范文一：人力资源管理最佳实践

人力资源管理最佳实践

人力资源管理最佳实践

人是资本，知识是财富;人是知识的载体，知识是人的内涵;知识是企业无形的财富，人是企业无法估量的资本。通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德?斯隆曾说过:“把我的资产拿去吧――但请把我的公司的人留给我，五年后，我将使你拿去的一切失之复得。”由此可见人的重要性和不可替代性，同时也表明，对人员“调动”引发的企业危机的管理，其实就是对人的管理。

(一)要重视给员工的待遇

1、公平

(1)按劳分配

有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平、公正的分配方法，用在企业再合适不过。在汉高公司，员工的工资都是依据他的工作表现而定，论功行赏。汉高认为，一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异十分有必要。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利，如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。实践充分证明，合理的薪金分配是调动员工积极性、留住员工的关键。

(2)企业利益(利润)要合理分割

世界上知名的大公司大都已实行利润分割，尽管它的形式(如股份制)

只是为少数股东的利润。我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励，因为太晚的缘故，许多规模化的民营企业接连失败。巨人集团老总史玉柱坦言:“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上??许多副总不堪忍受，相继离开了公司??”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条:在利益问题上要共享。

联想集团在一次股权改革时，将中科院送的 35%股份又一分为三:其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工，45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想”的高水平人员。

人是企业发展的源动力，合理的利益(利润)分割可以提高他们的工作热情和积极性。

(3)唯才是用

创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学:“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业 25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。

松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”

经营迅速变为积极进攻的状态。 1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。

2、建立激励机制

(1)支付高薪，激发员工的工作热情

一个良好的公司，员工的工资较高。给企业员工支付高工资是经营者的职责，也就是说，让员工们生活得更幸福，是稳定员工的基础。成功的公司付的酬金，在其所在的产业部门中往往属于最高水平，这并非由于经营上的成功而使他们有能力支付高薪，而是因为他们认识到提供最高的报酬是吸引员工的一种有效的方法。

英国的穆勒家具公司集团( MFI)在这方面做的是较成功的。该集团老板德里克?亨特早就认识到，很多人不是能用更多的钱所能驱使的，他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要，MFI除支付员工高薪外，所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划，每个星期一上午公布一周的盈亏账目，这种做法提升了员工们强烈的工作兴趣，MFI从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达3亿英镑之多。

(2)细分晋升等级、晋升架构

企业薪资制度的不合理是造成员工“调动”的原因之一，但并不是一定要全员加薪才有诱惑力。美国密歇根大学工商管理学院教授戴尔?沃尔克说:“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不可能留住他们的。”

有许多员工都因为看不到晋升机会才离开的，于是细分晋升等级、晋升架构就显得尤为迫切重要，这样做的最大好处就是他们不必等着有管理位置的空缺就可以升职。例如美国哈尼根公司销售部的鲍尔，因他工作认真，一度受到老板及同事的好评。在他内心深处，一直渴望得到晋升，可惜的是，公司上下没有空缺的职位，鲍尔的老板得知这个情况，重组工作人员，让鲍尔担任了一项他需要几个月才能完成的特殊任务。

(3)给予员工的利益，应递增而不能递减

不管出于任何理由降低员工已经达到的利益水平，都会使企业领导者威信失尽，造成其他恶果。美国玛丽?凯公司总裁玛丽?凯早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修订佣金的会议上，老板面对近 50位销售经理，宣布从今以后他们从公司所得的2%抽成将减成1%，另外1%用礼物取代，像时钟、收音机和录音机等，并强调，他们吸收训练的人越多，就可以得到越多的宝贵礼物，这时一位销售经理站起来极度愤慨地说:“你怎么敢这样对我们,你可知道，即使是你原来给我们的2%也不够，你把我们的抽成减半，然后送给我们这些不值钱的东西，你当我们是白痴不成,”说完，就气冲冲地离开了办公室，其他的销售人员也跟他离去，50个人全部走得精光。老板不得不提前飞回总公司，周末他重订了销售佣金的办法，又恢复到原先的2%的抽成办法，得到了另一个区到会人员的热烈赞同。然而，该公司那个州的销售主力(50个人)没有一个再回头。

(二)为员工提供优良的工作环境

一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。汉高公司是一个化工企业，为了提高员工的工作环境质量，专门为员工提供经过空调的清新空气，还有淋浴室，并且每天中午还为全体员工供应一顿丰富的午餐;为了让员工有安全感，建立了一大批高度保证安全的标准设施，专门部门负责，如医务部、工厂警卫等，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等，每年免费为员工检查一次身体，所有的这些措施，都为公司的稳定发展起到了侧面推动作用。

(三)为员工提供充分的发展空间和表现机会

1、为员工提供充分的发展空间

不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

2、不能越俎代庖

? 有不少企业领导者能力较强，一个人可以做几个人的工作。企业领导要部下担当一定的职责，就要授予他相应的权力，敢不敢放权，是衡量一个领导

用人艺术高低的重要标志。如果领导者事必躬亲，不放权或放权之后又常常横加干预，指手划脚，必然会造成管理混乱，另一方面，部下因未获得必要的信任，工作会失去积极性。皮尔卡丹用人颇具眼光。譬如在北京筹建马克西姆餐厅时，他派了两名全权代表，这两名代表各具特点，各有千秋。为了表示充分信任他们，卡丹规定，凡事经两人同时签字后，即与卡丹本人签字具有同等效力。事实证明，卡丹的做法是正确的，这两个配合默契，成绩出色。

? (四)建立严格的管理制度，树立现代营销观念，是保证企业员工稳定的根本

1、经营者要有“全员经营”理念

记得三株总裁吴炳新在其 15大失误总结中曾说:“许多基层部门挥霍无度，向总部套取大量广告费，吃回扣??”。一方面说明员工素质低，另一方面恐怕就是:“企业是你老总的，不是我们员工的”理念在作祟。治标要治本。三株的基层员工为什么会有这种想法,企业在这里又充当什么角色,

世界 500强”普遍奉行“全员经营理念”，他们认为公司的所有员工都是经营者，“我是大老板，我的员工是小老板”。人员在这种“有福同享，有难同当”的企业里上班，做事也会卖力，更不会整天都去想怎么跳槽

2、专人管理人力资源

企业发展在于人，对人力资源的管理是企业各管理环节中最重要的一环，大

凡成功的公司或大的公司都会在内部设立人力资源部，并派专人管理、对人力资源进行专门监控，为企业发展提供人的动力。

3、要有一位得力的“老板”

“老板”是否得力，直接影响着某些有才能的员工的工作情绪，是表现良好的员工离开的诱因。太阳投资公司人力资源部主管玛丽?斯蒂尔说:“我们没有完全意识到保留老一帮管理人员的影响，他们对公司的贡献很小，几乎不知道如何发展、如何辅导新进来的员工，并调动他们的积极性。因而，他们有可能是引起工作表现良好的雇员离开公司的原因之一。”为此，太阳公司正在逐渐地把他们调入非管理的拿提成的工作。这类工作，可将较差的工作表现表露无遗，而且他们只能得到与之相应的“补偿”。企业一定要有一位得力的“老板”，这些老板也应有一些得力的“小老板”，因为它是抑制员工流失、引发企业危机的重要因素之一。

4、发现员工准备跳槽并有可能带走公司机密时，应有一套好的对策，以免公司遭受严重损失

美国国际管理顾问公司老板麦科马克，有一次发现一个高级职员准备跳槽，并且计划带走一些客户、档案以及由他经手的机密情报。麦科马克花了两个星期

左右的时间保护自己，然后派他到底特律出差一天，在这一天

范文二：贸易型企业人力资源管理最佳实践

『案例分享』 贸易型企业中常见的人力资源管理难题

(1) 贸易型企业的变革阻力重重,最后演变为官位保卫战、权利争夺战、资源抢 夺战。

(2) 贸易型企业中经常出现无视组织纪律,拉帮结派,“诸侯割据”的现象。

(3) 贸易型企业制订了完备的 KPI 考核指标体系, 并将 KPI 指标落实到每个人头上, 但往往结果却收效甚微,绩效管理制度形同虚设,毫无约束力。

(4) 精英销售人员的离职,造成大量客户的流失,业务影响巨大。

(5) 营销主管手下的得力干将就那么一两个,其他下属总是不尽如人意,如何才能 有效提高营销队伍的整体“战斗力”?

(6) 企业花了很多钱做培训,但效果很不明显,员工不满意,老板更不满意。

(7) 人员流失率高,流走的是“精兵强将”,留下的是“散兵游勇”。

(8) 企业为何做不大,做大了为何做不强,如何实现规范化管理?

……

贸易型企业如此“众生相”,获取良好经营业绩的难度可想而知!以上是众多贸易 型企业常见的难题,既说出了企业老总们的困惑和无奈,也反映出了贸易型企业人力资 源管理的复杂性,对出身于“前线”的营销精英们来说,当他走上管理岗位后,一旦面 对这些问题,往往束手无策。那么,怎样才能系统地解决以上问题,实现贸易型企业高 效率的人力资源管理呢?相信大家在读完本章内容后,可以得到一定的借鉴和启发。

2 人力资源管理概述

一、人力资源与人力资源管理的概念

对于人力资源、人力资源管理的概念,国内外的专家学者有很多不同的见解,基于 对这些见解进行分析,我们比较认同这样的理解:

人力资源 (human resource)是指在一定的时间和空间条件下,现实和潜在的劳动力数 量和质量的总和。人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量,质量指经济活动人口具 有的体质、文化知识和劳动技能水平。

从上述概念我们可以看出,人力资源具有时效性和可开发性,这与企业其他资源相 比是截然不同的,不能把人力资源看做一种成本或者负担,人力资源是能创造价值的、 企业最重要的资本。 IBM 前总裁沃特森说:“你可以夺取我的财富,烧掉我的工厂,但 只要你把我的人留下,我就可以重建一个 IBM 。” ITT 总裁杰尼说:“杰尼的特长就是 推动我的下属到他们自己也未曾预料到的高度。”松下电器创始人松下幸之助说:“松 下电器是制造人才的地方,兼而制造电器设备。”

人力资源管理 (human resource management)是指对人力资源的获取、 整合、 保持激励、 控制调整及开发,以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源管理归属于管理的范畴, 是对人力资源这种特殊的资源进行管理。

二、人力资源管理的发展阶段

人力资源管理在中国的发展大约经历了如下几个阶段。

1. 简单的档案管理阶段

在简单的档案管理阶段,人事、劳动部门定期或根据部门的需要,从学校和社会吸 纳人员进入企业。人事部门负责建立和管理员工档案材料,组织日常考勤、工资奖金发 放,开展简单的培训,办理各种离职、离退休手续等。在计划经济模式下,企业招募人 员的依据非常简单,往往是按上级分配的指标来进行,谈不上什么“业务需求”。

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2. “业务”管理阶段

在“业务”管理阶段,企业的人事管理工作强调以“工作”为核心,以及人对工作 的适应性;对员工的能力评价取决于工作要求;工资分配的标准则取决于工作特征。人 力资源管理的招聘、培训、轮岗、晋升等管理制度初具雏形,人事部门的职责主要是在 既定的框架内,尽力使员工的工作接近企业的标准要求,并且开始运用简单的薪酬与考 核设计,调动员工积极性来为企业服务。这一阶段的人力资源管理注重工作结果产出, 但对人的个体差异关注不足,缺少“人尽其才”的理念和工作方法,不利于开发人员潜 在能力。

3. “战略导向”的人力资源管理阶段

在“战略导向”的人力资源管理阶段,人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧 密性大大提升,人力资源部门的重要性及话语权在企业内开始凸显,人力资源工作逐步 渗透进入各部门的日常业务运作中,人力资源管理以“人”为中心,寻求“人”与“工 作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。人力资源部的 工作内容被整合到企业的战略规划、业务运营等流程中去,承担起新的职责。这种战略 性的定位使人力资源工作从形式上和内容上发生了实质性的变化。

贸易型企业人力资源管理模型

基于人的个体差异以及学识、个性、文化背景、智力水平等方面的原因,人力资源 管理注定是企业中最复杂、最具技术含量和挑战性的工作。 那么,对于一名贸易型企业 管理者或人力资源管理人员而言,如何才能顺利、有效地开展人力资源管理工作?本章 在经典的人力资源理论的基础上,结合十余年的人力资源管理实战经验,总结出一个贸 易型企业人力资源管理的模型。以下将围绕此模型进行阐述。

首先,让我们认识一下 “贸易型企业人力资源管理模型”,如图 1-1所示。“以战 略目标为导向、以能力素质为核心、以激励发展为根本”这三个方面是企业人力资源管 理的核心要素,贸易型企业的人力资源管理是这三个方面的有机结合。

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贸易型企业人力资源管理 =以战略目标为导向 +以能力素质为核心 +以激励发展为

根本

这个模型充分体现了贸易型企业人力资源管理的规范性和艺术性。

图 1-1 贸易型企业人力资源管理模型

一、以战略目标为导向

模型的首要要素是:以战略目标为导向。战略目标是企业追求的终极目标,人力资 源管理工作如果不能对战略形成支持,企业战略根本无从实现,人力资源工作发生了方 向性的错误。理解企业战略,从战略角度出发开展人力资源工作,是人力资源管理者必 须具备的理念。那么,什么是企业战略呢,企业战略中,人力资源管理又是如何与企业 战略结合的呢?

“人生没有了目标,就像生活没有了阳光;而企业没有了目标,那么它的运营就会 失去方向。”国内很多民营企业在创业初期,往往采取“摸着石头过河”的方式在运营 企业,那时候也谈不上具备什么企业战略,赚钱与否是做事的唯一指导原则。随着企业 规模的扩大,产品线的复杂,竞争环境的日益激烈,企业面临的竞争已经不限于短期的 订单抢夺,而是上升到综合能力的竞争,企业需要明确的战略定位与规划,使企业可以 按照正确的路径前进。所谓“人无远虑,必有近忧”,“战略目标”的重要性如今已被 企业家们广泛认同,他们开始认真思考“我是谁,我要去哪里”。

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即使企业拥有了明确的战略目标,也不意味着一定可以实现,企业的战略目标需要 “落地”。从人力资源管理的角度来看,这个“落地”就是将战略目标分解、转化为企 业里每个部门甚至每一个员工的实际活动及目标,这个分解过程如图 1-2所示。

战略确定

战略实施与控制

图 1-2 企业战略目标分解过程

战略实施与控制的过程就是把战略方案付诸行动,保证经营活动朝着既定的战略方 向不断前进的过程。战略实施的关键在于其有效性,人力资源需要通过两方面的工作来 直接保证战略的有效实施:企业组织结构的设计和企业年度经营计划的实施与考核。

1. 组织结构的设计

企业战略目标的实现需要设置合理的组织结构来支撑和适应,同时,组织结构又在 很大程度上对企业的战略发展目标产生很大的影响,因为组织架构决定了企业内部分工 和流程,直接影响企业中各类资源的合理配置。组织结构的设计如果过于草率,对战略 目标的达成往往形成制约,组织结构的设计和调整,要与战略目标相匹配。比如日本丰 田汽车公司,它的一个重要战略是“成本取胜”,整个丰田公司的组织结构非常侧重于 生产过程的有效控制;而德国奔驰汽车公司以提高产品的科技含量为导向,确定了“领 导世界汽车新潮流” 的总体发展战略, 其组织结构更加强调科技研发的重要地位和作用。 企业每次重大的战略转型,也都伴随着组织结构的调整,这个调整的目的就是重新部署 企业内部的资源配置,从而支持新战略的实现,如图 1-3所示。战略目标决定资源配置 原则和思路, 围绕资源配置设计合理的组织结构, 同时这三个环节又是相互影响和作用的。

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图 1-3 组织结构与组织战略的关系

2. 年度经营计划的实施和考核

公司管理者根据企业的战略目标,制订出公司年度的经营计划,并将计划分解成各 管理层级的目标,与绩效评价考核挂钩,这是战略目标落地的另一个重要保障。年度经 营计划的实施与考核是任何一个企业的核心管理内容和管控手段。它就像一张网,通过 这张网对组织中全体主管和员工的行为及业绩进行控制,以保障企业的正常运作。

二、以能力素质为核心

明确了战略目标,设置了组织结果,制订了经营计划,还必须思考这样一个问题:需要具有什么样能力素质的员工才能保证企业战略目标的实现。员工的能力素质是企业 战略目标实施的基础,员工的能力素质建设是企业人力资源工作的基本管理要素。这里 所谓的能力素质指的是用行为方式描述出来的,员工胜任职位所需要具备的知识、技巧 和职业素养,它是企业为了实现自身战略目标、获得成功,而对企业内个体所需具备的 职业素养、能力和知识的综合要求。

员工的能力素质建设首先要解决一个问题:员工需要具备什么样的能力素质才能与 岗位的职责要求匹配?由于企业经营涉及的事务类型众多,技能要求复杂多变,员工的 能力特点也会千差万别,有没有一个通用性的思维方法或分析工具,来帮助我们判断、 建立组织内部不同岗位的技能标准以及能力发展路径呢?能力素质模型的引入可以很好 地解决这个问题。能力素质模型就像一把人员能力素质测定的尺子,我们在本书中提供 的员工能力素质模型将从核心能力素质、领导能力素质、专业能力素质三方面对员工能 力进行分类。以人力资源管理的典型业务板块如招聘、培训为例,有了这把尺子进行衡 量,企业在招聘甄选环节就有了标准,从而更准确地识别和获取企业需要的各类人才; 在培训环节,根据能力素质模型的内容开发各职能序列、各职种、各层级员工的培训课 程体系,再通过衡量企业内部员工的能力素质现状与能力素质标准之间的差距,进而制 订出培训发展计划并着手实施,以及进行后续效果跟踪,从而有针对性地解决员工个性

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化“能力素质”培养提升问题,全面增强员工的岗位胜任力。除了在招聘、培训方面发 挥作用的同时,能力素质模型也是建立岗位任职资格体系、绩效管理体系、薪酬管理体 系等人力资源管理模块的基础和核心。

显然,能力素质模型是企业人力资源管理工作的基础!那么,如何构建贴合企业实 际的能力素质模型呢?这就要求管理者从企业战略目标出发, 围绕企业的核心价值观念, 以企业业务发展的工作要求为基础,确保员工具备的能力素质与企业的战略发展一致。 在此理念的指导下,通过岗位职责推演法、行为事件访谈法、行业标杆法等手段进行 构建。

三、以激励发展为根本

贸易型企业的业务逻辑相对单一,除了常见的后勤支持保障之外,日常运作基本上 都是围绕销售展开的。目标设定及考核激励,是销售工作主要的推进方式,如此我们不 难理解,为什么“激励发展”会成为贸易型企业人力资源管理的根本所在了。

前面我们结合模型,谈到了战略及能力素质对于贸易型企业的重要意义,但即便企 业建立了完整的战略目标体系,同时也拥有了能实现战略目标的人才队伍,但如果员工 缺乏执行的意愿和主动性,企业的战略目标也无法实现。彼得·德鲁克说过:“人对自 己是否工作绝对拥有完全的自主权。”企业需要通过激励促使员工进行积极的工作。美 国企业家艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工积极性。”这些管理大师、企业家们 不谋而合的论断,充分说明了激励对于企业目标实现的重要意义。

基于激励的理论有很多,我们比较认同美国心理学家弗鲁姆的期望理论。

弗鲁姆在《工作与激励》一书中,提出了一个有名的激励公式:激励力=效价×期 望值。其中,效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需求的价值。显然,这个公式 的含义是,当一个人对某个目标的效价很高,而且他判断出达到这个目标的可能性也很 大时,那么,这个目标对他的激励作用就大。

回到“企业如何有效激励员工”这个问题,期望理论为我们提供了有益的启示: ①要正确引导职工的需要。人的需要是无限的,也是良莠不齐的,因此,有必要对职工 的需要进行正确引导,使职工树立正确的“需要观”,这种需要应该是从企业、个人的 发展现状出发的“合理”要求;②企业管理者不要泛泛地抓一般的激励措施,而应当抓

8 多数企业成员认为效价最大的激励措施;③要让激励具有实现的可能性,不仅要“看得 见”,还要让员工经过努力后“摸得着”。

企业可以采用的激励手段很多,除了提供有竞争力和设计科学的薪资之外,还可以 通过企业文化建设、职业生涯管理建设等实践工作,努力让员工从心里相信“员工的需 求是可以随着企业的发展而被满足的”,从而真正地起到激励作用。

首先,通过企业文化的践行来实现对员工的激励是至关重要的。企业文化中的愿景 和使命、核心价值观、发展目标、企业规范、企业物质文化等对员工来说都是重要的激 励因素,在一个有伟大理想的公司里工作,是很多人为之自豪的事情。这是一种巨大的 精神力量,使员工在工作过程中可以不断地获得归属感、自豪感、成就感,从而发挥出 强大的激励作用。

其次,企业应该为员工设计多渠道的职业发展路径并提供切实的帮助。在大多数企 业内,因为年资的增长带来的薪酬增长通常是有限的,而随着个人职位的提高,薪酬的 增长幅度往往带有“上台阶”色彩,对于从事具体业务的人而言,要想大幅改善收入水 平,就需谋得较高的管理职位。这种实质上收入分配的职务化,导致了员工个人发展路 径的盲目。本来一些员工的优势在于专业技术,但为了更高的物质收入,不得不把相当 一部分精力从钻研业务中抽出来,去谋职、求位,但企业金字塔式的组织结构注定了越 往上走,岗位机会越少,这种千军万马过“独木桥”似的发展模式,时常会让员工对未 来丧失信心,从而磨灭工作激情,最终将影响企业的发展。要有效解决这个问题,企业 需要认真考虑为员工设计多渠道的职业发展路径。 20世纪初, 在美国一些企业中实行的 双阶梯激励机制,就是一种给企业中的专业人员提供与管理人员平等的职业发展机会而 设计的职业生涯系统和激励机制。除了为员工设计多渠道的职业发展路径外,企业还应 在“岗位选择、绩效评估、培训、家庭关注、职业咨询”等方面给予员工切实的支持, 以帮助员工顺利实现自我的职业生涯发展规划。

最后, 企业要想在员工激励方面取得成功, 必须着力在引导和建设两方面做足工夫, 一方面将员工的需求引导到企业倡导的需求上来,另一方面则要构建多种激励措施和员 工发展路径,并努力将其实现。

9贸易型企业人力资源管理模型包含的职能模块

“以战略目标为导向、以能力素质为核心、以激励发展为根本”这三个核心要素组 成了贸易型企业人力资源管理系统,这三个要素与人力资源管理职能模块之间的关系我 们通过表 1-1来展示,便于读者更好地理解本书其他章节的内容。

表 1-1 贸易型企业人力资源管理职能模块 人力资源管理三大构成要素

人力资源管理职能模块 要素一:以战略目标为导向 组织结构设计 绩效管理

要素二:以能力素质为核心 素质模型构建

任职资格体系设计

招聘管理

培训管理

要素三:以激励发展为根本 文化建设

员工薪酬管理

员工职业生涯管理

范文三：人力资源管理国际化最佳实践

商略

企业组织架构与人力资源管理篇

人力资源管理国际化最佳实践

刘启明

作者简介

刘启明～清华大学、北京大学、复旦大学、中国银行国

际金融中心客座教授。10年以上欧美一流咨询公司高层管理

工作经验。

曾任英国伦敦上市的全球第二大营销研究咨询公司特恩

斯,TNS,中国区高级副总裁～美国恩孚欧咨询有限公司,NFO

World Group,中国区高级副总裁～全球著名咨询公司美国盖

洛普咨询有限公司,The Gallup Organization,中国区副总裁～首席咨询顾问。

北京大学经济地理学学士、硕士学位和英国苏塞克斯,University of Sussex,大学经济学硕士学位。美国华盛顿大学、杜克大学和澳大利亚国立大学访问学者。现代北京凯诺斯管理咨询有限公司总裁。

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人力资源管理国际化最佳实践

刘启明

比尔?盖茨曾经说过，如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。随着市场竞争的不断升级，经济环境的日渐复杂，人作为最具能动性的“软资源”，对企业生存发展的意义越来越大。如何发挥企业现有人力资源的最大效用，如何进一步吸引优秀人才以支持企业未来的发展，成为每一个企业管理者必须认真思考的问题。

传统的人事管理从“复杂人”的假设出发，处处以“事”为先，人往往被视为完成任务的“过程工具”，从而被当作是企业运营必须支出的成本进行管理。这种管理方式实质上是一种带有浓烈强制性色彩的行政措施。在新的经济环境下，人力资源管理不断寻求突破，将目光焦点开始从“事”转向“人”，将人看待成企业活的资源加以开发利用。这种注重资源效率的管理方式已不仅仅属于简单的技术工作，而是提升到了企业战略的高度，成为影响企业发展的关键问题。时至今日，人力资本管理理念逐渐成为知识经济时代的主流。这是一种基于全新的“价值人”假设的管理方式，更加强调人的自我实现、谋求发展的高层次需求，对人的看法从为实现企业目标而不得不付出的代价，转变成了“能带来剩余价值的”无形资本。人力资源管理中这种成本到资本概念的转变，体现了企业寻求与员工建立互信合作关系的主动性，标志着企业与员工的博弈从零和逐渐走向双赢的胜利(如图1所示)。

高增值 人力资本管理

人力资源管理

低增人事管理 值

人的管理 事的管理

图1 人力资源管理的发展阶段

所谓人力资源管理，是指企业以未来为导向，实现组织内人力资源的合理配置及有效激励，最大限度的开发和利用人力资源潜力，使企业竞争优势中的智力部分不断增值。战略性人力资源管理是从人力资本管理概念衍生出来的管理体系，它强调通过人力资源规划以及管理实践来达到企业获得竞争优势的人力资源配置的目的。

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商略

企业组织架构与人力资源管理篇

人力资源管理的愿景与使命

战略性人力资源管理由人力资源管理的愿景与使命、人力资源规划、人力资源管理的各种实务制度以及由此搭建的人力资源管理平台四部分组成，将人与组织联系起来，构建形成统一性和适应性相结合的人力资源管理体系，它更强调人力资源与组织战略的匹配，强调人力资源管理活动实现组织战略的灵活性(如图2所示)。

图2 战略性人力资源管理最佳实践

人力资源管理的愿景与使命，作为企业整体战略投射在组织内部管理上的一个剪影，是企业在动荡的市场环境中安身立命的护身符，应具有方向性、前瞻性的特点。人力资源管理的愿景与使命的确立不仅要考虑组织内部系统运作的系统性与有效性，而且要有助于维持甚至提升企业的核心竞争力，充分发挥对企业人力资源管理的凝聚力、激励力、导向力等指导作用。

人力资源规划

人力资源规划作为企业人力资源管理从战略转向行动的指南，勾勒出了组织人力资源管理系统的框架结构，以此确保企业的人力资源管理工作真正得以实现。人力资源规划的目标就是求得人员需求量和人员拥有量(包括人员数量和质量)在组126

人力资源管理国际化最佳实践

刘启明 织发展过程中的相互匹配，使组织的人力资源满足组织发展的需要，并合理分配组织人力资源，以提高组织人力资源使用效果，降低组织用人成本。人力资源规划并非一成不变，它是一个动态的开放系统。从过程上看，人力资源规划应该包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四个方面;从结果上看，人力资源规划必须解决人力资源管理中的两个基础性问题:其一，企业需要什么样的人才;其二，企业应该制定什么样的人力资源管理政策与制度。

在进行人力资源规划时，企业经常需要将定量计算和定性分析的方法结合起来使用。其中，员工队伍现状分析和胜任力模型(Competency Model)是企业在人力资源实践中经常运用的两种工具。

1(员工队伍现状分析

如图3所示，员工队伍现状分析主要包括员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性(包括员工招聘、人员流失与冗员淘汰)五个维度。通过对不同维度中具体量化指标的计算分析，不仅使企业能充分掌握组织人力资源的供需状况，而且为组织员工的甄选与招聘等队伍建设工作提供可靠的凭证。

图3 员工队伍现状分析

2(员工胜任力模型

如图4所示，胜任力模型是20世纪中后期，哈佛大学教授戴维?麦克米兰(David Mc- Clelland)研究建立的一种独特的人力资源管理的思维视角与操作方法。所谓胜任力，即驱动个体人产生优秀工作绩效得各种个性特征的集合;胜任力模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要的知识、技巧和工作能力。建立胜任力模型，可以帮助企业找到合适的员工完成企业目标同时提高员工个人能力和素质;长期来看，建立以胜任力模型为基础的人力资源体系，能够推动企业核心能力的形成，使企业战略目标、人力资源管理和员工个人能力形成有机整体，有利于企业和员工的共同发展和利益的达成。通过构建符合组织战略发展需要的胜任力模型，可以将企业的战略规划与岗位关键业绩因素(包括内在特质和外显特征)有机的结合起来，将员工的个人目标、态度、能力和组织需要及岗位要求有机的结合起来，为员工的

127

商略

企业组织架构与人力资源管理篇

职位管理、甄选与招聘、绩效管理、薪酬激励及培训与发展，乃至组织内员工的职业生涯规划提供了强有力的依据。

发展潜力

核心能力

基本能力 沟通能力 业务能力 个人素质

图4 胜任力模型

人力资源管理实务

1(职位管理

职位管理是根据企业组织结构的设置情况，在详尽描述业务流程和职责要求的基础上，对各部门、各职位进行控制协调的管理工作。职位管理是企业人力资源管理链条中最基本的环节。对于组织而言，如果没有完整的职位管理为前提条件，人力资源管理的种种方法和手段只能是书面语言，并不能给内部管理增效带来任何实质上的改善。对于员工而言，职位管理就好比一盏指路明灯，清晰说明每个岗位在组织中的职权范围和任务特点，为员工的职业发展道路指明方向。

职位管理一般分为组织设计、职位分析、职位描述和职位评估四步。不同的工作内容对员工有着不同的素质要求，据此形成相对固定的职位价值。传统的职位管理比较注重工作的组成要素，而基于胜任力模型的分析，则通过研究绩效优异的员工，突出结合这些人的特征和行为定义这一职位的工作内容。这种研究分析得出的职位价值不会因为任职人员水平高低和工作业绩的变化而变化，具有更强的工作绩效预测性，为绩效管理和薪酬激励设立了公平评判的基准点。

2(甄选与招聘

人员的甄选与招聘作为企业人力资源管理执行的第一步，是企业充实人才库的重要手段，对企业当前和长远的发展具有关键性的影响。人员的甄选与招聘须在职位管理的基础上，根据各岗位必备的素质和技能，在企业内外寻找合格的人选，实现人岗匹配的目的。

128

人力资源管理国际化最佳实践

刘启明

传统的人才甄选与招聘通常是根据员工的能力发展情况进行选择和提拔，一般比较重视考察候选人的知识、技能等外显特征，而很少针对工作动机等难以测量的内在特质进行考查。这种停留在硬性条件筛选的招聘方式很可能给企业的经营带来一定的风险——入职的员工不具备竞聘职位所需的深层次的胜任特征，尤其是那些难以通过培训获得的个性特点，例如灵活性，团队合作精神等。而胜任力模型中基于各个职位建立的全面评价标准正好解决了这个问题，为企业成功招聘奠定了基础。

3(绩效管理

绩效管理是企业以战略规划的达成为目标，采用科学的方法，通过对员工或业务单元的工作态度、行为表现和业绩成果，以及个人素质进行全面的监测、考核、分析、评价，并借助人力资源管理的其他手段实现充分调动员工的积极性、主动性和创造性，持续改善员工行为，提高员工素质，挖掘员工潜力的活动过程。绩效管理历来是企业人力资源管理活动中备受瞩目的焦点。

要想真正做好绩效管理，首先要从深层次理解绩效的真正意义。绩效是一个含义广泛的概念，从员工个人的角度来说，“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是说:

绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质)

进而根据胜任力模型的思维进行发展:

绩效=做了什么(实际结果)+能做什么(预期结果)

绩效管理无疑应该是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只重结果不重过程，毕竟过程中的发展是预测和见证结果出现的决定性因素。对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。因此，在胜任力模型中绩效被定义为员工在未来取得优异绩效的行为和素质，更准确的体现了绩效的真正涵义，如图5所示。

图5 成功绩效管理的四个基石

129

商略

企业组织架构与人力资源管理篇

彼得?圣吉(Peter Senge)在《第五项修炼》(The Fifth Discipline)中提过，“很多领导者有可以激励企业组织的个人远景，但是从未与大家分享。”绩效管理不只是业绩考核的一个环节，而是企业人力资源管理活动中一个以战略规划为依托、不断改善的管理过程。绩效管理既要保证可靠性和正确性，又要具有可行性和实用性，既要能够全面体现企业需要控制的行为，又要简单明了，节省了操作成本。如图6所示，作为现在广泛应用的绩效管理工具——平衡记分卡(BSC)与关键绩效指标(KPI)，BSC能够从财务、客户、组织内部和运营、员工学习和成长四个层面帮助企业描述、衡量企业实现愿景目标的战略框架，并制定出实现战略目标的可操作的管理和绩效指标体系，包括企业的关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标。如果说

BSC可以帮会组企业战略目标逐层分解并转化为相互平衡的管理指标和绩效体系，那么KPI则可以帮助企业在庞大的指标体系中，寻找影响企业战略达成最关键的绩效指标，显著的提高企业的管理效果和效率。通过KPI，能够为显著的提高企业绩效水平指明方向，能够为衡量员工工作绩效表现提供具体的量化指标，能够为工作完成效果提供最直接的衡量方式。因此，二者的结合，可以在反映企业战略框架的

情形下，“将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核”，使绩效管理既不会依赖片面的指标进行，又不会因为过于繁杂而分散精力，充分体现了绩效管理的这种牵引和导向作用。

确定层级结构 达成战略共识 绩效管理体系 实施反馈

第五步:与高第六步:确定

层管理者讨论各层级的考核

并达成共识 指标及其权重

第四步:设计

第一步:选择适第九步:绩效考试验性的关键

合的层级结构 核结果的反馈 绩效考核指标

第二步:确定第三步:与高第七步:考核具第八步:考核

企业的愿景与层管理者、员体流程和相关管计划的执行、

战略目标 工进行沟通 理制度的拟定 实施与反馈

图6 绩效管理体系的建立流程

当然，绩效管理体系建立以后，能否真正的执行实施，进而能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。

130

人力资源管理国际化最佳实践

刘启明

(1)以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE公司的韦尔奇所讲，“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

(2)各级管理者承担起绩效管理的任务。由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部门在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

(3)保证绩效沟通的制度化。关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有保证畅通的双向沟通才能使关键绩效指标具有挑战性，并且能够顺利达成。

(4)设计对绩效管理的激励与约束体系。激励体系主要表现绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效管理才能真正发挥作用。

4(薪酬激励

薪酬是指员工为企业付出劳动。从而得到的货币或其他形式的报酬或补偿。员工薪酬是企业成本的主要组成部分，在总投入一定的情况下，人工成本的降低，意味着收益的增加。同时，作为企业的特殊资源，要很好的实现人力资源的内在价值，就要设法将企业的经营理念通过薪酬激励落实在引导员工的行为上。如图7所示，对于企业来说，劳动力市场的情况、政府的政策调节、经济发展状况与劳动生产率物价变动、行业薪酬水平的变化都可能对企业的薪酬福利管理造成影响。虽然物质报酬不是唯一的激励工具，但作为企业与员工的独特沟通方式，能否留住和激励员工，很大程度上是通过企业的薪酬激励来实现的。薪酬激励的设计与执行不只是一项关注分配的技术工作，同时深受企业经营哲学的影响，体现了企业放眼未来的一种战略思考。

图7 薪酬福利整合思考框架

131

商略

企业组织架构与人力资源管理篇

如图8所示，薪酬激励通常与个人贡献相联系，着重体现了企业在时间、方式和内容上回报员工的一种总体看法。薪酬激励的重点是要达到薪酬效率和员工激励的平衡。具体来讲，就是要搭建合理、有效的薪资结构:其一，企业的薪资等级、级差以及岗位和职务之间的薪资分布趋于合理，体现公平付薪的原则;其二，企业各薪资要素之间的配置有效，体现按劳取酬的原则。全面薪酬正是基于以上原则为企业搭建起来的整合式薪酬福利体系。从结构上看，全面薪酬主要由短期激励、中期激励和长期激励三部分组成，在保证员工眼前利益的同时，鼓励员工重视长远，真正从企业发展的角度考虑问题;从内容上看，全面薪酬激励体系包括固定薪酬、浮动薪酬及特殊福利津贴三个项目，将薪酬福利与员工工作业绩相联系，充分调动了员工的主动性和积极性。

基本工资 浮动薪酬 福利 长期激励 + + +

? 员工业绩 ? 职位在公? 公司赢利? 国家政策 ? 对公司的司的相对情况 ? 公司规定 关键 重要程度 价值 ? 业绩 因素 ? 市场薪酬 ? 职位薪酬

水平

总 = ? 浮动工资/? 根据职位? 根据政府? 根据具体 薪 目标 价值、市场和公司具方案 计算 酬 ? 奖金数量薪酬水平、体规定 方法

乘业绩 浮动比例

得分 确定

? 领先策略 ? 佣金 ? 现金福利 ? 股票期权 可选 ? 适中策略 ? 绩效奖金 ? 非现金 ? 员工持股 方案 ? 滞后策略 ? 利润分享 福利

图8 全面薪酬构成

随着收入水平的不断提高，温饱问题已不是大部分企业员工面临的首要问题，如何提升生活质量逐渐成为关注的热点。因此，薪酬之外的非货币形式的福利安排在人力资源管理中的重要性正在逐步加码。全面薪酬体系的福利安排恰好传达出组织对员工的重视、关爱，有助于增强员工的凝聚力和向心力。

5(培训与发展

从个体角度来说，培训的目的是帮助员工补齐“短板”，开发员工的潜力，为企业创造更多效益。从群体角度来看，培训是增强企业核心竞争力的重要手段。同时，构建企业培训体系的过程也被赋予企业文化有效内化的深层次含义。构建符合金字塔形发展形态的培训体系，是企业获得长足进步的重要保障。 132

人力资源管理国际化最佳实践

刘启明

如图9所示，作为企业一直依赖的发展手段，传统的培训方法主要存在如下几个方面的缺陷:第一，对于接受培训的对象而言，培训主要还是一种相对被动的学习方式;第二，相对来说，培训的内容比较适合知识和基本技能，并不太适合行为和心态类内容;第三，培训所创造的学习环境与实际工作环境的差距较大，学员在课后工作环境中缺乏或找不到实践所学知识的环境和必要的压力，所学知识和经验得不到应用而被很快遗忘，造成培训效果不佳。而战略性人力资源培训，应该是在企业确定的需求条件下，设计建立起来的、能够支持企业经营策略的培训体系。企业这种完善的、基于胜任力模型的培训体系，从计划到需求分析，再到实施及效果评估，最后又回到计划调整是一个完整的闭环，从而能更好的达到维持、监控、改善，甚至提升个人或组织竞争力的效果。

需求调查 培训计划

问卷调查 提案与审批

针对性沟通 协调

效果反馈 培训执行

满意度调查 时间地点

绩效反馈 课程和方式

图9 培训的四阶段模型

6(职业生涯规划

随着人力资源管理的逐步完善，企业已经尝试把员工的职业规划列为其中的战略组成部分，协调个人发展目标与企业发展愿景，以此来更有效地调动员工的积极性和创造性，建立更具凝聚力的职业队伍。

如图10所示，职业规划是企业一项精密的管理工程，需要的不仅仅是经验与热情，更要求严谨的系统思考与科学的方法体系。在胜任力模型的基础上，职业规划大致达成以下共识:

(1)对员工的个性特征、倾向性及发展潜能进行测定和评价;

(2)在了解员工综合素质的基础上，为员工制定职业发展规划，进行目标设定(短期目标、中期目标、长期目标和人生目标)等;

(3)经常性地与职业指导师、人力资源专家开展关于员工职业发展的谈话交流，评析案例，听取专家意见;

(4)开展基于员工个性的、针对性的培训开发，这些不仅限于技能训练和知识培训，更重要的是在职业层面的岗位实践活动;

(5)时刻关注职场信息，了解各种职业信息及职业发展动态，如职业特征及职业要求，就业需求状况等。

133

商略

企业组织架构与人力资源管理篇

, 总裁课程 总裁 , 董事课程

, 国际贸易 , 跨文化交流 国际经营者 , 国际商务礼仪 , 企业品牌管理 人才发展 , 国际商务英语 , WTO规则

, 战略管理 , 决战商场 经营者发展 , 高效领导四角色 , 变革管理

, 非财务经理的财务知识 , 战略成本与控制

, 高效能人士的7个习惯 , 危机管理

, 经理人十项管理技能 , 基业常青 在职经理 训练 , 从优秀到卓越 —在实践中学习 , 职业经理人常犯的11, MBA工商管理—系统性理论知种错误 课程 识学习 , 非人力资源经理的人力, 计划性轮岗训练

资源管理

, 部属培育 , ISO9000 , 新任主管管理技能 新上任经理 , 会议管理 , ISO14001 , 员工职业生涯规划 —新经理成长 , 招聘面试技巧 , 6Sigma , 员工激励艺术与技巧 培训 , 预算与成本控制 , 业绩考核及面谈技巧

, 现代职业人士必备技能, 管理者的法律 , 演讲技能 , 工作压力与

训练 素养 , 对卓越的 变化管理 员工 , 如何成为合格白领 , 有效沟通 投资 , 用户满意 —核心能力课程 , 创新意识 , 社交礼仪 , 第五项修炼 , 团队建设

, 客户服务 , 会议管理 , 时间管理 图10 企业职业生涯规划课程选择的金字塔结构

人力资源管理的信息化平台

21世纪是个资讯信息的时代。短短数年间，源起国外的人力资源管理信息化已经从无到有、从缓到急的逐渐发展起来，为人力资源管理领域带来了全新的变革。

所谓人力资源信息化，从狭义上说，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程，如招聘、薪酬管理、培训等;从广义上说，人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括利用公司内部网络及其他电子手段，如员工呼叫中心等的人力资源管理工作。

人力资源管理平台中信息化模块与技术的广泛应用大大提高了管理活动中事务性工作的效率，使人力资源管理者的工作可以聚焦到更重要的事务上去。随着企业对信息需求的进一步增加，人力资源管理信息化平台的建设与完善必将带动新一轮人力资本管理科技变革浪潮推进的重点。

134

人力资源管理国际化最佳实践

刘启明

人力资源管理角色的转变

随着区域性或国际性经济合作模式的建立，地区与地区、国与国之间市场界限的逐渐模糊，注重纵向控制的传统人事管理正逐渐被横向合作的人力资本管理模式所替代。管理模式的不断转变，管理理念的迅速革新，鞭策着现代人力资源管理者摒弃传统“守门人”的角色，转而成为企业发展的策略伙伴，扮演推动企业变革创新的中坚力量。同时，人力资源管理在国际化实践过程中逐步引入了客户服务意识，获得了良好的效果，促使管理者开始由简单执行行政福利，转变成主动关怀员工，协助提高员工附加价值的行动伙伴。

总而言之，随着人力资源管理定位的不断更新，尤其是以新心态、新方法，规划、设计与执行高附加价值的管理活动，正在企业实践中不可思议地发挥着效能。

135

商略

企业组织架构与人力资源管理篇

136

范文四：人力资源管理最佳实践活动研究_湖南省制药企业的实证分析

人力资源管理

收稿日期 :2008-09-08

基金项目 :湖南省教育规划课题 (06c363)

作者简介 :邓今朝 (1969-) , 男 , 湖北宜昌人 , 副研究员 、 副教授 , 博士生 , 主要研究方向为人力资源管理和组织行为 。

人力资源管理最佳实践活动研究

— — — 湖南省制药企业的实证分析

邓今朝

(湖南科技学院 经济管理系 , 湖南 永州 425100)

摘要 :以湖南省内 63家制药企业为研究对象 , 按照人力资源管理最佳实践观的一般原则 , 通过考察人力资源实践 活动和绩效指标 , 验证并探讨人力资源管理最佳实践活动内容 , 研究发现基于绩效的薪酬制度 、 严格的招聘和甄 选 、 广泛的技能培训和开发 、 高度的工作保障等实践活动与企业绩效关系更为紧密 。 关键词 :人力资源实践 ; 最佳实践观 ; 组织绩效 ; 制药企业

中图分类号 :F272192; F406. 15　　　　 文献标识码 :A 　　　　 文章编号 :1001-8409(2009) 04-06

R e s e a rc h o n H um o u e

M a n a g e m e s

— — — Emp irical Fir m s in Hunan Pr ovince

DE NG J in 2zhao

(ent of m y and M anage m ent, Hunan U niversity of Science and Technology, Yongzhou 425100)

Abstract:This paper is conducted with 63phar maceutical manufacturing fir m s samp led fr om Hunan p r ovince . I n ter m s of the general p rincip les of the best p ractices view in HRM , it validates and sum s up the best HRM p racti 2cing activities thr ough investigating human res ource management p ractices and assessing guidelines of the organiza 2tion perfor mance . The results indicate that these p ractices, such as perfor mance -based salary system, strict re 2cruit m ent as well as selecti on, comp rehensive skills training and perfect job security, have stronger relati ons with the organization perfor mance .

Key words:hu man res ource management p ractices; the best p ractices view; organizati onal perfor mance; phar ma 2ceutical manufacturing fir m s

1　 前言 在动态的环境中 , 人力资源可以成为组织持续竞 争优势的重要来源 , 整合性的人力资源管理和实践使 企业具有更强的竞争优势 (Pfeffer, 1994) , 对人力资本 而不是实物资本的有效管理是组织良好绩效的最终决 定因素 (Reich, 1991) 。因此 , 组织的人员结构和对组 织中人的管理如何促进组织绩效成为了人力资源管理 研究的热点问题。

人力资源管理由一系列的实践活动构成 , 如人力 资源的获取 、 计划 、 使用、 开发等等。模式化的人力资 源管理研究中 , 有部分学者倾向于这样的观点

[1]

:所有

在实践中被运用的管理实践活动 , 其对组织的价值贡 献并不是等同的 , 即其有效性是有差异的 , 一些实践活 动要比另一些实践活动对组织绩效的提升作用大 , 这 就是人力资源管理最佳实践观。 而对于哪些实践活动 是最佳实践 , 研究结论的一致性并不理想 , 相互支持程

?

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人力资源管理

度不高 , 不同的实证研究得出的人力资源实践不同 , 在 人力资源管理实践活动与组织绩效关系的研究中 , 甚 至出现相互矛盾的结论 [2]

。 国内有关这方面的研究相

对较少 , 实证研究更不多见 , 检索发现有聚焦行业的研

究

[3]

, 也有从不同企业性质人力资源管理实践比较视

角的研究 [4, 14]

。 本研究以湖南省内制药企业为研究对

象 , 按照人力管理最佳实践观的普遍原则 , 探讨总结特 定背景下人力资源管理的最佳实践活动 , 以期能为丰 富人力资源管理文献做出贡献。

2　 文献基础和研究假设

人力资源管理的最佳实践观源于对影响组织绩效 因素的研究。 随着影响组织绩效因素研究的深入 , 发 现一些人力资源管理实践与组织绩效有更大的相关 , 需要进一步回答的是 :是否存在与组织最优绩效相关 联的某些或一系列最佳人力资源管理实践 ? 究竟哪些 实践活动组合才是能够有效促进组织绩效提升的最佳 实践活动 ? 对这些问题的回答逐步形成了人力资源管 理最佳实践观。到底哪些实践活动是最佳实践 , 学界 对 该 问 题 的 回 答 并 不 一 致。如 Ter p stra 和 Rozell

(1993) 研究表明 , 力和企业绩效相关 ; A rthur (培训 、 , 率 , [5]

。

Huselid (励薪酬、 流动率、 生产率和财务绩效的关系 , 发现这些行为能影 响员工能力和动机 , 降低员工流动意愿 , 促进生产率和 组织绩效的提高 , 因此 Huselid 认为最佳实践活动包括 人事选拔、 绩效评估 、 报酬申诉机制 、 信息共享 、 态度评 价和员工参与度 , 并称之为 HRS OPH (Human Resource

Management Practice Sophistication )

[6]

。 1996年 Delery

和 Doty 提出了四类实践活动 :利润分享计划、 工作保 障、 员工职业发展机会和员工参与 , 认为这四类实践活 动能有效提高组织效能

[7]

。 Pfeffer 在 1995年提出了

较为全面的人力资源管理实践活动 :工作保障 、 严格甄 选、 员工权利 、 具有竞争力的薪酬 、 信息共享、 团队工作 设计、 培训开发 、 内部公平、 职业发展和自主权

[8]

。而

Guthrie 在 2000年提出最佳的人力资源管理实践活动

包括 :能力导向的薪酬、 员工长期激励 、 跨职能的基于 未来的广泛参与的培训、 员工投入、 信息共享、 团队管 理、 内部晋升以及满意度调查等 [9]

。 因此 , 本研究提出

以下假设 :

假设 1:严格的招聘甄选与组织绩效有显著的正 相关关系。

假设 2:广泛的培训开发与组织绩效有显著的正 相关关系 。

假设 3:基于绩效的薪酬制度与组织绩效有显著 的正相关关系。

假设 4:广泛的员工参与与组织绩效有显著的正 相关关系 。

假设 5:工作保障程度与组织绩效有显著的正相 关关系 。

在众多的人力资源管理与组织绩效关系的研究结 论中有一个共同的观点 , 即能够给组织创造竞争优势 的是组织中实施的人力资源管理系统 , 而不是某些单 个的管理实践活动

[6]

。这一系统的观点在许多研究中

不断得到验证和强调 , Becker 和 Huselid (1998) 认为在 人力资源上的投资如招聘甄选、 员工培训开发、 具有竞 , 会 :

6:3　 研究方法 311　 样本

本研究主要采用问卷调查法 , 辅以电话访谈。本 文以湖南省内药品生产企业为样本 , 主要考虑到药品 生产企业在国家推行限期 G MP 认证和一系列的强制 性规范执行后 , 行业经过剧烈动荡和从新洗牌 , 处于一 个相对平稳和成熟的发展阶段 ① , 可以控制行业环境 的差异 , 有效规避由于外部环境的变化所带来的误差。 同时 , 样本选取既包含了药品成品生产企业 ; 也包括原 料药品 (半成品药品 ) 生产企业 , 既包括中药生产企 业 , 也包括化学药品和生物药品生产企业 ; 而且在地域 分布上尽量覆盖全省所有地区 , 以提高样本的代表性 。 尽管医疗机构制剂室或自备药厂也属于药品生产单 位 , 且数量规模较大 (根据湖南省食品药品监督管理局 网站公布的数据 , 2007年 6月登记备案的医疗机构制 剂室共有 299家 ) , 但本文没有将其纳入样本 , 主要考 虑到这些药品生产单位的产品较为单一 , 生产工艺简 单 , 且产品主要供医疗机构自用 , 很少流入药品市场参 与流通 , 不构成与其他药品市场企业的直接竞争 , 对其 他药品生产企业的影响较小 , 同时 , 这类单位的“ 附 属 ” 、 “ 自备 ” 性质也决定了与其他独立的、 作为市场参 与者的药品生产企业本质上的不同。

?

041? ① 湖南省政府经济信息公开网站数据显示 , 2006年生物医药同比增长 2517%, 2007年同比增长 2515%。

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人力资源管理

312　 数据采集

为获取企业组织结构中不同层次的关于人力资源 管理实践及效能的信息 , 本文参照人力资源管理实践 的相关研究成果 , 设计了包含量表在内的人力资源实 践活动的问卷 , 采用成组问卷技术方法 , 给每家样本企 业发放一套问卷 (包括内容大致相同的五份问卷 ) , 分 别针对企业高层管理者、 中层管理者和普通员工 , 其中 企业高层管理者填写一份 , 中层管理者中 , 人力资源管 理人员填写一份 , 其他任一中层管理者或部门负责人 填写一份 , 企业普通员工填写两份 (不同人员 ) 。将按 照问卷所涉及到的问题及其性质 (决策类或主观评价 类等 ) 和答卷者所处的组织层次 , 做计算总分的加权调 整 。 为验证问卷信息的真实性 , 在发放问卷的同时 , 从 样本企业中随机抽取了 40家进行了简短的半结构化 电话访谈 , 访谈对象主要为人力资源管理人员 , 访谈内 容包括企业的基本情况和企业的人力资源理念及管理 实践 (在涉及到企业的市场和财务数据时 , 绝大多数企 业都采取了回避的做法 , 仅两家企业愿意提供有限的 数据 , 这与我们事前的判断相一致 ) 。 电话访谈记录将 与回收的问卷评价结果进行比对 , 地域分布信息 , 150套 (共计 750份问卷 ) , 74套回收率 4913%, 其中完整 有效问卷 63套 , 占发出问卷的 42%。 可能是因为有过 对话交流 , 进行过电话访谈的 40家企业中 , 有 33家企 业返回了他们的问卷 , 问卷回收率远高于平均回收率 , 这为今后的研究和数据获取积累了宝贵的经验。通过 逐一比较 33家企业的电话访谈记录和他们反馈问卷 中相对应的内容 ① , 发现一致性程度较高 (一致性系数 01985) , 问卷所提供的信息基本能反映企业人力资源 管理及效能的大致情况 , 数据的准确度达到了基本要 求。 313　 变量测量 31311　 自变量

人力资源管理实践活动。根据以往研究经验 , 为 把握制药企业的关键特征 , 本研究采用预调研的方法 对 3家制药企业的人力资源管理进行了访谈 , 编码分 析结果显示 , 制药企业人力资源管理中最大的困惑是 人员激励问题。在相关文献的基础上 , 本研究整理出 人力资源管理中五个方面的实践活动 :招聘甄选、 培训 开发 、 薪酬体系 、 员工参与和工作保障 。 根据以往研究

和相关文献 , 结合本研究的目的归纳出描述企业人力

资源管理实践的一系列问题 , 上述每个实践活动都用 4~6个问题加以刻画 , 采用李克特 5点量表 , 要求答 卷者根据自己企业人力资源管理实践 , 从招聘甄选、 培 训开发 、 薪酬系统、 员工参与和工作保障等五个方面 , 按照所理解的重要程度从 1(完全不同意 ) 到 5(完全 同意 ) 或 1(一点也不重要 ) 到 5(非常重要 ) 五个等级 给每个问题评价打分 , 综合得分情况代表企业在该实 践活动上的重视程度和实施水平。 招聘甄选量表中包 含“ 公司招聘时按照严格的程序进行 ” 等 4个问项 ,

Cronbach ’ s

α信度系数为 01809; 培训开发量表中包含 “ 公司的培训是例常性的和定期化 ” 等 5个问项 , Cr on 2

bach ’ s α系数为 01795; 薪酬体系量表中包含“ 绩效考

核是公司的薪酬基础 ” 等 4个问项 , Cronbach ’ s

α系数 为 01857; 员工参与量表中包含“ 公司有广泛的制度分

权安排 ” 等 6个问项 , Cronbach ’ s

01774; 工作 ” 等 5

, Cr , 这些变量的 人力资源指数体现组织 , 在文献研究的基础上 , 本研究 关注人力资源管理的两个核心纬度 — — — 员工的意愿管 理和能力管理 , 参考 Pfeffer (1994) 提出的 16个人力资 源管理实践问题 , 结合本研究目的整理编制包括 13个 问题在内的问卷。在评价综合性的人力资源管理系统

时本研究主要参考范秀成 (2003) 等使用的方法 [14]

, 即 综合计算五个方面的得分用以衡量企业人力资源管理 实践的总水平 , 并作为判断人力资源管理实践的指标 , 将上述得分的标准化平均值作为人力资源管理系统指 数 , 用来代表人力资源管理系统变量的数值。该复合

变量的 Cr onbach ’ s

α系数为 01683, 虽然其一致性不是 太理想 , 但作为内容丰富且异质的综合变量其信度水 平还是在可接受的范围内。 31312　 因变量

本研究的因变量为组织绩效。 许多研究采用客观 绩效 (如财务指标 、 市场占有率等 ) 作为反映组织绩效 的指标。 为揭示人力资源管理对组织绩效的作用机 制 , 探讨人力资源管理效能 , 本研究加入了与人直接相 关的纬度 — — — 员工满意度水平。 参考以往研究中对组

织绩效的分类和测量方法 [10]

, 本研究将从员工满意 度、 企业盈利能力和企业市场占有率三个方面来衡量 组织绩效。考虑到相关信息的商业秘密特性和敏感 性 , 企业不愿提供直接的数据 (电话访谈记录结果也验

?

141? ① 在定性的比对中 , 本文主要比对确定性客观数据 (如企业员工数 、 企业资产规模等 ) 和主观评价项目 , 对同一问题或项目如果只有程度上的细微差别没有

本质上的冲突性判断 , 则认为一致性程度较高 。

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人力资源管理

证了这一判断 ) , 为满足研究伦理效度的基本要求 , 本 文采取常用的组织绩效评价法 — — — 主观评价方法获取 关于企业人力资源管理绩效的信息 , 即让答卷者就企 业盈利能力和企业市场占有率与行业平均水平的比 较 , 按照 1(非常不理想 ) 到 5(非常理想 ) 五个连续等 级给予打分。 对员工满意度的调查 , 采用 W anous 等使

用的工作满意量表 [11]

并做了适度修正以更好地体现 本研究的目的 (由于该量表较为成熟 , 信度水平较为理

想 , Cr onbach ’ s

α系数 01937) 。和前述处理方法相似 , 该复合变量的 Cronbach ’ s

α系数为 01691, 信度处于可 接受的水平。 31313　 控制变量

制药企业资产规模差别悬殊 , 资产规模在一定程 度上决定了企业的实力和市场地位 , 影响着企业的管 理理念和管理行为选择 , 以往相关研究结论表明 , 同一 行业中的大企业或行业领导者与小企业在人力资源管

理上有很大的不同 [12]

, 人力资源管理实践活动之间的 相互影响可能会导致虚无关系 , 降低研究效度 。本研 究将把企业资产规模当作外源控制变量进行分析。企 卷 , 要求样本企业在基本信息栏内填列。 314　 数据分析

本研究关注组织层面的问题 , 由于问卷由企业不 同层次的人员填写 , 需要进行数据集合分析以体现组

织分析水平 。 参考以往研究 [13]

, 各变量的问卷评价者 吻合水平令人满意 (r wg 系数分别为 :人力资源管理系 统指数 0187; 招聘甄选 0188; 培训开发 0194; 薪酬体系 0191; 员工参与 0179; 工作保障 0192; 组织绩效 0184) 。 单因素方差分析显示各变量的组间均方显著大于组内 均方 , 人力资源管理系统指数、 招聘甄选、 培训开发、 薪

酬体系 、 员工参与、 工作保障和组织绩效的 I CC [1]

值分 别为 :01142、 01163、 01182、 01189、 01173、 01152, F 统计

检验显著 (p <0105) ;="" i="" cc="">

值分别为 :01662、 01603、 01621、 01701、 01611、 01656、 01622, 表明了数据集合特 性和分析层次。

, 回归分析在相 。表 1给出 　 均值

1)

2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(1) 31189(2) 招聘甄选 319615801213(3) 培训开发 315701410123330111(4) 薪酬体系 410301530126330113-0107(5) 员工参与 31370148010901183011001193(6) 工作保障 314501570128330105012933-0113012333(7) 人力资源指数 28165518801203012333013333014133013033012333(8) 资产规模

2682

9437

01223

01173

01203

013133

0113

013533

01223

　　 注 :n =63; 3表示 p <0105, 33表示="" p=""><0101;>

　　 从表 1可以看出 , 变量相关关系中 , 除了员工参与

外 , 其他人力资源管理实践活动与组织绩效显著相关 ,

这与国内外的相似研究结果 [4, 6]

一致 , 假设 1、 2、 3、 5和 6初步得到验证。 员工的广泛参与作为高绩效工作系 统重要特征在许多研究中都被强调 , 在本研究中并没 有得到支持 , 其原因可能是由于中国文化中的高权利 差距等级造成的 , 中国企业的家庭式运作模式决定了 员工缺乏自主精神和积极主动参与。 控制变量资产规 模与组织绩效显著相关 , 支持了国内背景下的相关研

究结论 [3]

, 即企业规模越大 , 拥有的资源越多 , 可以占 有更大的市场份额 , 获取更大的市场利益。同时资产 规模与招聘、 培训开发、 薪酬体系和工作保障有较强的 相关 。 这说明规模企业基础管理更为扎实 , 能实施更 规范的管理。

相关分析显示 , 自变量之间存在较强的相关性 , 如 果同时放入回归方程中 , 可能会出现多重共线性问题 , 高度的多重共线性会给回归带来许多影响。分别计算 人力资源管理指数与人力资源管理实践活动的容忍度 Tol, 发 现 人 力 资 源 管 理 指 数 的 容 忍 度 值 太 小 (Tol =01071) , 说明多重共线性较强 , 不宜与其他变量 同时进入回归方程 (其他解释变量的容忍度值均可接 受 ) 。 本研究采用层次回归分析进一步验证上述假设 , 首先将控制变量输入模型 , 然后在初始模型中分别输 入人力资源管理实践的五个方面和人力资源管理指 数 , 最后同时把变量放入模型。表 2为企业组织绩效 的回归模型 。

模型 1和模型 2中 , 控制变量资产规模的回归系 数均达到显著水平 , 进一步验证了前述关于制药行业 规模经济的结论 。 在初始模型中放入人力资源管理实 践 , 模型发生显著变化 (p <01001) ,="">

?

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人力资源管理 表 2　 企业组织绩效的层次回归模型

自变量 模型 1模型 2模型 3

资产规模 011083(0109) 011153(0104) 01015(0110)

招聘甄选 010843(0102) 01103(0107)

培训开发 011173(0104) 011593(0112)

薪酬体系 0120133(0108) 011313(0109)

员工参与 -01007(0101) 01104(0105)

工作保障 01016(0111) 011693(0105)

人力资源管理指数 0131133(0113) 0120133(0109)

R 2012380125101340

调整 R 2011370121101314

　　 注 :n =63; +p <011, 3p=""><0105, 33p=""><0101, 333p=""><01001; 括号内为标准误="">

量提高 12%(△ R2=01120) 。对于人力资源管理实 践 , 从标准 β系数可以看出 , 对组织绩效有显著贡献 (或 解 释 量 ) 的 依 次 是 基 于 绩 效 的 薪 酬 体 系 (β=01201, p <0101) 、="" 广泛的培训开发="" (β="01117," p=""><0105) 和="" 严="" 格="" 的="" 招="" 聘="" 甄="" 选="" 活="" 动="" (β="01084," p="">< 0105)="" ,="" 假设="" 1、="" 2、="" 3进一步得到验证。="" 和相关分析结论="" 一样="">

支持 ,

进作用 [6]。

的显著贡献 , 3, 假设 5

, 模型同样 有显著变化 (p <01001) ,="" 组织绩效被解释的变异量提="" 高了="" 1313%,="" 人力资源指数是组织绩效显著的决定性="" 因素="" (β="01311," p=""><0101) ,="" 假设="" 6得到验证="" 。同时放="" 入所有自变量="" (模型="" 3)="" ,="" 人力资源管理指数对组织绩="" 效的贡献依然显著="" (β="01201," p=""><0101) ,="" 进一步说明="" 了人力资源管理的整体水平与组织绩效的关联性影="" 响="">

4　 讨论和结论

411　 研究结论

本研究以特定区域 (湖南省 ) 内的特定行业 (药品 生产 ) 的企业的人力资源管理实践为对象 , 通过考察人 力资源实践活动和绩效指标 , 验证并探讨人力资源管 理最佳实践活动内容 , 希望基于中国特定区域和行业 的企业样本的实证研究 , 有助于人力资源管理理论的 发展和丰富 , 为企业管理实践者改善管理提高效能提 供富有建设性的参考。 研究增加了有关人力资源管理 最佳实践活动观的经验证据 , 基本支持已有的人力资 源管理实践与管理绩效之间关系的观点 。 通过相关和 回归分析 , 发现人力资源管理与企业组织绩效紧密关 联 , 研究取得以下结论。

第一 ,

, 一些

紧密 , (湖南 () 中 , 基于绩效的薪酬制度和 , 严格的招 聘甄选和高度的工作保障对组织绩效也有积极的贡 献。

第二 , 本研究为人力资源管理实践与组织绩效的 正向关系提供了间接证据 。以往研究表明 [14], 通过人 与组织一致型的人力资源管理模式和管理实践活动可 以提高组织绩效。本研究验证了人力资源管理最佳实 践观在中国特定背景下的解释 , 拓展了关于人力资源 管理实践及其对组织绩效影响的认识 。

412　 讨论

中国制药行业的一个典型特征是企业规模小 , 实 力不强 , 在成本和价格的双重压力下 ① , 很少有企业能 有精力和实力顾及到产品创新 (虽然不少企业也认识 到新产品研发对企业发展的重要意义 ) , 做到保证新产 品研发的基本投入。 企业产品多为仿制 , 同质化严重 , 因而竞争激烈 。 绝大多数制药企业实行的是低成本战 略 , 降低成本、 拓展市场成为企业生存发展的主要选 择。 企业人力资源战略是组织整体战略的一部分 , 必 须在服从和服务于组织的整体战略的前提下 , 决定人 力资源管理的策略和实践活动重点 [16]。

首先 , 制药企业在人力资源管理实践活动的选择 上应该有所偏重 , 企业应根据所处的竞争环境和战略 选择 , 选择和实施相一致的人力资源管理实践。本研

? 3 4 1?

① 药品价格定价空间受国家政策的影响 , 国家发改委先后发动了近 20次的药品降价活动 , 规定药品最高零售价 ; 而近几年原辅材料 、 能源 、 运输流通和劳动 力等成本刚性增长缩小了企业的利润空间 。

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人力资源管理

究表明 , 以贡献和绩效水平为基础的薪酬分配制度、 覆 盖面广泛的员工培训和教育、 实施严格的招聘和评价 甄选程序、 致力于长期工作保障以及在劳资关系上的 努力 , 都能有力促进企业绩效的改善。而由于文化因 素的限制 , 充分授权 、 鼓励员工参与管理的实践不能体 现对组织绩效应有的积极作用 。 这一结论与有关制造 业的研究结论一致 , 但在高技术行业情况却相反 。

其次 , 制药企业的低成本经营战略要求企业在人 力资源管理上遵循成本效益原则 , 按收益最大化来决 定人力资源管理实践选择上的优先秩序和取舍。在降 低生产成本和开拓市场压力下 , 严格的招聘和选拔员 工 、 针对性技能培训和开发成了企业提高收益的重要

选择 。 由于绩效是薪酬的基础 [17]

, 企业越来越重视绩 效考核与评估体系的建设 , 力图通过绩效指标与报酬 的结合来提高员工的积极性 ; 同时通过团队设计和建 立利益共同体减少摩擦和内耗 , 加强员工技能培训以 降低产品的不合格率、 提高劳动生产率 , 达到降低生产 成本的目的。

最后 , 人力资源管理的理念和技术方法应用在制 药企业实践中体现得不是很充分 , 键资源 , 的问题。 一方面 , 相关 , 并不是很困难 进的动力 , 这会影响企业的人力资源管理实践 ; 另一方

面 , 高质量人力资源管理专业人才还很缺乏 [18]

, 对先 进的管理技术和方法的掌握不充分 , 因此 , 推动并实现

人力资源管理的专业化是企业的努力方向 [19]

。 413　 研究不足及未来研究方向

本研究不可避免地存在许多不足。 研究数据主要 通过问卷搜集 , 而且结果变量都是主观评价的感知绩 效指标 , 数据偏误会影响研究结论 ; 样本虽然来自同一 个行业 , 但由于原料药 、 成品药、 中药、 化学药以及生物 制药所用技术有很大的不同 , 使得企业的组织管理模 式和方法有较大差异 , 样本背景严重的异质性会对研 究结果产生影响。 上述研究局限都是在未来研究中应 该注意的问题 , 同时 , 在特定地理区域中研究人力资源 管理问题 , 应该将文化特征纳入考虑范围 , 因为文化强 烈地影响人力资源管理实践的妥当性 (诺伊 , 2001) , 结合文化的关键特征探讨人力资源管理实践活动的有 效性是未来研究的一个方向 。 参考文献 :

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(责任编辑 :唐 　 杰 )

?

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范文五：人力资源管理综合实践

人力资源管理综合实践

人力资源管理 综合实践报告

班级:2011级行政管理班

关于薪酬管理的实践报告

摘要

随着我国科学技术的发展，不断深入科学技术的迅猛发展与应用，企业生产时代正逐步向企业集群、柔性制造的时代过渡，不同企业之间的关系越 来越密切，即竞争又和合作成为重要的竞争规则。企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争、员工素质的竞争和学习能力的竞争。有郊的战略分析，有郊的战略制定，有郊的战略实施及控制对于薪酬管理与企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,战备的内部分析和外部分析，对薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有 着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本 中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。企业有郊地达到组织目标，对企业资源组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。才能使企业发展更上一个新的台阶。我们从研究泰安大润发薪资管理过程中，来探究薪资管理的问题。

关键词:企业;薪酬管理;大润发

引言

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。通过执行计划、组织、领导、控

制等职能，同时还对企业组织与外界之间发生的各种活动和关系进行协调，以有郊实现企业目标。对企业内部科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的企业管理者所关注。正是如此，我从调研道真移动公司的薪酬管理的现状出发，探讨了该公司在薪酬管理过程中存在的误区，并对企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

1 案例调研

1.1 大润发简介

大润发是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于 1996 年 ，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。1997 年 ，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日，大润发的最新门店数是 150 家。2008 年 ，中国大润发营利335.46 亿元人民币 ，年增率31.04，

获利 10.42 亿人民币，年增 38.9。2009 年 ，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩 3.36 亿，较去年同期成长 20.5。 2010 年，营收人民币404 亿元约合新台币 1854.5 亿元取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 大润发的股票目前在并没有台湾股票交易市场直接上市，而是由润泰集团的子公司润 、泰纺织(后改名为润泰全球，持有中国大润发股权 16.7) 润泰建设 (后改名为润泰创新 ，持有中国大润发股权 10.85)以及法国 欧尚集团持有 67股权。其中润泰纺织(后改名为润泰全球)因该公司的获利有超过一半以上的获利来自百货贸易(当然包括来自大润发的部份)，因此，该公司申请改列股市的百货类，并改名为润泰全球 。

大润发超市作为上市企业，大致共分成 4 个部门:营销部、财务部、企划部、综合部及高级管理人员。对不同职位的员工采取不同的薪酬分配形式。相应的薪酬体制分为两种:技能工资和提成工资制。 1、技能工资制 技能工资制是真对象公司的基层员工，例如:糕点师、烹饪师等，其构成主要有几点: (1)基本工资:用来保障员工的最低生活水平需要，平均工资水平在 800-1000 元/月。 (2)岗位工资:根据超市岗位的性质和责任的不同，将不同的职务分别划分为若干等级，

并为不同的级别设置了不同的岗位工资标准，这部份是岗位工资制度的主要部分，占工资的 50左右，技能工资的平均水平在 1400 元/月左右。 (2)技能工资:这是根据岗位对级数水平的需要，及相对应的员工实际具备的学历、技能水平，通过技能等级考和确定的工资，占工资的 10左右，即在基本工资的基础上加上 300 元的技能奖励。 2、年功工资。年功工资是根据员工在该超市的服务时间所计算的，按一定的提效公式计算，每年都会有所增加。约占工资的 10左右。3、提成工资制 提成工资制是根据该超市的销售员工设计的，主要分为两部分:基本工资和根据销售效益按一定比例提取的奖金或者红包。 1基本工资:用来保障员工的最低生活水平需要，是参照当地的最低工资标准的相关规定确定的，约占工资的 50。 2效益奖金:根据该超市的当年实际效益，按一定的比例算出效益工资，根据岗位的不同，效益工资也是不同的，约占总工资的 40。 3各种津贴:这个大体包括餐饮等各个岗位性质不同津贴。约占总工资的 10左右。

2大润发薪酬管理制度的问题

(一)不能以岗定薪，薪酬缺乏公平性 超市员工以“正式工”和“聘用工”组成，但工资差距大，缺乏能进能出的激励、淘汰机制，对内缺乏公平与激励。

(二)薪酬发放比较简单，不利于调动职工积极性 由于对岗位价值的评估不到位，不同岗位工资差别不明显;由于对绩效考核的指标不明晰，工作分析的可执行性、可评估性和科学性存在很大问题，体现的还是等级身份，失去了绩效工资应起到的奖优罚劣，调动员工积极性，促进工作效率和效益增长的激励作用。

(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏竞争性 在合肥大润发超市员工的基本工资水平在 1500-1800 元/月左右，比较同等销售行业的销售人员工资较低，薪酬制度 缺乏特色和竞争性。员工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

3对薪酬管理制度的改进

3.1改进人力资源管理体制，淡化员工身份界限

要以提高员工队伍整体素质、调动全体员工工作积极性为目标，积极稳妥地推进人事用工制度改革，实现现代人力资源管理，实现由身份管理向岗位管理的转变使企业中人的 6因素活起来，为企业发展提供有力的支撑，也为薪酬分配制度的改革打下基础。在改革推进中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把

所有员工都统称为“企业员工”，纳入统一平台实施动态管理通过重新定机构、定岗位，梳理明确各岗位的岗位性质、任职资格、岗位职责、工作流程、对应关系等内容，实行中层干部竞聘上岗和员工竞争上岗、双向选择，凡符合岗位说明书设定条件的企业员工不分身份均可参加岗位竞争;同时制定员工职业生涯发展规划拓宽员工职业发展通道根据自身特长既可走管理通道、也可走其他通道为员工的进一步成长打开绿色之门为高素质员工队伍建设创造条件。恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

3.2完善绩效考核体系，发挥杠杆导向作用

根据公司发展战略目标，建立一套完善的绩效考核体系，通过业绩评价、激励、能力提升等活动，公正、全面地反映员工完成工作情况，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公司目标与员工个人目标的同步达成。 在体系设计执行中，要坚持五个原则: (1)公开性原则:明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守; (2)客观性原则:尊重客观事实，将工作实绩与既定标准相比较，客观地进行评价; (3)沟通性原则:通过与被考核者开诚布公的沟通、交流、对话和合作，平和地解决问题，肯定成绩，指出不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能; (4)团队性原则:促进个人与团队工作绩效的共同改善，加强部门间的协作配合; (5)发展性原则:通过绩效管理及绩效改善活动的实施，提高员工技能、增进沟通、提高管理水平。 绩效考核结果要结合其岗位价值与绩效工资相挂钩，真正体现多劳多得并作为人力资源员工动态管理的依据，实行动态升降，消除原有正式工的优越感和工作“惰性”，调动全体员工的积极性和创造性。

3.3优化组织结构，科学评估岗位价值

健全企业组织结构，使岗位和人员设置达到精简合理。通过组织专业人员调研，开展机构流程梳理、岗位职责优化再造工作，对岗位职责、任职条件及资格进行细化梳理，形 7成《岗位说明书》，使每个岗位规范化和标准化。通过采用国际职位评估系统(IPE3)等合适的职位评估方法，选出具有代表性的几个“标准岗位”，客观公正地把岗位逐个与标准岗位进行比较，确定岗位价值，并以此为标准，以员工胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，结合市场人力资源价

格和行业内部收入情况，确定比较系数，设定岗位薪酬标准 “同岗同薪”“岗变薪变”体系;并将同一职位的岗位薪酬又细分为不同的技能等级系数，为同一岗位的任职者留出充分的薪酬发展空间，鼓励员工不断提高自身专业能力，同时又可兼顾原有正式工与其他员工的历史差距，在一定范围内修正，实现平稳过渡。

3.4重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

结语

我国企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮 大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。 民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实 现

吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。

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