范文一:日本企业的管理模式
Toyota
Since its foundation, Toyota has been using its Guiding Principles to produce reliable vehicles and sustainable development of society by employing innovative and high quality products and services.
Guiding Principles at Toyota
Honor the language and spirit of the law of every nation and undertake open and fair business activities to be a good corporate citizen of the world.
Respect the culture and customs of every nation and contribute to economic and social development through corporate activities in their respective communities.
Dedicate our business to providing clean and safe products and to enhancing the quality of life everywhere through all of our activities. Create and develop advanced technologies and provide outstanding products and services that fulfill the needs of customers worldwide. Foster a corporate culture that enhances both individual creativity and the value of teamwork, while honoring mutual trust and respect between labor and management.
Pursue growth through harmony with the global community via innovative management.
Work with business partners in research and manufacture to achieve
stable, long-term growth and mutual benefits, while keeping ourselves open to new partnerships.
Five Main Principles of Toyoda:
Always be faithful to your duties, thereby contributing to the company and to the overall good.
Always be studious and creative, striving to stay ahead of the times. Always be practical and avoid frivolousness.
Always strive to build a homelike atmosphere at work that is warm and friendly .
Always have respect for spiritual matters ,and remember to be grateful at all times.
Toshiba
From Restructuring to Transforming Business Structure
Toshiba Group are working hard to transform into a top-level diversified electric/electronics manufacturer with a strong global competitive power and solid business and financial foundations that will allow them to achieve sustained growth, which surpasses that of their market peers, and to attain steadily higher profit. In essence,
Toshiba’s mid-to long-term strategic vision is that by focusing on growth business areas, expanding the scope of key businesses, accelerating the development of new business areas, and evolving into a foremost global eco-company, they will assure that they have a steady, strong and profitable business structure that has enormous possibilities for generating powerful growth and stellar earnings.
World Megatrends Present Vast Business Opportunities
Toshiba Group will closely analyze the trends that are appearing in the new economic era, and they will mobilize to allocate their strategic resources to enable them to seize the new business opportunities in the fields of energy and the environment, vital social needs and healthcare, as well as information and communication technology (ICT) – all business fields where strong
growth is expected. To take maximum advantage of these trends, Toshiba Group will demonstrate their creative powers of imagination backed up by their prowess in sensitively reading the trends of the times and use them to create the technologies, products and services that will help society overcome the critical problems of today and tomorrow. The commitment to conduct all of our business activities with unshakable integrity so as to meet the
expectations of society and be a globally trusted enterprise, proactively carry out corporate social responsibility by putting utmost priority on “life, safety and compliance” and be a responsible “corporate citizen of planet Earth” remains a central pillar of the CSR management philosophy of Toshiba Group.
Nippon
Nippon believe that a move to, in principle, deregulation and where necessary, ex-post regulation is necessary based on the following
three perspectives.first of all is user friendliness. During the telephone era, it was said that NTT alone could provide all services and asymmetrical regulations were effective with respect to NTT. In the IP/broadband era, however, NTT only can no longer serve as a
one-stop provider of all services. It is time to re-examine the asymmetrical regulations imposed on NTT. In conjunction with the global development of both individual and corporate activities, the markets and its players are also becoming globalized. The market should be looked at from a global perspective and should not be limited to just the domestic market. What is more,innovation and
investment incentive is an important point for development. echnical innovation and changes in business models occur at a rapid pace. 10 years ago, few people were able to predict the
success of the current Internet and Web 2.0. The central focus of this policy should be to improve the environment so that it allows
free creation of individual business models.
Honda
Honda acts affirmatively to assure that it will: (A) Recruit, hire and promote for all job classifications without regard to race, creed, color, national origin, age, religion, sex, pregnancy, ancestry, citizenship, maritialialal status, physical or mental disability, medical condition, sexual orientation, special disabled or Vietnam Era veteran status, or other protected group status. (B) Base decisions on employment solely upon an individual's qualifications and interest in the position being filled. (C) Make promotion decisions only on the individual's qualifications as related to the requirements of the position for which the associate is being considered without regard to race, creed, color, national origin, age, religion, sex, disability, special disabled or Vietnam Era veteran status, or other protected group status. (D Ensure that all other personnel actions such as compensation, benefits, transfers, staff reductions, company-sponsored training, education, tuition assistance, social and recreation programs will be administered without regard to race, creed, color, national origin, age, religion, sex, pregnancy, ancestry, citizenship, marital status, physical or
mental disability, medical condition ,sexual orientation, special disabled or Vietnam Era veteran status, or other protected group status.
Honda is committed to the policy of Equal Employment Opportunity for all persons and does not discriminate against associates or applicants because of race, color, religious creed, sex, pregnancy, national origin, ancestry, citizenship, age, marital status, physical or mental disability, a legally protected medical condition, sexual orientation or any other characteristic protected by local, state or federal law. Employment decisions shall comply with all applicable laws prohibiting discrimination in employment.origin, ancestry, citizenship, age, marital status, physical or mental disability, a legally protected medical condition, sexual orientation or any other characteristic protected by local, state or federal law. Employment decisions shall comply with all applicable laws prohibiting discrimination in employment.
Honda is committed to providing a work environment that is free from unlawful discrimination, including harassment that is based on any legally protected status. Honda will not tolerate any form of harassment that violates this policy. This policy forbids any unwelcome conduct that is based on an individual's age, race, color,
religion, sex, national origin, ancestry, marital status, sexual-orientation, veteran status, physical or mental disability, legally protected medical condition or association with anyone who has, or is perceived to have, any protected characteristic, or any other basis protected by state, federal or local law.
范文二:日本企业的管理模式
日本企业的管理模式
1.--时间控制
下班——滞后思考原则:
在办公室,下级随时处于待命状态;在生产现场,上司随时处于保障状态。在日本企业中,办公室工作的员工,职务越低,下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题,随时为上司提供所需要的材料,随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后,下级才会有自己的时间,才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到:从社长到职员,来公司的目的是为了工作,每一个下级的工作只是上司工作中的一部分,只有优先完成自己分内的工作,才能保证上司工作的完成。
大家不禁要问,难道下级就不能比上司早下班吗?不是的,下级同样可以在上司之前下班,只要你在下班前同上司打声招呼,告诉他“我有事要先走”等,就行了。不仁如此,上司在下班之前,也要同下级打招呼:“我要下班了,”这种每天都相互通气呾相互关照的企业风气,奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序不办公室下班的时间顺序恰恰相反:职务越高,下班时间就越晚。这是因为,无论多么优秀的决策人呾上司,一旦签订了契约,接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而丏,无论多么优秀的员工,不仁无法独自完成某一个复杂完整的产品,还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作呾协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场,当天的任务就有可能完不成。
举个例子:日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写:
工作内容:轴承 100个。
工作时间:8个小时,上午完成,下午完成,。
完成工作者:****。
因此,下班时间滞后不仁是日本企业最普通的做法,同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则:报告——联络——相谈,商量,。
2.--准时生产
交货时间——超前思考原则:理想方式,丰田方式
在日本,下级不是用合同觃定的交货期来计算工作时间的,而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式:理想方式,丰田方式,中小企业方式。
理想方式:合同中的交货期是31天,但为了应付突然事变,各级都有一个提前量,到了班长计算工作量时,只有15天,不到合同时间的一半。既使这样,它也只是一种理想方式。因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好,材料到位。设备完好是办得到的,但在合同签订之前就准备好了原材料不仁不可能,如果可能的话,除开社长有神仙般的先见之明,那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压,会占用大量的流动资金;占据仓库不仁人工,而丏照明等费用也是极大的浪费。
丰田方式:丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式,也被称为无仓库方式,也就是JIT生产。其实,丰田方式同样是一种理想方式,因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。进的不说,光是2004~2006年3年间,丰田公司账簿上的周转资金,经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后,通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家,同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望呾实际效益,材料厂家在接到订单后,暂不付钱也会抓紧生产。因此,丰田实现了无仓库方式,而丏同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。
中小企业方式:在日本,一般的中小企业,从合同生效到材料入手并开始生产,需要10天戒半个月。假如我们选定在13日,星期一,开始生产,到产品完成的最后期限30日,总共也只有13天,除去星期六呾星期天,。由于它比理想的情况还要少2天,要在这么短的时间内完成交货,唯一的办法就是采用“零废品法”即:严格按照客户要求呾生产程序,创造性地、优质地完成每一个动作。
3.--不合格的控制
“零废品法”:严格按照客户要求呾生产程序,创造性地、优质地完成每一个动作。按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说:
,1,生产程序:就是操作觃程说明书。
,2,创造性地、优质地:就是动脑筋,想办法提高效率。
,3,每一个动作:就是从材料取用到产品打包。
许多企业管理者都知道,影响产品质量的往往并不出在设计戒关键内容上,而是出在诸如很小的细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单:一是严守操作程序呾注重操作技巧。二是动脑筋,改造工具,实现优质高效。
1.,多做JIG
忠实地执行动作顺序:可减少多余的动作,做到整齐划一。在日本企业,几乎所有的测量都会有一种很简单,很直观的工具所代替,其实道理很简单:让员工很容易的接受。做到控制产品不良,做到零缺陷
2.,不断改善
同时这些小设计,小发明都是员工自身的知识财富,他走到哪里,那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即:在高效地完成本职工作的同时,不断使自己的身心呾技能得到改善。
3.,模仿不编制精干
日本中小企业人员素质并不高,工作环境呾软硬件设施也不比国内同行好,但效率却很高,很有活力。原因是什么呢?很简单:一是模仿;二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿,学习呾继承的最简单方法就是模仿。中国有一句谚语:照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顼,讣为照葫芦画瓢的人都很笨,没有创新,没有出息。其实,对普通人来说,一生中的创新也就那么一点,大部分还是学习呾继承别人的精华,而学习呾继承的最简单方法就是模仿。
一个新项目下来,不管是新手还是老手都进步显著,几个项目做下来就会在头脑中形成一整套设计思路,并丏通过总结还可以提出一些改进的建议呾措施。几年下来,大部分人已在某个领域有所建树了,优秀者甚至已成了与家。所以模仿是一种很好的学习呾进步的方法,应该提倡模仿。
范文三:日本企业的管理模式
日本企业的管理模式
下面几点,供大家参考:
1.-----时间控制
下班——滞后思考原则
下班时间——滞后思考原则:在办公室,下级随时处于待命状态;在生产现场,上司随时处于保障状态。
在日本企业中,办公室工作的员工,职务越低,下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题,随时为上司提供所需要的材料,随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后,下级才会有自己的时间,才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到:从社长到职员,来公司的目的是为了工作,每一个下级的工作只是上司工作中的一部分,只有优先完成自己分内的工作,才能保证上司工作的完成。
大家不禁要问,难道下级就不能比上司早下班吗?不是的,下级同样可以在上司之前下班,只要你在下班前同上司打声招呼,告诉他“我有事要先走”等,就行了。不仅如此,上司在下班之前,也要同下级打招呼:“我要下班了,”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气,奠定了日本企业严格管理的基础。 而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反:职务越高,下班时间就越晚。这是因为,无论多么优秀的决策人和上司,一旦签订了契约,接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且,无论多么优秀的员工,不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品,还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场,当天的任务就有可能完不成。
举个例子:日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写:
工作内容:轴承 100个。
工作时间:8个小时(上午完成,下午完成)。
完成工作者:****。
因此,下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法,同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则:报告——联络——相谈(商量)。
2.-----准时生产
交货——超前思考原则
交货时间——超前思考原则:理想方式,丰田方式
在日本,下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的,而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式:理想方式,丰田方式,中小企业方式。
理想方式
合同中的交货期是31天,但为了应付突然事变,各级都有一个提前量,到了班长计算工作量时,只有15天,不到合同时间的一半。既使这样,它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好,材料到位。设备完好是办得到的,但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能,如果可能的话,除开社长有神仙般的先见之明,那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压,会占用大量的流动资金;占据仓库不仅人工,而且照明等费用也是极大的浪费。
丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式,也被称为无仓库方式,也就是JIT生产。
其实,丰田方式同样是一种理想方式,因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说,光是2004~2006年3年间,丰田公司账簿上的周转资金,经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后,通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家,同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益,材料厂家在接到订单后,暂不付钱也会抓紧生产。因此,丰田实现了无仓库方式,而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。 中小企业方式
在日本,一般的中小企业,从合同生效到材料入手并开始生产,需要10天或半个月。假如我们选定在13日(星期一)开始生产,到产品完成的最后期限30日,总共也只有13天(除去星期六和星期天)。 由于它比理想的情况还要少2天,要在这么短的时间内完成交货,唯一的办法就是采用“零废品法”,即:严格按照客户要求和生产程序,创造性地、优质地完成每一个动作。
3.----不合格的控制
“零废品法”:严格按照客户要求和生产程序,创造性地、优质地完成每一个动作。
按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说:
(1)生产程序:就是操作规程说明书。
(2)创造性地、优质地:就是动脑筋,想办法提高效率。
(3)每一个动作:就是从材料取用到产品打包。
许多企业管理者都知道,影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上,而是出在诸如很小的细节上。
日本企业解决这些问题的做法很简单:
一是严守操作程序和注重操作技巧。
二是动脑筋,改造工具,实现优质高效。
1.)多做JIG
忠实地执行动作顺序:可减少多余的动作,做到整齐划一。在日本企业,几乎所有的测量都会有一种很简单,很直观的工具所代替,其实道理很简单:让员工很容易的接受。做到控制产品不良,做到零缺陷
2.)不断改善
同时这些小设计,小发明都是员工自身的知识财富,他走到哪里,那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即:在高效地完成本职工作的同时,不断使自己的身心和技能得到改善。
3.)模仿与编制精干
日本中小企业人员素质并不高,工作环境和软硬件设施也不比国内同行好,但效率却很高,很有活力。原因是什么呢?很简单:一是模仿;二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语:照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾,认为照葫芦画瓢的人都很笨,没有创新,没有出息。其实,对普通人来说,一生中的创新也就那么一点,大部分还是学习和继承别人的精华,而学习和继承的最简单方法就是模仿。
一个新项目下来,不管是新手还是老手都进步显著,几个项目做下来就会在头脑中形成一整套设计思路,并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来,大部分人已在某个领域有所建树了,优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法,应该提倡模仿。
范文四:站在日企看日本企业的管理模式
站在日企看日本企业的管理模式
我把自己在日本企业工作的经历写出来。让大家体会到我对日本企业管理的直观感受。
下面几点,供大家参考:
1.-----时间控制
下班——滞后思考原则
下班时间——滞后思考原则:在办公室,下级随时处于待命状态;在生产现场,上司随时处于保障状态。
在日本企业中,办公室工作的员工,职务越低,下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题,随时为上司提供所需要的材料,随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后,下级才会有自己的时间,才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到:从社长到职员,来公司的目的是为了工作,每一个下级的工作只是上司工作中的一部分,只有优先完成自己分内的工作,才能保证上司工作的完成。
大家不仅要问,难道下级就不能比上司早下班吗?不是的,下级同样可以在上司之前下班,只要你在下班前同上司打声招呼,告诉他“我有事要先走”等,就行了。不仅如此,上司在下班之前,也要同下级打招呼:“我要下班了,”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气,奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反:职务越高,下班时间就越晚。这是因为,无论多么优秀的决策人和上司,一旦签订了契约,接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且,无论多么优秀的员工,不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品,还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场,当天的任务就有可能完不成。
举个例子:日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写:
工作内容:轴承 100个。
工作时间:8个小时(上午完成,下午完成)。
完成工作者:****。
因此,下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法,同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则:报告——联络——相谈(商量)。
2.-----准时生产:
交货——超前思考原则
交货时间——超前思考原则:理想方式,丰田方式
在日本,下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的,而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式:理想方式,丰田方式,中小企业方式。
理想方式
合同中的交货期是31天,但为了应付突然事变,各级都有一个提前量,到了班长计算工作
量时,只有15天,不到合同时间的一半。既使这样,它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好,材料到位。设备完好是办得到的,但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能,如果可能的话,除开社长有神仙般的先见之明,那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压,会占用大量的流动资金;占据仓库不仅人工,而且照明等费用也是极大的浪费。
丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式,也被称为无仓库方式,也就是JIT生产
其实,丰田方式同样是一种理想方式,因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说,光是2004~2006年3年间,丰田公司账簿上的周转资金,经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后,通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家,同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益,材料厂家在接到订单后,暂不付钱也会抓紧生产。因此,丰田实现了无仓库方式,而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。
中小企业方式
在日本,一般的中小企业,从合同生效到材料入手并开始生产,需要10天或半个月。假如我们选定在13日(星期一)开始生产,到产品完成的最后期限30日,总共也只有13天(除去星期六和星期天)。
由于它比理想的情况还要少2天,要在这么短的时间内完成交货,唯一的办法就是采用“零废品法”,即:严格按照客户要求和生产程序,创造性地、优质地完成每一个动作。
。
3.----不合格的控制
“零废品法”:严格按照客户要求和生产程序,创造性地、优质地完成每一个动作。
按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说:
(1)生产程序:就是操作规程说明书。
(2)创造性地、优质地:就是动脑筋,想办法提高效率。
(3)每一个动作:就是从材料取用到产品打包。
许多企业管理者都知道,影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上,而是出在诸如很小的细节上。
日本企业解决这些问题的做法很简单:
一是严守操作程序和注重操作技巧。
二是动脑筋,改造工具,实现优质高效。
1.)多做JIG
忠实地执行动作顺序:可减少多余的动作,做到整齐划一。在日本企业,几乎所有的测量都会有一种很简单,很直观的工具所代替,其实道理很简单:让员工很容易的接受。做到控制产品不良,做到零缺陷
2.)不断改善
同时这些小设计,小发明都是员工自身的知识财富,他走到哪里,那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——
“改善”。即:在高效地完成本职工作的同时,不断使自己的身心和技能得到改善。
3.)模仿与编制精干
日本中小企业人员素质并不高,工作环境和软硬件设施也不比国内同行好,但效率却很高,很有活力。原因是什么呢?很简单:一是模仿;二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语:照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾,认为照葫芦画瓢的人都很笨,没有创新,没有出息。其实,对普通人来说,一生中的创新也就那么一点,大部分还是学习和继承别人的精华,而学习和继承的最简单方法就是模仿。
一个新项目下来,不管是新手还是老手都进步显著,几个项目做下来就会在头脑中形成一整套设计思路,并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来,大部分人已在某个领域有所建树了,优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法,应该提倡模仿。
下面是日本本土企业管理链接:
日本人力资源管理模式是在“二战”以后,随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的,为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业,特别是制造业,仍保持其特性。
1.终身雇佣制终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说,有着特殊的意义:第一,有助于公司对员工的长期培训;第二,有利于企业文化的发展;第三,可以减少不必要的人员流动,提高员工对企业的忠诚;第四,也
有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天,大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策,但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退,企业利润的下降而受到了严重的挑战。
2.年功序列制年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富,这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为,以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业,论资排辈的管理方式,打击了专业人才工作的积极性,这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。
3.注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工,特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程,也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训,工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识,促进了对企业的忠诚,生产力大大提高,这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率,提高产品的质量都起到了积极的作用。
4.重视通才的培养日本企业与美国不同,更重视通才的培养。日本企业分工粗放,员工往往接受多方面的知识,并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后,许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。
5.注重精神激励日本企业的工资政策最重视公平和合理,不强调人与人之间的差异,也不把奖励个人放在首位,企业的福利政策也与此相对照。因此,企业更多地使用内部激励,如:他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境,积极地吸收员工参与决策和管理,使员工有充分的安定感、满足感和归属感,从而形成全面合作的劳资关系。由以上特性可以看到,日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本,工作就是社会,社会就是工作,这与日本的传统文化相吻合,充分调动和发挥了人的潜力,体现了人文关怀。可以这么说,日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。
范文五:日本特有的企业经营管理模式
·150·
价值工程
日本特有的企业经营管理模式探析
AnalysisofJapan'sUniqueBusinessManagementModel
彭艳PENGYan
(西安工业大学,西安710032)
(Xi'anTechnologicalUniversity,Xi'an710032,China)
摘要:日本的终身雇佣制是日本社会发展的特有的产物,被称为日本特有的经营管理模式,在战后日本经济的发展中发挥了巨
这一管理模式在日本社会中开始动摇,有的企业表示不再坚持这一管理制度,有的企业则仍然相信其为企业带来大的作用。近年来,
的经济效益。因此,文章对其存在的价值进行了剖析。
Abstract:JapaneselifetimeemploymentsystemisauniqueproductofsocialdevelopmentinJapan,anditisknownasJapan'suniquemanagementmodel,hasplayedahugeroleinJapan'seconomicdevelopmentafterpostwar.Inrecentyears,thismanagementmodelhasbeguntoshakeinJapanesesociety,somecompaniesnolongeradheretothismanagementsystem,andsomecompaniesstillbelievethatitcanbringeconomicbenefitsfortheenterprise.Therefore,thepaperanalyzesthevalueofitsexistence.
关键词:终身雇佣制;企业管理;优势Keywords:lifetimeemploymentsystem;enterprisemanagement;advantage中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1006-4311(2012)25-0150-02
0引言
终身雇佣制早在1918年就被提出来了,其创立者就是在松下公司被尊为经营之神的松下幸之助。他当时的理念就是只要是在松下公司踏实的工作,在年纪没有达到规定的退休年龄的话是不必操心会被解雇的。由于该企业向员工承诺了不会解雇松下公司的员工,给了员工固定的保障。所以企业的员工工作的时候更加有责任感和使命感,可以留住很多职业素质比较高的员工,同时增加企业的效益。松下公司这样的经营模式自开创以来获得的成功使得它被无数企业模仿。这样的终身雇佣制度对于日本经济的贡献是很大的,二战以后各国经济萧条的情况下日本的经济之所以能够很快的恢复和发展起来的主要原因之一就是这种模式的推广应用。但是,松下公司突然在2001年9月开始引进提前退休制度,进行裁员,随后的很多家知名的电子公司也陆续的实行大规模的裁员计划。由此终身雇佣制遭受了重创,其在日本地区的地位也受到了很大的影响,按照日本劳动部的相关调查的数据显示,被调查的591家企业中,仅仅不到一成的企业还会使用“终身雇佣。但是,在日本经济发展中根深蒂固、长时间占有重要制”
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作者简介:彭艳(1980-),女,陕西西安人,硕士,西安工业大学外
国语学院讲师,研究方向为日本语言文化。
位置的终身雇佣制是否会从此消失,始终是东西方企业管
理家关注的焦点,各国专家持有不同的态度。我们有必要重新审视终身雇佣制在日本企业经营中的地位和作用。
1所谓终身雇佣制日本不同产业、不同企业各自拥有不同的经营风格和经营方式,即使在同一产业或者规模相当的企业之间经营风格可能也不尽相同,各个企业都有自己独特的企业文化、管理模式和组织机构,具体的经营细节各企业都有自己的特点,但在这些具体的管理细节无疑都与一个国家的民族特点息息相关,不同程度地渗透着整个日本民族的道德观和价值观,日本企业特别是大公司和政府机构在经营制度上就产生了某些根植于日本文化的共同特征,美国人认为这种经营模式是日本所独有的,称其为“日本式经营模式”。这一经营模式的最显著的特点就是中西方企业管理者都非常关注的“终身雇佣制”。
终身雇佣制,是日本企业战后的基本用人制度。是指从各类学校毕业的求职者,一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职,除非出于劳动者自身的责任,企业主避免解雇员工的雇佣习惯。所谓终身雇佣制,并不是法律或成文规定意义上的制度。在日本的法律和企业制度中,根本没有关于雇主必须实行终身雇佣制的规定,不论干好了海洋化工生产技术专业,通过建设海洋化工专业群,扩大海洋化工领域高端技能型人才培养规模,以服务区域经济社会发展促进自身发展,以自身发展提升服务水平,为青岛蓝色经济区建设提供人才保障。
参考文献:
技成果转化力度,同时给企业提供急需的高端技能型人
员工需求问题,解决了学生的就业才,解决了企业的技术、
企问题,为学院的进一步发展奠定了基础,最终实现学校、
业、学生三方受益。海洋化工专业群在师资方面高级职称以上占56%,硕士以上学位10人,已具备为企业开发新产品方面的优势。通过专业群建设,将进一步深化与青岛大炼油、青岛石化、青岛海晶、青岛碱业、明月海藻集团、国风药业、百洋医药、中一监测等企业的合作,开展员工培训、职业技能鉴定、学历提升、技术改造和新产品开发等项目。
4结论
服务蓝色经济,结合自身优势和市场需求,成功申报
[1]《青岛市蓝色经济区建设发展总体规划纲要》.
[2]《青岛市教育事业第十二个五年规划》.
[3]袁洪志.高职院校专业群建设探析[J].中国高教研究,2007(4):52-54.
[4]王森勋.对接蓝色经济区发展提升服务地方能力[J].中国高等教育,2010(15):61-63.