黑市唐僧
范文一：价值链成本管理
价值链成本管理
价值链成本管理的内容
1、企业内部价值链成本管理
内部价值链成本管理实际上就是把作业成本法运用到价值链上。与产品有关的一系列活动如同链上的环节，使得价值链会计成本分析成为可能。以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。传统企业的管理者虽能抓住企业成本的主要组成部分，但那些目前所占比例较小但正处于增长状态，且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链成本分析方法应用于成本管理会改变这种现状。成本经过在价值链上的分摊后用于比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口
2、企业外部合作者供应链的成本管理
公司之间的相互信任。许多公司已经意识到他们与制造商、供应商和最终客户之间的协作日益加强，只有与他们一起努力，才能降低供应链中的多余成本。
增加合作伙伴间的信任度就是建立责任会计管理。通过运用精确的成本核算数据去管理同步运作的供应链，减少公司之间的猜疑。只有所有的合作伙伴真正开始关注自身成本和其他共享者的成本之时，他们才可以同心协力降低整个价值链的总成本，削减供应链成本。首先，要鼓励采用这种流程，给供应商和客户提供有关责任会计培训。签订协作协议确保供应链的各方同意用责任会计管理反映的信息减少附加到最终用户的总成本，合作各方可能共同使用责任会计管理来决定由哪个公司执行供应链中的某个环节成本最便宜，从而在总体上控制成本。最后，帮助分销商更好地理解其成本，包括控制定单数量、简化定购难度、调整订单频率等。
这种成本管理的关键就是和客户和供应商建立信任关系，让协作者都理解本企业的费用和利润目标。在进行成本管理时要区分战略伙伴和非战略伙伴，对战略伙伴的成本着重成本控制，对非战略伙伴则着眼于成本降低，这样既确保了价值链的连续，又在最大程度上降低了价值链的总成本。
价值链成本管理的目的
基于价值链成本管理首先是一个信息系统，它必须为企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需要的成本信息。同时，它也是一个控制系统，它将成本控制的范围从过去的“材料采购进来到产品销售出去”之间的范围向前扩展到采购之前，向后延伸至销售之后，涵盖事前统筹规划、事中实时控制、事后分析考核反馈的全方位、全过程的多维立体控制体系。因此，基于价值链的成本管理的目标可以定位为:为核心企业及其合作伙伴提供动态的战略和战术层次的成本信息，通过分析价值链作业及各作业之间的联系，提高价值链作业的增值程度，从而建立成本持续降低的内外部环境;同时通过全方位、全过程的多维立体成本控制，协调和优化价值链，最终实现价值链联盟和核心企业效益最大化，提高企业核心竞争力的目标。
价值链成本管理的原则
成本管理原则是对成本管理活动规律的概括，反过来又成为指导成本管理活动的指南。基于价值链的成本管理原则分为一般原则和信息质量原则两方面。一般原则约束价值链成本管理的需求，信息质量原则是价值链成本管理实现的约束。
1、一般原则
一般原则由战略导向、顾客需求、合作、优化和速度等原则组成。
(1)战略导向原则
成本管理系统要能够提供有用的成本信息为核心企业的构建和优化价值链服务，在既定的战略定位下寻求持续的成本降低、价值链优化和企业竞争优势的提高。
2)顾客需求导向原则 (
这是价值链内在特性所决定的，价值链及价值链上各节点企业的价值增值来源于最终顾客需求的满足，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。
(3)核心企业推动原则
除了顾客需求拉动为整个价值链的运行和发展提供动力之外，核心企业推动也是整个价值链运行和发展的动力，这也是价值链联盟区别与一般企业的重要标志之一。
(4)合作原则
这主要体现于两个方面:一方面在于价值链联盟的构建。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的竞争环境。企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司，从而达到整个价值链联盟的成本最低。另一方面在于价值链的优化。当价值链联盟构建完成以后，核心企业及整个价值链联盟要通过密切合作优化价值链，达到价值链整体成本持续降低的目的。例如在产品的设计开发阶段，需要核心企业与价值链联盟的其他企业一道优化产品设计方案、共商利益和风险的分配机制，对目标成本作出规划，从而实现成本的事前控制。
(5)集成优化原则
价值链各个环节如果只是单独地完善自己，而不是将其目标和活动同其他部门或环节整合在一起，整个链条就会出现不尽人意的地方。集成优化原则是为适应企业商业环境的变迁，强化以核心企业为主的价值链联盟整体利益满意化。其目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业长期竞争优势。
(6)重点优化原则
核心企业及整个价值链联盟的精力总是有限的，价值链优化也要遵循“成本,效益”原则。如果对每一个细枝末节进行仔细的分析和优化，则可能耗费大量的成本，并且可能错失良机。企业应将成本管理的重点放在价值链整体成本和竞争优势起关键作用的作业或流程;在整个价值链运行中起瓶颈约束作用的资源或作业;成本压缩空间较大或改善机会较多的作业。
(7)速度原则
及时交付产品或劳务是企业价值链的一部分，提高交付和反映的速度能增加企业的价值。比竞争者更快速、更有效地传递市场需要并比竞争者更快速、更有效地满足市场需要能取得竞争优势。速度竞争目前已成为企业获取竞争优势的一个主要因素。从价值链角度来分析，速度价值就是要通过再造企业流程来提高面向顾客的适应性，充分重视时间因素。时间是价值链所有环节的关键因素，有效的时间管理能创造速度价值，提高服务质量，增加企业的价值。
2、信息质量原则
基于价值链成本管理系统在收集、加工和提供价值链构建或优化过程中，所需要的成本信息必须保证成本信息的质量。成本信息质量主要体现在信息的全面性和实时性。
(1)全面性原则
这是基于价值链系统的复杂性和风险性提出来的。为了降低决策风险，提高决策的正确性，企业必须获
得越来越多、越来越全面的决策信息，这些信息既有短期的也有长期的，有企业内部的也有企业外部的。
(2)实时性原则
这是基于价值链成本管理对信息质量的特殊要求，一般原则中的速度原则同时也体现了信息的质量原则。信息的价值受信息时间的影响大，基于价值链的成本管理需要进行实时控制和评价，因此需要利用现代信息技术实时地计量、记录、采集、预测、分析和挖掘相关的成本信息。
价值链成本管理的任务
基于价值链成本管理的主要任务是收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。价值链构建的本质是核心企业确定价值链空间跨度(业务范围)、选择战略合作伙伴，组建价值链联盟;价值链优化是核心企业对其内部流程通过重组，对流程中的各项作业进行优化设计，消除不增值作业，提高各项作业的价值增值程度，以及核心企业在必要的时候对战略合作伙伴关系进行动态的调整。具体任务如下两方面。
(1)利用各种成本信息构建价值链
在一般竞争战略的指导下，核心企业会按照业务范围确定一些具体的竞争战略，决定企业在价值链上的业务跨度(价值链整合战略)，利用相关的成本信息选择战略性供应商和分销商，从而构建高效的价值链联盟。
成本信息具有多层次性，包含了与供应商、原材料、产品、客户等各种类型的成本对象相联系成本，这些成本信息不仅反映了企业内部经营状况，也能反映上游供应商和下游客户对企业成本的影响。
(2)利用成本信息优化价值链
在确定的战略下，核心企业将与价值链联盟企业紧密合作，开展基于价值链的成本管理。由于此时价值链联盟已经构建完成，价值链合作伙伴关系已经建立，成本管理的主要任务就是分析价值链上还存在哪些不增值作业，持续改进各项作业，提高价值链上各项作业的价值增值程度，实现价值链的整体优化。
范文二：价值链成本管理
价值链成本管理指导手册
（理念篇）
前言
成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之一。传统成本管理通常将成本管理的范围和内容仅限于生产领域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投产后的成本控制，忽视了投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制，忽视了企业规模、地理位置等一些长期投资决策对成本高低产生决定性影响的结构性成本动因，导致成本控制手段单一、成本控制效果不明显，成本优势难以形成，产品市场竞争力不足。
本手册介绍了价值链管理和战略成本管理等理念，要求企业站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势。手册着重讲解了价值链成本管理框架，指导企业确定成本竞争战略、开展成本管理现状分析、确立价值链成本观念、识别企业成本价值链和开展战略性成本动因分析，并以此为基础开展全价值链成本管理，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。
希望各成员单位以本指导手册为指南，转变成本管理观念、拓宽成本管理内容、改进成本管理方法、重构成本管理模式，以构建成本领先的长效机制，获取成本竞争优势，提高经济效益、增强价值创造能力和提升核心竞争能力。
目 录
前言................................................................................................................................ 1
第一章 价值链成本管理概述.................................................................................... 3
1.1价值链成本管理概念...................................................................................... 3
1.2价值链成本管理内涵...................................................................................... 3
1.3价值链成本管理的特点.................................................................................. 3
第二章 价值链成本管理框架.................................................................................... 5
2.1价值链成本管理框架...................................................................................... 5
2.2确立成本竞争战略.......................................................................................... 5
2.3成本管理现状分析.......................................................................................... 7
2.4价值链成本观念确立...................................................................................... 8
2.5企业成本价值链识别...................................................................................... 9
2.6成本动因分析................................................................................................ 11
2.7价值链成本管理实施.................................................................................... 11
第三章 成本动因分析.............................................................................................. 13
3.1概述................................................................................................................ 13
3.2成本动因分类................................................................................................ 14
3.3战略成本动因识别、分析与管理................................................................ 15
第一章 价值链成本管理概述
1.1价值链成本管理概念
价值链成本管理是以价值链管理和战略成本管理等理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为手段，全面收集、分析和利用价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。
1.2价值链成本管理内涵
价值链成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要围绕企业的竞争战略来开展，站在战略的高度来考虑企业的成本，并深入到战略层面寻找影响企业成本高低的深层次原因，对战略成本动因进行分析、管理和控制，形成企业成本的长期竞争优势；二是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化，不仅要考虑企业自身的利益，还要关注企业与价值链相关企业之间的链接关系，如供应商、经销商等，通过合作实现共赢。
1.3价值链成本管理的特点
价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。其次，价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中
占据优势地位。最后，价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。
第二章 价值链成本管理框架
2.1价值链成本管理框架
2.2确立成本竞争战略
1.概述
确立企业竞争战略是价值链成本管理的起点和首要环节，企业的成本管理行为要围绕竞争战略来开展，而不是以追求成本降低为唯一目标。只有明确了目标市场，选择了竞争战略，才能有针对性地进行成本管理，使企业成本管理方法、管理重点与企业的战略管理相配合，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。企业应在对企业所处行业竞争环境和自身优劣势进行分析的基础上，
选择和确立适合企业所处
行业特征和自身特点的竞争战略，进而确定企业成本竞争战略，指导开展成本管理工作。
2.几种基本竞争战略的比较
企业的基本竞争战略主要有三种：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。
目标市场
细分
广阔
成本领先 产品独特 竞争优势
（1）成本领先战略是指在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者。成本领先战略体现相对于竞争对手的低价格，以成本优势获得竞争优势。
（2）差异化战略是指通过提供与众不同的产品或服务，这些特色可以给产品带来额外加价。如果产品或服务的附加值超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
（3）目标聚集战略分为成本领先聚集战略和差异化聚集战略两种形式。成本领先聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，实质上是一种低成本战略；而差异化聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差
异化优势。
成本领先战略和差异化战略的区别如下图：
价格
平均价格
传统成本领先差异化
3.各种竞争战略的选择
企业应综合分析自身战略目标、所处的行业特点和竞争态势、产品竞争力以及自身的优劣势等，确立和选择一种竞争战略。企业一旦确立和选择了成本领先战略，说明企业赢得市场竞争优势的关键在于低成本，此时企业应通过价值链成本管理的各种技术、工具和方法努力实现总成本最优。如果企业确立和选择了差异化战略，说明企业具备赢得市场竞争的核心技术和特色产品，企业应首先确保产品差异占领市场，并尽量能够以较低的成本维持产品差异性。
2.3成本管理现状分析
成本管理现状分析是实施价值链成本管理的一项基础性工作，目的是按照价值链成本管理的要求，通过调研访谈、对比对标、评价评估等方法，摸清企业成本管理现状、员工素质、企业基础管理水平等，
分析企业成本管理水平，找出差距和问题，提出努力的方向和措施。成本管理现状分析一般以企业自我评价分析为主，如有必要，可以请一些专业人士或机构对企业成本管理现状进行分析和诊断。
2.4价值链成本观念确立
价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，要求企业管理者和各层级员工在成本管理理念、观念上及时转变和更新，确立价值链成本管理相关观念。
（1）成本效益观念
传统成本管理通常以降低成本为唯一目标，价值链成本管理强调成本管理效益。企业应树立成本效益观念，成本管理要从“投入（成本）”与“产出（效益）”的对比分析来考察“投入”的必要性、合理性。在成本效益观念下，成本并非越低越好，关键看一项成本发生产生的效益（收入或引起的总成本的节省）是否大于该项成本支出。
（2）战略导向观念
战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。价值链成本管理要以正确的战略为指导，要与企业战略相匹配，符合战略管理的要求，根据不同的企业战略，采取不同的成本管理模式与方法。因此，企业应树立战略导向观念，做好正确的战略定位，采取与之相应的成本管理方法。
（3）成本动因控制观念
成本管理不能就成本论成本，而应当从成本出发，追溯成本发生和变动的原因，通过成本动因的分析、控制和管理，实现成本管理的
目标。成本动因有两个层次：微观层次的成本动因（经营性成本动因）与战略层次的成本动因，研究证明，战略成本动因对企业成本影响的比重高达85%，而经营性成本动因对成本影响的比重只占15%。
（4）全价值链成本管理观念
传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，树立全价值链成本管理观念，既要关注企业生产全过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。
（5）全生命周期成本管理观念
传统的成本管理重视企业内部成本的控制特别是生产制造成本的控制，但是从顾客的角度，其衡量产品价值时，既要考虑取得产品付出的成本，也要考虑使用、维修保养、废弃处置成本。因此，企业要赢得顾客，取得竞争优势，应树立全生命周期成本管理观念。
（6）产品优生观念
研究表明，产品成本的80%以上是由该产品的研发设计阶段决定的，生产过程成本管理只能影响产品成本总额中百分之十几的部分。因此，企业应树立产品优生观念，即重视产品研究开发设计阶段（产品出生前）的成本管理，通过该阶段以成本为导向的产品设计方案的反复优化，使推出的新产品既符合市场需要，又具有成本竞争优势。
2.5企业成本价值链识别
要识别企业价值链就要对企业的组织结构、内部物流转换过程及
职能分工进行了解，然后关注具备以下特征的项目：在成本中占有较大比重或增长迅速的活动。另外，把价值链成本管理的范围从时间和空间范围加以扩展，时间上包括投产前、投产中和投产后的业务环节，具体包括产品的开发设计、采购、生产、销售及售后服务等环节；空间上包括纵向价值链、横向价值链和内部价值链，具体包括企业、供应商、销售商及顾客。
下图是典型民品制造企业的成本价值链图，包括对企业内部价值链、行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）的成本管理。
纵向价值链
横向价值链
由于每个企业所从事的行业、开展的业务不同，各企业的成本价
值链有所不同，如汽车制造企业与军品生产企业的成本价值链就有所不同，汽车制造企业除设计、采购、生产等成本价值链环节外，营销、售后服务和下游价值链的经销商和顾客等也是成本价值链的重要组成部分，但在军品生产企业这些价值链环节所占成本比重较小。因此，各企业应对自身的成本价值链进行识别与分析，找出对企业成本产生重大影响的价值链环节，绘制本企业成本价值链图。
2.6成本动因分析
成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，
成本动因分析是控制成本的前提和关键。企业要控制成本、实现降本增效目标，首先必须找到成本发生和影响成本高低的原因，即识别成本动因；然后通过成本动因分析，识别成本动因与成本的联系，找到影响成本高低的问题，找到控制和降低成本的关键环节，不断改进和反馈。
成本动因分析的重点在战略成本动因分析，它是决定企业成本高
低的根本因素，对企业成本的影响更长期、更持久、更深远，形成和改变均较为困难。企业应从战略成本动因的角度进行成本管理，寻找和分析对企业成本产生影响的潜在因素，从整体、长远角度、更高层次对成本动因进行管理和控制，形成企业成本长期竞争优势。
2.7价值链成本管理实施
价值链成本管理实施主要通过推行和应用一些价值链成本管理
工具和方法，对价值链各环节成本进行管理和控制，使企业总成本最
优，实现成本管理目标，获得和保持竞争优势，最终实现战略目标。价值链成本管理包括对企业内部价值链、外部价值链（纵向价值链和横向价值链）的成本管理。
企业内部价值链成本管理以“设计—采购—生产—销售”四个业
务环节为核心，形成包括设计成本管理、采购成本管理、生产成本管理和销售成本管理为主的成本管理。
企业外部价值链成本管理包括纵向价值链和横向价值链。纵向价
值链将成本管理对外延伸到供应商、经销商和顾客，实现对供应链的成本管理，重点实施供应商管理、客户应收账款管理、客户盈利能力管理等成本管理工具和方法。横向价值链主要关注竞争对手的成本水平和产品竞争力，主要实施标杆价值链管理，通过对标管理提升自身的成本优势和产品竞争力。
第三章 成本动因分析
3.1概述
成本动因即成本发生和变动的原因与推动力或成本的驱动因素，
成本动因分析是控制成本的前提和关键。企业要控制成本、实现降本增效目标，首先必须找到成本发生和影响成本高低的原因，即识别成本动因；然后通过成本动因分析，识别成本动因与成本的联系，找到影响成本高低的原因，找出控制和降低成本的关键环节，不断改进和反馈。
传统成本管理主要关注产品生产过程中成本的驱动因素，将产量
或与产量高度相关的因素如生产数量、直接人工小时、机器小时等认为是引起成本发生的唯一原因，这些成本动因又称经营性成本动因。价值链成本管理认为企业成本产生的驱动因素是多方面、多层次的，特别是企业规模、厂址选择、生产环节安排和设置、生产技术水平等战略层次的成本驱动因素，称之为战略成本动因，这些成本驱动因素对企业成本的影响更长期、更持久、更深远，形成和改变均较为困难。研究表明，战略成本动因对企业成本影响的比重高达85%，而经营性成本动因对成本影响的比重只占15%。
因此，从战略成本动因的角度进行成本管理，可以有效地发现企
业经营活动中的大量潜在的成本问题，从企业整体、长远角度、更高层次对成本动因进行考虑、管理和控制，实现长期成本竞争优势。本手册重点关注战略成本动因分析，经营性成本动因分析在《作业成本法指导手册》介绍。
3.2成本动因分类
成本动因通常可分为战略成本动因和经营性成本动因。战略成本
动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。具有以下特点：（1）与企业的战略紧密相连，且通常是无形的，如企业的规模、整合程度等；（2）对成本的影响比重比较大；（3）对产品成本的影响更长期、更持久、更深远；（4）这种动因的形成需要较长时间且改变较为困难。
战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成
本动因主要是解决决策问题，要求进行战略性选择解决怎样才是“最优”的问题；而执行性成本动因是在企业基础经济结构既定的情况下，提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而降低价值链总成本，要求开展战略性强化达到“最佳”的效果目标。前者解决资源分配问题，是前提；后者解决绩效提高问题，是其持续。
经营性成本动因是企业具体生产作业相关的成本动因，大多是有
形的、可量化的，如产量、生产准备次数、客户订货单数量、物品搬运次数和生产工时数等。
3.3战略成本动因识别、分析与管理
战略成本动因是隐藏在成本之后的驱动因素，往往与成本发生不
直接相关，一般不易直接识别。企业应进行深入分析，将隐藏在成本之后的关键驱动因素识别出来，揭示成本高低的根本原因，在生产作业开始之前，从企业整体、长远角度、更高层次对成本动因进行考虑、管理和控制，实现长期成本竞争优势。
1.结构性成本动因
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的长期投资决策等
相关的成本动因，这些因素往往发生在生产开始之前，其形成常需要较长时间，但一经确定往往很难变动，其支出常常是资本性支出，不仅决定了企业的产品成本，而且应会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。通常包括：
（1）企业规模
企业规模是一项重要的结构性成本动因，企业的成本常常受制于
规模经济或规模不经济，所谓规模经济是指当规模扩大时可以使固定成本分摊在较大规模的业务量之上，从而降低单位成本，获得成本竞争优势；但企业规模也不能过大，当企业实际规模扩张超过某一临界点时，固定成本的增加又会超过业务规模的增加，因为随着规模扩大，协调复杂性和成本的不断增加，可能导致规模不经济，这时，单位成本会出现升高的趋势。企业规模对成本的影响主要体现在固定资产折旧、为维持已有规模的必要开支等等。
不同的企业，对其最有利的规模是不同的，因此，企业应决定合
理的企业规模，实现规模经济达到成本最优。
（2）业务范围（整合）
业务范围指企业经营活动涵盖多大的业务范围，通常扩大业务范
围可通过业务新建和业务整合来实现。业务整合包括纵向整合和横向整合，纵向整合将企业的业务范围相后扩展到供应商或向前扩展到客户，横向整合主要是充分利用资源，扩大生产经营领域，实行多元化经营。企业通过整合可以带来效率的提高和成本的降低，既可以避免额外成本如采购成本和销售成本，又可以降低企业对供应商的依赖程度。然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下结果可能正好相反，因为整合需要大量资金投入，应将资金成本、管理成本与节省的外购成本等进行比较。
企业在并购整合决策时应充分考虑整合对于企业产品成本产生
的长期影响。
（3）地点（厂址选择）
企业的地理位置能影响成本，厂址选择将会对企业的成本造成重
要影响。交通是否便利，原材料购买是否有较近的渠道，地区的人工成本、能源成本和税率是否相对偏高等因素都会对企业成本产生重大影响。而且，厂址一旦选定，许多成本便成了沉没成本，难以降低也难以改变了，企业必须慎重决策。
（4）学习和经验效应
通过学习改进生产技术和工艺流程、提高劳动效率，从而使成本
下降，企业应保持较快的学习速度和坚持专业的学习，然而学习并不
是自动会发生的，是管理层和员工共同努力的结果，企业应形成良好的学习机制和氛围，企业开始在学习上的大量投入可能收效甚微，当学习投入达到一定程度时，学习的作用会大量迸发。
经验积累，即熟练程度的提高，不仅带来效率提高，人力成本下
降，同时还可降低物耗、减少损失。经验积累程度越高，操作越熟练，成本降低的机会就越多，企业应注重对经验的不断积累和发挥，以形成成本竞争优势。
（5）技术
技术是决定成本高低的关键因素之一，借助先进的技术手段对企
业的产品设计、生产流程、管理方式等进行改造，可以有效地持续降低成本，并使得这种降低呈现出连动的态势。新技术也可能会提高成本，首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本；其次，技术领先者为维持领先优势需不断进行技术革新，需付出成本，也可能带来较大的风险。
针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：
1）采用何技术？企业应对采用该技术带来的收益与付出的成本
进行计算和比较后作出选择。
2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？
领先者得到的收益多，但赢得和维持领先地位所付出的成本也大，企业应进行权衡后作出选择。
2.执行性成本动因
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本动因，它在
结构性成本动因之后发生，指企业业务和管理决策如何有效运用资源去达到企业战略目标，如提高产能利用率降低成本、推行全面质量管理提高产品质量降低成本等等，执行性成本动因多属非量化的成本动因，这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。
（1）全面质量管理
质量与成本密切相关，全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本
获得最优的产品质量，全面质量管理能降低企业成本。企业应大力推行全面质量管理，实行全过程全员质量控制，树立强烈的质量意识，在企业的整个范围，设计、采购、生产等价值链环节着手来提高产品质量，降低产品成本。
（2）员工向心力
企业每一名员工都与成本直接相关，员工向心力对企业成本影响
主要体现在：一是显性成本，如物耗高、设备利用率低、废品率高；二是隐性成本，如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心。企业要重视人的因素，以人为本，充分发挥员工的积极性和创造性，以达到提高生产效率、降低成本，获得竞争优势的目的。
（3）生产能力利用率
指在企业规模既定的前提下，机器能力、生产能力是否得到充分
利用，产能利用越充分，单位产品所分担的固定成本减少，降低成本。 企业应寻求能使其生产能力充分利用的经营模式，降低成本，为企业带来成本竞争优势。
（4）沟通与协同
沟通与协同包括加强企业内部各部门之间和与外部的业务协同。加强企业内部沟通与协同可以提高效率或降低成本，如采购与生产之间的协调可以减少库存，从而降低库存成本。企业外部沟通与协同指企业应加强与供应商和销售渠道之间的沟通与协同，来降低成本，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是以条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用；销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用；销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本；销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。
3.两种成本动因的不同管理方向
结构性成本动因可以归结为一个“选择”的问题，这种选择决定了企业的“成本定位”，对于结构性成本动因，企业应慎重行事，在决定之前进行充分评估和分析，而且并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题，比如说：企业的规模应适应其发展需要而不是越大越好；业务范围也不是越全越好。但对执行性成本动因，一般是程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与、健全全面质量管理体系、提高生产能力利用效率等等，对企业来说，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
范文三：价值链成本管理
第二，《战略成本管理中的价值链分析》之读书笔记
索引:郭秀颖(黑龙江工程学院)，《战略成本管理中的价值链分析》， 《商场现代化》2006年10月(上旬刊)总第481期164页
原文的摘要:企业价值链分析是一种战略性的分析工具，本文利用这一工具分析企业的战略成本管理。首先提出了基于战略成本管理价值链分析的三个方面:行业价值链分析、内部价值链分析和竞争对手价值链分析，进而具体阐述了每种价值链分析的具体步骤流程，最后指出基于战略成本的价值链分析有利于企业形成持久的竞争优势和长远发展的动力。 原文的关键字:价值链;企业;战略成本
作者的观点:作者通过波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”而 战略成本管理是在提高企业竞争优势的前提下进行的成本管理，使企业从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手进行成本动因与成本结构分析，为企业战略的实现提供成本上的支持，为战略管理提供信息服务。作为战略性的分析工作，价值链分析被广泛应用于竞争优势评估与战略管理，它是战略成本控制的第一步，通过对企业内外部不同形式价值链的分析，识别企业价值链在行业价值链中的位置及其优势和劣势，准确地进行企业价值链定位、价值链成本定位，以确保其优势竞争地位。
本人的观点:作为实施战略成本管理的首要步骤，价值链分析必须在服从战略成本管理总目标的前提下，围绕目标展开分析，即利用价值链，从不同的视角对企业的内外部环境进行分析，以寻找提高企业竞争力和持续降低成本的途径。具体来说，可以通过企业内部价值链分析优化企业价值链;通过行业价值链分析增强企业竞争优势;通过竞争对手价值链分析明确企业竞争成本地位，最终促进企业竞争优势的形成和相对成本持续降低环境的建立。 2.2.1 运用企业内部价值链分析优化价值链
企业内部的价值链是由若干如产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务等价值作业连接在一起组成的增值链。而企业内部价值链分析正是通过分析、评价这些价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来实现企业的战略目标和成本的持续降低。在分析中，首先，要识别价值链中的单项价值活动。其次，区分增值作业和非增值作业，在识别的基础上，减少或去除非增值作业，确认企业待优化的价值链;最后，对增值活动的有效性进行分析，尽可能提高其运作的效率，以达到降低成本的目的。此外，企业还可以对其各价值活动的联系进行分析，将工作流程重整，使资源的配置与效益挂钩，实现最优化，其中的经典案例就是美国西南航空公司对这一方法的成功运用。西南航空在意识到与各大航空公司正面竞争不力的情形下，另辟蹊径，通过在中小城市间提供短程廉价服务;增加航班密度;多渠道削低票价和成本等方法，再造企业内部价值链，获得显著的成本优势。
2.2.2 运用行业价值链增强企业竞争优势
行业价值链是指某一行业中从最初原材料的开发到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。任何一个企业都只居于行业价值链中的一个或多个链节，行业价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手，每一个企业既是买方也是卖方。为寻求竞争优势，企业必须从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置。战略成本管理主张运用行业价值链分析，企业应可以找出主要的供应商(上游企业)和下游企业的作业成本与利润分析，通过影响对方的价值链结构，利用外包或与上、
下游联盟合作等策略，改善企业价值链与供应商、买方及购销渠道价值链之间的联系，以求得既能使企业与其上、下游及渠道企业共同降低成本，提高相关企业的整体优势，又可以满足顾客的要求，增加顾客价值。如美国施乐公司就是通过计算机网络终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运抵，同时降低双方的库存成本，实现共赢。 2.2.3 运用竞争对手价值链分析明确企业竞争成本地位
“知己知彼，百战不殆”，有效的竞争对手分析可以帮助企业明确其相对的成本地位，进而采取相应的战略行动，消除劣势，创造优势。但是在现实经济环境中，行业内竞争者数目众多，获取竞争对手详尽的成本信息难度较大，企业资源也有限，因此，在进行竞争对手价值链分析时，首先需要明确竞争对手，对竞争对手进行分类，确认核心竞争对手及次要、潜在对手;其次，再进行有关信息的收集，尤其是核心竞争对手的信息，识别对方价值链和价值作业，确定重点环节;最后，通过对其价值链的分析、模拟和测算，编写竞争对手对比分析表，确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势，结合分析结果确定扬长避短的战略。同时可以对企业的关键环节及薄弱环节进行重点分析，考虑选择合适的学习对象，开展标杆管理。
总结:基于战略成本管理的价值链分析能够使企业更加清楚地了解自身发展中的优势和劣势，企业可以根据分析结果调整经营管理，优化现有价值链，最大程度地以最小的成本换取企业价值最大化，从而有利于企业形成持久的竞争优势和长远发展的动力。这扩充本人论文收集材料内容。
附注:读完这篇文章后，我还参考2008年5月第1版由中国内部审计协会出版的《经营分析和信息技术(国际注册内部审计师CIA考试指定辅导用书)》，2008年5月第1版由中国内部审计协会出版的《实施内部审计业务(国际注册内部审计师CIA考试指定辅导用书)》，2008年5月第1版由中国内部审计协会出版的《内部审计在治理、风险和控制中的作用(国际注册内部审计师CIA考试指定辅导用书)》，2008年5月第1版由中国内部审计协会出版的《经营管理技术(国际注册内部审计师CIA考试指定辅导用书)》等专业辅导书籍和医学书籍，即王忠彦在2009年11月1日出版的《免疫力是人体最好的老师》，所以此篇读书笔记花费我4天的时间才能够完成。
范文四：价值链成本分析
电信运营商价值链成本分析
引言
随着电信市场竞争的升级，国内运营商加大资本投入和价格竞争力度，可在成本预算几近难以控制的同时业务增长举步维艰。首先，运营商普遍采取价格竞争，部分企业在信产部管制下变相降价，对用户进行优惠赠送和折扣抵减，加大了企业的成本支出。其次，原油、有色金属和劳动力价格飞涨，导致设备供应商普遍提高供货价格，导致资产支出预算增高。而本文则从成本控制的角度出发，结合电信行业价值链特点，寻找成本居高不下的实质所在，确定最佳成本控制策略，从而实现成本控制下的收益最大化。
成本控制的内容
主流教科书对成本控制一般定义为:成本控制是保证企业完成既定成本目标的重要手段，目的是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。但实际企业运营中，成本控制不应该是单一的降低成本，更应该是利润的规划和运营目标的具体化.考虑收入和成本的形成过程,按照成本对收益的不同贡献，可以将成本简单分类:
1、经常性成本
这类成本，是那些用以维持公司存在但是极少创造未来价值的部分，如办公场所的租金和淘汰产品维持费用。这些资产在过去投入过资金，在今天也有其价值(账面)，但是他们很少甚至已经不能创造价值，或者准确地说是有着递增机会成本的沉没成本。这样的成本是对企业利润的无效消耗应当努力减少，甚至于果断地削减和消除。
2、开创性成本
这类成本，是需要企业不断追加投入从而创造更大价值的部分，如某种适销产品的研发费用和对员工的薪酬激励。这部分投入为企业的现在和明天创造价值，应当是企业利润的最佳流向，如何合理分配这部分成本是企业获得最大收益的关键。
随着管理的范围从单一企业内部到供应链再到整个行业，成本控制也相应扩大到整个行业价值链。如何有效的控制制电信行业价值链成本，已成为提升行业整体竞争力进程中最重要的问题之一。
2、电信价值链成本分布
会计基础建设、价值链管理和财务控制，是财务工作者的三个主要管理职能，深入挖掘价值链成本，不仅仅是如实的反应行业价值现状，同时能够为决策者提供必要的支持。控制成本的关键是先识别成本来源，并进行结构化的分析，这样做的主要目的是展示一个透明的成本体系和关键成本控制点给决策者。
1、上游供应商成本
上游供应商主要职能是通信设备制造、网络集成与软件开发，为运营商的网络建设与运营提供支撑，他们关注自己产品能否为运营商带来价值，能否最快地满足运营商的要求。随着电信设备中大规模集成电路的使用，原材料耗费日趋下降，而研发费用却急剧上升，主流提供商研发投入占销售额15%-20%，在成本中占比高达30%-40%。由此可见研发成本的高涨是提供商成本的关键。
2、下游分销商成本
代理/分销商的拥有点多面广的营销渠道、直接接触用户，主要职能是电信服务产品的推广和销售，关注及时将用户信息反馈给运营商，同时是现金流、信息流和物流的载体。由于分销商规模小、资金少加之人员有限，难以进行自身业务流程优化，造成大量的人力和物力浪费，并且无法承担巨额宣传和推广费用。这些成本投入的欠缺，都造成分销商很难实现自身职能，也制约了电信市场的开拓。
3、服务提供商成本
服务提供商是电信增值服务提供商的简称，即通过运营商提供的增值接口为用户提供服务，然后由运营商在用户的手机费和宽带费中扣除相关服务费。SP作为电信运营企业的合作伙伴，面临着业务推广成本和克服成本高的问题，
识别出成本来源后，企业可着手进行成本结构化的工作。所谓成本结构化即是要求企业基于流程将总成本与子项成本的隶属关系、子项间的关联关系界定清楚。这样做的主要目的:避免成本重复计量、找到流程中成本控制的关键点、识别成本间“此消彼涨”的关系。但值得注意的是，由于成本与服务水平之间存在明显的悖反关系，因此企业在识别浪费和控制成本
的同时，需要考虑在保证一定服务水平的前提下展开工作，否则成本控制的工作将“得不偿失”。
3、电信价值链成本控制
电信业务流程日趋复杂、服务种类增多，导致了供应链的升级和延伸，迫切需要多个企业的参与，在用户需求的驱动下进行职能分工与合作，发挥各自优势，在合作与利益共享的联盟关系中的每个企业都能获得利润，最终实现整个行业价值链的不断增值。电信运营商就是行业不同供应链的交叉点，即核心节点企业，如何有效的控制成本，不仅要考虑企业内部，还应面向整个行业。
1、面向设备供应商成本控制。
随着电信业务推陈出新，设备供应商研发成本急剧上升，有效获取和理解用户需求无疑是降低研发成本的关键。而这一点，也涵盖在电信运营商职能之内，即收集用户需求同时将其转化为技术需求，进一步反馈给设备提供商。准确、及时的技术需求反馈，一方面避免供应商闭门造车，从而降低其研发成本，另一方面缩短供货时间，确保掌握市场先机。所以作为电信运营商，应当加大对市场信息收集和有效分析的投入，特别是面向供应商的业务分析和信息反馈，从而良性互动形成双赢局面，而不是一味的削减订单或是硬性压低价格。
2、面向分销商成本控制
电信分销商星罗棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分销商绩效是电信运营商考虑的重点。麦当劳之所以能风靡全球，这得益于开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，而没有早期对规范的研究和标准化的巨大投入就没有麦当劳的今天。所以运营商，而致力于分销商运营机制的开发和推广，帮助分销商切实有效的改善自身绩效。在成本控制上，应努力避免现在的高佣金政策，而是借助高效运营机制的推广提高每个分销商的营销效率。
3、服务提供商成本控制。
语音业务市场趋于饱和，运营商对增值业务寄予厚望，但难以确定目标客户和不规范运营招致投诉，让增值业务的推广裹步不前。运营商在追求客户满意度上的巨额投入，却难以
应对与日俱增的SP相关投诉，在阻碍业务增长的同时也损害了企业形象。从战略合作的角度来看，运营商应凭借自己的先天优势，一方面帮SP准确定位目标客户，另一方面指导其规范客户服务。运营商和SP战略伙伴关系，决定电信运营商应帮助SP寻找目标客户，从而使其专注于增值业务开发，同时规范SP服务标准避免客户投诉。
总之，如德鲁克在《21世纪管理挑战》一书中所说，单个企业的竞争正在转化为价值链上企业联合的竞争，最后胜出的肯定是善于控制整个价值链的人。电信行业的价值链不断延伸，随着服务提供商的加入日趋复杂，但是简单的原则没有改变，那就是合作。作为电信运营商，在价值链成本控制上，承担着重要的责任，如何降低价值链成本提高行业竞争力是我们迫切需要解决的问题。
参考文献:
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1. 染火枫林，琼壶歌月，长歌倚楼。岁岁年年，花前月下，一尊芳酒。水落红莲，唯闻玉磬，但此情依旧。
2. 玉竹曾记凤凰游，人不见，水空流。
3. 他微笑着，在岁月的流失中毁掉自己。
4. 还能不动声色饮茶，踏碎这一场，盛世烟花。 5. 红尘嚣 浮华一世转瞬空。
6. 我不是我 你转身一走苏州里的不是我 。
7. 几段唏嘘几世悲欢 可笑我命由我不由天。
8. 经流年 梦回曲水边 看烟花绽出月圆。
9. 人生在世，恍若白驹过膝，忽然而已。然，我长活一世，却能记住你说的每一话。
10. 雾散，梦醒，我终于看见真实，那是千帆过尽的沉寂。
11. 纸张有些破旧，有些模糊。可每一笔勾勒，每一抹痕迹，似乎都记载着跨越千年万载的思念。
12. 生生的两端，我们彼此站成了岸 。
13. 缘聚缘散缘如水，背负万丈尘寰，只为一句，等待下一次相逢。
14. 握住苍老，禁锢了时空，一下子到了地老天荒
15. 人永远看不破的镜花水月，不过我指间烟云 世间千年,如我一瞬。
16. 相逢一醉是前缘，风雨散，飘然何处。
17. 虚幻大千两茫茫，一邂逅，终难忘。相逢主人留一笑，不相识，又何妨。
18. 天下风云出我辈,一入江湖岁月催;皇图霸业谈笑间,不胜人生一场醉。
19. 得即高歌失即休，多愁多恨亦悠悠，今朝有酒今朝醉，明日愁来明日愁。
20. 直道相思了无益，未妨惆怅是清狂。
21. 看那天地日月，恒静无言;青山长河，世代绵延;就像在我心中，你从未离去，也从未改变。
22. 就这样吧，从此山水不相逢。
23. 人天自两空，何相忘，何笑何惊人。
24. 既不回头,何必不忘。 既然无缘,何须誓言。 今日种种,似水无痕。 明夕何夕,君已陌路。
25. 有缘相遇,无缘相聚,天涯海角,但愿相忆。有幸相知,无幸相守,苍海明月,天长地久。
26. 相见得恨晚，相爱的太慢，进退让我两难。缘过了远分，缘过了聚散，是否回头就能够上岸
27. 天凉了,凉尽了天荒 地老了,人间的沧桑，爱哭了,这么难舍 心都空了,想放不能放。天亮了,照亮了泪光 泪干了,枕边地彷徨
28. 心微动奈何情己远.物也非,人也非,事事非,往日不可追
29. 渺渺时空,茫茫人海,与君相遇,莫失莫忘。
30. 如果换我先开口，日子是否还一样细水长流
31. 也许是前世的姻 也许是来生的缘 错在今生相见 徒增一段无果的恩怨
32. 人道海水深，不抵相思半。海水尚有涯，相思渺无畔。
33. 醉眼看别人成双作对，
34. 无人处暗弹相思泪。
35. 终于为那一身江南烟雨覆了天下，容华谢后，不过一场，山河永寂。 36. 千秋功名，一世葬你，玲珑社稷，可笑却无君王命。
37. 凤凰台上凤凰游，负约而去，一夜苦等，从此江南江北，万里哀哭。 38. 嗟叹红颜泪、英雄殁，人世苦多。山河永寂、怎堪欢颜。 39. 风华是一指流砂，苍老是一段年华。
40. 夜雨染成天水碧。有些人不需要姿态，也能成就一场惊鸿。 41. 你要记得，紫檀未灭，我亦未去。
42. 谁在岁月里长长叹息。
43. 汉霄苍茫，牵住繁华哀伤，弯眉间，命中注定，成为过往。 44. 红尘初妆，山河无疆。 最初的面庞，碾碎梦魇无常，命格无双。 45. 江南风骨，天水成碧，天教心愿与身违。
46. 山河拱手，为君一笑 。
47. 如是颠簸生世亦无悔。
48. 荏苒岁月覆盖的过往，白驹过隙，匆匆的铸成一抹哀伤。 49. 那被岁月覆盖的花开，一切白驹过隙成为空白。
50. 褪尽风华，我依然在彼岸守护你。
51. 那些繁华哀伤终成过往，
52. 请不要失望，平凡是为了最美的荡气回肠。
53. 你的路途，从此不见我的苍老。
54. 长歌当哭，为那些无法兑现的诺言，为生命中最深的爱恋，终散作云烟。 55. 随你走在天际，看繁花满地。
56. 我自是年少，韶华倾负。
57. 你要记得，那年那月，垂柳紫陌洛城东。
58. 苍茫大地一剑尽挽破，何处繁华笙歌落。 59. 寄君一曲，不问曲终人聚散。
60. 谁将烟焚散，散了纵横的牵绊;听弦断，断那三千痴缠。61. 清风湿润，茶
烟轻扬。重温旧梦，故人已去。
1. 水滴虽小，却可以折射出太阳的光彩。
2. 梦落三千尺愁深似海，繁华遗落散满地。记忆轮回里，我举杯，在奈何桥上
满口饮尽。
3. 人生没有轮回，就像花，人活一世，花开一季、人生如花，花似梦。
4. 生活的苦涩和美好给了我对人生的领悟，如今，千山万水走遍，我发现自己再也不愿离开文学的蓝天，再也不愿离开那个让我痴迷的文学舞台。
5. 在烟雨红尘中，轻拾季节花瓣飘落的音符，组成美妙曲符，然后，倚在时光的路口，撷一缕明媚，许自己一份唯美的怀想，与快乐、浪漫相约，闲淡清欢。
6. 未经历坎坷泥泞的艰难，哪能知道阳光大道的可贵;未经历风雪交加的黑夜，哪能体会风和日丽的可爱;未经历挫折和磨难的考验，怎能体会到胜利和成功的喜悦。挫折，想说恨你不容易
7. 燕子斜飞人家，炊烟零乱，柳絮飘飘，弥漫了山里人家。
8. 这样知解自己的生命即使是心灵空荡我也无所畏惧
9. 中秋之曰不可能岁月明如水，偶然的暗淡，恰似镜子的背后之面，有所缺憾，人生才会是积翠如云的空濛山色。
10. 在经受了失败和挫折后，我学会了坚韧;在遭受到误解和委屈时，我学会了宽容;在经历了失落和离别后，我懂得了珍惜。
11. 曾经盛开的蔷薇，虽经风吹雨打，但和着微风，还有屡屡暗香飘过。
12. 我只希望，不管三年，五年，或是十年以后。某一天，我们相遇，还能相认，你大喊一声，我想死你了。那一刻，我定会泪流满面。我们是朋友，永远的朋友。
13. 最爱的未必适合在一起，相爱是让彼此做自己。
14. 时间断想，时间不断。流逝，像是水，可弯可直，像是风，可柔可刚。
15. 如果说人生是一望无际的大海，那么挫折则是一个骤然翻起的浪花。如果说人生是湛蓝的天空，那么失意则是一朵飘浮的淡淡的白云。
16. 云层雾气，缠着几户古木人家，清新自然，如诗如画。
17. 我喜欢你，只是一个现在;我爱你，却是一整个未来。
18. 夜雨染成天水碧。有些人不需要姿态，也能成就一场惊鸿。
19. 再大的风不会永不停息，在浓得雾不会经久不散，风息雾散仍是阳光灿烂。
20. 牵着时光的衣襟，走进芳菲五月，轻轻地将春光拥入怀中，于一抹素白流韵中，弹奏一曲江南的婉韵，把盏，将似水流年浅斟轻酌。
21. 我穿越轮回而来，在奈何桥相思盈袖，凄然守候。莫落泪，纵若水落三千尺东流，云动八万里西散，我依旧会化身城碟，翩翩起舞跨过奈何桥与你相会。
22. 如果我爱你，我就会理解你，通过你的眼睛去看世界。我能理解你，是因为我能在你身上看到我自己，在我身上也看到了你。
23. 似乎风在转向，送走了缓缓袭来的味道，又将刚刚溜走的风，静静地换回来。
24. 生活告诉我，童话只不过是小孩子幻想的游戏。
25. 人生就像穿着一件长满虱子的华丽睡袍，外表美丽，而内心却充满了干啊和恐慌。
26. 必须用另一种真实方式来代替时光里已经逝去的东西
27. 岁月，依一抹浅香于心间，看年华向晚，闻花香送暖。给时光一个浅浅的回眸;给自己一份微笑从容。沉淀，馨香;念起，温暖。
28. 人生的起起落落间，总会有一些情怀需要安静回味;总会有一些伤痛需要独自体会;总会有一段路需要一个人走;总会有一些事需要坦然面对。
29. 疏影横斜水清浅，暗香浮动月黄昏。
30. 心若没有栖息的地方，到哪里都是在流浪。
31. 今后，我会从尘世中的纷争走出，远离喧嚣，把岁月打磨成诗，让自己的文字静如睡莲，动如涟漪，无论何时都能描绘成美丽的水墨丹青。
32. 全是理智的心，恰如一柄全是锋刃的刀，它叫使用它的人手上流血。——泰戈尔
33. 我们都不擅长表达，以至于我们习惯了揣测。去肯定，去否定，反反复复，后来我们就变得敏感而脆弱。
34. 心心念念的往事、曾经深爱过的人、年少琐碎的过往，它们就像缠绕之间的一阵风，来的缱绻，去的时候让人来不及挽留。
35. 如果在乎的没有那么多，想要的没有那么多，生活便会简单得很多。
36. 在极度的喧嚣中，独自微笑独自平静是憾，落花是美的，淡淡的书香，淡淡的花香，淡淡的馨香。
37. 曾芬芳过的那片土地，幸福的花儿虽早已凋谢，只留下风雨吹打的痕迹。
38. 辗转半世红尘，缘去缘灭，空留满池伤痕。雨花迟落，霜雪纷飞，池水泛冰，已益处月的苍凉。
39. 一条古道，一匹瘦马，一个人影，被落日的余晖缓缓拉长。
40. 我们人生的大幕才刚刚拉启:刀光剑影，英雄本色;是非恩怨，儿女情常。
41. 我们要去流浪，虔诚地定格住每一寸记忆;我们要去成长，潇洒地忘却掉每一条纹路。
42. 嗅着昨日芬芳遗留的气息，寻寻觅觅，仍不见踪迹。邂逅了一场烟火，终还是那般凄凉。迷失的夜晚，点缀了无数颗孤单的星星，不知道那是否有属于我的一颗。
43. 像这样轻飘飘的日子和平平静静的心情，也算是生活中的一种享受吧。
44. 想着远方的你，绝美的笑容，只为你一个人展露，那一泓羞涩的笑容，悄悄。
45. 细碎的声音，如羞涩的蓓蕾，夜暮花影，轻浅六月，寂寂流年，拢一阙清绝，归隐在宋词里。
46. 夕阳沉落在海水深处却不见浪花翻滚，淡淡的只留下一个让人沉思的背影。落雨是晚风中的殇，带着晨曦的翘首滑落最后的伤痕!雨尽含羞，淡抹嫣红!
47. 无影击碎了泪水，岁月在那个光年划下的痕迹原来是一刀一刀地刻在了我的心上。
48. 我收拢了梦想的翅膀，我停却了信念的脚步，却再也作不回曾经的那一天。
49. 我宁愿用尽此生，为那些尘世的硝烟尘雾，潸然泪下，为菩提落花，为世间繁华。
50. 阳光依旧在，我们穿越光影，沿着历史的足迹继续前行，创造美好生活，走向美丽明天!
51. 洋溢着春日的微笑，坚强了外表，却虚伪了内心，脆弱了，是不敢触及的。
52. 也许，就在那一刻里，梦境还在，柔情亦在。
53. 一个人的戏，自己独自导演，诠释精彩。在剧中尽情释放着自己的喜怒哀乐。笑得凄然绝美;哭得肝肠寸断。
54. 但生命中被你刻上痕迹的那些岁月无法抹去。
55. 往事悠然一笑间，不必空忧。我们一路走来，只是为了告别往事，走入下一段风景。倘若让忧伤填补了生命的空白，就真的是亵渎了生命。
56. 人生只有回不去的过去，没有过不去的当下。上帝只会给你过得去的坎，再不好过的生活，再难过的坎，咬咬牙，也就过去了。
57. 我一直以为山是水的故事，云是风的故事，你是我的故事。可是却不知道，我是不是你的故事。
58. 生命并不是一场竞赛，而是一段旅程。如果你在途中一直都试图给他人留下深刻印象，超过别人，那你就浪费了这段旅程。
59. 比如新的朋友新的感情新的思绪我想要知道的
60. 我以为我已经将爱情忘记，将你忘记。可是有一天，我听到一首歌，我的眼泪就出来了。因为这首歌，我们曾一起听过。
61. 忍花开花落，云卷云舒，品人生似棋。
62. 我离开你这一种信仰又会以怎样全新的姿势去面临更深沉的挑战
63. 人生路，路迢迢，谁道自古英雄多寂寥，若一朝，看透了，一身清风挣多少。
64. 只有夕阳站在那里。灵魂像无数的雪花飘过，光明闪烁，渐渐清醒。
65. 终于为那一身江南烟雨覆了天下，容华谢后，不过一场，山河永寂。
66. 荏苒岁月覆盖的过往，白驹过隙，匆匆的铸成一抹哀伤。
67. 忘川水不枯，记忆不散;奈何桥不断，思卿不弃;今夕，彼岸花又放，佳期约又到，我轮回践约而来，等你归来。红尘路上，伊人在否?
68. 十年生死两茫茫，不思量，自难忘，千里孤坟，无处话凄凉，纵使相逢应不识，尘满面，鬓如霜。
69. 天空飘过一朵云，有时是晴，有时是阴。但白昼终归还是白昼。
70. 我知道回不去，但还是会想念会回忆会心疼到无法自拔。
71. 天空不曾留下鸟的痕迹，但是我已飞过、在大地上画满窗子，让所有习惯黑暗的眼睛都习惯光明。
72. 人生首先要是望远镜，看远;再就是显微镜，看细;接下来是放大镜，看透;其次是太阳镜，看淡;最后是哈哈镜，笑看生活。
73. 我不是公主，也不会有等待救赎我的王子。
范文五：价值链成本管理探究
摘要：顺应企业所面临的经营环境和管理模式翻天覆地的变化，价值链成本管理将价值链和成本管理结合运用，与企业传统的成本管理模式相比，更加注重培养企业的核心竞争力，使企业在行业中取得持久的竞争优势。目前，价值链成本管理在企业管理中还存在认识与实际操作方法运用上的不足，需要进一步探讨。
关键词：价值链；成本管理
一.价值链成本管理的理论内涵和特点
价值链成本管理是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。
基于价值链的成本管理有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。
基于价值链的成本管理系统是“多维”的控制体系和信息系统。“多维”主要有三个方面：一是战略战术维度，成本管理系统注重战略与战术的结合，以战略为导向，在战术上深入到作业层次；二是时间维度，成本管理将实施全生命周期的成本管理，在产品的设计开发阶段进行成本的事前控制（即目标成本规划），在产品制造、运送、营销乃至使用报废回收等阶段实行成本的持续改进；三是空间维度，成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。
价值链成本管理将价值链分析作为战略成本管理的核心，拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念，运用环境分析和战略定位、成本动因分析、作业成本分析、产品寿命周期分析等管理方法和手段，对价值链上各环节的成本信息进行全面收集和分析，进而对价值链进行优化和重构，降低价值链各环节的成本，以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。
价值链成本管理的特点包括以下几点：
（一）外向性和全面性。外向性是指它重视外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，以求使企业获得的外部资源成本最低。全面性是指它要求从多方面提供战略性成本信息。
（二）竞争性和长期性。竞争性是指它将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助决策者选择最佳的战略方案及以对应的成本管理战略，促进战略管理目标的尽快实现。长期性是指它把企业经营管理中的短期目标转向长期目标，争取较长时期的竞争地位，立足于长远的战略目标。
（三）动态性和灵敏性。由于不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这就决定了价值链成本管理具有动态性以及对信息传递和响应的灵敏性。
（四）事前控制性和支持决策性。事前控制性是指它更多的集中于价值链上的成本计划、预算和控制。支持决策性是指其具有辅助决策的功能，为决策提供有用的战略成本信息。
二.价值链成本管理的优势
价值链成本管理拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念，并在方法和手段上有所创新，它将企业生产经营活动过程中的作业分解成既分离又相关的活动，并对影响这些活动的动因进行剖析，再从顾客价值出发，消除不增值作业，增强差异化的作业，使企业明确自身及竞争对手的优势及劣势。价值链会计下的成本管理从企业内部扩展到整个价值链，包括企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链。
与传统成本管理模式相比，基于价值链会计的成本管理能适应内部和外部环境的变化，能更好地对供应商、分销商和最终客户之间的物流、资金流、信息流实施有效控制；能够使企业较好地管理由物料到成品销售过程中与整个价值链相关的成本，更好地优化核心企业业务流程，提高客户满意度，增强企业的竞争力。这种把传统静态的成本管理发展成为对动态流程的管理思想，有利于实现整个价值链增值，提高成本利用效益，也将为管理者提供更加准确、可靠的成本信息。
三.价值链成本管理在企业成本管理中的应用方法
价值链成本管理以价值管理为中心，进入价值链条上的各作业环节，提供各作业环节价值增值情况，为成本管理提供支持，从而促使企业价值链整体增值。
（一）企业内部价值链
企业内部价值链是指企业内部的产品设计、生产、市场策划、市场营销、售后服务等全部过程的价值作业活动的集合。每个价值链在产生价值的同时也在消耗资源，通过对企业内部价值链成本分析可以找到最基本的价值链，明确企业内部价值链分布情况，做到有的放矢。
企业内部价值链成本分析可以分三步进行：①找到创造价值的主要作业活动，剔除低效、无效的作业环节，协调各有效作业，使其紧密相连、环环相扣，形成符合企业需求的作业链，以高效完成每项作业，保证企业的竞争优势；②对主要作业活动进行成本动因分析，及时获得成本控制所需要的各种信息；
（二）行业价值链
行业价值链也叫纵向价值链，是指从最初原材料到最终产品到达目标消费群的整个过程，包括企业与上游供应商和下游顾客之间的相互影响和关系。
行业价值链成本分析：①确定行业价值链环节，找到行业价值点；②分析各种活动之间的联系，尽可能地解决合作企业之间存在的问题，帮助企业与其上、下游企业建立战略合作伙伴的关系，使企业价值链合理对接，从而形成一条稳定的供销渠道。
（三）竞争对手价值链
竞争对手价值链也叫横向价值链，主要解决企业的竞争优势问题，即企业与相同地位的竞争对手相比，如何提高竞争能力。通过对竞争对手情况的深入调查、具体分析、模拟测算等，掌握竞争对手产品的成本水平和成本构成及成本各个项目支出情况，将这些情况与本企业产品进行对比，找出差距，采取有效措施，以保持企业的竞争优势。
竞争对手价值链分析：①识别和找到竞争者的价值链，并对该价值链具体价值活动进行分析，总的来说就是要知道竞争对手在“做什么”和“怎么做”；②了解竞争对手生产价值链每个环节上的成本情况及完成任务情况，与本企业价值链分析结果进行对比，了解本企业与竞争对手相比所处于的地位，挖掘可降低价值活动成本的有价值的信息和方法，从而采取战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。
四.价值链成本管理应用的意义
通过企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链分析，消除不增值作业，通过各个作业的协同整合达到降低成本的目的。通过对竞争对手的价值链分析，做到知己知彼，百战不殆。
价值链成本管理目前广泛应用于国内、国外企业，促使了企业价值链的整体增值，得到企业的认可。企业应进一步采用新的研究方法，掌握价值链成本管理对战略管理有效性或组织财务绩效的影响，探索价值链成本管理经济行为、经济后果等方面的实证研究。（作者单位：天津财经大学）
参考文献：
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