛围

二.3 人才梯队建设的意义及常有误区

让组织预见未来的人才需求。

观测重点培育人才的成长进程。

不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业需要的管理精

英团队。

减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。

发展员工工作潜力，提供适合升迁机会，提升员工成就感。有能力的人在企业内提升工作不困难，有人才梯队计划，公司正在成长。员工的职涯得到适度、系统发展，员工可以贡献能力，看得到自已的未来公开的程序和制度，全员了解要遵循公司的标准。员工必须改变自己，有

心发展极早准备。

人才梯队

作用

于企业

于员工

二.3 人才梯队建设的意义及常有误区

二.4 人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”

茫

盲

忙

二.2 如何打造企业的“输血”与“造血”机制

新上任的高级经理一般经过9,12个月的时间才能有效改造其职责，才

能够完全发挥出潜力。

大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作。

由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理

人在上任后的20个月时间内离任??

二.2 如何打造企业的“输血”与“造血”机制

GE 85,的执行人员由内部提拔

沃尔玛用人原则转为“留住、成长、获得”

麦当劳95%管理人员从员工做起

人才培养是企业的重点战略之一

公司每年要花费1200万元用于员工培训。一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要450小时以上的培训，企业也要为之

付出100万元以上。

以“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情”而闻名，在世界范围的员工人数约110万的美国沃尔玛公司的用人原则却由原来的“获得、留信、成长”，转变为“留住、成长、获得”。它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。

GE 85,的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养是GE的重点战略之一。

二.2 如何打造企业的“输血”与“造血”机制

1、高薪“挖角” “挖”不来忠诚:

招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。

过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象。

2、自主培训“远水”难解近渴:

“一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。”

对于制造业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人员。

3、成长环境吸引精英的“大磁场”:

良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。

二.2 如何打造企业的“输血”与“造血”机制

跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为:

能维持企业文化的一致性:很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视

建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员;

这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为写法工作了很多年，因

为他们能看对事业的发展空间。当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的

培养。

二.2 如何打造企业的“输血”与“造血”机制

培训与开发:

培养现有员工，

使现有员工更加出色

招聘:不断地招聘优秀新人

优质

人力资源

供应方式

造血

输血

二.4 人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”

画

划

化

二.4 人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”

茫

盲

忙

画

划

化

人才培养三步曲

建立科学的人才发展理念

1、何谓人才梯队

2、人才梯队与企业战略的必要性

3、人才梯队建设的意义及常见误区

4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”

回顾

茫

盲

忙

画

划

化

茫

盲

忙

人才梯队建设— “画”、“划”、“化” 第一招:画

第二招:划

第三招:化

画,企业关键岗位

画,胜任能力标准

画,职业发展路径

画,梯队岗位后备人才

划,后备人才能力发展规划

划,后备人才与梯队岗位的能力差距划,满足能力发展的系统性培训计划化,标准化、系统化培养后备人才化,关注能力变化定期评估能力发展化,职业变化

企业人才梯队建设

企业为何要建立人才梯队

建立科学的人才发展理念

人才梯队建设第一招 “画” 人才梯队建设第二招 “划”

人才梯队建设第三招 “化”

人才梯队培养的润滑剂—激励

三人才梯队建设第一招“画”

第一招:画

画:企业关键岗位——20/80原则

画:胜任能力标准——专业能力、通用能力标准建立画:职业发展路径——滚动式、单线互补式组合职业发展路径画:梯队岗位后备人才—— FKP体系、九宫图三.1 1)画:企业关键岗位—20/80原则

19世纪意大利经济学家帕列托的发现:

社会约80%的财富集中在20%的人手里，

而80%的人只拥有20%的社会财富三.1 1)画:企业关键岗位—20/80原则

20%的迟到者，占迟到人数的80%

80%的产能是20%左右绩优业务员完成的

80,的人答案中找问题，20,的人问题中找答案;

80,的人在乎眼前，20,的人在乎长远;

80,的人受失败的人的影响，20,的人受成功的人的影响;

80,的人容易放弃，20,的人会坚持;

?? ?? ?? ??

三.1 1)画:企业关键岗位—20/80原则 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 20%的骨干人员创造企业80%的价值。一个公司的基层人员一般占公司的80%以上，而基层人员中的基层干部比例

一般在20%左右。基层人员工作岗位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的

20%。

三.1 1)画:企业关键岗位—20/80原则通过对20%的核心人员培养，

以其带动其余80%人员。

人员分为核心人员和一般人员，核心人员一般不超过所有人员的20%。

三.1 1)画:企业关键岗位—20/80原则三.1 1)画:企业关键岗位—20/80原则 1

对企业战略

关键影响

关键

岗位

短期内

很难培养

人才市场稀缺流程运作中不可替代

控制关键资源三.1 1)画:企业关键岗位—20/80原则

技师

技工

操作工

销售部长

销售助理

业务科长

业务员

工程师

技术组长

技术员

关键岗位

总经理助理、基层管理人员

普通职员

总经理

经营副总

总工程师

首席技师

XX机械技师

部门经理

XX区域业务员

2/8原则的

关键岗位

三.1 1)画:企业关键岗位—20/80原则现场演练

确定

关键

岗位

内容:确定本公司关键岗位

目的:加强对“关键岗位确定原则” 的了解，

帮助各位确定本公司关键岗位时限:十五分钟(五分钟演练、十分钟分享) 形式:

个人演练:以个人为单位，依“关键岗位确定原则” 列举各关键岗位

团队分享:每组一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由

三.1 2)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立理想任职资格

必要任职资格

关键胜任

能力

与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等

任职资格的最低要求

明确界定、管理

三.1 2)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立

“素质”(Competency)这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰(DAVID C. McClelland)发表的文章《Testing competence rather

than intelligence》中，其观点是:传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。

1970年，当时美国政府甄选驻外外交官(Foreign Information Service

Officers, FISO)。麦克里兰采用行为事件访谈法(BEIs)收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。

三.1 2)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立

知识

技能

社会角色

自我形象

特质

动机

例:客户满意

例:自信

例:灵活性

例:成就导向

潜在的

显在的

素质(Competency) :又称“能力” 、“资质” 、“才干”等

是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合;

反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等;

是判断一个人能否胜任某项工作的起点;

是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

三.1 2)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立

相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，

且效果不佳。

潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构(所谓神经联结部分“触突”)在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同。

三.1 2)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立

素质构成要素的特点

等式的

重新修正

合适的素质(适合做什么)+ 有效的行为方式(应该怎么做)

= 高绩效(做了什么)

其中:

合适的素质(适合做什么)

= 强动机 + 合适的个性与价值观 + ?? + 必备知识与技能

高能力 = 高绩效

高学历 = 高绩效

经验多 = 高绩效

三.1 2)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立

三.1 2)画:胜任能力标准

—专业能力、通用能力标准建立

其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，

涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。

核心素质

通用管理素质

营销

研发

生产作业

人力资源

财务管理

通用素质

可迁移素质

专业素质

素质分类

全员核心素质

可

接受

不可

接受

全员核心素质应用二维的能力级别是公司的价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。

所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根体特点和品质。

这一能力组合在很大程度上是天生的。

通过培训、文化建设活动发展和延伸其能力:

如:求实进取、客户导向、忠诚敬业、团队合作、关注质量三.1 2)画:胜任能力标准 —专业能力、通用能力标准建立素质辞典的原理与作用

素质辞典的原理与作用

通用管理素质

1、辅助职能人员

2、专业技术人员

3、部门经理

4、执行领导者

5、战略领导者

从[角色]出发

能力级别

反应行业或公司的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能。

这一能力组合，期望所有员工都具备，只是不同层次的员工熟练程度不同。

通过培训、工作经验和积累提高其熟练程度

如:展望力、决策力、督导能力、目标导向、解决问题能力、预期应对、适

应改变、统帅技巧、培训发展他人、影响力、关系网建立等

三.1 2)画:胜任能力标准 —专业能力、通用能力标准建立素质辞典的原理与作用

专业素质

1、基本的

2、受过训练的

3、有经验的

4、高级的

5、专家级的

从[技能]出发

能力级别

履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的

知识和能力。

这一能力组合必须是明确的、可衡量的并且和工作任务的业绩相关的。

通过培训、工作经验积累提高其熟练程度。

三.1 2)画:胜任能力标准 —专业能力、通用能力标准建立素质的分级

可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差

异性;

员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未

来的职业发展路径。素质分级的意义在于:

一级

工程师

二级

工程师

三级

工程师

四级

工程师

五级

工程师

1级

2级

3级

4级

5级

素质级别

职业规划成就导向技术类三.1 2)画:胜任能力标准 —专业能力、通用能力标准建立

三.1 1)画:企业关键岗位—20/80原则

现场演练确定

关键

岗位

三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合

经营

管理监督执行

计划统计人力资源财经

人文管理 ??

营销

营销支持

质检

工艺技术

研发

工程技术

技工

辅助工管理类专业类市场类技术类作业类 ??

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

职位

职种

职类

职位体系

相对稳定

灵活变化

企业

战略目标

核心能力

将工作关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式

相同的或相似的职种分类归并而成。

职类

将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相

关，承担的职责与职能相似或相同。

职种

需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合，职位强调的

是以“事”为中心，而不是承担该职位的人。职位

含义

用语

职位、职种、

职类的区别

三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合 1、打破企业职位以及部门的界限;以新的基点构建企业人力资源管理系统的

秩序;

2、对分类的人力资源管理提供有益的指导，使基于职位分析与评估的、持

续性的人和资源管理活动具备相对稳定的基础和平台;

3、给员工提供职业发展路径，同时培养员工基于素质不断提升的职业能力。职种

职类

将企中一系列具有相似特点的职位进行分类归并而成的职位的集合。三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合企业

战略目标实现

管理类

知识

技能

潜能

技术类知识

技能

潜能

操作类知识

技能

潜能

管理类通用能力技术类通用能力操作类通用能力企业全体员工(职位)通用素质

三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合

后备人才培养(滚动式)

部门

主管1

部门

主管2

?? ?? 后备1

后备2

后备1

后备2

部门

主管1

部门

主管2

后备1

后备2

后备1

后备2

部门经理2 ?? ?? 部门经理3 后备1

后备2

总经理

?? ??

三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合

后备人才培养(滚动式)

部门

主管1

部门

主管2

后备1

后备2

后备1

后备2

部门经理

对于管理类岗位，采用滚动式

对于每一目标岗位,选择2位后备人才

2位后备人才相对目标岗位较合适

的一位为后备人才1，差距较大的

一位为后备人才2。

当目标岗位发生空缺时，

后备1上岗，后备2成为后备1，

再次选择后备2 滚动式

三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合

合理挖掘、

开发、培养后备

人才队伍。

建立人才梯队，

为企业的可持续

发展提供智力资

本支持。

确保人才无断层

任何时间可顺利

交接。

形成科学、向上

的人才竞争机制

树立正确的

选人、育人、

用人及晋升理念解决

后顾之忧

优者上

建立梯队

后备人才培养(滚动式)

三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合

技术类

高级工程师工程师

助理工程师管理类

总监

经理

助理

营销类

高级业务业务

初级业务 ?

创业类

大事业小生意打工后备人才培养(单线互补式)

三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合

机械1 机长助手学徒机械2 机长助手学徒机械3 机长助手学徒机械4 机长助手学徒操作难度

后备人才培养(单线互补式)

三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合

突破瓶颈

多方位培养

人才储备

打破普通岗位员工只能多年从事一个岗位的职业发展问题。同一员工可以掌握多种技能，有助于培养技能多面手。为全面技术人员、基层管理人员储备人才

后备人才培养(单线互补式)

三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合

现场演练

确定

关键

岗位

员工素质测评,FKP体系

素质

测评

Foundation Estimate 基本条件测评

Key-ability Estimate 关键资质测评

Potential Estimate 潜能测评

胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析

人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

胜任岗位所需的专业能力、核心能力及通用能力.可通过360?能力测评分

析

三.1 4)画:梯队岗位后备人才

— FKP体系、九宫图

员工素质测评,FKP体系

现在

未来/晋升 A

完全胜任 B

尚需培养 C

不可接受 A

完全胜任 B

尚需培养 C

不可接受三.1 4)画:梯队岗位后备人才

— FKP体系、九宫图

员工素质测评,FKP体系

人裁

人财

人材

人才

人才分类:

三.1 4)画:梯队岗位后备人才

— FKP体系、九宫图

员工素质测评,九宫图

有希望:使用培养老干部:退居二线有希望新人:培养基层老员工:留用

优等人才

重用、提升

优秀新人

培养、使用

未来难测:舍弃

“老班长”型人才: 续用/转岗/退休

无前途新人:不用老员工:下岗

劣等人员:辞退

高校招聘储备人才错用/黑马:换岗/培养心态差:另谋高就 AA

三.1 4)画:梯队岗位后备人才

— FKP体系、九宫图

员工素质测评,九宫图

可持续发展的人力资源流动模型

AB——

现在胜任，将来需培养有希望:使用培养

老干部:退居二线

BB——

现在需培养，将来需培养有希望新人:培养

基层老员工:留用

AA——

现在胜任/将来也胜任优等人才/重用、提升 BA——

现在需培养，将来胜任优秀新人

培养/使用

CB——

现在不胜任，将来需培养未来难测:舍弃

AC——

现在胜任，将来不胜任 “老班长”型人才: 续用/转岗/退休

BC——

现在需培养，将来不胜任无前途新人:不用老员工:下岗

CC——

现在不胜任，将来不胜任劣等人员:辞退

CA——

现在不胜任，将来胜任错用/黑马:换岗/培养心态差:另谋高就推

拉

打

拉

稳定

重用

适当留用

舍弃

三.1 4)画:梯队岗位后备人才

— FKP体系、九宫图现场演练

确定

关键

岗位

企业人才梯队建设

企业为何要建立人才梯队

建立科学的人才发展理念

人才梯队建设第一招 “画” 人才梯队建设第二招 “划” 人才梯队建设第三招 “化” 人才梯队培养的润滑剂—激励人才梯队建设第二招“划”

三、

人才梯队建设— “画”、“划”、“化” 第一招:画

第二招:划

第三招:化

画,企业关键岗位

画,胜任能力标准

画,职业发展路径

画,梯队岗位后备人才

划,后备人才能力发展规划

划,后备人才与梯队岗位的能力差距划,满足能力发展的系统性培训计划化,标准化、系统化培养后备人才化,关注能力变化定期评估能力发展化,职业变化

第二招:划

划:后备人才能力发展规划

划:后备人才与梯队岗位的能力差距划:满足能力发展的系统性培训计划标竿企业六大人才梯队建设原则

《Grow Your Company‘s Leaders》指出:包括

美国银行(Bank of America)

陶氏化学(Dow Chemical)

戴尔计算机(Dell Computer)

礼来药厂(Eli Lilly and Company)

泛加拿大石油(PanCanadian Petroleum)

索诺科包装(Sonoco Products Company)

6家接班人培养标竿企业的接班制度，有以下6个共同特征:

接班制度6特征人才梯队制度

6特征

制度

公开一致

发展能力而

非替换

职位

高层

主管

积极参与

侦测需求

和缺乏

落差

监控

梯队建设

持续创新

修正

接班制度6特征

制度

公开一致

所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。

所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到完整的梯队系统(保密数据外)

梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。

例:汇丰银行

接班制度6特征

发展能力而

非替换

职位

与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。

梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的能力,而不是提升职位头衔。

接班制度6特征

及时找出职位空缺, 把对的人才,在对的时间,放到对的位置

梯队

计划

取得成果

重要决策资源支持制度规划中间协调执行跟进 HRD

高层主管

接班制度6特征侦测需求

和缺乏

落差

什么岗位可能空缺,

什么人才可以培养,

后备人才与岗位的要求差距,

如何使后备人才满足岗位要求, ?? ??

接班制度6特征制度实施

实施情况监控

监控梯队建设接班制度6特征制定

监控

实施

改进

持续创新

修正

关键胜任能力能力差距

后备人才

培养成功

共性培训、自我学习

导师专向培训岗位实践

岗位轮换

在岗兼职

挂职、代理

见习官

? 后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同

? 与目标岗位间的差距也不相同

培养的首要任务是发现培养的差距

发现差距

对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距，

制定“个性化”的培养计划，对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时

内、花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。

制定计划

后备人才培养计划制定原则

分解细项:将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划目标明确:为哪一个岗位培养,培养必须满足何标准, 有时限:有明确的施行时间、考核时间要求

系统:确保其系统性、实用性及全面性，切不可片面强调某一方面 1

可施行:培养计划必须有资源支持、可依照执行、考核 3

可考核:有明确的考核内容，含计划施行情况、培养情况考核 5

后备人才培养计划项目

培养时限

长、中、短、项目

目标岗位培养责任人培养方式资源需求培养内容考核方式目标岗位任职标准后备人才能力现状后备人才与任职标准差距

后备人才培养计划要点

目标岗位后备人才一览表目标岗位胜任能力标准表后备人才

培养计划表

后备人才培养相关表单

现场演练

确定

关键

岗位

企业人才梯队建设

企业为何要建立人才梯队

建立科学的人才发展理念

人才梯队建设第一招 “画” 人才梯队建设第二招 “划” 人才梯队建设第三招 “化” 人才梯队培养的润滑剂—激励人才梯队建设第三招“化”

三、

第三招:化

关注能力变化，定期评估能力变化职业变化——人才成长的职业发展关注能力变化，定期评估能力变化 P

依目标岗位的素质要求，对后备人员进行素质测评。

培养计划: 短期、中期、长期、项目性

素质测评制订测评现场演练确定

关键

岗位

培养实施，

，

培养负责人依“培养计划”实施培养实施培养

HRD跟进培养过程，需要时提供相应资源。

资源支持

HRD随时抽查计划执行情况培养跟进

现场演练

确定

关键

岗位

培养考核

计划培养内容

目标、标准

实际培养情况及结果

培养完全依计划展开，且取得良好结果

原计划无法顺利展开

培养基本依计划展开，但结果不尽如人意可喜可贺

进行下阶段培养

修改计划

加强沟通

加强跟进

修改计划

换人

完全达到目标岗位的任职要求，可随时承担目标岗位工作。

完全胜任

基本达到目标岗位的任职要求，仍需进一步培养，但在紧急且不得不时，才

可承担目标岗位工作。

尚需培养

不能达到目标岗位的任职要求，仍需系统培训，不能承担目标岗位工作。

不可接受

乙

丙

甲

现场演练

确定

关键

岗位

任命

乙

丙

甲

换

加油～加油～人才成长的职业发展

一级

工程师二级

工程师三级

工程师四级

工程师五级

工程师 1级

2级

3级

4级

5级

能力提升

职业发展

企业人才梯队建设

企业为何要建立人才梯队

建立科学的人才发展理念

人才梯队建设第一招 “画” 人才梯队建设第二招 “划” 人才梯队建设第三招 “化” 人才梯队培养的润滑剂—激励人才梯队培养的润滑剂,激励三、

基本问题探讨

你可以买到一个人的时间

你可以雇一个人到固定的工作岗位你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以????

金钱激励

但，你买不到热情、买不到创造，

买不到全身心的投入???

马斯洛的“需求论”与激励要素

生理需求

安全感

归属感

尊重需要

自我

实现

荣誉

发展

奖励

福利

工资

认清薪酬机制的本质现金

非现金

固定

浮动

长期

短期

基本工资岗位津贴业绩奖金奖励/分红能力、职责职责

结果

安全感

法定福利公司福利荣誉与晋升培训与发展归属感

成就感

激励

激励的重点价值激励人，而不是价格激励人

价值

成长

薪酬

品牌

福利

空间

常用的激励理论

《人类激励理论》---马斯洛，1943

自我实现需求

尊重需求

归属需求

安全需求

生理需求

低层次

需要

高层次

需要

第一级

第二级

第三级

第四级

第五级

能激发职工的工作热情，调动职工的积极性，使职工产生满意感，这类因素

称为激励因素。包括成就、承认、工作本身、责任、晋升和个人成长等六种。工作对人的吸引力是主要的激励因素。强调要从人的内部，用工作本身来调

动人的内在积极性。

只能消除职工的不满却不会使职工感到非常满意，这类因素称为保健因素。

包括公司政策和制度、技术监督、与领导的关系、工作环境、工资、与同事关系、

个人生活、同下级的关系、地位和职务保障等十种。

双因素理论--赫茨伯格,1959

赫茨伯格

双因素理论

激励因素

保健因素

不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历，过

哪些事情,他们都具有3个方面的需要。

每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同

的差异,所以要激励不同的人有不同的方式。

麦戈莱伦的需要理论

成就需要

友情需要

权力需要

麦戈莱伦

需要理论

常用的激励理论

麦戈莱伦的需要理论

让其在团队中工作

对其工作表扬和认可

让其做协调性工作

让其做完整的工作而非协调性工作让其参加工作讨论及决策的制定使他们有权利控制他们自身的工作布置挑战性强但可努力完成的任务及时准确地进行评价和反馈激励方法

喜欢与他人进行交流

渴望被别人喜欢

希望参加一个小团体

喜欢参加社会活动

喜欢与他人进行比较

渴望控制别人及整个局势喜欢参加能够获胜的竞赛

不喜欢通过团队协作来完成任务害怕失败，不愿承认错误渴望得到管理者明确的工作评价喜欢进行有意义的适度的冒险以目标为中心进行工作

善于制定解决具体问题特点

友谊主导型

权力主导型

成就主导型

常用的激励理论

从外部目标来研究人的动机激励。该理论认为，目标对人的激励作用取决于目标的效价和期望值两个因素。

激励力量(M)=效价(V)×期望值(E)

激励力量(Motivation):激励水平，即目标对于激励个体积极性所具有的作用。

效价(Valence):目标对个体的价值，即个体对目标能否满足自我需要的主观评价。

期望值(Expectancy):目标实现的概率，即个体根据自己的经验，对实现目标的可能性的主观判断。

上述公式表明，效价和期望值的不同结合，会产主不同的激励力量。

弗罗姆期望理论

又称:社会比较理论

美国行为科学家亚当斯(J(S(Adams)

在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、(1962，与罗森鲍

姆合写)

《工资不公平对工作质量的影响》(1964，与雅各布森合写)

《社会交换中的不公平》(1965)

等著作中提出来的

一种激励理论

公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

亚当斯的公平理论

激励和领导他人的七个法则

当别人告诉你秘密时，要严守秘密。

少说多听，可以赢得尊重和信心。

一有机会就马上告诉或赞美他们。

在言语上显示你对他们的信任。

有功劳和大家分享。

过度激励或激励不足都会造成员工的反感。

让员工觉得自己正从事一项自己喜好的工作。

依赖法则

倾听法则

立即法则

相信法则

分享法则

均衡法则

喜欢法则

恐惧激励法

(Fear Motivation) 事先告知

公正公平

即时惩罚

顾及颜面

适可而止

最主要的目的不在于恐吓或报复，而在提醒，促使受到惩罚的人能遵守法纪、

规章，从而激励士气。

三种产生激励的神奇力量

诱因激励法(Incentive Motivation)

每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或其他代替物来作为激

励部属的重要工具。

金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种

种需求。

有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。

单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪，伙伴之间的关系，这可不是金钱

能完全取代的。

人性激励法

(Humanity Motivation) 肯定他们

赞赏他们

关怀他们

尊重他们

信任他们

激励最成功的秘诀

现场演练

确定

关键

岗位

根:企业的基础，企业的愿景、使命、文化; 干:企业的运营体系、运营流程、人力资源;

冠:企业的各项技能、技巧

果实:企业的成果，企业的经营况状

范文五：人才梯队建设方案

质量中心

编制：会签：核准：

1 目的 ························································································································· 1 2 范围 ························································································································· 1 3 质量管理中心组织结构 ·························································································· 2 4 中心人才梯队建设层次和发展方向 ······································································ 3 5 中心各层级需掌握的技能 ······················································································ 4 6 中心人才储备方式·································································································· 5 7 中心人才梯队建设培训方案 ·················································································· 6 8 中心各部门重点培养及一般培养人员 ·································································· 7 9 中心各部门成员所需具备的工作技能 ································································ 10 10 中心各部门人才梯队建设具体实施计划 ··························································· 23

1 目的

建立并完善质量管理中心人才培养机制，明确质量管理中心人才的储备方式、各岗位成员所需具备的各项技能和素质，以及质量

管理中心各层次和各成员的职业发展方向，并通过制定一系列有效的关键岗位储备人才和后备人才的培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立并不断完善质量管理中心人才梯队建设，从而激发中心各成员的工作热情，为质量管理中心培养专业型的技术人才和综合型的管理人才，以确保质量管理中心各层次人才无断层，从而逐步实现“打造卓越质量管理系统，培养优秀质量管理人才，产品质量同步国际品牌，争创世界电子质量标杆”的中心愿景和中心战略规划。

2 范围

此方案适用于某司质量管理中心各成员。

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3 质量管理中心组织结构

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4 中心人才梯队建设层次和发展方向

职业发展通道

管理通道

技术通道

人才梯队建设层次

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5 质量管理中心各层级需掌握的技能

中心各层级需具备的技能分布图

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6 中心人才储备方式

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7 中心人才梯队建设培训方案

能提升培训。

以上技能提升计划均采用“专人负责”方式进行，各职务培训老师由现任职位负责人担任，结合受训人员需掌握的技能，按照以上方式完成人员技

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8 中心各部门重点培养及一般培养人员

8.1 质量管理部

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8.2 质量保证部

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8.3 质量控制部

9 中心各部门成员所需具备的工作技能

9.1 质量管理部

（1）

注明：①一级：公司级别的培训，如企业文化、企业规章制度、程序文件等；二级：中心级别的培训，如中心相关作业规定等；三级：部门/科室级别的培训，如岗位技能等。

②●：已训练掌握；◎：有掌握但不是很熟悉；○：不能独立进行操作，需有人指导，?：完全不了解；□：仅需了解但还未了解；■：仅需了解且已了解； ∕：不需要掌握该项技能。

（2）

（3）

（4）

（5）

9.2 质量保证部

（1）

（2）

（3）

（4）

（1）

（2）

（3）

（4）

10 中心各部门人才梯队建设具体实施计划

10.1 质量管理部

（1）

注明：一级：公司级别的培训，如企业文化、企业规章制度、程序文件等；二级：中心级别的培训，如中心相关作业规定等；三级：部门/科室级别的培训，如岗位技能等。

（2）

（3）

（4）

（1）

（2）

（3）

10.3 质量控制部

（1）

（2）

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