这名儿总行了吧
范文一：项目经理应具备的条件
如何做一个项目经理?
项目经理所应具备的八项素质:
1(从实践中获取经验 善于总结项目管理者联盟文章，深入探讨。
2(寻求别人的反应 循序渐进
3(自我批评总结，改正错误 敢于负责、善于总结
4(与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨 学无止境
5(参加培训项目 学无止境
6(参加组织团队 口才、以身作则且有威信
7(阅读文章、杂志 学无止境
8(参加自愿的活动 口才、学无止境
当然除此之外还应该有:坚持、高尚品德、以身作则且有威信。
一( 坚持
项目管理成败的关键是:如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。只要决定进行了项目管理流程，就不要后悔或后退，唯有坚持，因为你拼命努力而离终点只差再迈出一步,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。
二(口才
本文转自项目管理者联盟
作为一名项目经理必须掌握沟通能力中最为重要的口才。因为处于中介者需要将项目干系人、项目组成员及管理层进行良好的沟通。当你拥有良好的口才将会使你无往不利。历史上的许多名人都因此而成功，如拿破仑等。
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三(高尚品德
管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。按照中国独有的儒家传统，只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。另外从哲学角度来看人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。所以品德高尚成为项目经理需具备的条件之一。项目
管理者联盟文章，
四(循序渐进
项目管理者联盟文章，深入探讨。
循序渐进就是要在项目工作中按部就班，在确认获得每一步反馈无误后，再进行下一步的工作这些是事物发展的客观规律，凡事必须循序渐进，切忌急于求成～急则乱，乱则项目无法正常进行下去～
本文转自项目管理者联盟
五(学无止境
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“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，一名项目经理不仅仅要带着这样的态度，而且还要有相应目的的进行学习。只有这样所学到的知识在实际工作中才具有指导意义。由于作为项目经理需要涉及的方面比较广泛 (“工欲善其物，必先利其器”)，故对各个方面的知识都要有所涉猎。项目对项目经理的整体的能力要求是比较高
六(以身作则且有威信
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以身作则与有威信是相辅相成的。项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，这项工作不能只依靠口头上的宣传以及冷冰冰的制度来执行，更关键还是在于项目经理的以身作则。规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目成员乃至项目干系人中的威信。
七(敢于负责
项目经理关系到一个项目的成败，是自己的责任就要敢于承担。有相应的权利就必然有相应的责任。如果不负责任项目管理中就可以不再需要项目经理了。当然负责归负责，退一步而言并不是要项目经理负项目中所有的责任。但只有项目经理敢于负责，才能使得责任对应的个人有勇气站出来～而这样也将使项目朝更快更好的方向发展。
八(善于总结
项目的执行有收尾阶段，而其中就包含有绩效评审。绩效评审的目的就是为了总结项目的成功与不足，以归成经验文档，对今后的项目进行相应的指导和借鉴。其实个人的总结过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。http://bbs.my
实际上除了应该具备以上素质外，项目经理还需要有其他一些基本素质(如沟通技能中其他的许多要素、个人的性格方面等)，既然项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，那么所列举出来的就不可能使项目经理达到完美，但却达到了完善的效果。具备了上述基本素质的项目经理，来进行进度计划管理就不再那么困难了。
范文二：项目经理应具备的素质
一、 案例分析:成长的烦恼
1. 产品经理成长过程中存在的问题
2. 产品经理成长的三个阶段
3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4. 成功的产品经理给公司带来的收益
二、 产品经理的定位、职责与能力要求
1. 产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1) 产品全生命周期的管理(产品 /产品线经理,产品 /产品线总监)
2) 产品策划(产品策划经理)
3) 产品开发(产品开发经理)
4) 产品运营(产品行销经理与产品维护经理)
5) 研讨:分享学员公司产品经理的定位
2. 产品经理的能力要求
1) 应该具备的知识和技能
2) 任职资格标准
3) 产品经理的资格认证
4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道
5) 实例讲解:产品经理素质模型及任职资格标准
3. 产品全生命周期管理业务框架
1) 产品战略管理
2) 产品规划管理
3) 市场需求管理
4) 产品开发管理
5) 产品运营管理
6) 产品运作支撑体系(流程、组织、 IT )
7) 实例讲解:某案例公司的产品经理工作手册
三、 产品经理的核心业务之一:产品策划
1. 产品经理如何作好市场细分
1) 为什么要细分市场?
2) 市场细分的八种方法
3) 细分市场分类(按产品 /领域、区域、行业)
4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5) 各细分市场主流产品的 SWOT 分析
6) 主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7) 细分市场策略分析
8) 实例讲解:细分市场描述模板
2. 目标市场的确定
1) 判断市场潜力
2) 产品竞争力分析
3) 产品定位与细分市场的匹配(SPAN )
4) 客户价值分析
5) 产品组合分析
6) 企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7) 评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3. 产品路标规划
1) 路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2) 产品路标规划过程
a) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b) 产品平台的形成过程
c) 产品版本管理 V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
d) 产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
e) 制定产品开发任务书
3) 实例讲解:产品路标规划流程模板
4) 实例讲解:产品路标规划报告模板
5) 实例讲解:产品开发任务书模板
4. 产品路标规划决策与立项评审
1) 决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
2) 决策标准(评审关键要素)
5. 实例讲解:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6. 演练与问题讨论
四、 产品经理的核心业务之二:产品需求
1. 产品需求的主要内容(市场需求和公司内部各部门的需求)
2. 市场需求的收集
1) 需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
2) 需求收集需要注意的问题
3) 需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、 客户简报、高层拜访、标杆学习、 Beta 测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、 客户满意度调查)
4) 实例讲解:原始需求模板
3. 市场需求分析
1) 客户 $APPEALS模型
a) 价格、可获得性、性能、包装
b) 易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2) 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3) 客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA )
4) 与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
5) 基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6) 市场需求规格书的形成
7) 实例讲解:市场需求管理流程与模板
4. 整合产品需求
1) 市场需求
2) 内部需求(DFX )
3) 需求合理化(冲突矩阵)
4) 实例讲解:产品需求模板
5. 产品需求跟踪
1) 产品需求如何转化为设计需求?
2) 跟踪开发过程中需求的实现情况
3) 持续跟踪市场需求的变化
4) 需求变更控制
6. 演练与问题讨论
五、 产品经理的核心业务之三:产品开发
1. 产品开发团队的构成
1) 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2) 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3) 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1) 结构化的产品开发流程的特点
2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4) 实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3. 产品开发的决策评审机制
1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2) 产品经理如何参与决策
3) 实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4. 产品开发的过程的项目管理
1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3) 产品开发过程中的突发事件如何处理
4) 实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5. 产品的财经和成本管理
1) 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2) 产品开发的投资与研发费用的管理
3) 研发项目的敏感性分析
4) 案例分析:研发预算书
6. 演练与问题讨论
六、 产品经理的核心业务之四:产品上市
1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2. 产品上市的策略:先 “ 营 ” 后 “ 销 ”
1) 如何理解营的工作
2) 如何理解销的工作
3) 营和销之间的关系
3. 新产品上市流程
1) 新产品上市流程中各环节的主要活动
2) 发布策略
3) 发布准备
4) 正式发布
5) 发布计划的执行与监控
6) 实例讲解:某案例公司新产品上市流程
4. 新产品上市的支撑体系
1) 产品上市 “ 一纸禅 ”
2) 产品的命名管理
3) 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4) 产品的 Beta 测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5) 产品上市的效果评估
6) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8) 产品上市的 “151” 策略
9) 实例讲解:新产品上市计划模板
5. 演练与问题讨论
七、 产品经理的培养
1. 常用的产品经理培养方法
1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2. 产品经理培养方法 ―― 资源池
3. 资源池的概念
4. 建立资源池的目的与原则
5. 资源池的运作流程
1) 产品经理的筛选
2) 产品经理的面试
3) 产品经理候选人的培养
4) 候选人的资格认定
5) 资源池的运作机构及职责
6. 实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制
◇讲师资质
Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE (国际系统工程师联合会 www.incose.org )会员 ■ 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后 等领域的实践与管理经验。 曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师 (电子) 、 工艺工程 师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导 入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务;
在某著名通信公司工作 7年(97~03),期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与 推动该公司研发管理体系的变革工作, 并成功主导了新产品导入平台的建设工作, 作为产品 经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
■ 研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来, 作为项目总监成功的主持了格林威尔、 广州威创日新、 某电子 科技集团研究所、 国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、 试验局流程设计、 知识 管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发 IT 规划、研发项目管理体系设计、研发质量 管理体系、研发绩效管理体系设计、研发 KPI 体系设计等方面的管理咨询项目。
■ 研发管理培训经验:
曾在各地多次举办研发质量管理、 研发项目管理、 新产品开发流程优化与管理、 从样品走向 量产等公开课, 为数千家企业提供了研发管理公开课的培训, 为数百家企业进行了研发管理 的内训; 从事研发管理咨询工作以来, 作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询 项目体系的建设 <产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务 管理体系梳理、研发="" it="" 规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理="" 体系设计、研发="" kpi="" 体系设计等方面="">,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通 信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完 备的研发管理体系, 对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解, 受到客户 的高度评价。
范文三：项目经理应具备的素质
项目管理对于处于工程项目中心地位的项目经理的要求有哪些？
答：在现在的工程项目施工中，项目经理的核心地位越来越凸显，项目管理对于项目经理的要求也越来越高。
1、项目经理要有过硬的专业技术能力以及一定的工程经验。就EPC 总承包而言，一个项目的全过程，包括设计、招投标、施工以及竣工验收管理，专业性都比较强，这就要求项目经理具备良好的专业素质，尤其是在施工过程中，过硬的专业素养和丰富的工程经验可以有效得降低施工成本，使资金的利用率最大化，对于项目的投资控制起到决定性的作用。
2、项目经理要具备较强的沟通能力以及现场协调能力。在现代施工中，很多事情需要沟通协商解决，比如到政府职能部门办理各项报建、备案手续，再比如与甲方、监理之间的交流等等，项目经理的沟通能力强，很多事情往往事半功倍。
3、现代施工过程往往是一个综合过程，作为项目经理，要具备一定的人格魅力。在项目管理过程中，人和人之间的接触、沟通很频繁，一个项目经理的人格魅力可以影响到周边同事、业主，在遇到矛盾时表现得尤为明显。
范文四：优秀项目经理应具备技能
引言
美国曾经做过一个调查，发现项目经理这个职务企业最需要，最近10年来，项目管理在全世界都非常红火，很多企业突然发现需要一个项目经理，或者需要一大批项目经理，很多人想做项目经理，也有很多专业经理人希望在他的专长中加入项目管理这一专业。
通过研究可以发现，当代整个世界进步的脚步加快了很多，现在的科技生产量两三年就翻一番，在这么快的速度下，传统的组织、传统的管理已没有办法应付，要在第一时间做出反应，必须有一个能够快速反应的组织，这就是项目组织。
传统的组织促进了项目组织的形成，尤其是在快速进步的企业中，激烈竞争的企业必须用项目管理来让它的组织活化，让它的组织扁平化，让它的组织能够第一时间作出反应。另外，很多企业发现现在全世界注目的焦点都在中国，中国成为全世界兵家必争之地，但是很多企业进入中国后会发现中国市场太大了，这样一个难以想像的市场， 企业派来一个店、一组人只不过是杯水车薪，整个中国可能需要100位总经理，100批能够独当一面的人才，这样的人才要多久才能培养成,要快速培养成，只有一种方式，那就是引进项目管理。
以前的竞争是大鱼吃小鱼，现在的竞争是快鱼吃慢鱼，谁的速度慢，即使规模庞大也有可能被淘汰。而项目管理如同作战，将这些人才放入战场，一年内只要没有阵亡，他就会成长为将军，这是惨烈的人才养成法，速度快，收效大，而且这样培养成的人才，将来身经百战，攻无不克，战无不胜，比起那些在纸上谈兵、靠在学校里上了很多课培养出来的人才更能参加实战，所以很多企业希望借着项目管理，把这些人才在短时间内培养成能够独当一面、全方位作战、而且能够为企业开疆辟土的新型人才，这就是项目经理和项目管理被企业大量需要的原因。
日常、项目、目标、方针、策略管理
什么是项目管理,通常来说，管理可以分为五个层面，第一个层面叫做日常管理，第二个层面是项目管理，第三个层面是年度目标与预算管理，即目标管理，第四个层面叫做方针管理，最后一个层面叫愿景管理。
?日常管理:例行工作
日常管理就是让企业维持正常运作的管理，又称为让企业能够持 续运作的管理，这是一切管理的基础。如果一个企业连正常运作都做不好，经常有后顾之忧，经常要去救火，大大小小的问题应接不暇，还有什么心力去改善，去做让企业提升的项目,日常管理设法做到基本能够合格，才能开始进行其他的管理和改善。
?项目管理:三个月内可完成之改善
项目管理并不是包山包海、遥遥无期、一做几年，项目是针对日常管理做不到、做不好的部分，组成一个项目，然后针对这个部分加以改善，做到做好之后，再纳入并回归到日常管理，所以项目管理严格说起来，它是一个特定事项上的短期改善，这个短期就是三个月，一个项目最长就是三个月。根据对许多企业的调查，如果一个企业真心做改善，不管这个项目多困难，最长时间应该就是三个月。项目本身是一个确定路线的工作，在一个非常明确的项目上，做一个短期有效的改善，这才是项目管理。
?目标管理:一年内可完成之改善
目标管理首先是一个年度的，比如说2006年的目标管理一定是针对整年的。目标管理的第二个特点是高挑战性，高挑战即超出现在的水平，必须针对现行管理做一些突破性的改善，这个突破性改善就是目标管理的目标。目标不是业绩目标、不是获利目标，而是在一个高挑战的业绩及获利目标之下，要求必须针对现行管理定一些突破性的改善目标。目标管理即是针对这个突破性目标所做的管理，因为要做改善，肯定要成立一些改善项目，同时要加一个预算。一般的，有目标无预算难以管控，有预算没目标难以执行，目标一定要用预算来管控，这才是完整的目标管理。
?方针管理:一至三年之发展方向
方针管理是企业发展方向的管理，不能今年定个目标，明年又往另外一个方向前进，后年再往其他方向前进，必须有一个明确的发展方向，通常大概一次定一到三年的发展方向，例如2007年到2009年的发展方向，而2007年的目标就是从发展方向中挑出来的，目标一定要从方针中找出来，才能引导企业正确的发展方向。
?愿景管理:三年以上之发展蓝图
愿景管理是企业5年、10年、20年发展的一个理想的远景，比如说企业希望成为第一品牌，成为中国第一，更希望有一天能够成为世界第一，这就是愿景。在愿景目标下设定一些发展的方针，又在方针下设立年度的挑战目标，再在这个目标下做一些改善的项目。
图1-1 日常、项目、目标、方针、愿景管理关系示意图
在日常管理有余力之下，然后去做好改善，达成年度目标，按照企业的发展方向，最后实现企业的远景，这是整个管理的层面。而一
个短期有效的改善，就叫项目管理。
美式、日式、中式项目管理
?美式项目管理
项目管理最先是从西方国家开始的，美国的项目管理就是西式项目管理的代表，美国是一个高效率快节奏的国家，美式项目管理的特点也是时间性非常强的，一旦决定开始项目管理，从人员的筛选到项目的结束，都有很严格的时间界限。
?日式项目管理
亚洲的管理以日本最为先进，而日本的项目管理也代表了亚洲项目管理的最高形式，日本国财力充沛，而且很多企业也进入了成熟期， 愿意在科研、管理等改善上进行投资，在项目管理上能大量投资，以金钱换空间是其特点。
?中式项目管理
中国的项目管理观念引自西方，包括"项目"这个词也是翻译而来，当然，中国台湾地区一般是用"专案"来表示项目。由于国情因素，很多企业刚从建立期过渡到成熟期，在管理的投资上都比较有限，而且人才也是制约中国项目发展的主要矛盾，很多人还误将计划作为项目管理。
项目管理ABC
项目管理的核心，可以简单的用ABC来表示，ABC分别是Authority、Baseline和Control三个单词的首位字母，这三个单词的意思综合起来，就是项目管理的核心要求。
?A:Authority指权责明确
A是英文单词Authority的首字母，表示权责明确，成立一个项目后，这个项目组织是脱离现有组织的，它是独立的组织，也是一个独立管理的组织，项目管理也是自成一格的，不受干扰。这是权责相互的项目组织跟管理，即项目管理不受原有规章约束，既然是独立管理， 原来的规章就不能约束这个项目组织，所以它要另定一套权利义务的关系，叫权责相互的关系。
?B:Baseline指活动范围及限制
B是英文单词Baseline的首字母，表示的是底线、范围。项目组织虽然是独立的，不受原有的管理约束，但是它有个底线，不能超出这个底线、范围，在这个范围里面，可以完全按照规划去做，但是超出这个范围就要受到约束，即有个底线的限制。
?C:Control指交期、品质、成本等
C是英文单词Control的首字母，表示项目的管控。任何管理只要是项目管理都必须接受管控，管控一般有三项，有时也分解成五项，而最被重视的是交期，就是项目的完成期限，这是第一重要的，尤其像很多企业，现在交期成为其决胜关键;第二个是品质，品质就是项目目标达成的程度;第三个是成本，成本就是项目预算、管控的程度，比如项目给了100万的预算，有没有超支等。有些情况下有的企业加入研发和服务，成为五项，因为项目里面还有些研发，研发的能力能不能配套上来很重要;服务则指明了利害关系。
项目相关名词:计划、方案、活动等
?计划
比如国家建设计划、节能计划等，计划可能只是高高在上的一个从战略地位出发提出的构想。
?方案
计划可以分解成子计划，子计划里面则可能分成几个方案，方案也是一个很庞大的目标，方案又可能组成项目。
?项目
项目就是一个针对性非常强的个案了，譬如能源消耗、污染、机 器能源转换的效率等就可以是一个项目，项目是非常细化的改善，项目要有实操性和可执行性。
?活动
项目又可以分解成活动，例如在项目下成立小组，由小组进行改善活动。
?任务
活动的下面是分配任务，任务就是一个完全很明确的个人的执行。
工序(WBS)
引言
各个书店关于项目管理的书，可能至少有500本，卖得好的也可能有50本，所以书店有个项目管理柜子，专门放项目管理的书，但这些书大都瞎子摸象，找到大象腿的就说"啊，项目管理就是柱子"，摸到大 象肚子的则认为"项目管理就是一堵墙"，到目前为止，关于项目管理还没有完整的理论，学术研究也没有完整的经验，只能各凭本事、各凭造化。但很多的项目都是由经验法则构成，只要肯用心去投入，认
真地去想，很多方法会法由心生。
目标明确
项目就是通过一组人，为了明确可行的目标，在特定的限制下，甘冒风险，克服困难，运用各种可用工具、技巧及资源，并争取相关单位支援，达成预期目标的活动，所以，项目有以下的要求:
?需求目的清楚
需求目的清楚，很多人对自己的需求，对自己要做这个项目的目的不清楚，但他们却自以为是，这就是通常容易犯的目标认识误区。
?符合设定目标当时之环境、背景、条件
设定的目标，要符合设定目标当时的环境、背景、条件，同样的一个目的，十年前跟现在目标肯定不同，改革开放前定的目标跟改革开放后定的目标也肯定不同，在北京定的目标跟在上海定的目标也肯定不同，在中国定的目标跟在美国定的目标也肯定不同，同样是海尔，但海尔的美国策略跟中国的渠道策略就不相同。
做项目要有明确可行的目标，对于项目的明确，要求有几分数据 做几分规划，做到哪里再视情况调整，例如，甲有三分数据，甲做三分规划，这是100,明确，但是当甲做到二分半的时候，在进展中会增加了数据，有了五分数据了，这时甲就再改成五分的规划，再做到四分半的时候，甲又增加了数据，有七分数据了，这时甲就再改成七分的规划，这叫100,的明确。这个明确是必须随着进展随时调整，是动态的明确。
?短、中、长与个别、整体
常常有人说项目有短期、中期、长期之分，其实这个讲法是错的，项目都是短期的，就是三个月，中期的可能就是计划了，长期的是一个更大的整合型计划，所以项目没有短、中、长三期，只有短期。也有人说有个体项目和整体项目，其实项目都是个体的，整体的一定是计划，所以这是一般人容易诌入的误区。
非重复性
技术复杂、专业
?莫陷入"技术"窠臼
很多人听到技术两个字就觉得很复杂，很专业，就有点害怕，其实是被技术这两个字唬倒了，根据实战经验可以发现，任何人在企业内大量重复运用的技术都可以标准化，而凡是可以标准化的技术一般正常人都可以学得会。
?技术与常识 假设某技术已经大量重复运用，而且可以标准化了，严格说起来就不再是技术，而成为了常识，就像开车，进入汽车时代，开车就是常识了，同样的，信息时代的电脑操作一般人都会了，一些还没上学的小孩子可以在电脑上玩游戏，因为大量重复地应用，大量的标准化，大量的工具的改善，现在电脑操作也成为常识了。真正的技术，是还没有大量重复运用，还无法标准化的，有它的专业性和复杂性。
不确定性
项目具有不确定性，某个项目以前做不好，甚至以后也不知道它会怎么样，这说明了它的不确定性，这是早期的想法，今天，其实可以认为项目100,的确定，它的成功率也应该能得到大幅提升。为什么会有不确定性存在，这主要是有四个构面造成的。
?一定趋势
虽然对明天、对下一周、下个月的事情不能完全确定，但是有一些事情可以十分肯定，明天会不会继续做事先安排好的事,没有意外的话，下个月会不会留在现在的企业,等等，很多事情是确定的，就像很多女孩子对于她的未来，她要结婚要生小孩，虽然是未来三年五年后的事，她还是十分肯定的，这就是一定趋势。
?多重选择
例如要问一个人他离婚的可能性有多少，不离婚的可能性有多少，分居的情况有多少，因为意外而造成单身的可能性有多少，假设对每 一种可能发生的状况事先都做好对策，则不管发生哪种状况都在预想的对策中，这就可以看作是确定的，只是这种确定性存在多重选择。
?设定范围
例如一个人一辈子走下去，一直到终止，他的生活和工作，大多情况下不会脱出现在一定的范围，虽然他可能梦想骑着马在原野上奔驰，但很少有人突然不顾一切，去实践童年的梦想，或突然放下一切，遁入空门，这就说明了多数情况下存在一定范围。
?万一
真正的不确定只有一种，叫做万一，例如常说万一如何如何，这就是不能确定，但一般情况下，万一的可能性都是比较小的，不应该以万一做借口，把可以做好对策的事情却不去做，这就造成了放弃。
所以其实很多的人生不是不确定，它是有各种可能的几种状况，
这几种状况你只要事先针对每一个状况，可能发生的状况，想好对策，它是可以确定的，可以肯定的，或者是一定范围，只要它发生任何情况，不超出这个范围，基本上是可以确定的，切身相关的事情绝大多数更是可以确定的。
时间及预算限制
?限制因素
项目的特性下，有一些限制的因素，通过限制让大家随时要保持直觉反应。根据限制去好好利用项目，让项目在第一时间做出反应。
?项目条件
任何一个项目都有它的条件，这个条件包括时间的限制、人力的限制，预算的限制，活动范围的限制等，这叫项目条件，每一个条件都是可以用来交换的，项目很短的时间，那就要给项目比较多的人，或者要给项目比较多的钱;给项目比较有限的经费，那么就要给项目比较多的资源，这叫项目条件，而每一个条件都是可以交换的。
项目本身是独立组织，不受原有规章制度的约束，那么项目要不要任何限制,如果不限制的话，项目就会为所欲为失去控制，所以项目也要受到限制，但项目可以用自己受到的限制去跟公司交换特权或额外的资源，限制其实对项目经理或项目成员就是交换条件，公司限制项目，就必须另外给项目一些额外的资源来补偿，所以做项目的人可以透过这个限制来争取对项目有利的条件，这是一个交换，或者叫一个取舍，如果将这种交换运用得当，就能得到有利条件。
?信息不足 很多人做项目时常认为信息不够，有足够的信息，所以才没办法做出正确的决策，这个讲法是有争议的，得到全部完整的信息也未必能做正确决策，如果是一个很有经验的管理者，他的项目拼图只要拼出几块，就知道大概的全貌了。所以，项目不是要全部的信息，而是要充分的信息，信息不存在够不够的问题，而取决于如何经由一个有效的充分信息来作出一个正确的规划和决策。
第二种情况是信息泛滥，垃圾信息太多，把垃圾删掉的时候，又会把有用的信息也删掉了，最后才发现信息错误或不够，所以对于信息应该做一个有效的筛选，保留有用的信息，然后做出正确的判断。
?技术瓶颈预测不准
技术瓶颈会造成日常管理做不到，做不好，要突破瓶颈，通常有三个经验办法:内部整合、外部寻求于先进国家和标杆企业、上网征求。
第一个内部整合，很多企业内都存在它的技术，但是这些技术分布在各部门，没有整合在一起，所以没有办法做一个完整的解决方案，当出现技术瓶颈的时候，要先从内部把这些技术整合在一起，也许就能够突破技术瓶颈。
第二个是向外部寻求，这个寻求有两个目标，一个是先进国家，先进国家的这个技术可能早就已经是开放的，向先进国家去找技术，也可能就能够突破技术瓶颈。二是标杆企业，即行业的标杆企业，标杆企业通常有雄厚的技术力量，对技术瓶颈可能已经突破，通过向标杆企业寻求技术学习，也可以突破技术瓶颈。
第三个上网征求，网上有很多怪杰，专门破解难题，而且是不收费的。有一家企业上网去找技术帮助，结果一下子找到了21个答案，其中有18个可用。
?资源不足
做项目预测不准是正常的，千万不要浪费掉数据资讯，不要在抱怨完了以后也就完了，要留下记录，让下一次预测的准确度提升，如果这次不准，下次还是重蹈覆辙，那就是没能汲取教训，这必然导致工作效率低下。
时间太短、人员太少、钱太少就是资源不足，资源太少完全不足，没办法做，而资源很充裕也不好，资源太充裕会产生懈怠，过犹不及，资源适度不足，有的时候反而会产生紧迫感，这种紧迫感会让大家凝聚向心力，会让大家激发潜能、精打细算。一个专案经理，在资源不足的时候，要让大家知道，就是因为有限的资源，所以一个人要当三个人用，一分钱要当三分钱用，一分时间要同时做很多事。借着这个不足产生的紧迫感，让大家齐心努力地全力以赴。
?弹性不足
项目一般都是通过预测确定的，既然是预测，就一定跟实际情况不一样，所以每一个项目的规划，一定要保留调整的弹性，没有弹性无法应变。
?外在灾变
很多项目的失败往往是不可抗力因素，是人为无法控制的因素，叫外在灾变，但作为一名项目经理，没有任何借口，包括不可抗力因素，包括天灾，也就是说不能以天灾做借口，不能以人为不可抗力做借口，作为项目失败的理由，失败了就是领导无方，管理无能，努力不够，方法错误，只有抱有这种心态的领导，才能在项目中取得胜利。
以最终成果为中心
?(量化)基准和目标
有人说项目做得多成功、多辉煌，这都是空的，项目的结果唯一衡量标准就是成果，要以最终成果为中心，不能提出量化的数据当成果项目的都是空的，这个量化有两个内容，一个叫基准，一个叫目标， 基准是项目实施之前的水平，要拿数据来量化，比如说要提升质量，现在质量的良品率是90,，这就是量化了的基准，要把它提升到95,，这是量化的目标。
?反映在财务报表
量化的数据必须换成财务报表上的利润，例如EPS每股获利如果从90提到95，但每股获利没有增加，则只能代表是数字游戏，所以反映在财务报表上应该有两个量化，一个是数字的量化，一个是利润的体现，不能体现在利润上，这个项目的成果就是假的。
【自检3-1】
针对项目的最终成果，提出更好的改善建议。
1.如何量化基准和目标,
____________________________________________
2.如何反映在财务报表上,
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3.如何保证财务报表上数据的真实性,
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生命周期性-草拟、规划、执行、控制、回馈
引言
台湾有一个非常有名的教授，他写了一本书《管理新世纪》，书中讲到管理就是整合，整本书把整合分成立体的，每个立体各有构面，组成了几十个构面，整本书看完以后，如何整合,讲不出来，因为整合有很强的实用性和操作性，一定要做过的人才能有实战经验，否则即使是一个很有名的学者，恐怕也不能说出How to do(怎么办)。
通过对项目管理定义和特征的研究，可以发现项目与日常管理和 计划的异同，而项目管理的开展，必须以实际的效果作为成败的依据，所以在项目的开展过程中要发挥系统观念与整合功能，时时处处以项目经理为中心，并通过水平与垂直结构的交织来构建项目的组成，通过与正常组织的协调来取得项目所需资源，但在项目的业绩考核中，不能单以项目成败论管理，而要结合时、事、人等因素客观予以评价。
发挥系统观念与整合功能
?系统:一脉相承、整体融入
项目管理要发挥系统观念和整合功能，项目是一个独立组织，项目管理不受原有规章约束，但是它必须受到系统的概念、观念的约束，项目不能够脱离系统，项目也不能抵触企业的文化政策和利益，不要 因为做项目而伤害甚至违背企业的政策和文化，这是一个概念的约束，更重要的是项目最后的成果要能够融入企业的政策和文化，不要项目做完了以后，企业没办法用项目成果。项目成果与企业格格不入，那项目就白做了。
?整合:资源重分配、共用、回收、再生、分解、充分利用
项目的资源是有限的，整合就是整合有限资源，发挥无限力量。如果不能善用资源，不能把资源整合好，就无法满足高难度的项目条件。可以把一些可用的资源回收，让它循环使用，以便节约资源;也可以通过资源回收的二次加工来再生资源，对所有资源的分解也可以产生新的资源，可以加大资源利用率。
整合的过程可以通过资源重分配实现，在项目早期，为了平等公平，一般把资源平均分配，结果造成每个人对资源分配的不满，最后就觉得资源不足;如果把资源全部集中起来，让每个人各取所需，则资源的分配每个人都会满意。所以资源重分配不是平均分配，平均分配不能满足每个人的需求;资源重分配也不是强制分配，而是自由选择。一个资源不管是平均分配还是强制分配，即使分配到的东西就是对方需要的，对方也会不满意，这是心理作用，但如果由需求方自主选择，则对这个资源的忍耐度和满意度会大幅提升。
整合的第二个途径是资源的共用，有时候资源不一定要分配，比如说一个活动场地，每个人去了以后画地为王，从此不让别人进来，这个场地大概只容几个人用，但是如果大家都不占，大家就都可以进进出出共用这个场地。
【案例】
有一个村子，有100多户人家，村长家里有电话，而其他100户全部用分机，通过这种方式全村共用电话线，大家都规定说话时间不能太长，而且接电话时别人也不能监听，全村很和谐地共用这一条电话线。但反过来，有时候给每家一条线却又会常常不够用，有的人家里用三条钱，一条上网，一条对外公开，一条只对最私密朋友才能使用，这就是资源共享和分配的例子。
以项目经理为中心
项目经理是项目的核心，他为这个项目的成败要负完全责任。项目经理对公司，一个人要负全部的成败责任，项目成员对项目经理负责，项目经理对公司负责，项目经理不能把他的责任转移给项目成员，而要一个人把全部责任承担起来。所以项目经理有完全的决策权，他是这个项目的灵魂人物，是这个项目的窗口，他完全代表这个项目，他就要完全负起成败的责任。 【自检4-1】
针对项目经理的作用和现在的具体表现进行判断，参照下表，看看哪些方面需要加强。
项灵魂人物 ?是?否 加强建议:
目项目窗口 ?是?否 加强建议:
经
项目的核心 ?是?否 加强建议: 理
的
作成败责任 ?是?否 加强建议:
用
临时性组织
?临时性组织
项目活动一般的时效为3个月，所以项目建立以后，人员可以从组织的其他环节抽调而来，也可以从组织外进行招聘，还可以从别的组织中借调，但不管使用哪种方法，都说明项目是临时性组织，项目一旦完成或不能完成，项目组织都要解散。
?项目组织有始有终
虽然项目的时间性很短，项目的人员也是从各处调集而来，但项目必须有始有终，对于顺利完成的项目，解散后也需要留下文字性的资料和具有实质意义的反馈，而对于没有完成的项目，也需要对结果 进行回馈，通过回馈，为以后的项目积累经验。
?有别于项目管理之组织
项目管理是个临时性组织，不是常设性的，项目完成之后就要解散，项目没有完成，项目的时间到了也要分散。在很多企业内，项目管理的组织可以常设，它不是做项目，而是来管理项目或服务项目的，而做项目的组织一定是临时性的，现在的企业有太多的项目在进行，就必须设一个专门的部门，来对这个项目进行审核、管控以及考绩，这是项目管理的组织跟做项目的组织的区别所在。
向正式组织争取资源
?与正式组织争取资源
由于项目时效性的要求，项目必须与原有的组织争取资源，争取人，争取预算，争取一些其他的软件硬件的支持，通过这些特权性的资源支持，项目才能在有限的资源下完成工作。 但是，这种资源的争 取，必须以原组织的支持为前提，否则，虽然取得了资源，也有可能得罪原组织，而这些利害关系者的一举一动势必对项目的进行产生重要的影响。
?事前确立分配原则，争取项目优先
在争取分配原则的时候，事前，项目经理确认之后，一定要跟公司谈好分配原则，谈好做项目的是哪几个人、多少钱、多少时间，如果资源跟原单位冲突的话，要争取到项目优先，一个项目不能够有优先，这个项目是有问题的。
?力争VS.利争
项目是预测，预测的结果可能在实际中会改变，改变了以后可能需要额外的资源了，但是当时没讲好，这时不要用权力去争，公司虽然给了项目经理尚方宝剑，项目优先，但是如果用这个尚方宝剑去要，当这个提供资源的不痛快的时候，对方会搞小动作。所以这个时候在做项目过程中，还要争取资源的时候，不要用权力去争，要用利害来说服，以取代权力的争夺。
水平与垂直结构交织
?水平与垂直结构交织
在项目的关系组织中，水平结构与垂直结构相互交织，相互作用，构成了整个项目的结果关系。水平结构一般是项目中的人员构成，大家从不同的岗位抽调而来，通过整个项目的目标体系组建成新的团队，并且都要使用原有岗位和单位的资源来为项目服务，在这种水平结构中就掺杂了权力的垂直结构，而项目关系中的资源可能属于水平结构，也可能属于垂直结构，这样，各种因素就构成了一张网状结构图。
?传统组织趋近项目组织
传统组织会趋近项目组织，第一个是在协调关系上，我们常常说，"协调协调，上行报告，下行指挥，平行协调"，协调就是平行，就是不同单位、不同层级的当事人可以面对面去协调。如果是协调，甲单位的经理要找乙单位的职员，必须通过乙单位的经理再找到乙单位的主管，然后再找到这个职员，反之职员亦如此，这样速度慢，而且会扭曲。现在使用协行，甲单位的经理可以直接找到乙单位的职员，协 行交流是最有效的一个协调关系。在项目中，要用协行来取代以前的那些透过层层转递的协调办法。
第二个是执行功能，以前的执行功能是单人单职，一个萝卜一个坑，一个人只要有一种专业，担任一个职务，然后做到退休。但是项目管理不是，项目讲的是一个萝卜多个坑，每一个人必须要有多种专业，要能够身兼数职，要能够随时接受职务的调动，岗位的调动。这在项目的执行功能上，完全摆脱了一个萝卜一个坑的限制，而变成一人多职，并且随时接受调度。
第三是权利义务的关系，今天在这里工作，表现好，领薪水，有奖金，有分红，虽然很多公司都是一年考核一次，但项目是随时考核，立即考核，不是等到年终才考核，这在以前的权力义务关系上已经变得更明确，而且是更快速，项目结束以后立即论功行赏，考核越快速，通常绩效会更高。项目的考核是量化的，而不是主观的优良和差劣。
例如主管看某人觉得比较喜欢，就给打分高一点，看另一人长得难看，就给分低一点，这就是主观的，而项目是客观量化的。
综上所述，项目专案管理和传统功能管理之间的异同比较可以总结如表4-1所示:
项目专案管理 传统(功能)管理
直线、 僚层级组织模式仍然存在，但功功能部门负责完成机构
组织二元能部门转为支援单位，形成一之主要目标，直线式领
化 网状之权利与义务关系 导，幕僚提供建议
直线主管部属关系仍然存在，主管部属之权力关系存
协调关系 但注重平行及协行之间工作在于组织中，其业务注
流向，合法性工作均可推动 重上下运作
严守主管部属关系，以同事或管理者与技术专家指挥体系 业务于金字塔形结关系推动专案 构中进行
管理专案为相关单位共同责机构决定组织目标，其组织目标 任，其目的为多元化 目的为一元化
专案经理领导并整合各部门功能经理领导部属完成执行功能 组成组织目标 部门目标
以支援人员之薪资、升迁及绩主管部属及幕僚之权力权力与义效评估功能为经理责任，专案义务关系明确存在于功务 经理之义务超越权力 能组织中
长期提供人力、技术及期限 专案于一定期限内结束 设备支援
表4-1 项目专案管理与传统管理比较分析
传统组织趋近专案组织是不可逆的趋势，有很多在变换的，包括以前的编制是一定的，以后的编制都不一定了，这个单位到底几个人,要看任务需要了;包括以前考绩就是主管在打分的，以后不是别人打分，自己打分，传统组织会促进项目专案组织的发展项目专案组织会越来越变得更灵活、更快速，只有把传统组织趋近于项目组织，才能
够在激烈竞争中，在快速变化中打胜仗，获得竞争优势。
具有适度弹性
引言
因为项目活动所需要的大投入，所以项目该不该做，该谁来做，如何来做，做的过程是否要投入资源，投入多少资源等等问题，可以首先 用假设的方式来估计，也就是虚拟项目，在虚拟项目的基础上草拟项目规划，分析可行后，再以实际的项目来取代草拟项目。
草拟项目
?确认新项目之必要性
如果要做一个项目，不是说做就能做的，也不是说做了就赶快组织一个项目来做，首先要考虑这个项目在现有组织中能不能做，能不能做好，如果现有组织能做，也做得好，为什么不让现有组织做，还要再建立项目组织来替做，这样现有组织做什么,所以不能盲目地成立项目，只有现有组织做不到，做不好的部分才成立项目，项目组织不是取代原有组织，是协助原有组织做到做好，一旦项目做好之后组织就要解散。但是很多企业常常叠床架屋，原有组织不行，干脆成立一个项目来做，最后项目变成正常组织了，原有组织架空了，结果造成组织的复杂化。
?评估组织资源是否投入
如果有必要成立一个项目组织，接着就应该思考，要不要从原有组织中提拨资源，提拨资源要牵扯到讨论，牵扯到争夺，这个争夺会让项目的黄金时间减少，项目是有紧迫性的，今天你在那边争夺来争夺去，可能浪费了三天，最黄金时间的三天，越在前面的时间是越宝贵。所以资源的取得有三个方式，按照顺序来看，第一个最好的方式是合作取得，如果今天要做项目，刚好我有技术，另外一个企业有人， 另外一个企业有钱，三方一合作，一拍即合，我不从原有的组织中取得资源，就不需要争夺，合作取得是最快的。第二个叫交换取得，如果说不能三方合作，但项目组有钱，项目组就可以去买别人的人和技术，这叫交换，用自己多余的资源去买不足的资源，通过交换取得，这个也是比较容易的。第三种方式是从原有组织中调拨人、钱来做项目，按照顺序来取得资源，尽量要掌握项目的黄金时间。因为这黄金时间，少一天整个项目的成功率就大幅降低。
?建立新项目的目标
以上几点都确定以后，要建立新项目的目标， 项目的目标主要是根据项目初始人的需求来设定的，且要符合设定目标当时的环境、背景、条件。
?选定项目经理
建立新项目的目标，然后才选定项目经理，项目经理跟着目标走，什么样的目标选什么样的经理，不是做过项目的人都能当经理，也不是当过项目经理的人就能做所有的项目，不同性质的项目，要选不同专业的项目经理，如果项目经理选错了，这个项目还没有做就可能会
失败。
?决定项目之基本步骤
草拟项目的最后一步就是决定项目的基本步骤，对项目如何做、先做什么、再做什么、最后做什么，每一步的细节怎样处理、每一个环节的质量怎样把握等都进行详细的规划，并写出可能出现的问题的备案。
项目规划
引言
项目组织是临时性动态组织，而且必须是弹性组织，根据项目性质的不同，项目和原组织之间的关系也不同，不同的组织有不同的特性，而不同的组织关系也各有优劣，因此，项目应选择什么样的组织组成， 必须与项目的目标、项目所拥有的资源、项目实施过程中可能出现的问题等相联系，只有选择最佳的组织类型，才能发挥出项目的优势。
特性
项目组织的特性可以依照编制和职务来描述，在项目的编制上，必须是临时性动态组织，而在职务上，必须以弹性结构来分担角色，只有符合这两点的组织，才能构建开放性团体和开放窗口，才能发挥人员互动性，然后做到与功能组织相辅相成。
1.临时性动态组织(编制)
项目组织的特性是临时性动态组织，所以项目组织最后一定要撤销掉的，那什么是动态的呢,动态讲的是编制，项目的编制刚开始是项目经理一个人负责的，随着项目的开展而慢慢加入其他的人，然后加到最高峰的时候，可能是10个人，随着项目的工作的完成，慢慢再减人，从10个人最后又到一个人，把它结案，这就是动态的。 动态的另一层意思是，项目随着任务的需要，工作很繁重的时候10个人，工作比较轻松的时候，这些人回到原单位继续工作，项目中可能只有三五个人，它的人数随着任务需要随时调整，这叫做动态编制。
2.弹性结构(职务)
项目是一个弹性的结构，"弹"的是岗位职务，一般的组织其岗位职务是固定的，甲担任人事经理，乙担任营销经理，人事经理永远是人事经理，营销经理也一直就是营销经理，但是项目的岗位职务不是这样的，在项目中，某人早上是营销经理，中午变成开发经理，晚上变成财务经理，它的职务是随着任务需要而改变的，它的岗位是随时轮岗的，没有固定在一个岗位上。有的时候干主要岗位，有时候干次
要岗位，有时候干支援岗位，有时候干替补岗位，岗位随时在轮岗。
3.开放性团体和开放窗口
一个项目，它没有办法要透过很多窗口再去联系到当事人，项目成员对所有人开放窗口，组织内的其他人也对项目成员开放窗口，也就是当事人可以直接去谈，不需要透过中间的转接，这是最有效的一个协商交流方法，是开放窗口，不是封闭窗口。
4.人员互动性
传统的组织互动性很差，平常有事憋着不说，开会的时候，你轰我一枪，我打你一炮，才来互动;项目不是，项目是随时在互动，有时你协助我，有时我协助你，有时我支援你，有时你支援我，传统组织的互动性是比较差的，而项目的互动性非常好。
5.与功能组织相辅相成
与功能组织相辅相成，这个功能组织其实讲的就是传统组织，所谓相辅相成，就是千万不要得罪原有组织，因为资源在原有组织手里，得罪了原有组织以后，吃力不讨好，虽然项目组织得到公司的特权许可，得到了尚方宝剑，但是尚方宝剑一拔出来就没用了，不拔出来还可以吓人，拔出来人家一看，原来没剑，关系不用最有用，关系一用就没用。
【自检8-1】
结合本节内容判定自己的项目组织是否具有以下特性 :
组织特性 确 定 理 由 对 待 步 骤 ? 临时性动态组织
? 弹性结构
? 开放性团体和开放窗口
? 人员互动性
? 与功能组织相辅相成
矛盾
矛盾运用得当会成为进步的动力，运用不当会成为恶性斗争，向下沉沦的压力，所以矛盾好不好要看怎么用。运用得好了，大家因而竞争，产生进步，化解不当了就恶性斗争。项目组织跟传统组织会产生矛盾，因为格格不入，但这些矛盾都是可以化解的，化解得当产生的效益更 大。
1.经济有效 vs. 部门冲突
项目组织人要经济有效地直接找到当事人，经济有效就会干扰了原来的管理渠道，会影响原来主管的管辖权，会让这个主管心生猜忌，
"我的人会不会搞阴谋政变"，这样就会产生负面效果。最简便的化解法，就是被找到的人，在跟项目成员谈完之后，主动地跟他直属主管坦诚汇报，"报告主管，刚才有个项目成员来找我，谈的事情是我岗位职责该做的，而且我即使承诺了这个工作，也不影响主管你交办的任务，请你放心"。通过这样的坦诚汇报，就可以有效化解矛盾。
2.资源交流便捷 vs. 干扰正常管道
项目成员要得到第一手的信息，但是原单位主管如果没有得到第一手信息，还会跑来问最近有什么新消息，这样他就会感觉到大权旁落，会感觉到身为一个主管，信息竟然比部属得到的还少、还慢，所以既然能让项目成员得到第一手的信息，为什么不让他原单位主管同时得到相同的信息，这样就不会有信息落差，就不会造成让别人心生不满。
3.消除本位主义 vs. 双重效忠困扰
假如今天某人去参加了项目，而原单位的工作还要做，结果却发现，如果把项目工作做好了，却妨碍了原单位的利益，但是如果不顾项目，而只顾原单位利益，则项目就垮了，那么作为项目成员应该是忠于项目还是忠于原单位,这种情况下，不要自己决定，应回去请示原单位主管:"主管，我遇到一个难题呀，你看，我如果顾了项目，我们这个单位就要受损失，但是我顾了我们单位项目就垮了，请示主管，我要怎么办哪,"这时主管一定大义凛然告诉你，"你给我回去好好效忠项目，这边我来搞定"。如果这个主管不清楚，就应该跟项目经理再谈一遍，如果跟项目经理谈完以后，结果还是不理想，就应该请总经理出面，这种矛盾化解得当，皆大欢喜，化解不当，矛盾会被激化。
【案例】
古时候，有一个非常有名的美女，有两个人跟她提亲，一个是住在东边的大富翁，年纪大一点，一个是住在西边的非常有文采、前途似锦的青年，但是没有钱，人家问她你选哪一个,她说"东食西宿"，意思是我在大富翁家吃饭，然后到那个很英俊的年轻人家睡觉。当然这个故事有一定的讽刺意味，但这个美女处理两难问题的"利益均衡"办法确实是很有趣的。
有一个神，常常碰到人家来祈求，让他很为难，农夫跑来跟神祈求，"拜托神啦，这几天都不下雨，好久没下雨了，拜托你下场雨啊，我的农作物都枯了"，神想想也是，正准备下雨，但又来个商人祈求，"拜托千万别下雨啊，下了雨我就不能做生意，我一家就靠做生意糊口，一下雨我这一天就没饭吃啊"，商人请他不下雨，农夫要他下雨，神该怎么选择，这个神后来决定，白天出太阳，晚上下雨。这个小故事也指出了在矛盾面前，应该用最优化的方案来处理。
4(成就感 vs. 安全感
项目完成后成就感就会非常高，当你衣锦荣归的时候，才发现原单位主管把你的办公桌椅都丢出来了，这就是功高压主了，没有安全感了，那么还要不要项目成功，成功了主管怕你，不成功主管不要你，这种情况下的沟通就非常重要，一定要把一切的功劳归给派你去的主管，"主管英名，今天就是因为你派了我去，我有一点小小成就，都是因为你以前培训有功，以及你的调度有功"，要把功劳归给主管的意思
表达给主管，把一切功劳归给主管，人在矮檐下必须要低头，直到取代他为止，这是"马屁神工"。
类型
引言
项目在通过虚拟演示取得可行性分析并确定了项目经理和项目成员后，就要进入实质性的实施过程，而实施过程的控制必须要遵照大家约定的契约和派工原则，在实施过程中，必然也会发生阻碍因素，处理好各种阻碍，可以使项目的工作充满激情与挑战，但如果处理不当， 项目就可能卡壳，最后，通过控制进度、预算和质量验收，项目就可以顺利结束，当然在所有这个过程中，对项目每一细节都要建立完整的档案，这些档案不仅是宝贵的经验总结，更是下一个项目的借鉴。
组成项目团队
项目的执行与控制首先要组织项目团队，如果项目所需的人都找来了，但不一定是团队，大家还会有骚动，彼此之间争老大。这个时候，项目经理要在第一时间去，规范两件事，第一是"约法三章"，第二是新兵训练，时间就是3-7天，因为项目中抽调来的人都是一方之雄，一方之霸，不需要训练他的战斗技能，而是训练他们沟通协调的默契。在这短短时间内赶快相处，找出一个大家能够相处的默契，所以新兵训练的目的是培养默契。如果团队一开始组成的时候，还没有规范好，千万不要行动，不要因为抢时间，边做边规范，这样后面一乱局面就很难收拾了。 现在很多项目成员是心不甘、情不愿地被派到项目，或者是那些主管不喜欢的人就去搞项目，所以进到项目中的人大都心态很沮丧，很不情愿。这是对项目活动的错误做法，项目经理应该在第一时间让项目成员变成心甘情愿，甘冒风险，克服困难，然后变成满心喜悦，就像一个老师，如果不能在第一堂课让学生心甘情愿坐在这里，让各位学生满心喜悦在听课，则上课的效果一定会打折扣。如果一个人不是心甘情愿地做项目，他遇到风险和困难会狂喜，"哈，太好了"，终于找到一个借口，可以作为失败的理由了，很多人对于失败不愿意承认说自己不行，而会寻找一个项目失败的借口。
执行注意事项
? 契约
契约事项，就是权力义务的契约，项目经理跟公司有契约事项，项目成员跟项目经理有契约事项，项目小组、项目组织跟这个资源提供单位有契约事项，跟这个厉害单位也有契约事项。权力义务就是做好了怎么办,做不好怎么办,最好的契约是口头契约，尤其是内部，要用到白纸黑字就代表彼此不信任了，代表彼此见外了，所以在项目的契约事项上权力义务，如果口头约定大家认账，口头决定是最好的契约，大家心照不宣能够讲好，就不要繁文缛节去约定。
? 派工
对于派工，你找我来做什么，给我什么报酬，我接受了，但是项目是预定的，派给你这工作，而实际发生的不是这工作，这就需要在 派工事项上注明未经实际补充事项和项目经理交办事项，这两条占的工作比例不能超过30,，超过30,要重新约定，在30%之内要无条件接受，因为项目开始的时候不可能把所有工作都弄清楚，实际的工作也不可能跟当初的约定一模一样，所以必须加上这两条，这才是一个可以真正工作的派工事项。
关于派工，东方人跟西方人是有很大不同的，西方人要用法律约定，工会谈好了以后，完全用法律约定，东方人有很多模糊地带，讲的是感情，是社会道德的约束。西方是一板一眼，规定的一清二楚，绝不能逾越，东方是讲得差不多，然后大家可以各自解释，只要做到大家能接受就行了，这就是东西方在派工上的文化差异。
克服阻碍因素
一件事情如果很顺利，大概是没有什么价值的，一定要克服万难，跋涉千山万水，终于到达了目的地，那成就感才高，如果轻而易举地得到了，人们往往会觉得天上直接掉礼物下来。那么项目的执行过程中，会有哪些阻碍，要如何去克服,
?价值观不同
价值观就是观念，价值观不同的时候，就要从不同处找出相同点和相合点，譬如说，虽然大家很多观点不同，但是都来到这个项目， 这就是相同，大家都希望这个项目成功，这也一定相同，在任何不同中，如果不断地变换角度来观察思考，都能找到很多相同的地方。
?目标不明
目标本来是清楚的，做到一半不清楚了，这代表设定目标的环境、背景、条件变动了。有的时候，在开始的时候定了一个目标，但是做了一个多月以后，突然环境背景条件变动了，就会产生目标不清楚的现象，这时候要赶快配合变动修改目标。在执行项目的时候，随时也
要注意，环境背景条件是不是还是跟当时设定的吻合，如有变动，发现目标不清楚了，随时要修改目标，目的只有一个，通常不会修改，目标可以多个，而且可以随环境背景条件的变化而修改。
?团队观念不足
项目是个团队，但是这个团队的成员都是临时凑来的，做完了也要解散，项目的团队跟原有组织的团队是两码事，原有组织长期相处，可以培养默契;项目的默契跟原有组织的默契是两码事，原来组织是情感的默契，项目组织的默契是利害的默契，在那么短的时间内，怎么可能凝聚坚强的团队观念呢,所以团队观念不足，不能慢慢培养感情，不能慢慢建立交情，大家也不能慢慢地彼此深入了解，没有那个时间，大家绑在一起，生死与共，一定要用威胁利诱的团队观念，做得好，大家从此吃香喝辣，做不好全部阵亡，项目组织是临时组织，是利害与共的团队，生死与共的团队，不是长期交情的团队，通过这样的观念来建立团队观念。
【案例】
历史上的蒙古军也叫蒙古铁骑，虽然不能称为团队，但蒙古铁骑有很强的战斗力，一直征战到了欧洲。为什么蒙古军能打遍中国、打遍欧亚大陆，成为幅员最广大的占领者，支撑他们的观念是什么，当时规定，如果打下一个城以后，士兵可以奸淫奴虐10天，但如果失败了这些攻城的要全部砍头，所以这些士兵在这样的选择面前立刻变成坚强团队，成为强盗式团队。
?不服领导
专案项目经理要能够完全管控，但是项目中需要各种人员，因为没有某专业人员才找来一位，而这位专业人员要求对他的工作不能过问，这种不服领导的情况该怎么处理,既然专业人员不让专案项目经理管，那专案项目经理就要要求专业人员保证把事情做好，要求专业人员定出详细的进度表，如果专业人员照进度做，做出来东西符合当时情况，预算也都控制好，则可以放手不管，但是如果失控，就必须要服从管理。
同时，项目经理要掌控全局，可以找原单位主管，通过这种时间缓冲，先接受他，再请他原单位主管说服他，在一周内搞懂所有的专业，搞会可能要一段时间，搞懂却是三五天的事，当项目经理搞懂这个专业的时候，这时候，没有项目经理不懂的专业，项目经理也就不会被技术唬倒，任何人必须服管，没有人可以不接受管控。
?欠缺交流与支持
支持来自于交流，欠缺支持来自于交流不够，如果一个利害关系者他很关心项目，而项目经理却不经常跟他交流，他最后当然不支持项目经理，没有得到利害关系者的支持，项目的开展就充满困难。跟利害关系者的交流，就是事前取得同意，使用前先预约，如果把这两件事先做好，这就是交流到位，交流到位一定能够得到足够的支持。 争取相关单位执行，项目的相关单位有两个，一个是提供资源给项目的单位，第二个是与项目结果有利害相关的单位，提供资源给项目的单位节衣缩食，用自己的人、自己的钱、自己的软件硬件提供给项目，如果项目滥用、浪费、任意挥霍，则下次项目要资源的时候，提供资
源的单位一定会推三阻四。万一项目做不好，利害单位会受影响，所
以跟项目结果有关的单位会关心项目，这时候就需要通过一个简单的
问候、一个在会议上简短的说明等方式让利害关系单位知道项目没有
忘记他们。
例如某项目经理或者某项目成员很清高，走过人群时对别人都理
也不理，别人看你这么嚣张，看你这么狂傲，"好吧，大家走着瞧"，
后面就不给项目以支持，最后项目也就达不成预期目标。
解决各类问题
项目的执行与控制(中)
一、如何做好项目控制
控制进度的过程需要设定基准、鉴定偏差、分析原因、修正方案和测试结果几个过程，
而设定基准是前提，出现问题需要鉴定偏差，然后分析原因，在此基础上修正方案，最后测
试结果，所以，控制进度并保证预算和品质的步骤可以用下面的流程图加以说明见图10-1。
图10-1 控制进度流程示意图
很多企业所有的管理都谈控制，但是真正控制好的不多，控制有一个关键就是设定基准，一般企业以为这个基准就是现况，以为把现况稍微加个一层两层就变成标准，这是错误的观点。基准的设定，必须是现况经过彻底改善的结果，必须比同业有竞争优势，才能设定基准，用这样的一个基准来控制，才是一个优势的，好的控制，如果只是随随便便定一个基准，当成标准，就算做好了也是不好，甚至做好了也是错的，所以设定基准是一个控制成败的前提，标准如果定得不好，控制就是有害的。
鉴定偏差就是发现超出控制范围，如果超出控制范围，则一定是做法上有问题了，所以要去分析原因，分析原因只有一个目的，就是找出偏差的唯一原因，找到这个唯一原因以后，要提出修正方案，去修正做法，修正方案提出来以后就要去测试结果，如果有效，继续回到鉴定偏差，如果无效继续回到分析原因，直到原因找到，修正有效为止。
二、建立完整记录
?工作记录格式化、文字化、电脑化
留下开发日志没有任何价值，一大堆日志要靠人去看，但一般不会有人去看的，留下电脑可以分析的日志才有价值，当格式化、文字化后，电脑按个键就可以把所要的关键字拿出来，然后就可以整理成一个开发标准，这就是有价值的信息。
【案例】
有一家做电脑主机板的台湾企业，刚成立的时候，还没有自己制造主机板的能力，要从国外买进来，公司希望能够以自己生产来取代进口，但是由于主机板生产竞争很激烈，企业之间常常会告对方抄袭仿冒，一旦被告，如果不能马上去证明这东西是自己设计的，产品就会在海关被查扣，客户如果知道产品在海关被查扣，因而影响生产的话，客户就不敢下单，所以为了证明这个主机板是自己开发的，这家企业要求开发人员写开发日志，开发人员也知道这个该写，但是由于是小公司，做开发已经24小时昏天黑地的加班了，一点时间都没有，写一份开发日志要1个多小时，如果花时间写开发日志，现在的产品就开发不了，企业既要现在求生存，又要以后求发展，两难不能兼顾，那么这样两难的事情如何让它两全其美，这就是项目经理要去做的，项目经理问设计师，"开发日志影响企业的生死存亡，那么你们认为如果花多少时间写，你们就可以写",设计师说如果10分钟之内能够写完开发日志，他们就不管怎么样困难，也要抽10分钟，通过这样交流，这个两难的1个多小时变成10分钟，项目经理再继续研究开发日志，最后把开发日志文字化、格式化，然后把这种文字化、格式化的材料印好，改成打勾来完成。这样填写开发日志时间正常5分钟就填完了。
?执行检讨报告及异常改善记录
做记录时，有问题要赶快补正，谁没有交记录，谁漏掉了记录，等等，要赶快补正，保证记录没有任何缺失，发现异常更要及时更正，及时采取正确的做法改进，并将改善的办法、过程等完整地记录下来。
?日结、周结、月结之管控
记录不是等到项目完了再来整理，也不是等到整个开发案完了再来整理，所有的记录最
好每天结一次，有问题赶快补正，每周结一次，每月结一次，整个完成的时候，这个记录就
没有任何缺失，发现异常及时要求更正，及时要求采取正确的做法改进，这样就留下完整的
记录，而且是留下电脑可以分析的记录。
三、作业导向的相关技术
作业导向又叫方法导向，是指利用比较有效的方法来解决项目的一些问题或工作。 1、标杆法
可以向标杆学习，但是不能照抄标杆的做法，而应将标杆的做法经过调试于本身的一个
体制的做法再来做，所以向标杆学习的前提是，先要调试于企业的体制和需求。 2、同步工程
同步工程是指缩短专案时程。
3、检核表(Checklist)
检核表分类:工作记录、流程记录用的检核表;工作结果核对用的检核表。 检核表就是知识管理的外显工具。
4、模拟法(Simulation)
模拟法是一种缩短项目的测试时间的有效方法。
5、品质功能展开(Quality function development)
品质功能展开是一个由内而外，针对主管的需求，把它分解成不同的功能。 6、需求分析(Need analysis)
需求分析是一个由外而内，针对客户的需求，把它分解成很多小需求。
项目的执行与控制(下)
一、分析导向的相关技术
所谓分析就是结果导向，以结果来找出一些对项目管理有效的做法。 1、现势评估
, 现况如何做,
, 有何问题,
, 问题如何改,
, 集思广益;
, 请求主管支援;
, 请教外部专家。
, 改后如何做,
2、介面图表
项目的角色会经常变化，为了避免角色混淆，所以要用一个介面图表，让他能够随时知道演什么像什么，跟他的周边的关系如何，不要弄错了角色。
3、差异分析与异常改进检讨
差异是还没有造成妨碍的偏差;
异常是已经造成妨碍的偏差。
差异不检讨改进会变成异常，异常不检讨改进会造成项目的失败。
4、日程压缩分析
, 消除不必要的工作
, 安排好工作，消除不平衡损失
, 提升工作效率
5、完工价值分析
取舍(Trade Off):取主要目标，舍次要目标。
二、项目的评估与考核
?量化指标的成果考核
项目的评估与考核以前非常复杂，还要组成项目评核委员会，然后要做问卷，跟利害关系者做调查，利害关系者也可以评分，另外可以组成一个公正客观的委员会来打分，最后分数加起来再评核，如果是主观的，如果是非量化的，当然不会让所有人满足的，也不会让那个说不好的人服气的。
如果评估与考核能做到量化指标成果考核，就不会再有争议，你来考核或我来考核，谁来考核都是一样的，所以量化指标成果考核真正能够做到公正、客观、高效、可信。
?要求做到公正、客观、高效、可信度
什么叫公平,什么叫公正,什么叫公开,大家同意是公平;照大家同意的，没有例外没有特权的做法是公正;一切的作为可以让所有人知道，并且所有人有意见都有正常的渠道可以表达就是公开。
三、汇整成果报告
会诊成果报告的目的有三个:第一是项目改善的成果要能够维持和运用;第二是项目人员的绩效要考核考绩;第三是项目改善的经验要能够累积、扩散和传承。
成果报告写出来以后，项目经理要亲自去写建议，而项目的价值、项目的经验、项目改善的经验要如何维持和应用、项目改善的经验如何积累扩散和传承、项目改善的成果如何维持应用等等，虽然这些资料留下来了，但问题是留在电脑里了，而如何运用和维持就需要通过建议的内容来体现了。
?必须改标准
项目改善的成果要留下来，不是留在电脑里，而是要提出跟这个改善成果有关的标准，要提出来修订，所有的成果只能留在标准上才可以去应用。因为这个改善的成果，可能某些数据要改，某些方法要改，修改哪些标准，只有修改标准才能留在标准上，才能借着标准的应用纳入日常管理，电脑的档案跟标准无关，它还是照旧做，只有改标准，才能真正留在制度内，才能真正地去运用它。
?最主要的是经验
在一次项目里面，经过各种努力有了什么经验，比如风险处理的经验、人事异动的经验，时程缩短的经验，这些经验可以用在什么样的情况下，写在这里有什么帮助,将来会在项目上有一个项目管理的单位，这里面的这些人对这些经验要了如指掌，将来新项目要审核的时候，他就知道这个项目对以前哪些经验可以运用，既然可以运用，就要把这个项目所可以分配的资源，可以运用的部分扣掉，本来要给你10个人的，因为这个经验可用，变成7个人，本来要给你1000万的，因为这个经验可用，扣掉300万，本来时间要给3个月的，因为这个经验可用，只剩2个月，这样砍了以后，就要用到前人的经验，就不会重蹈覆辙，所以最大的目的是让专案的成功率、项目的成功率大幅提升，从15,提到85,，以前项目的成功率很低，就是它重新开始做，失败率经常重蹈覆辙，如果把前人的经验都用了，就不会走错路，成功率就可以大幅提升。
引言
项目管理的成败在很大程度上取决于领导的技能，优秀的领导可以发
挥自己的多种角色，用身体力行来激励团队成员的工作激情，以人性
化的方式满足项目成员的需求，并通过意见交流、激励等方法来完成 决策、解决问题。当然，作为管理的高级技能，冲突管理的方法和手
段也是很重要的，利用冲突可以增强凝聚力，可以更加团结、可以更
快地达成目标，取得成效。
领导
事实上，不只是项目管理，所有的管理大概都需要领导技能，只是项
目管理更需要领导技能。项目经理要懂领导，项目成员要懂领导，因为是角色扮演，项目成员就有可能领导项目经理，项目经理可能是他的成员，而项目成员也可能是项目领导，按照经验，其实只有20,的人在做经理，80,的人在做成员，他不是永远的项目经理，在需要管理的时候他是项目经理，在实际执行的时候，他只是项目的成员之一，所以他也有可能要被领导，也可能要领导别人。
1.服从真谛
以协调代替领导，以服务代表管理，最后达成管理的目标，这才是领导管理的真正意义，只有服从这样的指导思想，领导角色才能够为项目的完成提供保障。
2.主管价值
做领导，不是说权力在握可以领导，首先是因为有价值，部属跟着他能学到东西，他是一棵大树，部属可以往上爬，那么身为一个主管，如果不能让部属能跟着学到东西，就算有权力，部属必然阳奉阴违。其次是能为部属排除困难，解除纷争，能提高绩效，一个主管加入这个单位，应该让这些单位的人员其绩效至少提高一倍，比如说管10个人，业绩就应该等于20个人的绩效，证明自己的价值，跟着你可以创立业功，提高绩效。第三个提升水平，主管如何教，才让项目成员能够不断地提升水平，提升档次，有一天甚至取代自己，如果项目成员跟着主管还是原地踏步，永远不能升，主管就没有个人魅力，没有这个价值，靠权力也领导不了。
3.人性化
很多主管其实忽略了人性化领导，人都有他的人性，每个人的人性都有他不同的需求，如何去满足他的需求，好的领导就是满足人性需求的领导，不能满足人性需求的领导，他的部属没有得到满足，他又怎么能够领导他们呢,
4.指挥?教导?支持?授权
不同的人要用不同的领导方式，比如说一个刚进来的新人，要用指挥型领导，因为他什么都不懂，叫他完全照做就行，如果主管说"你自己看着办"，他就没办法完成任务，但如果一个口令一个动作，结果他很高兴。等他有一点经验以后，就不能这样了，因为他自己有意见了，这时候要用教导型领导，要告诉他，看到墙壁要避开，看到洞要闪开。教导一段时间，他能力更好了，这个时候，要用支持型领导，放手去做，并支持他的做法。最后当他整个心态也已经很好，能力也很好的时候，这个时候要用授权型领导，完全放手去做，怎么办都支持。
所以领导一个人，千万不要说统统授权或完全指挥，要看是什么样的情况，每一个人一生中都有他不同的过程，不同的情况下要用不同的方式，只有不同的过程中用正确的方法去领导，才是正确的领导。
图12-1 领导的不同角色
意见交流
意见交流，经过研究发现很多情况是协调腐烂、沟通过度，什么事都要协调，什么事都要沟通，不沟通就不能做，这种做法其实是不对的。协调与沟通是不得已而为之，不要把协调与沟通变成必要。有标准的事不需要沟通，事先讲好的协议不需要协调，已经有预算的不需再请示。所以并不是什么东西都要沟通协调。
? 意见即异见
曾经有一个经理把他的科长找来，"王科长，你回去跟你们那个张科员好好沟通一下，这个人很难沟通，你给我强力沟通，实在通不了你给我硬通"，这叫沟通吗,沟通交流是有来有往，大家意见是平等的，而不是强势的沟通，既然要表达意见，当然要表达不同的意见，如果都要提相同的意见，何必沟通,所以沟通就是意见及异见的协调过程。
? 不同意非反对
甲不同意乙的做法，并不是反对乙这个人，但是很多人把不同意当成反对，最后变成人身攻击，就不会就事论事，而变成无理的争议，不同意是因为立场不同，每个人都有权表达不同意见，但是如果大家就事论事一定可以找到一个共同的意见，不同意的意见，可以经由整合，变成一个大家同意的意见，如果不是理性的交流，而变成非理性的争执，最后就会不欢而散。
? 倾诉与直言
很多人认为交流要有来有往，但是研究发现，西方人可以直话直说，东方人比较含蓄，他不会直接讲，一个东方的主管要了解一个成
员的真正的心声，有的时候不是光靠听、还要看、还要感觉，真正的意见不是只有听，有的时候交流要迂回，要感觉，千万不要以为耳听为凭，眼见为凭，都不见得，有时还要用心去感觉，才能听到真正的意见。有一个主管问他的部属，"你到底有什么问题",部属说"主管这个很难说"，到底有没有问题,其实明明有问题，主管逼他不敢说出来，结果好像没有问题，而实际问题被埋起来了。
? 尊重与反应
任何意见都要得到尊重，必须得到回复，只要提出意见，不管同意不同意，采纳不采纳，都要答复，要尊重别人提意见的权力，更要对任何意见予以回复，否则下次就没人提了，大家就会采取消极的抗拒。
激励
引言
"一头狮子带领的一群羊要比一只羊带领的一群狮子厉害"，这个比喻是用来形容领导的重要性的，项目经理作为项目的领导，也是项目成功的关键因素，项目经理的任务并不局限于以领导者的权威来发布命令，当项目进入不同的时期，甚至在项目的不同场合，项目经理需要 扮演不同的角色来协调沟通项目中的人和事，而项目中权责问题和接口、能力要求也对项目经理的工作任务和工作能力提出了要求，只有合格的项目经理来承担项目的领导工作，项目的实施才能取得成功，否则，即使项目成员多么优秀，项目也可能会失败。
角色与类别
1.角色
项目经理是项目的灵魂，项目经理可以说是一个全方位的角色，他什么都要扮演，可能是一个领导者，是一个决策者，也是一个协调者，也是一个代表者，他是这个项目的代表，是一个问题的解决者，也是一个信息的提供中心，更是一个界面的管理者，所以基本上项目 经理什么角色都要扮演，有需要，任何角色都要扮演，也可能同时扮演多种角色。
?领导者
当项目团队的工作出现非技术障碍时，例如项目团队效率低下，士气消沉，这时候就需要领导角色出现，通过领导角色的带领和激励，
让团队充满斗志，而领导的威信也就能顺利竖立起来。
?决策者
当项目团队出现非此即彼的选择障碍时，虽然领导要广泛征求意见，开展交流，通过群策群力来解决问题，但一旦有了成熟意见，领导必须以决策者的身份出现，因为任何时候大家都不可能完全地做到步调一致，就像爱因斯坦所言，"人与人的相互交往和协调一致是有限度的"，所以，果断的决策者才能领导大家走出争论的泥潭。
?协调者
也许甲的做法是正确的，而乙的做法也没有问题，但是甲和乙彼此却相互攻击，各不相让，他们都需要自己的维护者来证明对方的错误，这时候，协调者的角色就相当重要，让甲和乙求同存异，让不同的观点都可以保留，在共同利益的前提下追求共同协调就是领导水平的高度体现。
?代表者
如果项目团队中的利益和外界利益发生冲突，作为项目领导，以代表者的身份出面协调，对外界而言，更具有权威性，而对于项目内部的成员来说，这也是充分的信任和支持的表现，所以，适当的代表既维护了利益，又能取得各方的支持。
?解决者
项目团队内部问题的解决需要项目领导的决断，这时候，和事佬的做法是绝对不可取的，虽然各方的利益协调必然要得罪一方甚至得罪双方，但担当起解决者的角色才能使别人消除不作为的影响，而且通过适当的沟通和交流，一定可以将利益均衡。
?信息中心
如果项目需要信息，或项目成员需要信息，甚至是特殊的内部信息，只要是符合项目工作所需的，就一定要想办法第一时间取得这些信息，这时候，项目领导的角色就是完成信息中心的任务，通过信息工作来帮助和支持项目的开展。
?界面管理者
界面管理就是项目成员之间的界面管理，其内容是通过传递信息等工作让项目成员之间沟通顺利，不要产生争议，从而协调项目成员之间的工作一致性，对整个项目的运作进行协调沟通。 【自检14-1】
请针对自己项目团队的活动现状，填写下表。
角色 扮演时机(或场合) 扮演方式
领导者
决策者
协调者
代表者
解决者
信息中心
界面管理者
2.类别与权责
很多的项目并不是项目经理都得到全权的，按规定这个项目经理应该得到全部授权，但是有些企业，并不愿意把项目经理完全授权，可能是分给他一部分权力，或者只是让项目经理做一个调研，有些项目只是做调研性的，不需要什么权力，不需要去管人，他只要搜集资料就好了，所以项目经理只做一个幕僚性的项目经理，但是不管怎么讲，项目经理在他的项目上有主办权，这个主办权可能是调研的，搜集资料，或者是一个指挥，调动兵马，或者是一个要求各单位配合的主办权。
【自检14-2】
对照项目经理的类别与权责，确定自己的权力类别，并分析自己在哪些方面还需改进，并提出改进计划。
类别 确定项 理 由
全权
分权
幕僚
主办权权变
权责
权力与责任相辅相成，权有多大，责就有多大，作为项目经理，整个项目的成败都要承担责任，而作为项目，因为其性质的特殊性，所有的资源都要予以优先，所以项目经理的权责是非常敏感的话题。
如何处理好权责问题是项目经理取得支持的关键，一般来说，项目经理要谨慎使用权力，在项目内部，要注意角色的多重性，并非任何时候都需要运用权力。在项目外部，使用权力要把握好利益交换原则，例如用时间换金钱、用时间换人员、用金钱换资源等方式，而不 应使用项目所赋予的特权来强取所需，一旦权力的利剑出鞘，则权力的威胁作用就将消失。
在责任方面，对内对外都需要随时运用，在项目成员的工作安排和任务划分上，尤其应以责任作为基础，一旦项目出现问题，也要敢于承担责任，不能将责任推给下属成员，或通过找替罪羊的方法来推卸责任。
接口
项目经理是整个项目和原有组织的接口，衔接着项目和原有组织之间的资源交流、人员调度，同时，项目经理也是项目中所有成员与原有组织之间的接口。项目都是临时性动态组织，所以项目中成员和资源 都需要通过项目经理来与外界产生交流，如果接口作用发挥不好，则可能在授权或协调中产生矛盾。
能力条件要求
对于项目经理的能力条件要求，可以从能力、经验、专业、管理四个方面来进行衡量，能力指出了项目经理的应变性考察，经验指出了项目经理的实践性要求，而专业则对项目的技术指标提出了要求，管理则是从人际资源的协调分配调度方面对项目经理进行要求，只有符合以上这些要求的人担任项目经理，项目才能取得成功。
?能力
项目经理必须具备有驾驭该项目的能力，这些能力应包括项目的认知能力、项目的管理能力、成员的调度能力、与各方的协调能力等，需要注意的是，专业技术能力也非常重要，但却不是必须具备项，一般的，当项目开始以后，可以通过第一周来学习项目的专业技术要求，从而为项目的掌控提供依据。
?经验
项目各不相同，但所有的项目都具有很多的一致性，所以经验在 项目的管理中非常重要，只有有经验的管理者才能领导项目少走弯路。
?专业
专业技术能力是对项目掌控的条件，尤其当项目成员独当一面时，不懂专业术语就不能对项目成员的行为进行管理，同时，项目与外界的衔接也需要专业能力的交流，所以，必要的专业能力是项目管理者确立管理地位的必须因素。
?管理
有怎样的管理，就有怎样的项目实施，好的管理包括授权、激励、冲突、摩擦、沟通、交流等许多环节，并且要求管理者能在不同场合选择不同策略，这种"遇山开路、遇水搭桥"的能力必须是长期的实际管理经验和应变能力的积累，也一定与管理者的不断学习不断总结有关，所以，一个好的管理者，就是一个不断学习的自我管理者。
甄选与评估
如果甄选项目经理，有三个条件要满足，一是项目的经验，二是项目所需的专业能力，三是项目所需的管理能力。这三个哪一个比较重要,要以项目的性质而定，它的性质偏向一个专业能力，那么专业能力的评估高;性质偏向有在外活动的经验，那么这个项目的经验高;如果这个项目可能管理能力高，那么管理能力就拉在前面，三个条件哪一个评估高，要以项目的性质而定。
如何让一个项目成功，或者说项目成功到底有哪些要素，而项目的失败又是哪些要素导致的，项目经理容易犯哪些错误，该怎样解决，作为优秀项目经理应具备的技能，对项目又该如何取舍，如何选择做或不做，如何让成功率更大，这些都是非常重要的问题，也是项目成功的关键因素。
项目必败十二要素
范文五：项目经理应具备怎样素质
项目经理应具备怎样素质
在国外，项目经理是受人景仰的，只有经验丰富的受人尊敬的专家才能成为项目经理。而在中国，很多公司不明白项目经理需要具备什么样的条件，有时没明白社会是啥就当了项目经理。
在国内，项目经理就跟小组长差不多，也经常听到他们在抱怨，所以经常有项目经理在抱怨，什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦等等。
可是，当你们抱怨的时候有没有想过，作为一名项目经理应该怎么处理问题，怎么为自己找出路，项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。
做好一名项目经理是需要磨练的，有经验有能力的项目经理才可以应付各种情况，你当过项目经理吗,你觉得项目经理应该具备什么素质,
项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者。由此可见，项目经理是与项目分不开的，离开了项目，也就不存在“经理”，因此，要探讨建筑企业项目经理应具备的条件，就不能不说项目管理，有怎么样的项目管理，就必须有怎么样的项目经理去管理，项目管理的方式、方法变了，项目经理应具备的条件也应与之相适应，否则就无法实现预期的管理目标。
建筑企业项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。施工项目管理是项目管理的一个分支，项目管理的发展与改革促进了施工项目管理的发展，以及施工项目规模的越来越庞大与复杂也对项目经理提出了更高的要求。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，比如对项目部成员的激励以及与业主、监理、设计以及当地政府等各方的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来
1
熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目部成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率群体。因此，在现代项目管理的大环境与普遍采用项目法施工的情况下，笔者认为，建筑企业项目经理若要实现预定项目管理的各种目标，项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。
一、 个性因素。
项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容:
1、 号召力。
也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪;为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪;为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。
2、 交流能力。
也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。
3、 应变能力——灵活、耐心和耐力。
众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，
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而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。
4、 对政策高度敏感。
我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。
5、 项目经理还必须自尊、热情，充满激情、充满活力。
二、管理技能。
管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括:
1、 计划。
计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目施工的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。计划又包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等等。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。
2、 组织。
这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制
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度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后(有时在投标时)，担任(或拟担任)该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目施工的各个环节进行统一的组织，即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使施工项目按既定的计划进行。
3、 目标定位。
项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指施工项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标(总目标和分目标)就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料，如招投标文件、施工图纸等，还必须熟悉反映当地建设条件的有关资料以(如当地气候资料、工程地质及水文资料等)及国家的有关政策、法规、规范、标准、定额等。
4、 对项目的整体意识。
项目是一个错综复杂复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，特别是近年来我国的大型项目逐渐增多，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。
5、 处理项目部与外界之间关系的能力。
这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面:项目部与参建方(业主、监理、设计)之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，则项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。
6、 授权能力。
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也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。
三、技术技能。
技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括:
1、 使用项目管理工具和技巧的特殊知识。
项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋成熟，并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实践证明，在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现代的建设项目大多是综合工程，项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用，比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等，在施工管理过程中实施动态控制，才能使项目圆满的完成，并最终达到既定的项目目标。
2、 相关的专业知识。
如工业与民用建筑专业知识、道路与桥梁专业知识、水利、电力、港口等方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。只有掌握这些方面的一定的专业知识后，在项目实施过程中，遇到与相关专业有关的事件时才能得心应手，在处理经济问题时才能立于不败之地。
3、 计算机应用能力。
计算机技术的飞速发展为我国的经济建设起到了举足轻重的作用，在一些高科技领域，计算机已成为办公必不可少的条件。在建筑施工领域同样如此，
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手写文件的时代即将成为历史，这不仅是因为计算机能提高工作效率，而且按照有关要求，各种来往文件、资料等均必须采用计算机来完成。因此，作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力，比如项目管理软件project(世界银行要求用p3)、建筑制图、文字处理、数据库等，才能与时代相适应。
4、 项目经理还应了解相关的项目知识，并理解项目的方法、过程
和程序，只有具备了这些较为全面的知识后，才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技术。
5、项目经理还必须具有一副健康的身体和丰富的实践经验。
由于工程繁忙，尤其是风险大或进展不顺利的项目，项目经理将肩负沉重压力，因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官，要随时处理项目运行中发生的各种问题，因此应具有丰富的项目实践经验，才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。
总之，一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通，而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。
总之，作为一个项目团队，项目经理是这个团队的最高指挥官。相对于技术负责人，经理是全能人才。作为项目经理，协调，专业技术，人际处理等等方面都要求熟练，不要求每一样都很精通，但每一样都必须会一点点。成本、利润等都是项目经理在管理过程中需要注意的。很多人都认为项目经理都应该是从施工员做起，认为自己有足够的阅历才能压得住人。事实上，专业技术上的只是可以不用项目经理过于分心，下面有技术负责人在帮你把关。一个项目团队，经理就是组长。抱怨下面的人不听话，工作任务不能完成等等，这一系列的问题根源不仅仅在于项目经理自身，如今的行业畸形发展也是造成这样的结果的催化剂。在国内，公司担心项目经理权利过大而无法保证利润而压制经理的权利，人员的经常变更也会导致团队长期都在磨合中，导致工作延后等等。当好一个项目经理，在自己有限的权利范围内，应该适当的下放权利给下面的成员，对人坦诚，对事正直，平等相处，自己也是这个团队的一员，而不应把
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自己放置在这团队至上。
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