徘徊在善恶之间
范文一：可变薪酬体系的三种模式
可变薪酬体系的三种模式
传统的薪酬体系主要有两类模式，一是自然人模式，即从员工拥有的知识技能素质等条件出发，按照工作潜能衡量其报酬水平，二是职位模式，即从特定的职位所需的工作技能、强度、责任以及环境等因素出发，估计应有的报酬水平。但是，由于这两种模式并不能确保绩效水平，与公司设定的有关目标联系不够紧密，而且，薪资制度具有刚性，如果员工的实际所得低于其绩效水平，就会发生主动性离职或绩效下降的现象，反之，如果员工加薪幅度高于绩效增长幅度，就会造成薪资成本过高、侵蚀利润的问题。
为了解决上述问题，实践中提出了可变薪酬体系的观念和做法。 可变薪酬体系主要有三种模式： 一．利润分享模式：
这是根据利润或投资回报等指标来确定工资计划。具体做法一是公司确定税后利润总额的固定百分比，按此比例确定奖励总额（比如税后利润总额的15%）；二是确定公司税后利润的预期目标值，以超过该目标值以上的利润部分为基数，按照一定比例确定奖励总额（比如投资回报率超过12%的那部分利润的25%）。
利润分享模式可以采取现金分配方式或递延给付方式（可以延迟到退休以后作为福利费给付），还可以用优惠价格让员工购买股票期权，在以后的一段时期内行使期权。
利润分享模式的优点是使员工关注公司的利润增长，明确自己绩效与公司发展的关系，但是，普通员工往往认为自己的绩效不能影响公司的利润，可能工作态度和绩效不会有明显的改变。
二．收益分享模式：
这是根据公司或团队的业绩改进来确定工资计划，这里的业绩不是利润指标，主要是降
通常，每个衡量标准都单独设定了一个最低限度，根据这些最低限度把收益量化后，再计算出这些收益对企业的财务价值。这些财务价值的总和就是收益分享的资金来源，然后按一个预先设定的比例在公司与员工之间进行分配。
收益分享计划具体有以下类型：
1． 斯坎伦计划，一般以劳动力成本与生产销售价值的比率为依据，公式为： 斯坎伦比率 = 劳动力成本/SVOP
SVOP 等于销售收入与持有存货价值的总和。斯坎伦比率越低，效益越显著。
2． 洛克计划，采用增值公式衡量生产效率。这里的增值是某种产品销售价格的价值与用于 制造这种产品的原材料的购买价格之间的差额。
洛克比率 = （价值增值 — 原材料、供给以及耗用的服务价值）/参与计划的所有雇员的总雇佣成本（包括工资、所得税及附加的报酬） 洛克比率越高，效益越显著。 3． 效率增进分享计划，以劳动时间比率公式作为基础，强调用更少的时间生产更多的产品。
一般是根据某种工作时间效率的历史数据，制定出考核标准，然后用标准劳动时间与实际劳动时间的来衡量工作效率。当实际劳动时间少于标准劳动时间，就是效率增进，可以给予奖励。
三种具体类型的比较，见下表：
例：某配送中心成本公式
销售额*成本底线（5%）—实际成本 = 奖金数额—公司分享（50%）= 雇员分享
三．目标分享模式：
目标分享计划包含一个达到既定目标时可以获得的薪资水平。与收益分享计划不同，没 有复杂的收益价值量化问题，也没有待分配的奖励基金。如下表：
超过目标达成标准，也没有额外的奖励，有必要进一步改进，形成多层次目标，见下表：
目标分享与收益分享的区别
目标分享比收益分享更具有吸引力的原因在于它的简单性。目标分享计划中不需要考虑的是：
1） 量化实际结果与底线之间的差距； 2） 量化改善价值的算法；
3） 表现所有公式衡量指标改善总价值的奖励基金； 4） 雇员分享比例。
实际上，目标分享计划要说的是：“如果你完成这个目标，你将得到与之相对应的奖金。”
范文二：薪酬 构造的 定义
薪酬 构造的 定义
薪酬结构的定义薪酬结构确定应注重两点，一是其制订进程要迷信、合理，二是薪酬之间差异是不是合理。其设计思路普通有两种，一种是趋向平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。
薪酬结构必须知足公司经营对薪酬的基本要求――三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体当初三个方面――薪酬的对内公平、对外祖父温和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实际运转中，可以满意员工岗位调整、能力晋升、事迹承认等对薪酬调整的要求。
薪酬管理结构及基本定义内容简介外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所取得的薪资和目前组织的差别。内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异。员工薪资比较的公平相同工作、不同表示的员工的薪资差异。
薪资曲线(wagecurve):根据每一职等之薪资率所换算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资直线通常采边际递增方法(职等愈高薪资增多率愈高)。
薪酬结构的类别Yintl(鹰腾咨询)在"管理上市"系列丛书之《经济?策》中对各系统别的薪酬结构进行了比较:
1、以地位为地基的薪酬结构种类薪酬构造:以所实现的职业跟市面为质量
价值评价事物:报酬要素
价值的量化:报酬要素等级的权重
转化为薪酬的机制:赋予反映标准薪酬结构的点数
薪酬晋升:晋升
管理者的关重视点:员工与工作的匹配、提升与配置、通过工作、薪酬和结算控酿成本
员工的关注点:寻求晋升以挣到更多的薪酬
程序:职位分析、职位评价
长处:清楚的冀望、革命的感到、依照所完成工作的价值支付薪酬 缺点:潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足
、以技能为基础的薪酬结构薪酬结构:以通过认证的技能以及市场为基础 2
价值评价对象:技能铅块
价值的量化:技能水平
转化为薪酬的机制:技能认证以及市场定价
薪酬提升:技能的获得
治理者的关注力点:有效天时用技术、需要培训、越过培训、技能认证和工
作安排克制本钱
员工的关注点:寻求技能的提高
程序:技能剖析、技能认证
优点:连续性学习、机动性、人员应用数目的精简 缺点:潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高 3、以能力为基础的薪酬结构薪酬结构:以能力或能力开拓和市场为根据
价值评价对象:能力
价值的量化:能力水平
转化为薪酬的机制:能力认证以及市场定价
薪酬提升:能力开发
管理者的关注重点:确保能力带来价值增益、提供能力开发的机遇、通过能力认证和工作安排控制成本
员工的关注点:谋求能力的进步
程序:能力分析、能力认证
优点:持续学习、灵活性、水平流动
优点:潜在的官僚学说、要求成本控制
4.功能不同的薪酬结构"狭义薪酬"包括外在报酬和内在报酬。典型的内在报酬为经济薪酬，即货泉薪酬。
"内在报酬"包括匹夫成绩、个人成长和社会地位等。
薪酬之菲尔德薪酬法艾莫瑞大学的杰弗里?桑南菲尔德提出了一套标签实践，它有助于咱们认识组织文化之间的差别，意识到个体与文化的合理匹配的主要性。依靠对组织文明的分析，他确认了4种文化类型:
(1)学院型学院型组织是为那些想全面控制每一种新工作的人而筹备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织爱好雇用年青的大学毕业生，并为他们提供大批的专门培训，而后领导他们在特定的职能范畴内从事各种专业化工作。桑南菲尔德以为，学院型组织的例子有:IBM公司、可口雪碧公司、宝洁公司等。
(2)俱乐部型俱乐部型公司非常器重适应、虔诚感和许诺。在俱乐部型组织中，资历是关头因素，年纪和经历都至关重要。与学院型组织反而，它们把管理人员养殖成多面手。俱乐部型组织的例子有:结合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和部队等。
(3)棒球队型棒球队型这种组织激励挣扎和改革。招聘时，从各种春秋和经验层次的人中寻求有性格的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。因为这种组织对:工作杰出的员工:给予巨额奖酬和较大的自在度，员工个别都拼命工作。
在会计、法律、投资银行、征询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较广泛。
(4)营房型棒球队型公司重视创造阐明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在难题时代凋敝了，现在努力来保证企业的生存。这类公司工作保险保障不足，但对喜欢流动性、挑衅的人来说，拥有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、自然气探测公司等。
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不平级别间薪酬差别很大的薪酬系统适合于强调等级的组织文化，而不合适崇尚平等的文化。在一种强调整洁划一的文化中，很难履行靠奖金和声誉来激励员工创造力的办法。一个想培养配合氛围的组织不应该过火强调薪酬的功效性意思。
这就是经济管理学中的"菲尔德薪酬法"。
薪酬结构的政策薪酬结构主要是企业总体薪酬所包括的固定部分薪酬(重要指根本工资)和浮动部门薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。供企业取舍的薪酬结构计策有:
1、高惯性薪酬模式
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的位置，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例观察低，而浮动部分比例相当高。这种薪酬模型，员工能取得多少薪酬完整依托于工作绩效的是非。当员工的绩效非常优良时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
2、高稳定薪酬模式
这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，多少乎不必努力就能失掉全额的薪酬。
3、折衷型薪酬模式
这是一种既有激励性又有安定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占特定的比例。当两者比例不断协调和变化时，这种薪酬模型可以演化为以激励为主的模型，也能够演变为以稳定为主的薪酬模型。
薪酬结构的内容薪酬结构之基本工资:基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其存在常轨性、固定性、标准性、综合性等特征。基本工资又分成基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在本国按劳动法规定，基本工资在每个地域都会有它的最低标准。
薪酬结构之加班费:是指职工超过正常工作时间之外所支付劳动的报酬。劳动法有明文划定，用工部门安排劳动者加班或者延伸工作时间，应该依照下列
尺度支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬:
1.工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬;
2.休息日安置劳动者工作又不能安排补休的，征收不低于工作者自己日或者小时畸形职业时期工资的百分之二百的工资工资;
3.法定休节日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。
薪酬结构之奖金:奖金是企业和雇主对雇员逾额劳动部分或劳动绩效凸起部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了勉励雇员提高工作频率和工作品质付给雇员的货币奖励。因此，与基本工基相比，奖金具备非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节俭奖、末期奖、效益奖等。
薪酬结构之津贴补贴:是指企业为了弥补员工特别或分外的劳动耗费和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证书员工工资水准器不受物价反应而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有:守夜津贴、车船津贴、降温费、特种工作补贴、出差补贴、住房补贴、伙食补贴等。
薪酬结构之福利:员工福利是一种以非现金情势支付给员工的报酬。员工福利从形成上来说可分成三类:法定福利和公司福利。法定福利是国度或中央政府为保障员工好处而强迫各类组织履行的报酬局部，如世界保险;而公司福利是树立在企业被迫基础以上的。员工福利内容容纳:弥补养老、医疗，住房、保险业、意外险、财责任险、带薪休假、免费午餐、班车、员工娱乐运动、休闲游览等。
薪酬结构之办公环境:是指为员工创造良好的工作气氛，这是企业看重人的心情、人的需要、人员激励的体现。
薪酬结构之学习成主机会:是指企业联合本身的企业对象，有打算有目标地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，发明环境让员工学习提高专业常识技能或管理技能。
一)调动的起因因为劳能源市场价值、团体结构、薪酬结构的设计与调整(
竞争对手薪酬结构等范围的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去公道性，不被多数员工所肯定，所以，起缺席应部分鼓励作用，这时，必需对薪酬结构作恰当的调整使之与变更了的事情相适应。
(二)薪酬结构的设计与调整薪酬结构的设计与调整应当遵守三个准则，即公正性、激励性和可操作性。常用的薪酬结构的设计与调整的方式包括:
1、增加薪酬等级。
2、减少薪酬等级。
3、调整不等同级的人员范围和薪酬比例。
薪酬结构的战略性选择:战略性方法的基本大前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，撑持工作完成的方式，适应组织的经营战略，这样的组织才会胜利。这样的薪酬结构将会激励员工的行动与组织目标相一致。
但使薪酬结构取得内部一致性是什么意义呢?有两种韬略可供抉择:(1)如何证据机构设计和工作流水线来确定薪酬结构;(2)在薪酬结构中如何规定每一档次的薪酬。
一、简略的还是单纯的薪酬结构
低成本、以顾客为核心的管理战略欲望与组织结构严密相干，如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作义务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发觉这些分店非常相似。它们的薪酬结构也类似。服务员和配料师这两个职位界定得很明白，过分防止工编成现变样。这两个职位也竟然不存在扭结。汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的，甚至连收款机的键都是用菜单条款来做的标签，而不是以价格做标签。不同职位间的工作特征绝对而言很小。
与麦当劳的做法不同，微软的经营战略要求常常进行产品立异和缩短货物市场化的周期。像微软这样的公司需要对内界做成敏锐的反映，一直地翻新和调适。软件工程师甚至在一天内担负的角色也不雷同，这要求微软的薪酬制度要与这种灵巧性相适应。因而，为了适应这种时常性的变化，其薪酬政策需要无须受组织的严厉限度。
二、平等的仍是等级森严的薪酬结构
薪酬结构既象样偏向平等，又同意偏袒等级。体现同等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。
美国薪酬差距扩展的原因取决上个百年90时代中期管理人员薪酬中开端包括股票期权，而这些期权后来呈现了难以预感的增值。每年4月，贸易杂志就会登载一些美国公司的薪酬差距，其差距之大让人瞪眼结舌。最闻名的事例是迪斯尼(Disney)的CEO麦可?艾斯纳的薪酬，在1997年，他的基本工资为75万美元，他行使了5.65亿美元的股票期权，艾斯纳说他需要卖掉一些股票来支付900万美元的奖金税。不言而喻，他不从工资单上把税扣完。
艾斯纳的薪酬与迪斯尼的米老鼠、唐老鸭、白雪公主等扮演者的薪酬比拟不可同日而语。那些演出者的薪酬为每小时9美元-15美元，而艾斯纳先生是每小时1210美元(假如我们假设艾斯纳先生每日工作24小时，每周工作7天，每年工作52周的话)。
不外，平等的薪酬结构也会造成一些艰苦。相似，本-杰瑞家族必需品公司是一家高等冰激凌供给商，它不断试图坚持支付给员工的最高薪酬与最低薪酬7:1的比率(创业初期的比率是亚里士多德提倡的5:1)。薪酬之间差距小体现的理念是工人与管理的收入应当亲密相关。差距小确实使氛围轻松，也起到了了很好的社会宣扬作用。然而，这种尽力终极却变化招聘的阻碍。
薪酬散布。假设某组织的薪酬预算为X，要分红给所有员工，那样有很多办法可供挑选，可以把薪酬预算总数除以公司人员，从而分配给每个员工同样多的薪酬。但世界上极少有组织可能分派得如斯平等。在多数变故下，不同员工的薪酬是不同的。
研究人员用基尼系数来介绍薪酬的分布。基尼系数为零，意味每人所得薪酬相同，基尼系数越大(最大值为1)，表示不平等级的薪酬差距越大。
薪酬结构设计的着想因素1、外部的国家宏观经济、通货膨胀、事业特点
和行业竞争、人才供应状态等;
2、公司内部的盈利才能和支付能力、职员的高素质请求;企业发展阶段、俊杰稀缺度、应聘难度、公司的市场品牌和综合实力等[1]
确定人员薪酬设计一是其职位等级，二是个人的技能和资格，三是个人绩效。离别是炮位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。
1、岗位薪酬主要由岗位等级建议。
2、绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的嘉奖，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相接洽
3、薪酬体系的实行和修改
薪酬结构的关键字薪酬结构,SalaryStructure,Salarystructure,薪水结构.
薪酬结构的四个构成要素一度垂范的薪酬结构有四个基本构成因素:
一是薪酬的等级数量;
二是薪酬形势线(最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线);
三是同一薪酬等级内部的薪酬变动规模(薪酬宽度、最高值、中值以及最低值);
四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。薪酬的等序数量是通过职位评论或者是技能评价所发生的，而统一薪酬等级内部的变动范畴以及相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关联题目则与企业的薪酬政策关系密切。
范文三：薪酬管理的定义
薪酬管理的定义
一个制度的产生，必然有着它的积极意义。那么，薪酬管理的定义是什么呢,其作用又有哪些呢,如果你想了解，可适当参阅本文。
薪酬管理制度，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
阅读本文的人还阅读了: 薪酬管理体系设计 薪酬管理的主要内容
范文四：薪酬管理的定义
薪酬管理的定义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平;另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、特权性
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、特殊性
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
薪酬管理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
薪酬管理的内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
薪酬管理的目标
1.吸引和留住组织需要的优秀员工;
2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;
3.鼓励员工高效率地工作。
薪酬管理的误区
1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。
2.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，看上去甚是复杂。究其原因，就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。
从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为基础的基本薪酬
决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是，需要指出的一点是，即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员类别，而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说，很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。
对企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法，已经远远适应不了人力资源管理的需要，企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保证技能工资制真正落到实处。
3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一个工具是绩效加薪，另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点，尽管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时，这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。因此，企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本。
当前，在我国许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小。我们知道，员工的收入差距，一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
如何提高薪酬管理的满意度
员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。
提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。
比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
员工参与或不参与的区别仅在于:如果员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
经典案例: IBM的薪酬管理
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
范文五：薪酬预算的定义
薪酬预算的定义
薪酬预算是组织规划过程的一部分。是确保未来财政支出的可调整性和可控制性。包括对未来薪酬系统总体支出的预测和工资增长的预测。倒置法和最大限额法是两种预算方法。
某咨询机构专家认同的所谓的薪酬预算，是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制。薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时，综合考虑企业的财务状况、薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。
薪酬预算需要考虑的因素
一、内部环境分析
公司内部环境分析是指对公司薪酬支付能力、薪酬策略、薪酬结构、人力资源流动情况、招聘计划、晋升计划、薪酬满意度等人力资源政策各方面的了解，包括:
公司支付能力:包括劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率三项指标，一般选用同行业平均水平或标杆企业同指标进行比较;
薪酬策略:一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型;另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式;
薪酬结构:即薪酬分几个层级，层级之间的差距是多少;以及薪酬由几部分构成，分别占多少比例;
人力资源流动情况:即预计有多少员工会离开公司;
招聘计划:即公司准备吸收多少新员工，是应届毕业生还是有经验者;
晋升计划:即公司准备会提拔多少员工，提拔到什么等级，给与他们什么样的薪酬待遇;
薪酬满意度:员工对薪酬的满意程度，对薪酬的哪些方面最不满意。
二、外部环境分析
， 外部环境分析主要是针对市场情况、市场薪酬水平、市场薪酬变化趋势、标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平等方面的了解，包括:
， 市场情况:即企业在未来一年中会快速增长、稳定增长还是萎缩，这决定了企业的战略和对人力资源的需求;
， 市场薪酬水平:包括基准职位的市场薪酬水平和分布(主要是25分位、50分位、75分位、90分位等关键点)、该职位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平、该职位薪酬水平分布最集中的区域、该职位薪酬的一般构成比例等;
市场薪酬变化趋势:即对薪酬是匀速增长、迅速增长还是下降;
标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平:即该企业目前薪酬支付水平、薪酬总额、关键岗位的薪酬水平等。
薪酬预算如何做
1、确定公司战略目标和经营计划
首先，需要确定明年公司的战略是快速扩张、适当收缩、稳步增长还是转换领域，这决定了公司整体对人力资源的需求，同时也会影响公司薪酬总额预算。
其次，还要确定公司明年的经营目标，例如收入、利润、增加值、产值等指标，这是决定薪酬总额的基础。一般的，如果有可能，还应将目标分为基础目标、努力目标和最低目标，以分别计算对应的薪酬总额。
最后，还应该确定明年的组织结构、岗位设置，因为一方面组织结构的变动会影响员工人数，另一方面组织结构的变动也会带来员工岗位工资部分的变动。
2、分析企业支付能力
衡量公司支付能力的指标有三种，即劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率。
(1)薪酬费用率
薪酬费用率=薪酬总额,销售额
由上式可以看出，如果公司的销售额较大，则薪酬总额也应当相对地增加，因为公司的支付能力比较强，同样，如果销售业绩不好，则应相应地减少薪酬总额。那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率，再根据这个比率和明年预期销售额，求出合理的薪酬总额。
(2)劳动分配率
劳动分配率=薪酬总额,附加价值
其中:附加价值=销售额,从外部购入价值(物料+外包加工费用)
根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率，公式如下:
薪酬费用率=薪酬总额,销售额=(附加价值/销售额)×(薪酬总额,附加价值)=目标附加价值率×目标劳动分配率
(3)薪酬利润率
薪酬利润率,(利润总额/薪酬总额)×100,
该指标表明，公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润。在同行业中，薪酬利润率越高，表明单位薪酬取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低，公司薪酬提升的空间也越大。
3、确定企业薪酬策略
薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。
企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。
薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型;另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式;第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例;薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
4、诊断薪酬问题
对薪酬的诊断可以从一些指标和数据入手，包括薪资均衡指标(Compa-ratio)、递进系数、重叠度、幅宽等。
5、分析人员流动情况
分析人员流动情况实际上是对人力资源需求和供给的预测，主要包括总人数的预测、有多少员工被提拔到上一层级、新增加多少员工、有多少员工离职等等。
6、确定薪酬调整总额以及整体调整幅度
确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、增加值还是销售收入来提取薪酬总额。
其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的目标值。一般的，可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。
然后，依据经营目标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。
最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原来各部门在薪酬总额中所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。
在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬模式带来的不同，例如生产系统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年度业绩发放年薪等。同时，应当预留出部分做为年底奖金和调节之用。
7、将薪酬调整总额分配到员工
将薪酬调整总额分配到员工需要事先确定规则，例如依据资历进行薪酬的调整，依据绩效进行薪酬的调整等等。为了激励员工努力工作，创造更好的业绩，一般应当考虑依据业绩调薪，即绩效调薪。
绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行。绩效调薪的确定涉及两个因素:
一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪、绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调;
二是该员工在其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么为了降低企业的成本风险，其绩效调薪的量就应该比处于工资范围下端，而绩效结果与之相同员工要低。
8、根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平
在经过6、7两个步骤计算后，我们需要从另外一个角度考虑，即根据市场薪酬水平和薪酬策略确定员工的薪酬水平。例如，外部市场薪酬调研
显示，A岗位的薪酬水平在过去的一年中明显上涨了20%，因此原定的薪酬水平已经不能保证公司的薪酬对该岗位员工的吸引力，公司必须对应的做出薪酬调整。
9、反复测算最终确定
依据第8步骤的测算方法我们称为自下而上法，而依据6、7两个步骤测算的方法称为自上而下法。这两种方法得到的数值肯定存在一定的差距，我们就需要反复测算，不断的进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致，做为最终的薪酬预算。
(1)自上而下法
先由决策者决定公司的总体薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部门，各个部门再分配到每一个员工。
主要优点:容易控制整体的薪酬成本;
主要缺点:预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。
(2)自下而上法
先估算各部门、各岗位需要的薪酬数量，再进行汇总，编制出整体预算。
主要优点:灵活性高，因接近实际从而员工容易满意; 主要缺点:不容易控制薪酬成本。
------------下面黄颜色是赠送的简历模板不需要的可以下载后编辑删除
简历——智联招聘
男 | 已婚 | 1988 年月生 | 户口:湖南 | 现居住于广东深圳-宝安区 3年工作经验 | 团员 |
广东省深圳市宝安区福永镇陈屋村2巷518101
E-mail:
求职意向
?工作性质: 全职
?期望职业: 销售业务、销售管理、市场
?期望行业: 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)、教育/培训/院校、通信/电信运营、增值服务 ?工作地区: 深圳
?期望月薪: 4001-6000元/月
?目前状况: 我目前处于离职状态，可立即上岗
职业目标
喜欢营销管理类工作，喜欢有挑战的工作，大学四年一直在挑战自己，挑战自己的极限，一直在做营销的兼职，坚信“也精于勤而荒于嬉”一直严于律己，在各方面都要从严要求自己。相信自己总有一天会成功的～只有自己不敢做的，没有做不成的，做销售10分靠天，九分靠人做，市场是人做出来的。
工作经历
2013/01 -- 2014/04
超越电脑专卖店 | 市场主管
行业类别:计算机硬件 | 企业性质:民营 | 规模:20人以下 | 职位月薪:4001-6000元/月 工作描述:
在各工业区和住宅小区做广告宣传为店铺销售做铺垫，并且为各用户提供售后维护工作。
2011/06 -- 2012/11
衡阳市教育培训学校 | 销售主管
行业类别:教育/培训/院校 | 企业性质:民营 | 规模:20-99人 | 职位月薪:2001-4000元/月 工作描述:
为学校制定招生计划，带领招生专员在各社区以及学校周围做广告(包括粘贴墙体广告，入户拜访宣传)
开展招生工作，定期到中小学校门口驻点宣传，联系各学校任课老师开展招生工作。
教育经历
2007/09 --2011/06
在校学习情况
曾获
院校级三等奖
在校实践经验
2008/03 -- 2010/10
大学生英语周刊衡阳市推销员到衡阳市区域经理
*2008年推销员，在学校新生开学期间向学生和家长推销《学生英语报》
*2009-2010年《学生英语报》衡阳地区区域经理，负责在衡阳各高校组建团队销售《学生英语报》，团队培训，团队维护，最后指导团队销售。
*2009-2010年。衡阳行动者文化传播有限公司 招生代理
负责公司在衡阳地区的自考、成人高考、家教培训的招生工作，制订季度招生计划，实行电话营销，接待客户的来访、洽谈工作。到各医院和各事业单位接触式发放传单并且交谈留下有意向人的电话以后回访。并且做出了良好的业绩。
语言能力
英语:读写能力良好 | 听说能力良好
转载请注明出处范文大全网 » 可变薪酬体系的三种模式
