范文一：基于目标管理的绩效考核

浅谈基于目标管理的绩效考核

摘要：绩效考核是企业人力资源工作的重点工作，也是一项难点。目标管理和自我控制被称为管理哲学，目标管理和自我控制适用于不同层次和职能的每一位管理者，也适用于不同规模和性质的企业。通过对基于目标管理的绩效考核的合理性、操作性、优缺点的研究，使我们对基于目标管理的绩效考核在企业当中的应用有进一步的了解。

关键词：目标管理；绩效；考核

abstract: performance appraisal is the focus of the work of enterprise human resource work, also is a difficulty. target management and self control is referred to as the management philosophy, management by objectives and self control

applicable to different levels and functions of every manager, also applies to the size and nature of the enterprise. through the study of rationality, operation, advantages and

disadvantages of the performance appraisal target management based on the application, we based on the objective

performance appraisal management in the enterprise have a better understanding of the.

key words: target management; performance evaluation; 中图分类号：f279.23

一、基于目标管理的绩效考核的合理性

范文二：基于目标管理的绩效考核

　　摘要：绩效考核并非只是单纯把考核的结果反映在待遇上，而是“工作的分配→目标?课题的设定→工作进展情况确认→考核→考核结果反馈→考核结果的运用”这一系列经营管理的循环。本文将绩效考核的理论落实到企业的经营实践当中，从考核的流程、评价的误区、考核项目的设计等实操层面进行了阐述。

　　关键词：绩效考核??考核流程??评价误区??考核项目

　　一、绩效考核的目的

　　绩效考核是指根据员工在一定期间内对公司所做的贡献而进行的考核。其目的至少包含以下几项。

　　1.反映被考核者的待遇

　　绩效考核通过直接地将考核结果反映在员工待遇（加薪、奖金）上，从而增进和维持员工对工作的积极性。

　　2.对被考核者的培养

　　通过绩效考核分析被考核者的强项和弱项，明确今后对其的培养方向和指导方针，促进被考核者的成长。

　　3.对考核者的培养

　　管理者通过对员工进行考核来培养看人的能力，增加对部下的关注，具体地、明确地认识为获得成果应具备哪些要件。最终提高管理者（考核者）的管理能力，也是培养考核者的有效手段。

　　4.沟通交流

　　通过工作目标设定、进展情况确认、考核的反馈这一系列措施，进一步加深上下级间的沟通交流。

　　5.事业战略的目标达成

　　绩效考核被定位为目标管理的一部份。每个员工的课题设定来自于事业的战略或是从目标引申出来的。考核、分析、培养/指导，反复实施这一过程最终有助于事业战略达成和目标达成。

　　二、考核者的作用

　　绩效考核并非只是单纯把考核的结果反映在待遇上。负担“工作的分配→目标?课题的设定→工作进展情况确认→考核→考核结果反馈”这一系列经营管理循环的责任本身就是管理者（考核者）的重要作用。因此，考核者应加深对考核目的及其重要性的理解，并在正确实施考核的同时，做出有说服力的评价，因为考核是直接与待遇相关的。管理者在发挥其作用时，考核流程的要点如下所示。

　　分类

　　要点

　　◆目标?课题的设定

　　○明确目标?课题、期待的等级

　　○考核者和被考核者均可认同的目标课题

　　○目标?课题不要设定得太容易达成，目标应设定的高些

　　◆业务完成情况的确认

　　○分几段确认每个阶段的进展情况，并对其进行恰当的指导、建议

　　◆考核

　　○正确使用考核方法，严格遵守考核基准

　　○考核时兼顾公平，以理服人

　　○不单纯只是考核，通过正确地反馈考核结果、沟通交流来促进员工的成长

　　◆工作?职务的分配、配置、培养

　　○以考核结果为基准来决定下次工作或职务的分配。

　　○通过持续考核，根据本人的希望和其资质来鉴定其培养方向

　　○在深思熟虑的基础上决定工作/职务的分配

　　○根据每个人的成果和能力来确定其培养管理方式

　　三、考核者的心态

　　1.进行考核的前提

　　第一，须充分理解只有公正的考核才能有利于人才培养。第二，不要受缚于成见，须根据自己确认的事实和数据进行客观考核。为此，必须充分认识平时的观察、记录、适时的指导、建议是必要并且重要的。第三，不被私人偏见、同情所缚、排除妥协偏见、始终以正确的信念进行考核。

　　2.考核的误区及其应对方法

　　误区

　　内容

　　 应对方法

　　光晕效果

　　从被考核者的整体印象，或者从某一个特性开始，对每一个特性都做出类似的评价倾向。

①?按每个人的特点进行考核

②?考核时不可感情用事，必须根据被考核者的具体行动事实来对其进行考核。

③?评价时不要对一个人一次性完成各要求的逐项评价，而是对每个要素，对不同的人实施评价。

　　近时点误差

　　对临近考核时期的成果和行动，有过高评价的倾向

　　注意记录员工的行动、成果，在考核期间如有值得大写特写的事、或是工作上的优缺点，都需要适时记录

　　宽大化倾向

　　不管被考核者和考核项目如何，一律都从宽考核

　　①对部下该严厉时应该严厉②锻炼自己的评价能力，判定被考核者成绩的高低，自信地进行评价③重新审视自己的评价标准是不是过低了

　　严格倾向

　　和宽大倾向相反，一律从严考核

　　以发现问题的眼光审视自己的考核观点，时刻注意忠实标准进行考核

　　中庸倾向

　　对于大部分项目都评“一般”“标准”，避免分出优劣的倾向

　　①为了能分清是好是坏，仔细记录被考核者的具体言行

　　②参照对宽大化倾向的应对方法

　　理论性误差

　　考核者对乍一看和其他有关联性的项目都给予相同评价的倾向（如知识丰富，判断力也就好）

　　①理解清楚每项考核项目的内容??????????②参照光晕效果的应对方法

　　对比误差

　　以自己的能力为标准进行评价的倾向（对自己拿手的领域就评得严，对自己不拿手的领域就评得松）

　　①不以自己为标准??????????②以客观事实为基准进行考核??????????③不以自己的经验、理解能力为考核的基准 　　倒算化倾向

　　首先想好待遇，加薪的结果，然后根据结果倒退考核得倾向。

* 明确区分考核的作用和待遇再做考核????????

* 切实按照分项考核→综合考核这一程序进行考核

　　四、目标?课题设定的步骤及注意事项

　　步骤

　　注意事项

　　1.将上司方针/上司工作计划在自己的工作计划中开展

　　①能将上司方针或上司的工作计划的重点实施课题在自己的工作计划中具体化。

　　②另外，对于部门内原有的业务也要设定目标/课题，并在工作计划中开展。

　　2.任务分担和半期目标的设定

　　①根据工作计划进行员工的任务分担，设定各自的达成目标（纳期、结果、目标值等）。

　　②对于目标设定，应考虑员工的成长、能力培养设定更高的目标。

　　3.期初目标设定面谈

①?向员工说明各成员的任务分担和目标。

②?通过面谈与员工充分讨论任务分担/目标，获取他们的理解和信任。

③?对给予的课题，请指示下属制定具体的实施事项、日程。

　　五、考核项目

　　分类

　　考核项目

　　着眼点

　　成果考核

　　①目标?课题达成率

　　?评价目标/课题的达成率

　　②难易度

　　?评价目标?课题的难易度

　　③成果考核

　　?用①×②进行评价

　　业务执行能力考核

　　①工作态度/工作方法

　　?在解决课题时，能否总能摸索新方法，有锲而不舍的精神????????????????在不接受指示或催促的情况下自发地、积极地达成课题

　　②业务知识

　　?是否具备开展业务必要的基础知识、实践知识、专业知识?????????????????在改善工作方法、提高的工作效率方面的应用能力如何

　　③策划力/创造力

　　?在解决课题过程中是否自己努力收集信息?能否以新想法、着眼点来开展课题?应对策略是否具体、符合逻辑、独立性强

　　④沟通交流

　　?能否用自己的想法、意见制定方案、行动?与上司、同事、其他部门的沟通交流是否顺畅?是否具备业务上的交涉?调整能力

　　⑤协调性/配合程度

　　?能否积极地对其他业务进行支援、指导?是否致力于部门内的团队建设?是否自主地参加活跃职场、职场活动的策划

　　六、考核结果反馈

　　考核结束后，作为上司，需要向下属反馈考核的结果、评价的理由、尚需加强的地方、今后的期待等。

　　反馈的目的不单只是反馈考核的结果、加深上司部下间的沟通交流。因此，要充分理解反馈的用意、目的。

　　第一，考核是管理者根据自己的观察所做出的考核，不一定和本人的想法一致，甚至会大相径庭，而且也有不少本人未察觉到的地方。通过面谈弄清误会的地方、未察觉的地方以及本人的强项、弱项，这对将来对本人的指导、培养是必要的。

　　第二，员工在开展工作过程中会有种种烦恼、问题。这不仅仅是工作本身，也包括职场的人际关系、职场环境、家庭、健康状况等多方面因素，有时说不定是上司经营管理的问题。

　　因此，通过面谈了解员工的烦恼，将问题共享实行改善、解决，提高员工的干劲，也能借此增进与上司的信赖感，可以说面谈的意义重大。

范文三：基于目标管理的绩效考核

基于目标管理的绩效考核

目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法， 能得以推广是因为它与人们价值观一致， 能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。因而组织必须通过一定程序或过程， 由上级和下级一起协商， 根据组织使命确定一定时期内组织的总目标， 依此决定上下级责任和分目标， 并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。但是要有效地实施目标管理， 必须考

虑其适用条件并有步骤地进行。

１ 目标管理法的适用条件 （１）组织的目标需定量化和具体化。目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。只有制定清晰具体的目标， 才能衡量绩效， 所以要建立科学合理的目标管理体系， 明确岗位目标和责任目标， 以便考核绩效。对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。而对像研发人员或存在不可控因素多的工作， 只能以使命为导向， 这是因为环境高度的不确定性， 只有清晰的使命， 却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性

的工作， 由于责任、目标明确， 目标管理常常会起到立竿见影的效果。

（２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度， 目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中主要困难是各行其是， 所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用， 是由于并不是每个组织都具有团队精神， 组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现， 滋长本位主义和急功近利的倾

向， 缺乏互相沟通和协商， 势必影响目标的实施和实现。

（３）目标管理应基于开放性组织。开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台， 使员工能够在合适的时间， 以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时， 一方面员工认为目标是有价值的， 另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视； 造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样， 难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台， 使员工了解自己目前在做什么， 已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”， 但绝不是要放弃

管理控制， 只不过是双向沟通代替了专制管理。

（４）目标管理需建立在战略基础上。目标管理强调的不是短期目标， 应注重长期目标， 与企业的战略相结合。首先应根据企业经营目标制定出完整的战略； 其次， 根据企业战略目标进行人力资源开发与规划。很多企业实行目标管理时只注重结果， 从而直接导致员工只注重短期行为， 给企业发展带来弊端。以目标管理来衡量员工绩效并不是用一种强制性方式来考核， 而是要不断提升员工自身素质， 发现其不

足之处， 从而对员工培训， 增加企业核心竞争力。

２ 实施目标管理的步骤

它就应代表最有助于该组织战略目标实现的绩效产出。在大多数情况下，个人目标由员工及其上级主管协商一致下制定的。目标的设定应同更高层次上所设那些目标一致。个人目标应当指出这些个人必须完成什么，这样便能更好地帮助他或她的工作部门实现它的目标。在大多数情况下目标需要书面化。在目标分解过程中，书面化可以使员工更加清晰自己的目标， 同时也可以让任何人初次读到它都能完全理解。目标书面化也有助于绩效考评， 因为检验目

标是清晰的。

④确定目标的实施问题。要想成功地实现目标管理，实施路径需要慎重考虑。对每个目标， 应该对所有可能必要的特定步骤做一个详细列表。实施顺序应按照执行顺序排序， 这种“序列路径计划”是一种重要的组织活动， 它使那些可能是随机的步骤有了必要的顺序。在实施顺序确定的同时，主管与员工也需要就特定的绩效标准以及如何测量目标的完成达成共识。一旦确定以目标管理为基础的绩效评估， 那么必须为每个员工设立绩效目标。目标管理是否成功， 主要取决于这些绩效目标的贴切性和清晰性。设定绩效目标通常是员工及上级、部门及其上级部门之间努力合作的结果。各级绩效目标是否能够清晰合理地设置，直接决定着绩效评估的有效性。

（２）达成目标的时间框架及重要程度。管理者推行以目标管理为基础的绩效评估，在设定绩效评估指标时， 一定要把握好绩效目标的“权重关”， 把工作按照重要性和迫切性分为四个象限： 即重要又迫切， 重要但不迫切， 迫切但不重要， 既不重要也不迫切的四类绩效指标。通过各方面彼此协调，减少资源浪费， 尤其是时间资源。管理学中的 ８０／２０ 对于绩效目标的实现具有指导意义。在基于目标的绩效考核中， 组织要清楚哪些目标是关键性的。２０％关键目标的实现产生了８０％的价值， 其余 ８０％的目标耗费着资源和精力， 却只产生了２０％的价值。所以， 从组织层次上， 要控制 ２０％关键目标的实施。从个人层次上， 要为组织 ２０％关键目标的实现确定相应的权重。在确定了具体目标权重之后，就需要把任务一个接一个的展开， 确保关键任务在规定的时间内完成， 上下级就目标的完成情况进行及时沟通并确认； 当客观环境出现以至于不能按期完成目标时，主管应给予员

工指导并提供合理建议。通过做这些工作，激励每个人完成任务。

（３）对绩效水平定期考核。定期考核能够找出为什么未能达到既定绩效目标的原因，或为何实际达到的水平远远超出预先设定的绩效目标。这一步骤有助于弄清楚对培训的需求， 还有助于确定下一绩效评估周期的各级绩效指标。同时， 也能提醒上级评估者注意到组织环境对于下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者无法控制的。目标管理的评估不是评估行为或其它， 而是评估绩效。定期评估可以增强员工的胜任能力， 对有关员工如何获得结果， 对个人技能、态度及行为有很

大影响；对于实现企业和个人绩效是最有效的。这些胜任能力帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其它员工和长期目标造成影响。个人目标和胜任能力应该完全与企业整体目标和胜任能力相一致。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查评估工作情况记录

下来并成为正式的评估。

（４） 设定新的绩效考核目标。这是目标管理第四步。凡是成功实现绩效目标的被评估者都可以允许参与下一考核周期的绩效目标设置过程；同时参与讨论完成绩效目标所需要的胜任能力与制定行动计划。对没有达到绩效目标的被评估者， 在与其上级进行沟通、判断困难的出现是否偶然现象、找出妨碍目标达成的原因并制定相应的解决方法和行动矫正方案后，才可以参与新一轮考核周期绩效目标的设置。

３ 结论及建议

在准备实施基于目标管理的绩效考核中，首先， 企业应根据自身情况判断是否适合应用目标管理， 如对于一个简单的组织， 员工职责和分工明确， 实施目标管理会增大工作量， 反而影响工作效率。其次， 实施目标管理时，要衡量组织和员工的绩效是否真正的得到了提高。有些管理者把目标管理当作监督员工的一种工具， 会使员工对目标管理产生抵触情绪。再次， 目标管理是基于组织的愿景使命和战略目标，在制定目标时要避免好高骛远， 只重视形式而忽略实际的投入产出。最后， 绩效评估工作是经常性的管理活动， 必须定期举行， 形成制度。对各个部门考核的周期应该明确，但无论哪个部门， 无论考评周期多长， 都必须遵循目标管理的定期化、制度化原则， 加强平时考核力度， 关注绩效水平的提高。目标管理确实有很多优点， 但并不是万能的，需要紧密结合其它方面如企业战略、企业文化、人才培训等等， 才

能有效发挥作用； 以单打一的“拿来主义”， 会使企业目标管理和绩效考核陷入困境。

范文四：浅谈基于目标管理的绩效考核

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

浅谈基于目标管理的绩效考核

作者：刘经鹏

来源：《城市建设理论研究》2013年第08期

摘要：绩效考核是企业人力资源工作的重点工作，也是一项难点。目标管理和自我控制被称为管理哲学，目标管理和自我控制适用于不同层次和职能的每一位管理者，也适用于不同规模和性质的企业。通过对基于目标管理的绩效考核的合理性、操作性、优缺点的研究，使我们对基于目标管理的绩效考核在企业当中的应用有进一步的了解。

关键词：目标管理；绩效；考核

Abstract: Performance appraisal is the focus of the work of enterprise human resource work, also is a difficulty. Target management and self control is referred to as the management philosophy, management by objectives and self control applicable to different levels and functions of every manager, also applies to the size and nature of the enterprise. Through the study of rationality,

operation, advantages and disadvantages of the performance appraisal target management based on the application, we based on the objective performance appraisal management in the enterprise have a better understanding of the.

Key words: target management; performance evaluation;

中图分类号：F279.23

一、基于目标管理的绩效考核的合理性

（一）关于目标管理

1954年，美国著名管理学家彼得?德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理”的概念。他认为企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业的目标只有通过分解变成每个更小单位的目标后才能够实现。彼得?德鲁克认为企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是惟一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。

（二）绩效管理的原理

在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。绩效管理是连接个人目标和公司目标的纽带。公司将目标分解成为每个员工的目标，员工为满足自己的不同需要，必然会提供良好的个人绩效，这样就将员

范文五：基于绩效考核的目标管理方法

基于绩效考核的目标管理方法

一、目标管理的内涵及其表现

管理大师彼得·杜拉克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，这一概念在美国迅速流传，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效的方式。

目标规划管理，即不是完全按照传统的管理循环（plan-do-see）的方式去做，而是企业或组织内上下级主管利用会谈，自我设立其重要工作目标，自我控制其工作进度及自我评核其工作效率，使员工于工作完成后得到满足感，以激励员工之责任心与荣誉感，发挥工作潜能，而增进企业效率。目标管理的主旨在于使组织的目标与个人的目标相结合，而且借着目标的达成以满足个人的兴趣与需要。从目标管理的定义来看，目标管理理论实际上是一种管理程序或过程，它使企业的目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位：企业中的上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内（一般为一年）企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。目标管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清职责，并对下属给予充分授权。

目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

杜拉克提出“目标管理”之后又对其概念进行了延伸，提出了目标管理和自我控制的主张。他认为，如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视。并不是有了工作，才有目标，恰恰相反，正是有了目标，才能确定每个人的工作，各级领导应通过目标对下级人员进行管理。目标是要达到的目的以及何时取得成果，它确定企业及下属各职能部门的一切重要活动项目。1965年美国企业管理学家奥迪恩又发展了目标管理这一概念，他认为，实行目标管理的过程，就是激励职工、调动职工积极性的过程，就是协调上下级关系的过程。

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