范文一：绩效目标的设定

绩效目标的设定

绩效目标的设定 葛军

208>14.4

青岛

一、什么

是

绩效

二、什么

是目标

三、制定目标的

SMART

原则

四、目标对话五步骤

五、制定目标的方式

六、以“平衡计分卡”及“关键业绩指标”为指导方法的目标设定

七、以“岗位职责”为指导方法的计划目标制定 八、以“工作任务”为指导方法的目标设定 课程内容

一、什么是绩效

绩效

计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考评期内应该完成什么工作以及

工作所要达到什么样绩效的过程。

二、什么是目标 想要达到的目的和标准.

三、制定目标的 SMART

原则

,(

Specific)—— 明确性

,(

Measurable)—— 衡量性

,(

Acceptable)—— 可接受性

,(

Realistic)—— 可行性

,(

Timed)——

时限性

四、目标对话五步骤

必须充分了解双方的期望

分析实现目标所需的资源和条件 寻求解决的途径和方法

寻求共同点

以积极的态度讨论目标

五、制定目标的方式

自上而下，自下而上，上下结合; 自下而上，自上而下，上下结合。

六、以“平衡计分卡”及“关键业绩指标”为指导方法的目标设定

1

、目标管理体系的建立

2

、平衡积分卡与关键业绩指标在目标管理中的应用

(1)

设立财务目标

(2)

设立客户满意度目标

(3)

设立内部运营目标

(4)

设立学习成长目标

(5)

将关键业绩指标分解 (6)

围绕关键业绩指标的实现制定措施

1

、目标管理体系的建立

2

、平衡积分卡与关键业绩指标在目标管理中的应用

企业经营目标

学习和

成长目标

过程控

制目标

客户目标

财务目标

1.运营收入

2.利润

3.

费用预算控制

1.外部顾客满意度 2

.

工作顾客满意度

1.

新顾客开发率

2.

设备完好率

3.

员工流失率

4.

生产计划完成率 5.

物料采购合格率 1.培训课时数

2.培训计划完成率 3.任职资格达标率

业绩指标表

指标的权重比例分配 (

分值

)

财务指标(收入、费用、利润)

在运营收入环节中不同部门在企业中的作用

在运营中不同部门产生的费用项目

(1)

设立财务目标

在运营中不同部门产生的费用项目

(2)

设立客户满意度目标

A.

外部顾客满意度 B.

工作顾客满意度

可列出每一方面能够让客户满意的各项内容，并将指标落实到具体岗位中去

B.

工作顾客满意度 工

作

顾

客

满

意

度

主动性

响应时间

解决问题时间

信息反馈时间 服务质量

考核指标

部门配合

工作投诉

(3

)内部运营目标 根据部门职责核心价值找影响核心价值的因素，并确定指标。

(

4

)学习成长目标 培训课时数 培训计划完成率 培训合格率 员工

任职

资格

达标

胜任

岗位

工作

做好

内部

运营

(

5

)制定年度关键业绩指标并分解

(

6

)根据月度关键业绩指标制定措施

(

6

)根据月度关键业绩指标制定措施

(

6

)根据月度关键业绩指标制定措施

七、以“岗位职责”为指导方法的计划目标制定

1

、以职责为导向的岗位分析 2

、依据岗位职责确定绩效目标

岗位

职责的分析方法(流程) 输入

输入

输入

职责一

输出

输出

输出

职责二

职责三

工作任务

职责与任务的关系

职责

任务

职位承担的工作责任和范围 是完成某项工作职责时，所进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任

务组成的

八、以“工作任务”为指导方法的目标管理

工作包含的事项

每一项工作在月度工作中所含比重

完成时间

完成工作中可能存在的问题

解决措施

工作目标

工作目标任务书(范例)

案 例

海宇公司高翔6月份的工作目标

谢谢大家

!

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范文二：绩效目标设定

绩效目标设定技巧

2014/05

培训规范

■ 守时 课程时间

-遵守休息时间 早餐时间 (07:10~07:50) -注意发言时间 课程开始 (08:00)

■

思考 服装 - 积极参与 商务休闲装(无领T-恤,牛仔裤禁止） - 主动思考 佩戴胸卡

■

尊重他人 - 禁止使用手机 上课不接打手机 - 禁止使用电脑 保持教室整洁卫生

X

X

分享：挑战与期望

?我在设定绩效目标的时候遇到的三个挑战：

?我对本次课程的三个期望：

课程目标

你的变化：

目录

第一章 第二章 第三章 第四章 绩效目标设定背景介绍 绩效目标设定技巧 绩效目标设定实战演练 绩效目标设定常用工具 课程总结

第五章

第一章

绩效目标设定

背景介绍

绩效管理－过程管理（戴明环）

? 戴明环即PDCA循环，是能使任何 一项活动有效进行的一种合乎逻辑

A C A C P D

P D

的工作程序。 ? 释义：

?

? ? ?

P ( plan ) - 计划

D ( do ) - 执行 C ( check ) - 检查 A ( adjust ) - 调整（处理）

绩效管理基本流程

计划

? 设定目标 ? 设计考核方案 开发 弥补不足 监控 ? ? 衡量业绩 提供反馈

?

进度回顾

提升优秀

追求卓越 奖优惩劣 ? 认可并奖励 优秀的绩效者 评定 ? 简洁的绩效评分

什么是绩效管理？

? ? ? 除非我们知道要去哪里，否则风会把我们吹到任何地方！ 除非我们标明前行的路径和里程碑，否则不会有人长久地跟随我们！ 除非我们能够持续不断地跟进员工的目标完成进度，并对有差距的绩

效水平予以资源支持和建设性辅导，否则最终会发现我们始终站在原地，不 久竞争对手和快速进步的时代就会将我们远远地抛在马路边上！

“开胃酒”–养蜂人和他们的蜜蜂

背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更 多的蜂蜜。为此，两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。 两个养蜂人的绩效管理体系：

A 养蜂人

? 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数 ? 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们 准备了特别的奖励 ? 结局：

1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵数目，可是蜂蜜

? ? ?

B 养蜂人

目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜 衡量指标： 1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量； 2）蜂巢生产的蜂蜜的数量。 绩效激励： 1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励 ； 2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂 ? 结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出 更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂 提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小蜜蜂被换到了其他 蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成

范文三：绩效目标如何设定

绩效目标设定

员工的绩效目标来自组织目标的分解，因此，理论上讲，如果每个员工都完成了各自的绩效目标，整个组织就能完成组织目标，这就是各公司在目标管理上追求的一致性，可见，绩效目标设定对员工的重要意义。

1 绩效目标的设计依据

全面合理的绩效目标应该是以企业发展的战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行，支持组织和公司目标的实现。绩效目标的设计依据如下。

(1)目标分解

考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。下面，以一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司为例，具体见下图。

（2） 岗位分析

寻找与公司战略目标一致的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。如，某公司今年战略重心是销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人力资源部，可以进行如下表所示的分解。

（3） 流程分析

流程分析是指按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中所扮演的角色、责任以及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。某公司价值链基础业务提高资产利用率的流程分析如下表所示。

2 绩效目标的内容

绩效目标包括绩效指标、衡量标准。绩效指标解决的是公司要关注“什么”才能实现其战略目标；而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。如有必要，一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，因为过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但绩效目标又不能过多，否则将使员工无法抓住核心工作，也必然增加管理的成本。一般意义上，基层员工的绩效目标不应该超过8个，绩效指标不应该超过10 个。

范文四：绩效目标设定

绩效目标设定 绩效管理循环 绩效计划 Performance Planning 绩效管理

Performance Management 绩效 促进 Performance Facilitation 绩效 考评

Performance Review MBO Management By Objectives Peter F. Drucker 彼得.德鲁克 战略思考四问 我们公司可以提供的产品或服务是什麼, 我们主要的客户是谁, 我们的专长或核心能力是什麼, 公司现在和未来的的目标是什麼, 目标管理制度的全面程序 各项管理作业 大目标及 组织目标 各事业部/ 各部门目标 领导自订的 个别目标 行动 自我控制 研 讨 组 织 决 策

问题解决 激 励 沟 通 成 果 策略 规划 行动 计划 行动 计划

机会资源 优先顺序 目标订定作业程式 管理层次划分与各目标间的关系 董事会 最高 主持人 事业部及 部门领导 单位领导 单位领导 组织大目标 各事业部及 各部门目标 各级 单位目标 各级 单位目标 技 术 市 场 政 府 社 会 工厂及设备 人力资源 资 金 方 法 策略规划 行动计划

行动计划 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必须…… 告诉他们做什麼 判断他们做的如何 依据结果给予奖励或纠正 Douglas McGregor 麦格瑞哥 --「企业的人性面」 名词释义 objective(目标) 由你和你所在团队的其他成员同意的 需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。 绩效目标必须明确而不能模糊。 goal(长期目标) 由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营 长期目标。 希望(Wish) 『从三大方面改善本公司提供给客 户之服务水准 (1)较短的回应时间 (2)服务人员与客户间较佳之沟通 (3)以更有效的零件存货控制提供维 修服务』 目标(Objective) 到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。 KRA & KPI KRA: Key Result Area,

关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指标 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 KRA与KPI 总目标 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域

KRA 工作执掌 目标设定依据 组织/部门年度目标 个人岗位说明书 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的专案项目 个人发展意愿 目标订定的Smart原则 Specific –清楚地说明要达成哪些成果以及

实现的程度，即目标 Measurable –可进行质量和数量的衡量 Achievable –目标具有挑战性但能够实现 Relevant –与部门和主管经理的KRA相联系 Time framed –规定达成目标的时间 目标举例 「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」 「 在2001年底前， 将女性主管之比例目前之 20.8%增至25%」 「下一会计年度中， 税后利益不低於6%」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」 「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」 设定目标的公式 应於(某某时间) 用(某某金额的费用) 来(执行某某行动) 目标数量化举例 预 算 达 成 率……销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款

回收率、新顾客 节 约 率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率……成本、收益率、服务、交货期间 周

转 率……总资产、库存 工 时 效 率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、

电脑化 绩效指标参考范例 职工提案数量及品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小时数 职工流动率 积压过期订单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿命 设备紧急维修比例 供应商绩效水准 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期订单量 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 主要绩效衡量指标(KPI) 流程为导向的组织 提供职工严谨的核心流程训练 充分授权的职工参与绩效改进计划 聘用且保有优秀的职工 维持良好供应商关系 有效运用整合性供应键资讯科技 低廉的生产运输成本 增加产能 低维修成本 最经济的产品价格 高品质的产品 高效率/品味的服务 比客户预期还短的交期 维持高订单交货率 年度业绩最大化 降低管销成本 降低库存成本 控制固定资产成本 关键成功因素(KSF) 组织成长与学习 流 程 面 客 户 面 财 务 面 制订您的

KPI JOB JD KRA KPI Objective Minimum Weight Goals Plans Problems

设定目标前应收集的资料--质量管理部门 单位质量成本占单位售价之百分比, 质量成本占销售价值之百分比, 质量成本是否因退回产品数量之降低而降低, 质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致,或是质量保证须赶上其本身之绩效标准, 是否每位质量管理人员须施行质量培训及建立其绩效标准，并为质量是否达到标准负责, 设定目标前应收集的资料--质量管理部门 是否质量保证工作须全然只根据顾客之抱怨来实施,质量管理部门是否收到完整且正确之报告, 是否由於质量保证标准之设置，而使不良率未超过3%,或是这些产品之不良性在生产线上或由顾客所发现的数量未超过5%, 是否开模后之测试及抽样不仅可消除生产问题，且可消除质量保证问题, 产品上线前，质量保证部门是否透过质量控制来消除产品不良之问题, 设定目标前应收集的资料—人力资源管理部门 公司是否明确区分营运所需各类人员之技术能力, 是否主动发掘拥有营运所需专业技能之人才, 人力资源管理部门工作是否包括公司每日之管理活动,或是人力资源管理部门须在事情发生前预测问题，并在发生后予以讨论，但很少能解答问题, 公司内部是否有一公开环境，或是处於僵化之环境中, 人力资源管理部门是否有责任发现及招聘人员，且加以训练, 员工执行工作时，是否完成特定工作甚於执行简单之工作,每项工作之责任是否根据目标精确划分, 设定目标前应收集的资料—人力资源管理部门 公司之培训及管理发展计划是否采取结果导向,这些培训及管理发展计划之设计是否经由专家完成, 公司是否有―人力资料库‖，以储存所有人员之绩效资料, 是否有些部门有―传统之问题‖，如缺席或流动率高, 全公司之生产力为何,全公司之生产力能否在最低成本下，强化公司人力资源, 公司其他部门之经理人是否将人力资源管理部门视为具专业技术之部门，且对组织有广泛之影响, 明后年是否有管理重整计划,未来五年是否也有, 绩效参考指标--质量管理绩效目标 降低A产品不良品之比率达3%。 降低质量保证费用达10%。 定期内在资本预算1000万元及费用预算200万元内装置新的检验设备，以减少5%产品比率之检查。 绩效参考指标—人力资源管理绩效目标 降低招募成本10万元或20%。

在年底前完成PMP系统培训中阶经理人共30名。 至年底完成降低加班费用10% 绩效参考指标--质量保证部门 质量控制成本和产品成本之比较。 不良品之数目。

品管部门员工用於检验之时间比率。 工厂每20个员工中质量管理人员之数目。 所有生产产品专案中重新生产之项目，以配合质量管理标准之数量。 绩效参考指标--质量保证部门 每月及每年之品管成本。 每月品管成本占销售之百分比。 每月品管成本占产品保证成本之百分比。 每条产品线之质量保证时数占全部生产时数之百分比。 不良制成品系由於缺乏质量保证控制之比率。 绩效参考指标—人力资源管理(效能比率) 人事费用(成本)/平均雇用人数 招募成本/招募人数 培训成本/平均雇用人数 超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数 因产业关系发生之生产损失成本/平均雇用人数 损失之每人工作天数/全部工作天数 因缺席而损失之每人工作天数/全部之工作工数 员工离职数目/平均雇用人数 今年进入公司之员工/去年雇用之员工数 绩效参考指标—人力资源管理(效能比率) 服务超过一年之员工数/总员工数。 培训成本/培训天数。 培训天数/受训员工数。

受训员工数/总员工数。 招募成本/招募面谈次数。 招募选取员工数/招募面谈次数。 接芄陀弥心荚惫な?招募选取之员工数。 接受招募而进入公司服务一年之员工数/招募选取员工数。 制订您的

KPI JOB JD KRA KPI Objective Minimum Weight Goals Plans Problems

部门绩效指标参考范例 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品/营销收入比例 客户资料的累计数(标准格式) 产品技术文件的累计数(标准格式) 市场预测的准确度(历史资料比对) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率(迟收率) 客户资料的文件数(标准格式) 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用/营销收入比率 毛率/营销收入比率 用人费用/营销收入 平均存货成本 业务 管理指标 财会指标 部门别 部门绩效指标参考范例 每位职工销售配额达成率(标准格式) 行销计划的周延性与检讨(固定格式) 新产品/旧产品比率(金额比或产品项目) 新市场营收/总营收(一年内) 市场分散达成率(与预算比较) 客户数据文件(年度累计件数) 市场情报的书面档(标准格式) 市场预测的精确程度与差异分析(与历史比) 竞争者数据文件(标准格式) 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用/营销收入 新客户(一年以内)销货额/营销收入 广告费用/营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 市场 开发 管理指标 财会指标 部门别 部门绩效指标参考范例 如期完成研发数(一定比率) 技术档的制作件数(标准格式) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良(件) 新产品开发(件) 新材料开发(件) 制程改良(件) 成本降低(件) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源) 研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良(贡献金额) 新产品开发(贡献金额) 新材料开发(贡献金额) 制程改良(贡献金额) 成本降低(贡献金额) 研发 管理指标 财会指标 部门别 部门绩效指标参考范例 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 生产

管理指标 财会指标 部门别 部门绩效指标参考范例 预算执行(全公司) 教育

训练执行时间 制度设计完成率(与预算比) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定) 各项服务的满意度(由使用单位评定) 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率

财务管理的节省金额(与历史比) 行政 管理指标 财会指标 部门别 部门绩效指标参考范例 组织气氛指标(士气调查) 出缺勤率 人员流动率 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 HR 管理指标 财会指标 部门别 部门绩效指标参考范例 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率

提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时 预算达成率(部门内) 信息预算成长率 外包/内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 IT 管理指标 财会指标 部门别 部门绩效指标参考范例 会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定) 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制(平均存货成本) 坏帐率(90天以上帐款率) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率(会计处理成本的降低) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 财务 管理指标 财会指标 部门别 部门绩效指标参考范例 采购准时进货率(或延迟率) 采购来源的多样性(与历史比) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间

供货商数据的建立完备程度(标准格式) 采购制度的建立(书面格式) 采购前置时间的缩短 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本/采购金额 拒收采购金额(次数)/采购金额(次数) 超额采购只金额(定一比率) 采购数量折扣金额 采购 管理指标 财会指标 部门别 部门绩效指标参考范例 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件(齐备率) 品管的标准作业流程(标准格式) 预算达成率 品质成本/营销金额 每批量品质成本/每批量总额 工程测具的维修成本成长率 工程 管理指标 财会指标 部门别 部门绩效指标参考范例 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 客服 管理指标 财会指标 部门别 设定目标的结构化要件 目标须界定为能达成的预期结果。 目标要明确且能衡量。 目标总括所有欲达成之结果。 所有目标均能配合公司最高目标。 个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求。 所有目标均有其优先顺序。 设定目标的结构化要件 目标具一致性。 长、短期目标兼顾。 最后目标之订定是经由协商而得。 个人目标与组织目标不相互冲突或重叠。 如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。 每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均能与整体计划一致。 笔记摘要: 笔记摘要: 笔记摘要:

范文五：绩效目标如何设定

绩效目标，如何设定

文 ◎ 丁建泽

都说绩效管理难，难就难在大家只瞄着绩效考核，忽视了绩效管理的循环。在不同场合，笔者大声疾呼，忘掉绩效考核，建立绩效循环体系，而这首当其冲的就是建立绩效目标管理体系，这是绩效考核的根基。

绩效目标管理本质上属于计划管理的范畴。计划管理意味着什么？它首先要求企业要有系统思考的能力，谋定而后动，强调先要谋，而且是系统全面地思考。所以，只有强调绩效目标管理，才能确保绩效管理真正成为公司战略目标实现的助推器；只有绩效目标管理到位，绩效考核的效果才可能得以体现；只有把员工的关注点拉到绩效目标上去，才能促使员工不去斤斤计较考核多一分、少一分。

那么，绩效目标管理由谁来组织呢？笔者认为最有效的做法就是，前期组织工作以计划管理部门为主，后期指标落实由人力资源管理部门为主，同时要紧紧抓住被考核主体的直接上级。计划管理部门是企业生产经营的中枢，是老板的职能参谋。计划管理实质是为达成公司战略目标而进行的资源能力评估、平衡与匹配。但要注意，计划管理部门属于职能管理部门，不能代替直接上级而下达指标。计划的确认相当于达成一个契约，契约的甲乙方是被考核对象和其直接上级，计划确认的过程就是责任层层分解的过程，也是资源保障条件层层确认的过程。

在实践中，经常存在绩效目标与公司战略脱节的情况，其关键原因就在于上下级对公司的发展战略没有真正达成一致。公司的最高目标是其愿景和使命，以及相应的战略规划。战略不仅是一

丁建泽

北京和君咨询有限公司合伙人

如何确认绩效目标呢？这需要计划管理部门当好教练。通常来说，下级的任务是执行，并提出目标达成所需要的资源和条件，而上级则必须是个好教练，但在中国绝大多数企业，很多上级还缺乏这样的教练能力。所以，这就需要计划管理部门学会在帮各部门制定计划时扮演教练的角色，循循善诱。计划管理部门的人尽管不可能在每一个点上都比业务部门精通，但却可以借助自己善于发现并把握事情发展的逻辑和规律的特长，以及善于沟通的优势，通过一些技巧性的提问，把公司的目标有效分解下去。例如：如果市场部2011年需要加大国际和国内市场的开拓，那么作为计划管理部门就可以引导他们深入思考这样一些问题：国际和国内市场怎样界定？为什么要选择这些市场？每一个细分市场希望达到什么目标？细分市场上采取怎样的市场推广措施？需要公司怎样的资源投入……

如上所述，公司年度、季度、月度计划的达成往往是由计划管理部门组织完成的，而下一步如何形成绩效目标则就是人力资源部需要做的事了。人力资源部门要牵头其他部门，特别是计划管理部门，从公司年度、季度、月度计划中提取关键的指标或者工作事项，按照一定的权重体系和计算规则，转化成部门、岗位的绩效目标体系。对于定量的数据，需要说明数据来源，并要求有关各方做好数据统计工作；定性的判断，需要说明判断的主体；重要的工作事项，可以借鉴项目管理的思路，辅以详细的工作计划和阶段性的评审安排。

总之，没有好的绩效目标管理体系，就不可能有好的绩效考核结果。绩效目标的设定，需基于明确的公司战略，由公司计划管理部门和人力资源管理部门协同运作，同时还要紧紧抓住被考核主体的直接上级，毕竟这是上级对下级的责任分解和下级对上级的任务承诺。

绩效目标的设定，

需基于明确的公司战略，由公司计划管理部门和人力资源管理部门协同运作，同时还要紧紧抓住被考核主体的直接上级，毕竟这是上级对下级的责任分解和下级对上

级的任务承诺。

个方案，而且还是一个公司发展思路统一的过程，它是公司资源投放的最高原则。所以，绩效目标是基于公司有效的总体战略层层分解而来的，决不能脱离战略只从每个部门的职责中去找绩效目标。

10 HR经理人 2011 / 1 — 2

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