角落落的光
范文一：高盛的企业文化
的企业文化
万方数据
２００９．０５
ＷＷＷ．ｇｕａｎｔｉｘｕｅｊｉａ．
管理学隶哪●
四团队精神
高盛与众不同的是，它将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛．只有”我们“．没有”我”。高盛的各部门中．大部分是两名负责人。这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人．即便是华尔街最优秀的个人。高盛不向任何人保证将在未来数年中，给予多少薪酬．也不按交易员赚取的利润给他们提成。
华尔街的明星制
与美国好莱坞电影业的“明星制”一样，华尔街也盛行着“明星”体制。在明星体制的金融行业中，小部分赢利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他人员。这种明星体制造就了一个个华尔街风云人物，也让华尔街有了从未有过的吸引力。
华尔街明星制下的一大明星就是德崇证券公司的迈克尔?米尔肯。在德崇证券，以创建垃圾债券市场而影响华尔街的迈克尔?米尔肯的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人。１９８７年，迈克尔?米尔肯获得的奖金高达５．５亿美元。德崇证券被人们视为“只有一种产品的公司”，这一产品就是迈克尔?米尔肯及其创建的垃圾债券。当迈克尔?米尔肯因为违法而被美国监管机构指控后，德崇证券公司失去了它的明星，也就没有了影响力。
在德崇证券，各部门获得的奖金金额是依据各部门的业绩、而不是依据整个公司的业绩来决定的。这常常导致部门之间的不友好甚至敌对行为，这导致各部门的行为常常如同互不相干的公司，而不是一个公司的不同部门。德崇证券公司的一些在职雇员与迈克尔?米尔肯私下组成一个有限责任合伙制公司，这些合伙制公司的赢利有时甚至超过德崇证券的赢利。
华尔街“明星”制下的另一个明星就是所罗门兄弟公司的副总裁与负责所罗门兄弟公司所有自营债券交易的约翰?梅利维泽（ＪｏｈｎＭｅｒｉｗｅｔｈｅｒ）。１９９１年５月，所罗门兄弟公司在美国财政部国债认购中采取
欺诈行为，约翰?梅利维泽与所罗门兄弟公司的其他几名明星随即被所罗门兄弟公司最大股东沃伦?巴菲特解雇。所罗门公司从此也一蹶不振，并在几年之后不得不被花旗收购。
高盛的“我们”
高盛一直抵制“明星”制体制。
在２０世纪７０年代底到８０年代初领导高盛的约翰?怀特黑德一再强调的“在高盛只有‘我们’，没有‘我一。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在别的公司中，个人的突出表现会受到鼓励，而在高盛，能否融入公司之中才是关键，个人英雄主义没有立足之地。高盛不乏
金融天才＿高斯?利文、罗伯特?鲁宾、马克?温克尔曼
等人的能力与成就可以比肩于华尔街任何明星，但高盛没有将他们塑造成明星，所以高盛没有因为高斯?利文的突然去世、罗伯特?鲁宾的离职从政或者马克?温克尔曼未能成为高盛总裁后离去而大伤元气。
在很长一段时间中，高盛的人员流动率很低。２０世纪８０年代以前，高盛的员工流动率只有３％，远远低于行业平均水平。员工的高度稳定性有利于培养并维持客户关系、有利于提高合伙人与雇员之间的信任关系。而且，虽然经常有合伙人离开，但他们或者是为了去政府任职，或者是为了创建自己的公司，或者是想在学术上一
试身手。很少有人离开高盛而去别的公司从事类似的工
万方数据
企业史Ｂｕｓｉｎｅｓｓ
Ｈｉｓｔｏｒｙ
－啊ｉＭａｎａｇｅｍｅｎｔ
作。高盛的团队精神让公司员工——特别是合伙人之间——产生
果，上市建议被否决。虽然高级合伙人可能因此而丧失上千万美元的利益，但他们也只是遗憾地表示接受。而最重要的是，在这次会议上，合伙人会议没有成为管理委员会的橡皮图章，权力很大的管理委员会听取了合伙人的意见。１９９６年１月，高盛再次考虑上
市。虽然共同总裁与ＣＥＯ乔?考塞与亨利?保尔森都支持上市，但在以新任ＣＦＯ约翰?赛恩为代表的年轻一代合伙人的反对下，上市的提议再次被否决。
在高盛１３０多年历史的大部分时间中，不仅是由两个ＣＥｏ共同领导、公司高级合伙人职位授予赢利最高的两位合伙人，而且高盛的各个主要业务部门也都由两人共同负责。在山姆?萨克斯去世后，悉尼?温伯格与沃尔特?萨克斯曾经共同领导高盛，而沃尔特?萨克斯是山姆?萨克斯的儿子。虽然当时悉尼?温伯格是高盛的掌管人，但沃尔特是主管合伙人。悉尼?温伯格很少注意提升沃尔特在公司之外的知名度，也不想有人与他分享荣誉，但是他知道公司的真正主人是谁，他在使用谁的资本，而沃尔特则给予悉尼?温伯格充分的自由，从不妒忌悉尼?温伯格被《纽约时报》称为“华尔街先生”的声誉。在１９２９～１９３５年间高盛一直亏损，但沃尔特相信高盛，相信悉尼?温伯格。除了乔ｊ考塞与亨利?保尔森之间曾发生过权力斗争外，其他时间共同领导制在高盛进行得非常成功。而乔?考塞与亨利?保尔森之间在１９９９年的权力斗争也没有严重影响到高盛的经营。
了一种家族式的感隋。这种感隋让
高盛合伙人之间相互救助。１９３１年，一些初级合伙人的资本账户上甚至出现亏损，高级合伙人伸出援
助之手，每人援助２０万～３０万美元。在他们看来，不管高盛是否是家族公司，但肯定是合伙人的公司，他们不会让高盛有背着债务的合伙人。由于市场状况不好，加上高盛因为宾州中央铁路破产案而声誉受到影响，１９７３年前９个月中一直亏损，刚刚当选的合伙人面１１５资本账户出现亏损的危险。高斯?利文提议原有合伙人资助新合伙人，得到一致赞成。
１９８１年，当所罗门兄弟公司决定将公司出售给菲利浦兄弟公司时，所罗门兄弟公司的执行委员会只是将决定象征性地通告合伙人。在只持续了一个小时的通告会上，执行委员会只是形式性地征求合伙人的意见。
在高盛，情况却恰恰相反。１９８６年１２月，由罗伯特?鲁宾、斯蒂文?弗雷德曼领导的管理委员会提出了将高盛上市的建议。在合伙人会议上，虽然管理委员会表达了强烈支持高盛上市的想法，但从没有表示要强行通过该决议的意向，虽然建议得到高级合伙人的支持，但在合伙人会议上，几乎所有人都得到发表意见的机会。管理委员会虽然决定着合伙人在高盛的职业生涯，但被选为合伙人才６天的初级合伙人也敢于发表反对意见。结
四声誉
万方数据
没有哪个公司比高盛更多地谈论商业道德与原则问题——这显著体现在高盛制订并已经遵守二十多年的“高盛经营原则”。
高盛：声誉是最难以恢复的
随着公司规模的扩大，在２０世纪７０～８０年代间领导高盛的约翰?怀特黑德与约翰?温伯格认识到靠公司
领导以身作则、潜移默化等非规范方式可能难以传承客户至上、团队协作等高盛文化。于是，怀特黑德在２０世纪
８０年代初制订了１４条“高盛经营原则”，高盛至今仍然完
整地保留遮此原则。
律法规的行为。“ｘｍ年高盛咀大约９“ｘ｝＾人民币投资两“商盛经营蟓则”第２条，“找ｆ【Ｉ的资产就足我们的群日业，一年之后即套Ｊ！１１７０亿被说为ｔｆ一国资率市场的员Ｔ资奉’ｊ声誉。如果这ｉ者任何个受到损害，声誉。神话”。但是，这项投资叫报高达９６９７倍的项目遭到了
是最难咀恢复的；我们要致力ｊ。完全遵，忻规范我们的法ｒ泛匝疑。２（】【１６年７月２（】ｎ，西部矿ｄｐ股东东风实业将持
律、规定与道德准则的字面含义与精神。我们的持续成有的１０％股份共计３２０５万股转让给高盛集Ⅲ全资子公功取决ｊ对这畅：准的坚定水移的避循。”第１４条，“Ｊｆ－刊Ｄｅｌａｗａｒｅ，折仃人民１１ｑ９６Ｉ５Ｈ元，每股约为３元。离奇
“与咄实址我们书、ｌｋ的核心。希单拽¨的见ｌ：ｎｒ｜已从的足，ＤｅｌａｗａｒｅＪ２００６‘ｒ７月２４Ｕ才枉蔓凼特拉华卅Ｉ成
事的
切活动——不仪是为公ｒ日工作，而且私人乍活
立注册，却在合法伴续前４天‘ｊ东Ｍ奠业公百１签订《股权中，目Ｅ恃高度的道德标准。”
转止协议》。这种先鉴约腑荇册的做法涉赚编造虚假台往＿计待道德及法律ｈ高盛是否真的与别的公司同，有违商－№赋信。其状，就在与离Ｊ盛档约前，两刮ｉ矿业小目是个备受午议的话艇。舳揣交易公?ｄ吼驶４蔗州巾茸他股东维维雄Ⅲ、鑫达金银仆发中心的股权转让价格央铁路公司的破产就暴露ｒ高盛在盛守商业道德上的进都在７～１０．５兀之川。高盛集目１获得艘权的价格低得
缺陷。枉１９９０
２０００年美闻股市’Ｉ：市中，高盛曾经有机
离奇。如此交易，有两种ｃＴ『能：是会ｕＩ：叫，吲刖的公司相比，高盛坐好地理守了法律与道东风实业公刮本身就是高盛集团德。伊足，高盛没有做刮。２１】（｝３年．花啦集团更林高完争托制的影了公司，需《在性瑞信第波｝：顿银行（后更名为瑞十信货银行）
公Ｊ『上市前翻牌；：是东风等１（腺公司Ｈ为在股巾研究报告中慢并投资者ｌｎＪ
实业公司和高盛集团之间遭受纽约月Ｉ司法部ＫＥＩｌｉｏｌｓｐ此ｃｒ与ｓＥｃ的调查。存在特殊利益约定。
虽然高盛没自像黄林、瑞信第波上顿银行等公ｆＨ是，迄今为¨：，高矧一样受到舫诈指控，ｆ｜ｌ高盛土付Ｊ’¨亿羹兀盛确实没有像它的竞争的惦命进行畦外和解，心为Ｉ岛楷｝Ⅲ｝Ｉ打仵荷种对于那样受到毁命…吲种水规范行为。此外，高盛魁ＰｌａｎｅｔＲｘ
的刚扰。
Ｗｃｂｖａｎ等公司股票的丰敢钠商，这些公司ｌ在１９２９｛１ｉ高盛的声市水九就破产，而高盛蔹取了巨额承销费。誉扫地后，悉，已温伯格２００８年Ｉｌ』ｊＩｌｎ，《洛杉矶时报》｛｝｛道，高盛坚持小懈地恢复－奇盛存承｝Ｈ圳州政府债弊ｃｐ获得ｒ２５（ＨＪＪＪ美元的声誉，否删岛盛也许的服务赞，但高盛『可时却建ｉ义奠他存ｒｌ史早就在华自：街破产名
空Ｅ琅销的这些加州政Ｊ１＝ｆ债券。离盛的这单之Ｊ：了；高盛枉２０
一敲法显然损害ｒ作为高盛客户的加州政１１＝ｆ的利益，而“口】｛：：｝璺竹原圳”第１泉就是：“窖ｐ利￡ｉ水趔址第似的。哉ｎＪ的经骑表叫，如果我们能够止客户满意，成功就能随之而米。”
在ｔｆ－吲，ｌ啊盛也常彳『规避｛一【耳社、
万方数据
万方数据
得它们信任。
媒体中不断有高盛违法违规的报道，但是，在各国的法律法规很不一样的情况下，对于在全球范围内经营的高盛来说，这并不奇怪。大部分
对高盛的指控在法院中都没有得到支持——这也许是因为高盛有着更
好的公关能力与更优秀的律师，但也是因为高盛的违规至少没有它的对手们那样明目张胆。
违规违法与对手的破产
曾经是高盛强劲对手的所罗门公司因为违法行为而几乎破产，而德崇证券的破产则可以直接归因于它的违法行为。
在美国国债的申购中，美国联邦财政部规定，每一个申购者最多可以自己申购３５％的当期发行的国债，并作为经纪人可以为自己的每一个客户申购总量不超过３５％的当期发行的国债。在申购１９９１年５月发行的两年期美国联邦财政部国债中，所罗门公司自己申购了３５％的份额，并冒用两个所罗门公司客户的名义申购了３５％的当期发行国债。然后，以虚假交易将冒用客户名义申购的国债卖给所罗门公司。这样所罗门公司控制了该期国债总发行额１１３亿美元中的１０６亿美元，从而实际上垄断了该期国债。这一欺诈行为被美国联邦政府财政部发现后，ＳＥＣ对所罗门公司罚款高达２．９亿美元。人们相信，如果不是所罗门公司第一大股东沃伦?巴菲特的及时干涉——巴菲特解雇所罗门公司ＣＥＯ兼主席约翰?美国监管当局庭外和解，德崇证券对该６项指控不进行抗辩，并接受６．５亿美元的罚款——美国历史上迄今根据证券法而进行的金额最高的罚款。根据美国监管当局提出的庭外和解条件，迈克尔?米尔肯在１９８９年３月受到正式指控后，从德崇证券公司辞职。德崇证券因此元气大伤。１９９１年在联邦财政部拒绝其救援请求后，德崇证券正式破产。
．
２００８年９月２１日，高盛得到美联储的批准，由投资银行变更为银行控股公司。２２日，美国最后的两个主要投资银行——摩根士丹利与高盛——公开确认已经变更为银行控股公司。投资银行作为华尔街上独立金融机构的时代结束了。
不用怀疑，未来的某一天，在北京的大街上，人们将看到高盛的
ＡＴＭ。
但是，成为银行控股公司后，商业银行与投资银行混合经营的高盛能否保持住作为独立投资银行所独有的企业文化？这种企业文化可正是高盛长盛不衰的奥秘啊！ｏ
高盛的企业文化
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
李国平， LI Guoping中央财经大学投资系财经界（管理学家）
CAIJINJIE(GUANLIXUEJIA)2009，""(5)0次
本文链接：http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_cjj-glxj200905029.aspx
下载时间：2010年7月6日
范文二：高盛的企业文化
高盛坚信并严格遵守顾客至上的信条，其次，公司坚定不移地着眼于长期利益。这两点看起来简单，但实际上，高盛的成功秘诀就在于严守这两个价值观，再加上合伙人制度的激励机制。
具体包括高盛的14条原则，如下:1、客户利益至上。2、我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。3、我们的目标是为股东带来优越的回报，而盈利就是我们实现优越回报、充实资本、延揽和保留最优秀人才的关键。4、我们为自己的专业素质感到自豪。5、我们的一切工作都强调创意和想象力。6、我们尽最大的努力去为每个工作岗位物色和招聘最优秀的人才。7、我们给员工提供的事业发展机会比大多数其他公司都要多，进程亦较快。8、我们一贯强调团队精神。9、我们的人员对公司的奉献和对工作付出的努力和热忱都超越大多数其他机构的雇员。10、我们视公司的规模为一种资产，并对其加以维护。11、我们尽力预测不断变化的客户需求，并致力于发展新的服务去满足这些需求。12、我们经常接触机密信息，这是我们正常客户关系的一部分。违反保密原则或是不正当或轻率的使用机密信息都是不可原谅的。13、我们的行业竞争激烈，故此我们积极进取的寻求扩展与客户的关系。但我们坚决秉承公平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手。14、公正及诚信是我们业务原则的中心思想。我们期望我们的人员无论在工作上还是在私人生活上同样保持高度的道德水准。
范文三：高盛的企业文化
高盛的企业文化:抵制华尔街的明星制
由:南京中脉 http://www.jmcma.com 收集整理jna发 大字 小字 打印
从一个在1869年创建于地下室、只有一个雇员的公司到2008年发展成为坐落在全球金融中心华尔街、在全球开展业务、有着3万2千名雇员、年净收入110亿美元的跨国公司，高盛的成长是历史上最成功的金融公司发迹史之一。
从规模上看，高盛的影响与形象大得不成比例:只有3万名雇员、市值最高时400亿美元的高盛却能与拥有30万名雇员、市值最高时2400亿的花旗集团齐名。高盛合伙人的资本每年以超过20%的速度增长，收入以15%的速度增长，都远远高于行业平均水平。从1999年上市到2008年第三季度，高盛从未出现过亏损。
高盛并不创造人们不买就活不下去的产品。直到最近数年，高盛一直没有自己的工厂，也不生产什么产品;高盛提供的投资银行产品与业务也并非与众不同。高盛没有垄断特权，在高盛从事的所有业务中，它都面临激烈的竞争。
与众不同的企业文化?坚固的团队合作精神与对公司声誉的珍视，让高盛在2008年这场席卷美国与全球，并导致贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破产或是被收购的金融危机中，仍然能够完好无损地生存下来。
团队精神
高盛与众不同的是，它将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛，只有“我们”，没有“我”。高盛的各部门中，大部分是两名负责人。这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，即便是华尔街最优秀的个人。高盛不向任何人保证将在未来数年中，给予多少薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。
华尔街的明星制
与美国好莱坞电影业的“明星制”一样，华尔街也盛行着“明星”体制。在明星体制的金融行业中，小部分赢利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他人员。这种明星体制造就了一个个华尔街风云人物，也让华尔街有了从未有过的吸引力。
华尔街明星制下的一大明星就是德崇证券公司的迈克尔?米尔肯。在德崇证券，以创建垃圾债券市场而影响华尔街的迈克尔?米尔肯的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人。1987年，迈克尔?米尔肯获得的奖金高达5.5亿美元。德崇证券被人们视为“只有一种产品的公司”，这一产品就是迈克尔?米尔肯及其创建的垃圾债券。当迈克尔?米尔肯因为违法而被美国监管机构指控后，德崇证券公司失去了它的明星，也就没有了影响力。
在德崇证券，各部门获得的奖金金额是依据各部门的业绩、而不是依据整个公司的业绩来决定的。这常常导致部门之间的不友好甚至敌对行为，这导致各部门的行为常常如同互不相干的公司，而不是一个公司的不同部门。德崇证券公司的一些在职雇员与迈克尔?米尔肯私下组成一个有限责任合伙制公司，这些合伙制公司的赢利有时甚至超过德崇证券的赢利。
范文四：高盛14条原则 高盛文化 高盛的企业宗教条文
高盛14条原则 高盛文化 高盛的企业
宗教条文
高盛14条原则--高盛文化(高盛的企业宗教条文)2010-11-14 20:45高盛14条原则--高盛文化(高盛的企业宗教条文)
1.客户利益至上。我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。
2.我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。三者之一如有受损，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循监管我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。
3.我们的目标是为股东带来优越的回报，而盈利就是我们实现优越回报、充实资本、延揽和保留最优秀人才的关键。我们慷慨地与员工分享股权，使员工与股东的利益一致。
4.我们为自己的专业素质感到自豪。对于所承担的一切工作，我们都凭着最坚定的决心去追求卓越超群。尽管我们的业务活动量大而覆盖面广，但如果我们必须在质与量之间作取舍的话，我们宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大的机构。
5.我们的一切工作都强调创意和想象力。虽然我们承认传统的办法经常还是最恰当的选择，但我们总是锲而不舍地为客户构思更有效的方案。许多由我们开创的操作方案和技术后来成了业界的模本，我们为此感到骄傲。
6.我们尽最大的努力去为每个工作岗位物色和招聘最优秀的人才。虽然我们的业务额以亿万美元计，但我们对人才的选拔却是以个人为基础，精心地逐一挑选。我们明白在服务行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔尖的公司。
7.我们给员工提供的事业发展机会比大多数其它公司都要多，进程亦较快。擢升的条件取决于能力与业绩，而我们最优秀的员工拥有无穷的潜力，能承担最艰巨的职责。我们的员工能够反映我们经营地区内社会及文化的多元性，这
是公司成功的其中一项要诀。这意味着公司必须吸引、保留和动员有着不同背景和观点的员工。我们认为多元化是一条必行之路。
8.我们一贯强调团队精神。在不断鼓励个人创意的同时，我们认为团队合作经常能带来最理想的效果。我们不会接受那些置个人利益于公司与客户利益之上的人。
9.我们的人员对公司的奉献和对工作付出的努力和热忱都超越大多数其它机构的雇员。我为这是我们成功的一个重要因素。
10.我们视公司的规模为一种资产，并对其加以维护。我们希望公司的规模足以承办客户构思的任何大型项目，同时又保持适度的灵活性，以更有效地保持服务热情、关系紧密与团结精神，这些都是我们极为珍视，又对公司成功至关重要的因素。
11.我们尽力预测不断变化的客户需求，并致力于发展新的服务去满足这些需求。我们深深明白金融业环境的瞬息万变，及满招损、谦受益的道理。
12.我们经常接触机密信息，这是我们正常客户关系的一部分。违反保密原则或是不正当或轻率地使用机密信息都是不可原谅的。
13.我们的行业竞争激烈，故此我们积极进取地寻求扩展与客户的关系。但我们坚决秉承公平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手。
14.公正及诚信是我们业务原则的中心思想。我们期望我们的人员无论在工作上还是在私人生活上同样保持高度的道德水准。
2010-11-16 20:36|
他山之石，可以攻玉。从别人的企业文化中可以获得非常有益的启迪。
2010-11-16 20:47|
回复吴佩淇:华尔街举足轻重的百年老店的经营哲学确是一绝，他们不仅这样说的，也是这样做的。
范文五：【精品】高盛的悠久企业文化
高盛的悠久企业文化
[真诚为您服务]
高盛的悠久企业文化使高盛在众多出色的公司中脱颖而出，成为吸引世界一流人才的巨大磁石。
从一个在1869年创建于地下室、只有一个雇员的公司到2008年发展成为坐落在全球金融中心华尔街、在全球开展业务、有着3万2千名雇员、年净收入110亿美元的跨国公司，高盛的成长是历史上最成功的金融公司发迹史之一。
高盛并不创造人们不买就活不下去的产品。直到最近数年，高盛一直没有自己的工厂，也不生产什么产品;高盛提供的投资银行产品与业务也并非与众不同。高盛没有垄断特权，在高盛从事的所有业务中，它都面临激烈的竞争。
与众不同的企业文化?坚固的团队合作精神与对公司声誉的珍视，让高盛在2008年这场席卷美国与全球，并导致贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破产或是被收购的金融危机中，仍然能够完好无损地生存下来。
团队精神
高盛与众不同的是，它将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛，只有我们，没有我。高盛的各部门中，大部分是两名负责人。这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，即便是华尔街最优秀的个人。高盛不向任何人保证将在未来数年中，给予多少薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。
承诺是核心
我们对客户作出的承诺是公司一切业务的核心，这一精神能够在高盛十四条业
务原则中得到充分反映。高盛在招聘员工以及对雇员进行业绩评估的过程中，始终以这些商业原则为准绳。
为了维护本公司的竞争优势，满足公司客户较高的期望值，高盛的企业文化在不断发展演进。高盛致力于创造一种领导素质和多元化并重的企业环境，并推动实现企业内部的融合。
此外，高盛的员工对工作和生活所在的社区具有强烈的责任感。通过全球各地的组织网络积极参与多种慈善活动是高盛长期保持的企业传统之一。
高盛的悠久企业文化使高盛在众多出色的公司中脱颖而出，成为吸引世界一流人才的巨大磁石。
