范文一:企业资源和能力分析
第三章 企业资源和能力分析
第一节 企业资源与战略能力分析概述
一、企业资源与能力分析的必要性
在上一章中,我们讨论了企业的外部环境分析,那是企业制定战略的基础。但是,外部
环境中的某些因素及其变化,对不同企业的影响却并不是一样的。也就是说,某一种环境因
素,对某个企业是机会,对其他企业则不一定,甚至还可能是威胁,这是因为不同的企业拥
有不相同的资源与能力。即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会,也只有
那些具备了与此相适应的资源和能力的企业,才能真正抓住机会。
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源,以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求
的能力,即每个企业都是资源和能力的结合体,这一结合体形成了战略的另一个基础。不明
晰企业的资源和利用资源的能力,就无法正确地制定战略。企业资源分析包括掌握企业资源
的“家底”,明确现有资源满足完成使命要求的程度,明确与竞争对手相比有哪些不同。进
而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力,因为企业的竞争优势
既可以来自稀缺资源的拥有,又可以来自对资源的优异的运用能力。企业资源的差异性和企
业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。
将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较,它们是两类不同的概念。
成功关键因素应被看作是市场层次的特征,而不同针对某个个别企业的。拥有成功关键因素
是获得竞争优势的必要条件,而不是充分条件。例如,一个公司要在为成功的体育运动鞋的
供应商,它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。但只有
这些还不够,所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算,
但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色,从而创造出高于竞争对手的
价值。
独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示
器。虽然它们在概念上的区别是清楚的,但在特定的环境中区分它们并不容易。例如,一个
成功的关键因素可能是某行业所有企业要成功都必须具备的,但它也可能是特定公司所具备
的独特能力。
对组织资源问题的并不限于作战略分析,它也是战略选择过程中的关键决定因素。可以
帮助确定与组织的战略能力相匹配的战略方向,详细地进行资源规划和开发也是成功地实施
战略的重要组成部分。组织的资源并不限于它所“拥有”的资源,组织外的资源是产品或服
务的设计、生产、营销到客户等一系列行为的不可缺少的一部分,它会大大地影响组织的战
略能力。
二、企业战略能力分析的基本步骤
在企业战略管理的理论研究和实践,创造出许多资源和能力分析的方法。英国的格
里?约翰逊和凯万?斯科尔斯提供了一个分析框架,这一框架将众多的资源分析方法联系在
一个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中。见图3-1。
1
价值链分析 效率/有效性分析 财务分析
历史比较 投资组合分析
行业比较 能力/个人特性分析
最佳业绩 灵活性分析
优势、劣势分析 核心能力
31
(一)资源评估
资源评估就是对企业可得资源的数量和质量进行评估和分析,以便确认企业是否拥有战
略维持和战略延伸的资源。通常,可以把资源分为以下四类:
1.实物资源。对企业的实物资源进行评估,不仅要列出设备的数量和生产能力,而且还
应该对这些资源的自然状况,如寿命、状态、能力和位置等进行了解。
2.人力资源。对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解对企业中
不同技能的人员的数目和人员类型,还要分析人力资源的适应性等其他方面。
3.财务资源。包括货币的来源和使用,如资金的获得,现金管理,对债权人和债务人的
控制,处理与货币供应者(如股东、银行等)的关系。
4.无形资产。无形资产是企业重要资产的组成部分,包括专利、专有技术和“商誉”等。
商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。应该重视无形资产的价值,因为企业出售的
商品和服务中的有一部分价值就是“商誉”,尤其是一些服务行业的企业。
如果将资源评估作为进一步分析的基础,有三点非常重要:
第一,资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源,而不应该只限合法属于
企业的资源。许多对战略有重要意义的资源,是在企业的所有权之外的,如已拥有的顾客基
数、交易网等。
第二,虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容,但是在进行资源评估时
也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容,但那些必须的资源并不一定构成组
织独特能力的基础,因而要特别评估那些对巩固组织独特能力很重要的资源。例如,英国航
2
空公司的主要活动是搭载乘客在世界范围内飞行,但是,要由此获得利润并能保持优良的服
务却取决于英航的信息技术。英航使用的计算机是除国防工业外最大的计算机之一,这个计
算机系统可以两秒钟内从英航网络的任何一个地方取得数据,整个航空线能将可提供的座位
数与乘客使用的支付机票的货币联系起来,从而控制支付弱通货的乘客数。此外,这个计算
机系统能够很好地处理包括对超额预定的复杂管理的各项工作,以保证大多数顾客满意和保
证那些不满意的乘客能得到慷慨的补偿。所以,公司的董事长将信息技术视作企业经营不可
分割的一部分,并将其作为竞争性经营的主要战略工具。
第三,评估中要注意确认组织和资源之间的缺口,以便组织更好地利用目前的资源和环
境,扩大和改变目前的资源存量,创造新的资源,以达到战略目标的要求。
(二)资源使用与控制
资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来,这对于了解
战略能力十分关键,这是从资源的使用过程而不是从资源本身发现经营好或坏的原因。
1.价值链分析。我们将在本章的第二节详细讲述这种分析方法。
2.效率(Efficiency)与有效性(Effectiveness)分析
对企业内部资源分析要求企业确定采用什么标准来衡量资源的使用与控制。效率和有效
性是两个主要指标。
效率是指企业实际产出与实际投入的比率,即实际的投入产出比;而有效性是指企业实
际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以运用于多种场合,如对企业不同战略层次的战
略评估,对企业战略要素的功能评价等。在对企业资源使用与企业战略能力的评估与分析中,
效率和有效性是两个主要指标。一般认为,在成本竞争中,效率对企业特别重要;相反,对
于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言,有效性是一个关键的衡
量指标。以下的讨论与本书在第五章要讨论的企业基本竞争战略的选择有关。
?成本效率分析。成本驱动因素有多种,企业可以通过各种途径获得成本效率。对以下
的成本驱动要素的选择将决定企业的长期竞争地位。
?规模经济通常是制造企业获得成本优势的一个重要来源。
?要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素
是企业成本的直接来源。
?生产率。生产率即单位要素的产出,它与单位产的成本互为倒数,那么,提高生产率
与成本效率密切相关。学习和经验对生产率的提高有着重要的作用,经验曲线的分析在这里
是依旧有作用的。
?产品??工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品,这
说明改进产品设计对提高成本效率的;工艺设计的改进对提高成本效率的作用更是显而易见
的,因为这本身就是以降低生产成本为目的。
?生产能力的利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。
?交易的组织形式。在不同的情况下,采用内部化生产,还是靠市场获取,成本会有很
大的不同。
?重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域,如某一顾客群体,某一特定市场,某一
类型产品,某一特定的技术等,可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。
?有效性分析。与成本分析不同,有效性的来源有许多而且各种各样,我们只能提出进
行有效性分析时需要考虑的问题的主要方面。
?产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何?对提供这些特殊功能或特
性所增加的成本能够由客户补偿吗?如果答案是否定的,那么,资源的使用可能就是无效的。
?企业所提供的商务支持活动和顾客服务与客户的要求相符吗?它们能为产品或服务
增加价值吗?同样,所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用。
3
?在售前、售中和售后,与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值?如果增加,
主要体现在哪些方面?是稳定了与客户的关系,还是减少了交易费用,或者节约了开发成
本?
3.财务分析
企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来,因而,财务分
析是企业战略分析的重要内容。然而,企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同
的标准,因此,对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。
?股东特别关心如何评价他的投资质量,同时也关他们所期望的投资收益。因此,满足
股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。
?企业的管理人员更关心企业的规模,满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。
?银行和其他贷款者对资源使用和高度的要求是要尽量降低贷款风险,反映在财务指标
上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。
?资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求,因为他们
最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款,反映在财务指标上就是要有一个合适的“流
动比率”。
?企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本,如不能
引起严重的环境污染,不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性
净社会收益,包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。
(三)比较分析
企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势,分析的基本方法是比较法。根据比
较对象不同,可以分成以下三种方法:
1、纵向比较,即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可
以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下,它都促使企业重新评
估其主要的推动力将来应该放在什么地方。
2、横向比较,即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。
3、与产业成功关键要素比较。如上一章所述,不同的产业在不同的时期具有各自的基
本要求,不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力
与产业成功关键要素进行比较,可以较好地反映企业的优势和劣势,这已成为企业战略管理
中普遍采用的方法。
经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵(competitive profile matrix, CPM)。这种方法的步骤如下:
?列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定
变量,一般讲,变量的数目在6到18间。
?给每个因素赋予权重,其数值从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和
不成功的竞争者进行比较,以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
?根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以从1到10,也可以从1-4分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣,因此它是以企业为基准的,而步骤
2中的权重是以行业为基准的。
?用每个因素的权重乘以它的评分,得到每个因素的加权分数。
?将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数。
?做出关于企业净竞争优势或劣势的结论,同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的
强势指标作更具体的分析。
表3-2是一个竞争态势矩阵的实例。在这一实例中,是按照1-4分来评分的(广告及
4
全球扩张是最为重要的影响因素,正如其权重0.20所表示的。雅芳(Avon)和欧莱雅(L'Oreal)的产品质量是上乘的,正如评分4所表示的;欧莱雅的“财务状况”是好的,正如评分3所示;宝洁公司(P&G)从整体上看是最弱的,其总加权平均分2.80说明了这一点。
除了以上竞争态势矩阵中列举的各项关键因素之外,其他因素往往包括:产品品种的多
少、销售、配送效率、专利优势、设施布局、生产能力及效率、经验、劳资关系、技术优势
以及电子商务技能等。
雅 芳 欧莱雅 宝洁 关键因素 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 广告 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 产品质量 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 价格竞争力 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 管理 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 财务状况 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 用户忠诚度 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 全球扩张 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40 市场份额 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 总计 1.00 3.15 3.25 2.80 资料来源:弗雷德?R?戴维《战略管理》(第八版),经济科学出版社2001年版,第132页
(四)资源均衡状况评估
以上的分析有助于我们对来源于独立的产品、服务或业务单位的战略能力进行考察。但
是,在许多企业中还有另一个具有同等重要性并具有互补性的资源问题,即在一定程度上,
组织的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析应该注意以下三个重要方面:企业的各
种不同的活动和资源相互补充的程度;企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度;企
业资源的灵活性是否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。
1.投资组合分析
战略能力分析的一个重要组成部分就是评估构成企业业务组合的互补程度。常用的分析
方法有波士顿矩阵、通用矩阵、产品?市场演变矩阵。由于这些方法也是重要的战略评价的
方法,所以本书在第七章中进行讲述。
2.技能和个性的均衡
投资组合分析强调的是企业内部财务资源的均衡,企业内的人员在个人技能和个性方面
的均衡程度也是企业竞争优势的重要来源。技能和个性的均衡分为两个层次:主管人员的个
性与技能组合、业务运行人员的技能组合。
主管人员的个性与技能组合要考虑主管人员的个性特点、管理技能、解决非常规问题的
能力和主管队伍职能的平衡。
业务运行人员的技能组合应注意这些人员技能的多面性和灵活性,还要注意平衡人员的
技术水平和处理人际关系的能力。
3.灵活性(柔性)分析
资源均衡另一个需要分析的问题是企业资源的灵活性和适应性,它反映企业适应内外环
境变化的能力。柔性分析包括四个方面:
?确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素。
?分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。
?分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性。
5
?提出针对这些不确定性因素的行动方案。
(五)确认关键问题
资源分析的最后一方面是从以前的分析中确认出关键问题。只有在这个阶段,才能对组
织的主要优势和劣势,以及它们的战略重要性做出合理的评估。然后,资源评估才能作为判
断未来行动过程的标准。关于SWOT分析和核心竞争能力的分析是这一阶段的重要内容,在本章的第三节、第四节将详细讲述这些问题。
第二节 价值链分析
价值链分析是从企业内部条件出发,把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身
竞争能力相结合,与竞争对手经营活动相比较,从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析
方法,是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。
一、价值链分析的基本原理
价值链分析的关键是认识到企业不是人、资金、设备等资源的随机组合,如果不将这些
资源组织进入生产经营中来,保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务,那么这些资源
将毫无价值。因此,内部资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估的过
程。
波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动;那么,企业所
有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起,便构成了创造价值的一个动态过
程,即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本,就能盈利;如果超过竞争对手所创造的
价值,就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活
动来获得竞争优势的。
二、价值活动的构成
企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类:
(一)主体活动
主体活动是指生产经营的实质性活动,一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场
营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关,是企业基本的价值
增值活动,又称基本活动。每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分为
若干项活动。
1、原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动,如原材料的装卸、入库、
盘存、运输以及退货等。
2、生产加工是指将投入转换成最终产品的活动,如机加工、装配、包装、设备维修、
检测等。
3、成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动,包括产成品的收集、
入库、保管、客户定单处理、送货等活动。
4、市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动,如广告、定价、促销、
市场调查、分销商支持和管理等。
5、售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动,如安装、调试、修理、使用人
员培训、零部件供应等。
(二)支持活动
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动,包括企业投入的采购
管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业的基本职能活动支持整个价值链的运
行,而不分别与每项主体活动发生直接的关系。
1、采购管理是指获取各种资源输入主要活动的过程,而不是输入资源本身。在企业的
许多部门都会发生采购活动管理。改进采购管理活动,对提高采购物的质量和降低费用有着
重要意义。
6
2、技术开发是指可以改进价值活动的一系列技术活动,既包括生产技术,也包括非生
产技术。企业的每项生产经营活动都包含着不同性质、开发程度和应用范围的技术,因此技
术开发活动不仅与最终产品直接相关,而且支持着企业的全部活动,成为反映企业竞争实力
的重要标志。
3、人力资源管理是指企业的员工招聘、雇用、培训、考核、激励等各项管理活动。这
些活动支持着企业中每项主体活动和支持活动,以及整个价值链。在任何一个企业中,都可
以通过人力资源管理在员工的素质、技能和动力方面以及聘用和培训成本方面的作用来影响
竞争优势。
4、企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动,包括企业计划、财务、质量管理、
组织结构、控制系统、文化建设等活动。
三、企业价值链与产业价值链
上述价值活动组成的企业价值链可以用图3?2表示出来。
支 基础结构 利
持 人力资源管理
活 技术开发 润
动 采购管理
利
原料供应 生产加工 成品储运 市场营销 售后服务
润
主 体 活 动
32
从图3?2中可以看出,企业价值链不是独立价值活动的集合,而是相互依存的活动构成
的一个系统。在这个系统中,主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活动之间相
互关联,共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
从更广的角度讲,在大多数产业中,很少有企业单独完成产品设计开发、生产加工、市
场销售、售后服务的全过程,除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。因此,一个
企业价值链往往是产业价值链的一部分,它同供应商价值链、分销商价值链、客户价值链一
起构成价值链体系,如图3?3所示。
供应商的 销售渠道 顾客的
价值链 的价值链 价值链
企业的
价值链
33
7
对一个企业而言,向最终顾客提供低价格的产品,可能是由销售商的较低的加价来支持
的;而向最终顾客提供高质量的产品,也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以,
任何企业的价值链分析,应该放在产业价值活动的系统中进行分析。
四、构造企业价值链
为了诊断分析竞争优势,企业有必要根据价值链的一般模型,构造具有企业自己特色的
价值链。企业在构造价值链时,需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点,将
每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点:有不同的经济含义;对差异化有巨
大的潜在影响;在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充
分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来,以供分析使用。对于那些不重要的活动,
则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行,但也可以根据需要进行安
排。无论怎样的顺序,企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。
一旦确定了价值链的主要要素之后,就可以进行战略成本分析工作了,即将公司的部门
成本会计数据分解成各项具体活动的成本。
五、价值链分析
(一)关键活动的成本标杆学习
价值链分析最重要的应用是揭示具体企业与竞争对手相比的相对成本地位。所需要做的
工作就是对每个竞争厂商进行成本比较。其中,该成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的
客户群或者细分市场提供产品或服务而产生的。一家企业的成本优势或劣势的规模可能随产
品线中各个产品的不同而不同,可能随客户群的不同而不同(如果分销渠道不同的话),可
能随地域市场的不同而不同(如果影响成本的因素随地域的不同而有差异的话)。
当今的许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位,或者同
另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位,就称为标杆学
习。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度,例
如,如何采购原材料,如何培训员工,如何处理公司的分销,企业推出新产品的速度如何,
质量控制开展得怎样,如何处理客户的定单,如何为客户服务等等。标杆学习的目标是理解
开展某项活动的最好做法,学习怎样才能降低成本。一旦发现自己开展某项活动的成本已经
同其他公司的同一活动的成本不一致了,就应该采取行动,提高公司的成本竞争力。
世界500强中,约有80%以上的公司进行了一定形式的标杆学习。当然,进行标杆学习
时,最难做的是取得比较对象的成本数据。但是,由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例所
得来显而易见的好处,使得各企业千方百计地获得所需的数据。如公开的报告、报表、行业
协会的研究收集信息,从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助,让客户、供应商、合资伙
伴成为你标杆学习的联盟。施乐公司是标杆学习的早期开拓者。1979年,日本的制造商在
美国以每件9600美元的价格销售其复印机,施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手
的业务流程和成本。幸运的是,施乐在日本的合资公司(富士?施乐公司)非常了解竞争对
手。该考察团发现:施乐的成本太高,其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的
低效性。后来,施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划,将公司关键工作流程的67个同
那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后,施乐公司的产品恢复了
竞争力。
(二)获得成本竞争力的战略选择
考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明:谁拥有
多大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种状况的出现?这种信息对制定战略以消
除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域:行业价值链体系的供应商部
分,企业自己的活动部分,行业价值链体系的前向渠道部分。对以上三个领域,可以分别采
8
取下列战略行动:
1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势,可以采取以下行动:
?通过谈判,从供应商那里获得更有利的价格。
?同供应商进行紧密的合作,以帮助它降低成本。
?改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。
?尝试使用成本更低的替代品。
?尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。
世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的联系给很多企业都会有启示。一方面,它充分利用
其规模优势,对供应商进行强有力的讨价还价,尽力获得最低价格。另一方面,它又与供应
商结成长期伙伴关系,帮助供应商改善管理。沃尔玛与它的主要供应商宝洁公司的计算机系
统相联接,从而建立了一个及时订货和传送系统。当沃尔玛的库存到了订货点时,计算机就
通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单,这些工厂就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接运
送到商店。通过双方价值链的联接和协调,宝洁公司能够有效地做出生产计划,进行直线分
销,并降低了成本,最后宝洁公司又可以将节约的一部分成本让利给沃尔玛,形成了一种双
赢的局面。
2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势,可以采取以下行动:
?促使分销商和其他前向渠道减少利润。
?同前向渠道联盟或客户紧密合作,以寻找降低成本的双赢机会。一家巧克力生产商知
道,巧克力的装运采用罐装车大批量液态装运,而不是用固态的巧克力条,就可以使其生产
糖果的客户节约卸装和熔解的成本,而这样做还可以消除自己的巧克力成型成本和包装成
本。
?转向更具经济性的分销战略,包括前向一体化。如种子公司不通过中间商,直接向具
有一定生产规模的农户销售种子。
?试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。
3、对存在于企业内部的成本劣势,可以采取以下行动:
?简化高成本活动的经营和运作。
?再造业务流程和工作惯例,从而提高员工的生产率,提高关键活动的效率,提高企业
资产的利用率,或者改善企业对成本驱动因素的管理。
?通过改造价值链消除某些产生成本的活动。
?对高成本的活动进行重新布置,将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。如许多
发达国家的企业将其制造工厂转移到人力成本较低的发展中国家。
?分析自己的价值链,对它进行分解,看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商
来完成比自己更为合适。这种作法在电子、电脑、汽车、电信等行业很盛行。
?投资于节约成本的技术改善,如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。
?围绕棘手的成本要素进行革新,如对工厂和设备追加投资。
?简化产品设计,使产品的生产更具有经济性。
?通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。
第三节 核心竞争能力分析
一、核心竞争能力的内涵
(一)核心竞争能力的含义
核心竞争能力(Core Competences)的英文原意是核心能力或核心技能,由于这一概念
往往是一个企业与其竞争对手相比较而言的,因此用核心竞争能力更为贴切。根据普拉哈拉
德和汉默的定义,核心竞争能力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产
9
技能和有机结合多种技术流的学识”。所以,核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技
能和知识的组合,这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。说它是组合,是指它既
包括科学技术,又包括管理、组织和营销方面的技能。这些技术和知识的结合方式决定着核
心竞争能力的强弱,决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力,体现着
竞争优势。
核心竞争能力既可能以某种先进技术的形式表现出来,如英特尔公司的计算机微处理技
术、佳能公司的影像技术等,也可能以其它形式表现出,如麦当劳公司快捷的服务体系、美
孚公司遍布全球的销售服务机构等。但无论形式如何,核心竞争能力都是多种先进技术和能
力的协调集合。如微型化是索尼公司的核心竞争能力,它不仅包括产品市场和生产上的微型
化,还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等等。为了形成这一核心竞争能力,公司
的技术人员、工程师以及营销人员必须对未来顾客需求的微型化发展方向和自身技术能力的
微型化延展方向形成共识,以便于协调各方面的活动。
(二)核心竞争能力、核心产品与最终产品
要正确认识核心竞争能力的内涵,还必须理解核心竞争能力与核心产品和最终产品的关
系。核心产品是核心竞争能力的载体,是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。同时核心产
品又是最终产品的重要组成部分,它构筑了企业最终产品组合的平台。有的学者作了形象的
比喻用来说明核心竞争能力、核心产品和最终产品的关系:如果把一个公司比喻成一棵大树,
树干和大树枝是核心产品,小树枝是业务单位,叶、花和果实是最终产品,那么提供水分、
营养和保持稳定的根系就是核心竞争能力。
企业为了维持核心竞争能力领域的领导地位,就必须在核心产品的生产上维持尽可能大
的制造份额。因为企业竞争的目标实际上应是在某种核心竞争能力领域建立垄断或尽可能接
近垄断地位。但建立最终产品的垄断地位会受到法律或分散销售渠道的约束,而一个公司核
心产品的市场份额的增长就不存在这种限制,通过借用下游合作伙伴的销售渠道和品牌,在
核心产品市场份额迅速增长的过程中,企业的核心竞争能力可以得到最大限度的发挥。所以,
企业以原始设备或核心零部件供应商的身份向竞争对手或下游企业出售其核心产品,是迅速
占领市场份额的一种有效途径。目前,越来越多的公司认识到出售核心产品的价值,例如,
近年来IBM公司一改过去的销售政策,自愿把其核心产品出售给任何人,无论敌友,一视
同仁。在1990到1993年间,IBM对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。
(三)核心竞争能力的特征
1、独特性。从竞争的角度,一项能力要成为核心竞争能力必须有一定的独特性。如果
某种能力为整个行业普遍掌握,就不能成为核心竞争能力,除非这家企业的能力水平远远高
出其他企业。核心竞争能力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。任何企业都
不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争能力,而应靠自身的不断学习、创造乃至在
市场竞争中的磨练,建立和强化自己独特的能力,这是建立企业核心竞争能力的唯一正确途
径。
2、扩散性。企业的核心竞争能力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。企业的核心
竞争能力就如同一个“技能源”,通过其发散作用,将能量不断地扩展到最终产品上,可以
通过一定的方式向外衍生出一系列的产品或服务。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术
和微处理控制技术方面的核心竞争能力,使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、
成像扫描仪、传真机等20多个市场领域;夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位,使其成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。
3、增值性。核心竞争能力必须以实现用户看重的价值为最终目标。只有那些能够真正
为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力,才能成为企业的核心竞争能
力。用户是决定某项能力是否是核心竞争能力的最终裁判。本田公司在发动机方面的技能称
10
为核心竞争能力,而其处理与经销商关系的能力就不是核心竞争能力。因为本田在生产世界
一流的发动机和传动系统方面的能力的确为用户提供了很有价值的好处:省油、易发动、易
加速、噪音低、震动小。但很少有用户是因为本田的经销人员的独特能力,才在众多的品牌
中选择了本田汽车。
4、可变性。企业的核心竞争能力不是一成不变的,某个企业的核心竞争能力可能最终
被竞争对手所成功模仿,并随着时间的推移,逐渐成为行业内的一种基本技能。例如,在
20世纪80年代,快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争能力。但是时到今日,
各个家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了,此时售后服务水平已经不是这家企
业的核心竞争能力。这种变化在许多行业中都到处可见。因此,企业应该以动态的观点看待
企业的核心竞争能力,随时对自身的能力与外界(如竞争对手和行业水平)进行比较和评估,
并不断对优势进行加强,以保持持久的核心竞争能力。
二、核心竞争能力的管理
要在一个企业里牢固建立核心竞争能力观念,需要全体管理人员充分理解并积极参与以
下五项关键的核心竞争能力管理工作。
(一)找出现有的核心竞争能力
管理人员如果对本企业核心竞争能力的构成没有达成共识,就无法积极管理这些核心竞
争能力。所以,衡量一家企业对核心竞争能力的管理水平,首先应该看这家企业对其核心竞
争能力的定义是否明确,以及大家对这个定义的认同程度。因此,实施核心竞争能力管理的
第一步就是核心竞争能力的识别。可以考虑采取以下三个步骤:
1、列出企业竞争能力清单。管理者必须从产品焦点中转移出来,把注意力集中在产品
隐含的技术、技能、知识及其人力资本与组织载体上。具体步骤是:?辨别与某一产品或产
品组、特别是拥有领先地位的产品或产品组有关的是哪些竞争能力。要注意,这里的竞争能
力是指删除地理、原材料、市场垄断等非技术或非技能优势后的那些因素,同时,要考虑那
些从关联企业和供应商所获得的知识与技能。?分析企业某一部门或单位是否隐藏某些竞争
能力。?分析企业文化,以辨别那些可能隐藏在其中的知识或观念。?不仅要考虑竞争能力
的内容,而且要判别它是以何种方式或流程体现在现有组织框架中及整个价值链系统中。?
进一步要分析竞争能力存在于组织内的哪些具体部门和人员身上,这为开发、保护和发展该
竞争能力提供了基础。通过以上分析并将同类因素加以适当归并,可以列出一个包含有若干
细目的企业竞争能力清单。
2、结合外部环境分析,决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。
3、判别竞争能力的相对强度。竞争能力相对强度既包括竞争能力区别于对手的程度,
也包括其难于模仿和替代的程度。
可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表3?2中。最后,根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度,将不同性质的企业竞争能力分别置于图3?4所示的4个象限中,并分
别采用不同的管理策略与方法。
技能和知识 存在处 顾客价值 独特性 难模仿和替代性 产业变化及影响
高 象限2 象限4
顾 竞争能力差距 核心竞争能力
客
价 象限1 象限3
值 竞争能力标准 竞争能力潜力
11
低
低 高
竞争能力相对强度
34
竞争能力组合与判别矩阵给出了以下信息:象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低,顾客不认为它们非常重要,竞争者和企业一样、甚至更好地掌握它们。这些竞争能力在市场
竞争是必需的,但不产生竞争优势。在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性,但公
司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。这一象限的竞争能力具有战略相关性,因为如果
管理人员认为它们尚存在很大改进余地,而且用户也看重这种改进,它们就可能成为企业未
来核心竞争能力的目标。在象限3中,是比别人更擅长却对提高顾客价值没有贡献的竞争能
力,被称为竞争能力潜力。由于企业没有真正抓住顾客的需求,或者市场竞争要素已经改变,
可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将已存竞争能力潜力与市场发展机会相联
系,使之在其他产品/市场上获得价值补偿。在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力,即这些竞争能力即高于竞争对手,又是对现在和未来(3?5年)的顾客价值有重要的作用。
通过以上步骤,企业可以初步确定其拥有的竞争能力状况及大致的竞争能力策略方向。
比较理想的情形是,除必须具备的竞争能力标准外,企业具有几项核心竞争能力,一些竞争
能力差距,或少量竞争能力潜力。在这种情况下,企业的竞争能力策略方向是:进行核心竞
争能力的内部扩散和调配利用;考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场机会利用竞
争能力潜力;进行5?10年期的新的核心竞争能力的培养。
较差的情况是:企业竞争能力全部分布在第1、2、3象限,而这往往是大部分中小企业的现状。在这种情况下,企业的竞争能力策略方向是:考虑从第2象限中选取一些有希望的竞争能力,利用企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核心竞争能力;考虑选取第3
象限的竞争能力使之与市场发展机会相联系;进行5?10年期的新的核心竞争能力的培养。
(二)制定获取核心竞争能力的计划
虽然一个企业的核心竞争能力的建立进程要根据它的战略发展框架来定,但绘制一份能
力??产品矩阵图,可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。这种矩阵图可区分现有能
力与有待获取的能力,分辨现有产品市场与新发现的产品市场(如图3?5)
新 24
的 为了保持并扩大市场 参与未来最诱人的市 核 份额,需要哪些核心 场,需要培育哪些新 心 竞争能力? 的核心竞争能力 能
力 13
通过利用现有的核心 通过创造性地重新部署或重
现 竞争能力,提高我们 新组合现有的核心竞争能力,
有 在现有市场中地位的 我们能够创造的新产品或新
的 机会是什么? 服务是什么
12
现有的 产品/服务范畴 新的
35
1、填补空白。第1象限是企业现有核心竞争能力与现有产品或服务的组合。通过标出
哪些核心竞争能力支持哪项产品市场,企业可以发现和引进企业内其他部门的与这个产品相
关的核心竞争能力,以强化其在特定产品市场地位的商机。每个企业均应自问,扩大部署现
在核心竞争能力以增进现有市场地位的机会在哪里。
2、十年后领先。第2象限提出了一个重要问题:现在企业应该建立什么样的核心竞争
能力,才能确保5年或10年后用户能将我们当作首选供货厂家?这里的目标是了解需要建
立何种核心竞争能力,方可保持并扩大企业在现有市场上的份额。例如,IBM公司一直在努
力发展服务与业务咨询技术,因为它知道自己的用户需要购买的不仅是计算机和软件,还有
实际业务问题的答案。假如IBM公司不建立这种竞争能力,它作为信息技术供应商的地位将
被那些具有强大咨询竞争能力的竞争对手进一步削弱。
3、过时的能力。第2象限还引出了另一个问题:目前用于满足现有顾客的能力,可能
被哪些新能力取代或淘汰?企业的能力建立计划应包括了解将来可能取代自己传统技能的
新能力。
4、空白领域。第3象限那些不属于现有业务单位的产品??市场范畴的。企业要做的
就是想象出这样的商机,来扩展现有的核心竞争能力,将其用到新产品市场上去。例如,索
尼公司依靠自己的录音机、耳机技能和微型化竞争能力,成功创造出随身听这一新产品。
5、大商机。第4象限中标示的商机和企业目前在市场上的地位或现有的能力基础都没
有任何关系,但如果这种商机意义重大,或者十分诱人,也可以去捕捉。这时的战略手段可
以是一系列规模不大但目的明确的购并或联营,借此企业可取得并了解所需的能力,同时开
始研究其潜在的用途。
(三)培养新的核心竞争能力
建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点,首先企业内部对建立与
支持哪些能力应该意见一致。其次,负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。除非高层管
理人员对建立哪些能力达成一致意见,否则就不可能有长期一贯的努力。如果上层没有一致
的意见,而各个业务单位又只顾建立自己的能力,那么整个企业在能力建立方面就不能集中
力量,甚至根本无法建立新能力。培养新核心竞争能力的方法主要有以下五种:
1、集中法。通过统一目标,将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上,加大
对核心技术的资金投入与人才配置,组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效
率。
2、借用法。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟,如合资、合营、授权等,
从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。
3、收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织(并确保其在收购后
不流失),而快速强化目标专长或竞争能力。
4、融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术(研究与开发、生
产、营销和服务等)、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。
5、重复法。通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识,并不断总结、
学习与创新,以提高和加强竞争能力。
(四)核心竞争能力的部署
将核心竞争能力在企业内部进行扩散和重新部署,可以使一项核心竞争能力在多种业务
或者新市场上发挥作用。善于部署自身的能力可以使企业能够更有效地运用自己的能力。
13
1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业
核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略;或在存在合格供应商的情况下,
对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。
2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围,根据具体情况,可以
分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。
3、核心竞争能力的内部扩散。下列措施有助于使企业的核心竞争能力在内部调配和扩
散:
?让战略经营单位参与制定公司战略,使公司各业务部门的经理对公司范围内的优先商
机达成共识。
?建立明确的核心竞争能力的分配部署机制,如对“空白领域”的采用诸如“紧急项目
小组”等高优先度的组织安排,并吸引公司各部门核心竞争能力载体的人员参加。
?建立促进核心竞争能力内部扩散和调配的人事安排与激励制度,如“紧急项目小组”
有权将公司内若干关键人才加以调用,用于开发新商机或提升公司范围的业绩,并根据团队
业绩对其进行考核与激励。
?对于那些已被充分理解并显性化的技能采用明确程序进行培训的扩散方式;对于具有
隐秘性质的技能则采用“学徒式”方式进行内部扩散。
?在组织内部进行“最优的实践交流活动”,以促进若干关键技能的内部扩散与交流。
?在公司内培养一批自视为公司核心竞争能力“携带者”的人员,使他们自成团体,进
而促进技术与技能的交流与协调。
?促进非正式沟通网络在竞争能力扩散方面的作用,具体形式包括定期或不定期的内部
讨论会、较频繁的个人面谈等。
(五)保持核心竞争能力
由于核心竞争能力可以使企业在竞争中获得超额收益,竞争对手总是千方百计地对企业
的核心竞争能力进行研究和模仿。核心竞争能力是通过长期的发展和强化建立起来的,核心
竞争能力的丧失会带来无法估量的损失。所以,企业在加强核心竞争能力培育的同时,一定
要重视企业核心竞争能力的保护工作。为此,要针对核心竞争能力丧失的主要原因,努力构
筑核心竞争能力的模仿障碍,尽量防止核心竞争能力的丧失,延缓核心竞争能力的扩散。
1、核心竞争能力丧失的原因主要有以下几点:
?核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者是指体现和掌握核心竞争能力的技
术人员或管理人员,他们在企业核心竞争能力的建立过程中曾起过中流砥柱的作用,一旦他
们离开企业为竞争者效力,可能会导致企业关键技术的泄密,使核心竞争能力的优势大大削
弱。
?与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时,常常会扩散自己的核心竞争能力。例
如,日本一些企业通过战略联盟从西方合作伙伴中获得大量的技术能力,从而使得西方企业
的核心技术能力不再独享,它们的核心竞争能力也就不复存在了。
?放弃某些经营业务。例如,通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退
出彩电行业,从而失去了各自在影视像技术方面的优势。
?核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿,成为行业中必备的能力。
2、保护核心竞争能力的措施:
?加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。核心竞争能力的携带者是企业的宝贵财
富,企业高层管理人员必须清楚地识别他们,制定相关政策,防止这些人的流失。例如,可
以通过股权激励给他们带上“金手铐”,使他们的利益与公司的利益保持一致,以及培养其
忠诚度等。
?自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争能力的物质体现,企业通
14
过自行生产核心产品,可以防止秘密技术和独特技能的扩散,从而将核心竞争能力保持在企
业内部。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。
?谨慎处理某些经营不善的业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被企业放弃的业务
中,可能含有某些具有潜在价值的核心竞争能力或其组成部分。企业在处理这些业务时必须
谨慎,要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响,看看是否会对企业和竞争对手的核心
竞争能力会带来什么影响。
?加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。
?在现有核心技术或技能融合模式基础上,利用全面质量管理或“小决策”不断对其进
行改良与改进。
第四节 外部环境与内部条件的综合分析
战略管理是一个使企业外部环境、内部条件和战略目标动态相适应的过程,它要求企业
的战略规划活动必须结合外部环境与内部条件的变化趋势及其相互影响综合进行。
一、SWOT分析法
SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势
进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略的方法。
SWOT中的S是指企业内部的优势(Strengths);W是指企业内部的劣势(Weaknesses);O是指企业外部环境中的机会(Opportunities);T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的,一般表现在企业的资金、技术设备、
职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准:
一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚,则在资金上占优势;市场占有率低,则在市场
上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势,应选定一些重要因素,
加以评价打分,然后根据其重要程度按加权确定。
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、有吸引力的市场上进入障
碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素,如
新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征
的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
二、SWOT法分析过程
(一)建立外部因素评价(EFE)矩阵
1、列出在外部环境分析中确认的外部因素,把握可能出现的机会与威胁。要尽量具体,
可能时采取百分比、比率和对比数字。因素总数在10个左右。
2、给每个因素赋予权重,其数值从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着该因
素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重,但当
威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争
者进行比较,以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分,范围为1-4分,“4”代表反应很好,“3”代表反应超过平均水平,“2”代表反应为平均水平,而“1”代表反应很差。分数大小反应了企业战略的有效性,因此它是以企业为基准的,而步骤2中的权重是以行业为基准的。要注意,威胁和机会都可以被评为1、2、3或4分。
4、用每个因素的权重乘以它的评分,得到每个因素的加权分数。
5、将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数。
显然,无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少,一个企业所能得到的总加权分
最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5。总加权分数高说明企业在整个行业中对现有机会与威
胁做出了最出色的反应,企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利因素降
到最小。总加权分数低则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。这里需要指出
15
的很重要的一点是:透彻理解EFE矩阵中所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。
表3-3是一个UST公司EFE矩阵的例子,这是一家生产无烟烟草的公司。UST公司的总加权分数为2.10,说明该公司在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。
表3=3 UST公司外部因素评价矩阵的实例
关键外部因素 权重 评分 加权分数
1.全球无烟烟草市场实际上还没有被开发 0.15 1 0.15 机 2.禁烟活动导致的需求增加 0.05 3 0.15
3.惊人的网上广告的增加 0.05 1 0.05 会 4.平克顿(Pinkerton)是折扣烟草市场的领先公司 0.15 4 0.60
5.更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品 0.10 3 0.30
1.不利于烟草工业的立法 0.10 2 0.20 威 2.对烟草业的限产加剧了生产竞争 0.05 3 0.15
3.无烟烟草市场集中在美国东南部地区 0.05 2 0.10 胁 4.粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传 0.10 2 0.20
5.克林顿政府政策 0.20 1 0.20
总计 1.00 2.10 资料来源:弗雷德?R?戴维《战略管理》(第八版),经济科学出版社2001年版,第131页
(二)建立内部因素评价矩阵
1.列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素。
2.给每个因素赋予权重,其数值从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。所有因素的权重总
和必须等于1。不论该要素是否具有优势,只要它会对企业经营战略产生最重要的影响,就
可以确定为最大的权重值。
3.以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、
一般优势、主要优势。
4.用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。
5.将所有的因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。
总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势,而分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣势。
三、战略分析
将上述结果在SWOT分析图上具体定位,确定企业战略能力。企业在此基础上,选择所
要从事的战略。如图3-6所示,SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略:
16
外部机会
O
扭转型战略 增长型战略
内部劣势W S内部优势
防御型战略 多元化战略
一体化战略
T
外部威胁
36SWOT
SO象限内的区域是企业机会和优势最理想的结合。这时的企业拥有强大的内部优势和
众多的环境机会,可以采取增长型战略。WO象限内的业务有外部市场机会但缺少内部条件,
可以采取扭转型战略,尽快改变企业内部的不利条件,从而有效地利用市场机会。WT象限是最不理想的内外部因素的结合状况。处于该区域中的经营单位或业务在其相对弱势处恰恰
面临大量的环境威胁。在这种情况下,企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略,
或是改变产品或市场的放弃战略。ST象限内的业务尽管在当前具备优势,但正面对不利环
境的威胁。面对这种情况,企业可以考虑采取多元化经营战略,利用现有的优势在其他产品
或市场上寻求和建立长期机会。另外,在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下,企业
也可以采用一体化战略,利用企业的优势正面克服存在的环境设立的障碍。
再次强调的是,准确地列出和透彻理解所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。列
出企业的优势、劣势、机会和威胁就像建立一张战略平衡表,它是外部环境和内部条件分析
的总结。将这些因素列在一起进行综合分析,能从整体上分析一家企业的战略态势,在决策
层中统一认识,确定合适的战略方案。所以,SWOT分析法也是一种战略评价的方法。
表3?5是一个以耐克公司为背景的SWOT分析实例。表中的字母的含义是:S?优势;W?劣势;O?机会;T?威胁;下标?对应于S、W、O、T中的第几条。
17
优势(Strengths) 劣势(Weaknesses) ?品牌忠诚度 ?高于平均水平的杠杆作用战 ?市场营销技术:有效的广告限制了借款能力 略 内 和促销策略 ?从财务上看不能达到30%的选 部 ?在产品研发方面技术领先 年增长目标 择 因 ?低成本、高质量的生产制造?宽松的管理风格造成沟通素 体系(“网络型结构”) 不充分,不适合于大型公司
外 ?良好的盈利性;高于平均水?缺少正式的管理体系,造成部 平的利润率 控制不利
因 ?1.24亿的战略基金 ?产品线太宽
素 ?菲尔?奈特的未来式领导
风格使事件处理速度很快
机会(Opportunities) S+O战略选择
?由于一些社会性趋势(如休耐克如何利用其优势把握它W+O战略选择 闲)和事件(如1984年奥的机会? 耐克如何能克服劣势以把握运会),美国市场需求增长 ?大范围地进行R&D开发新机会? ?引入了低成本的产品线 的产品线,例如足球装 ?削减产品线,将精力集中在
W2,W5,?增加了富裕,注重地位和时(盈利多的产品上(尚的顾客群喜爱的产品 O1,O2,O3,O4) O3,O4) ?增加了新的个性化产品或?开发中等收入、妇女以及国?重新设计组织机构使方向新用途 际市场 能更集中(W3,O3,O4,O5)
?海外市场的扩大
威胁(Threats) S+T战略选择 W+T战略选择 ?市场日趋成熟,竞争加剧 耐克如何利用其优势应对其耐克如何避免劣势以应对其?顾客对价格敏感性增加,可所面临的威胁? 面临的威胁? 能导致价格竞争加剧 ?在R&D方面继续创新,缩W2,W5,T1) ?削减产品线(?顾客对价格的敏感性增加,短新产品开发周期(?加强管理控制系统,使产品S3,T1,可能导致一般品牌和私人线得以控制(T4,T5) W2,W5,T1) 商标的增加 ?制定富有竞争力的价格策?社会趋势正由运动装向时略(S4,T2,T3) 尚装转变
?新竞争者的进入
思考题
18
1.简述企业资源和战略能力研究的基本步骤。
2.叙述价值链是如何构成的?
3. 什么是成本标杆学习?进行成本标杆学习的目的是什么? 4.叙述企业核心竞争能力的定义和特征。
5.试述如何进行核心竞争能力的管理。
6.运用SWOT分析法,分析企业的优势与劣势、机会与威胁。
19
范文二:企业资源和能力分析1
2.4企业资源和能力分析
资源评估
资源使用与控制
比较分析资源配置评估
确认关键问题
了解企业能力
图2.12企业资源和能力分析
2.4.1资源评估
o 资源包括:实物资源、人力资源、财务资源、无形资产……。评估时注意:
o1)资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源,而不应该只限合法属于企业的资源。
o2)虽然建立资源和战略能力之间的关系在后面分析,但是此时要作一些初步的判断。 o3)注意确认组织和资源之间的缺口。
o 企业在创建核心竞争能力,获取竞争优势的过程中,不仅要依靠内部资源,还应当学会从外部资源中吸收所需要的能量。
o 一个公司的资源强势是竞争资产,一个公司的弱势资源是竞争负债。
2.4.2核心竞争能力分析
o 能力可以表现为生产、研究开发、营销等多个领域,也可以表现为一种综合能力。如摩托罗拉的能力之一是对人力资源有效和广泛的培训,索尼公司是零部件和产品的小型化,海尔集团是对企业文化的整合及创新能力等。选择一种或几种进行精心培育,长期以往就可以形成独特的核心竞争能力。
o 美国战略学家哈默认为:“企业是一个知识的集体,企业通过积累过程获得新知识,并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中,从而成为左右企业未来积累的主导力量,即核心竞争力。”
o 企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。
o 核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合,这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
o 核心竞争能力深深扎根于技巧、知识、人的能力中。
o 核心竞争能力的特征:独特性、扩散性、增值性、可变性
o 本田公司在发动机方面的核心能力使其可以容易地进入汽车、摩托车、收割机和其他多种小型机械领域并取得竞争优势。麦当劳的产品开发、营销、人力资源管理和财务控制共同形成自己独特的核心能力。
企业核心竞争力识别工具企业核心竞争力识别工具
比较法识别核心竞争力比较法识别核心竞争力
空白领域
1. 对核心竞争力的管理
)找出现有的核心竞争力;
)制定获取核心竞争能力的计划;
)培养新的核心竞争能力;
)核心竞争能力的部署;
)保持核心竞争能力。
3. 培育新的核心竞争力的方法
集中法借用法收购法
融合法重复法
核心僵化?
o 必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。对于企业来说,学习培养一个核心竞争力难,遗忘一个核心竞争力同样困难。企业不遗余力地构建了一项核心竞争力,有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求,在这种情况下,企业则面临着固步
自封的危险……
2.4.3资源使用与控制分析
o1. 价值链分析
o2. 雷达图分析法
o3. 效率(Efficiency )与有效性
(Effectiveness)分析
o4. 财务分析
1. 价值链分析
o 价值链——包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动。
o 价值链中的每项活动都承担着一定的成本,都会占用公司的一部分资产。将企业的经营 成本和资产在价值链的每项活动中进行分配可以估测出每项活动的成本。
企业所创造的价值大于成本,就能盈利;企业所创造的价值大于竞争对手创造的价值,就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
图2.15企业价值链活动
1)价值活动的构成
主要活动的构成
o 原料供应:购买燃料、能源、原材料,零配件,商品,消费品;接收、存储和分发出供应商那里购得的投入品;检验;以及存货管理;
o 生产加工:将投入转化成最终产品;
o 成品储运:将产品储存和送到购买者的手中;
o 市场营销:销售行动,广告和促销市场研究和计划,以及特约经销商/分销商支持。
o 售后服务:为购买者提供帮助、如安装、闲置部件的放置、维修和修理,技术支持,购买者调查,以及怨言处理。
主要活动的构成
支持活动
o 研究、技术和系统开发——产品研究与开发,流程研究与开发,业务方案的改善、设备设计、计算机软件开发,通信系统,计算机辅助设计和工程,设计和开发新的数据库能力,及开发计算机支持系统。
o 人力资源管理——招聘、聘用、培训、开发和补偿(即工资制度的建立和实施)公司职员、劳工关系方面的活动,开发以知识为基础的技能和核心能力。
o 基础管理——财务和会计,与法律及涉及管理当局的事务,安全事务、管理信息系统、同战略伙伴建立战略联盟和合作,以及其他“杂项”职能。
2) 企业价值链与产业价值链
o 供应商的销售渠道顾客的
图2.16企业价值链与产业价值链
o 产品的价值链和服务的价值链是不一样的。纸浆行业的价值链的主要要素(木材的耕作、伐木、纸浆处理、造纸、印刷、出版);家用器具的主要要素(零配件的制造、装配、批发
分销、零售);计算机行业的主要要素(编程、装盘、市场营销、分销)。一家批发商最重要的活动和成本涉及到以下因素:商品购入、入店后勤、出店后勤。一个旅馆则为:进店和离店,日常维修和维护,餐饮和房间服务,会议服务以及会计。
3) 价值链的应用
o 为战略成本分析收集数据。一旦确定价值链的主要要素之后,就可以进行战略成本分析的下一步工作:将企业的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。
o 识别活动_识别主要活动建立基本的价值链;
o 分配总成本_确定不同活动的相对重要性;
o 按活动比较各项成本_确定每项活动相对于竞争对手的单位成本基准;
o 识别成本驱动因素_活动的本质和成本的组成;
o 识别联接关系_影响成本的有关因素;
o 提出降低成本的建议降低成本的建议
o 采购:集中在少数供应商;制定准时制零部件供应以减少库存。
o 研究和开发:降低车型变化频率和不同车型的数量;设计零部件和平台的通用性。 o 零部件生产:挖掘规模经济;或将外部供应商拥有的生产外包。
降低成本的建议
案例2煤炭企业价值链的识别与分析
1. 识别企业价值形成过程。即煤炭企业明确自己基本价值链—煤炭产品的生产与销售。
2. 确立煤炭产品的总成本构成。即分析成本在各不同价值链环节上的构成。通过对价值链各环节的评估和成本分析,寻找成本差异。
3. 识别分析价值活动各环节的成本构成动因。成本的驱动因素是多种多样的,如采掘工效、采煤工艺、采购管理、质量控制、生产要素整合、管理机构与管理体制、地理位置、国家政策因素。
4. 识别分析在价值形成时不同环节之间内在联系。这种联系极其重要,它同样可以提高持续的竞争优势,而且竞争者还难以模仿。如为提高综采能力而进行的一系列技术创新,它不仅仅是采掘机械水平的提高,还涉及到整个工艺的改进、相关材料的采购、工人操作水平的提升以及综合管理能力的改善等。这些活动环节和要素必须协同,否则就不可能形成综合优势。 产业价值链
o 是指在产业生态系统中,由一系列为产业化产前、产中、产后提供不同功能服务的价值型企业或单元组成的价值创造系统。国内外煤炭企业的价值链的延伸,要么通过入股方式、要么通过长期合同方式等,与铁路、港口进行合营、战略合作,实现煤、路、港、航的横向延伸。煤炭价值链的延伸不仅包括向煤炭下游延伸,也有下游向上游的逆向延伸。煤炭企业价值链不仅包括向增值环节的纵向延伸,还包括空间的横向延伸。
o 煤炭企业价值链的升级是指煤炭企业借助于价值链的延伸获取技术进步和市场联系,从而提高竞争力,向能带来更高收入的经济活动转移的一个动态过程。兖矿集团有限公司煤炭价值链延伸与升级
o 兖矿集团有限公司(简称兖矿)地处我国鲁西南地区,成立于1976年,“六五”期间被国家确定为特大型煤炭生产基地。改革开放初期,兖矿还是一个名不经传的小企业,经过20多年的改革和快速发展,不仅在我国经济发展处于低迷,煤炭销售疲软,价格急
剧下滑的低潮期,表现出其强劲的竞争力,而且步入我国煤炭产业的领先行列,而且形成煤电铝、煤化工相互协调,整个企业集团呈现蓬勃发展的良好态势。
o 兖矿集团有限公司前身是兖州矿务局,成立于1976年,1996年整体改制组建为国有独资
公司,是以煤炭、煤化工、机械加工和煤电铝为主导产业的国有特大型企业,是中国重要的煤炭生产和出口基地,现为山东省国有资产管理委员会监管的国有特大型企业集团。 2007年末经营状况
总资产580亿元,在册职工近10万人。本部拥有兖州和济宁东部两块煤田,矿区总面积435.44平方公里,截至2007年末,资源储量为36.6亿吨,可采储量17.7亿吨。赴外开发巨野、榆林、和顺、新疆、贵州和澳大利亚等地煤田,新增资源储量250多亿吨。所辖全资及控股子公司37家控股核心子公司兖州煤业股份公司,是中国煤炭行业第一个时境内外发行股票并实现纽约、香港、上海三地成功上市的企业,累计发行股票5次、融资58亿元,占中国煤炭行业证券市场融资总额36.2%,自上市以来,连年名列中国上市公司50强。
1. 工艺升级(1985-1994年):
o80年代末,经过近10年对综采主机的引进、消化、吸收和综采技术的广泛运用兖矿综采设备老化严重,通过机器能力的挖潜来提高劳动生产率的空间已达极限,企业面临两个选择:
(1)继续从国外引进大功率综采设备,依靠先进设备进行高强度开采,但一套设备就要2亿元,需要巨额的资金。
(2)进行综采工艺的创新,在开拓布局上,把厚煤层分层开采的布置系统,简化为一次采全高布置系统,在工艺上,把单一机械落煤方式改为采、放复合工艺,在设备配套上,能够适合采煤工艺的变革,挖掘与调整设备的效能,投资可以节约近70%左右。但综放技术在理论是成熟,实践中并没有作为正式的方法确定下来。
o1992年开始综采放顶煤工艺创新的试点,并在试点过程中,针对工艺创新过程中的技术问题,组织进行了综放关键设备、安全保障技术、提高回收率技术以及环保及综合利用技术4个方面25个专题的系统攻关,经过全体员工的辛勤努力,最终取得了试点的成功。在试点基础上,兖矿将创新的工艺技术在集团内部加以了普及推广,实现了兖矿煤炭开采的工艺全面升级,形成了兖矿集团技术先进、工艺合理、配套完善、高产高效的综采放顶煤核心技术体系,并获得了国家科技进步一等奖。
兖矿集团开采工艺升级前后主要技术经济指标的变化
2. 功能升级(1996-2004年)
o90年代后期,兖矿综放工艺创新实现了工艺升级,大大促进了兖矿煤炭产业的迅速发 展,同时也带来了大量的生产一线职工和管理与服务人员需要精减的严峻压力,尤其是 国内市场化改革步伐的加快,冗员便成为当时制约兖矿煤业竞争力提高的关键瓶颈。通 过非煤产业的发展进行煤炭价值链的延伸来解决劳动力转移,促进企业长期持续发展问 题显得异常突出。
o 在煤化工方面,加快推进20万吨醋酸、60万吨甲
醇、煤焦油等项目技术体系的建设,加速核心技术国有化的研制;继续完善在德士古技术的基础上取
得的多喷嘴对置式气化技术的研制,用2-3年时间形成产业化基础。抓好高硫煤气化液化多联产技
术的研制与应用,积极争取国家政策,推进与美国能源部就洁净能源项目的合作,结合兖矿集团的实际,以引进技术为主,建设百万吨级的直接液化装置,同时,在引进吸收的基础上,依托国家煤化工工程中心,联合煤炭科学研究院,俄罗斯科学研究院等国内外研究机构进行二次开发研究……
o 到2000年非煤产业涉及电力、电解铝、建材、机电、机制机修、商贸、农林等多个行业,产品800多种,生产经营网点140多个,拥有资产13个亿,占集团总资产的30%,从业人员15247人,占集团在册人员的37.2%,这一切为消化煤业工艺升级所形成的冗员提供了可
靠的保障。
o 兖矿依据自身的比较优势和相关产业的发展
基础,以构建、培育具有国际竞争力的大集团为主线,按照高起点、大联合、多联产、 归核化原则对现有产业进行整合。与此同时,对于集团增值能力弱、发展前景差的非煤产业,兖矿集团通过减少、不再投资或参股、买断、租赁、民营化等方式,稳定或限制其发展,从而真正实现了“有所为、有所不为”。
3. 跨区域及跨国开采(2005_今)
o 兖矿经过持续高强度的煤炭开采,在大幅度提高煤炭产量的同时,也导致兖州矿区可利用的煤炭资源逐年减少和现有矿井的寿命急剧缩短,而新的接续资源又尚未确定,后备 资源严重不足直接影响了兖矿煤业未来的持续发展
o 而先进技术需要相应的优质资源匹配,才能充分发挥技术的威力,先进的技术只有与更 多的煤炭资源结合,才能释放出更多工艺升级的巨大能量。同时,经过工艺、功能升级后的兖矿,也已经有足够的实力和品牌,进行价值链的新延伸,参与国际竞争的重要依据,简言之,利用技术要素,进行跨区域、跨国经营,进行空间延伸。
开发国内外的优质煤炭资源
o 兖矿制定并实施了以技术、管理和人才优势,逐步向国内市场扩展的资源开发战略,开始了煤炭价值链的空间延伸探索。近几年,兖矿在省内的巨野、省外的贵州、山西、陕西,通过收购、兼并和直接投资方式进行煤炭资源的开发,目前控制煤炭资源已达到200多亿吨。 国际化经营
o 同时,兖矿还正在筹备以厚煤层开采技术的优势以及拥有海外上市公司的优势,采用以技术输出带动设备出口的方式,技术输出加投资的方式,进军澳大利亚,以控制和开发澳大利亚的优质煤炭资源,建立国际煤炭出口基地,抢占国际煤炭市场,在委内瑞拉已经开始了铁路、黄金项目的开发,进行跨国开发、经营的实践,初步搭起了兖矿通往世界的桥头堡,为兖矿在更大范围内参与全球的专业分工协作,充分发挥其先进技术的作用,增强竞争能力,提供了更大的平台。
结论
o (1)煤炭企业价值链的延伸过程,是煤炭企业不断提高竞争优势,实现持续发展的过 程。其延伸路径可分为横向空间延伸--异地复制、纵向进入高增值环节的功能升级。 前者是追求低成本,后者追求差异化。
o (2)价值链延伸绩效水平是企业战略决策与管理、资本运作、资源整合、技术创新等 因素综合作用的结果。
结论
o (3)价值链的延伸收益与风险并存,尤其是价值链的跨区域、跨国延
伸,风险更大。因为它不仅面临区域国际市场的风险,还存在资源获取与扩大的风险,有效地控制资源不仅考虑经济因素,更要考虑政治因素、社会因素。
o 在跨区域开采之中将面临着当地政府诚信缺失而造成的逆向选择与道德风险,国际煤炭市场的不确定性,所在国家政府对于能源政策的稳定性都将影响着兖矿的价值链延伸效果的实 现,同时,兖矿集团本身还面临着跨国经营技术与管理人才队伍、国际化经营经验、跨国企业管理等问题。关键活动的成本标杆学习——提升企业竞争力
o 标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中的一些基本活动和职能的优劣程度——如何采购原材料,如何培训员工,如何处理公司的分销,推出新产品的速度,质量控制开展的如何, 如处理客户的定单和为客户送货,如何执行维修职能。
施乐公司:标杆学习的早期开拓者
o1979年日本的制造商开始在美国以每件9600美元销售其复印机——低于施乐的生产成本。施乐公司组织考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本,还包括生产制
造方面的领导。考察发现:施乐成本太高,其原因是在制造过程和业务管理中存在严重 低效性。所以推出了一个长期的标杆学习计划:将公司关键工作流程的67个同那些被 认为在这些过程上“做得最好”的公司学习。很快提升了竞争力,夺回了失去的市场份额。 福特公司:在应付帐款上的标杆学习
o20世纪80年代,福特公司在北美处理应付帐款的职员有500多人。他们的大多数时间花在处理这些问题上:下面三个文件互不匹配——采购部门发出的采购定单,接收码 头处职员准备的接收文件,供应商送来的应付帐款收据。有时处理这种不一致的问题 要花几周的时间,牵扯许多人员。福特公司认为若用计算机的话,人员的数目可以降到 400。
o 考察马自达公司,令他们感到震惊的是,马自达处理应付帐款人员只有5人。在马自达的引导下,福特公司的标杆学习成员创建了一个无发票系统:商品接收之后,货款自动支付给供应商。这个系统使福特的应付帐款的人员降到了200以下。
中国海洋石油公司
o2001年底时,也采用标杆学习的方式与挪威石油公司对标,比较分六个方面:
资产规模、发展能力、经营管理、新产品研究开发能力、国际化程度、抗风险能力。 通过比较发现,我们的差距较大,主要表现在:资产规模、新产品研
究开发能力上。
图2.18中外企业经营状况比较
0.2 % 0.4%研发费占销售额比重
12万117万员工数193万美元3.8万美元人均产值
2320亿美元453亿美元销售额
埃克森美孚石油公司中国石油天然气公司指标
标杆学习注意问题
o 标杆学习可以通过那些方式(从出版的报告、贸易集团、行业研究公司收集信息,采访或 访问知识渊博的行业分析家、公司的客户和供应商。也可以去现场看实际的运作,搜集 数据……)。
o 标杆学习应注意的伦理道德有那些(基本原则、敏感数据、对方同意、不得诋毁对方的业务或经营运作……)。
价值链管理的特点
o 从物料管理到物流全程管理;
o 从成本管理到价值链全程管理;
o 从生产成本到价值链各环节全面成本管理;
o 从目标成本的人为性到管理动态持续改善;
o 将ABC 成本管理应用于价值链全过程。
2. 雷达图分析法(又称为戴布拉图、螂蛛网图)
图2.19企业雷达图
o 画出三个同心圆,将其五等分,分别代表生产性、收益性、安全性、流动性、成长性。最小的圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平;中间圆圈代表同行业平均水平,又称标准线;最大的圆圈代表同行业先进水平或者平均水平的1.5倍。
2.4.4 SWOT分析法(Strengths waknesses Opporturunities Threats)
o 通常依据企业的目标,列表定出对企业生产经营活动有着重大影响的内部及外部因素,并且根据所确定的标准,对这些因素进行评价,从中判定出优势与劣势、机会和威胁。常用的方法对所列出的因素逐项打分,然后按因素的重要程度加权并求和,以判断SWOT 。
设备老化
技术工人年龄结构有断层
资金严重不足
无国际化经营的经验
技术开发能力强
产品质量稳步提高
管理基础工作较好
协作、公众关系紧密
内部
条件
劣势(Weaknesses)优势(Strengths)
郊区农村购买者日益增多
政府将限制进口
本厂有两种型号洗衣机有出口的可能城市市场中洗衣机滞销原材料价格上涨40% 新进入洗衣机行业者
外部环境
机会(Opportunities)威胁(Threats)
图2.20某洗衣机厂的SWOT 分析
优势 (Strengths) 劣势 (Weaknesses)
机会 (Opport unities)
利用机会发挥优势, 在政府限制进口的政策下抢占本地市场,发挥自身优势,加强协作,紧密公众关系。
威胁 (Threat s)
利用优势避免威胁,用高技术和开发能力提高产品质量,为市场打开销路,击败新进入者带来的威胁。避免劣势应对威胁,克服资金不足的劣势应对原材料价格上涨的威胁。
机会
威胁
内部劣势内部优势
增长型战略扭转型战略
防御型战略多种经营战略
图2.21SWOT 分析后的战略选择
案例分析SWOT 分析之下的接待型
宾馆的竞争战略
o 接待型宾馆是指全国各级党政军机关的直属国有宾馆。据统计,全国共有这类宾馆约2500家,资产上千亿元。在上世纪80年代至90年代中期,在全国旅游业繁荣的大背景下,接待型宾馆一度占据了相当多的市场份额,经济效益位居酒店业的前列,然而,随着市场经济的发展和商务酒店的纷至沓来,国内的酒店业经历了一场巨大的整合,
曾为行业翘楚的接待宾馆受到的严峻挑战。
案例分析SWOT 分析之下的接待型
一、当前酒店业的竞争形势
o1、竞争日趋激烈。近年来商务酒店、经济型酒店、产权式酒店迅猛发展,洗浴中心等新型业态也日益向酒店化发展,酒店业客源的分流越演越烈。
o2、市场日趋规范。我国加入WTO 后,各市场主体按照同一规则有序竞争,接待型宾 馆先前拥有的一些政策上的比较优势已逐渐丧失。
o3、竞争层次不断提高。随着供大于求带来的竞争加剧,高档次酒店经常加入到中档酒 店的竞争中来,使得酒店之间由价格和服务的竞争演化为特色、品牌、人才乃至战略层 面的竞争。从立足于打败对手转变为着眼于创造市场,通过打造与论导向影响消费者, 通过新的产品走向市场,通过开发新的地区促销市场。
二、接待型宾馆的SWOT 分析
o (一)优势分析
o1、会议优势。无论是高档次商务酒店,还是近几年出现的经济型酒店和产权式酒店,其产 品主要以客房为主。相反,接待型宾馆的产品除了客房之外,不有众多的会议室和餐厅,适合承接大型会议活动。
o2、环境优势。大多数的接待型宾馆在与建时选址考究,位置得天行独厚,建筑风格独特, 景色优美,大房、大院、大停车场,形成了其他社会酒店所无法与之相比的园林式环境。 o3、品牌优势。在人们心目中,接待宾馆的服务对象是国家元首、政府首脑和名流“国宾馆”的金字招牌绝不比“五星级”差,是形象和地位的象徵。
o4、餐饮优势。商务酒店把酒店内部的餐饮作为全店整体经营的一个配套服务场所来对待。有些经济型酒店更是不设餐厅,相反,接待型宾馆是因接待政务活动而建的,为了政务接待活动特别是承办政务性会议所需,接待型宾馆的餐厅规模大、数量多、
烹饪技术精湛,自成体系,适合独立对外经营。
(二)、劣势分析
o1、硬件老化,装修落后,投入不足。
o2、上级指令干预过多,体制陈旧,机制不活,作为市场主体仍然要受到各方面的制约。o3、历史积压了人员的包袱沉重。
o4、市场定位不清,管理模式粗放,营销手段单一,在竞争处于被动。
(三)、机会
o1、随着经济飞速发展,各类行业和商务的会议,如培训班、交流会、订货会、产品发 布会等活动将频繁举办。
o2、我国加入WTO 之后,外资企业以及外省企业驻本地分支机构的数量及业务活动日渐增多,对宾馆的套房,标房和餐饮、会议室将有长期,稳定的需求。
(三)、机会
o1、随着经济飞速发展,各类行业和商务的会议,如培训班、交流会、订货会、产品发 布会等活动将频繁举办。
o3、商务酒店林立,但专业的会议型酒店很
少,具有相当的市场空间接待宾馆“国”字号的正宗形象,正好适应日益增多的商务会议 举办方的心理需求。
o4、酒店业对自然环境,社会环境等因素的依存度很高,遇有国内外危机事件,以散客住宿为主的酒店将受到致命的打击,反之,拥有大量会议室,大型餐饮和良好信誉的接待型宾馆的抗风险能力将更强復苏速度更快。
(四)、威胁
o1、酒店市场供大于求,竞争异常激烈,中国酒店业自1998年起出现了全行业的亏损,酒店业利润空间不断压缩。
o2、政府会议大幅“瘦身”的改革,使会期,会议次数,会议规模及会议预算方面都将缩 短工走低。
o3、随着市场的认同,高档次商务酒店在新一轮装修改造中将不断完善会议功能,参与会议市场的竞争。
硬件老化
机制不活
人员的包袱沉重
管理模式粗放
会议优势
位置得天行独厚
品牌优势
餐厅规模大、数量多、
烹饪技术精湛
内部
条件
劣势(Weaknesses)优势(Strengths)各行业和商务的会议将频繁举办专业会议型酒店很少 外资企业以及外省企业对宾馆的套房,标房和餐饮、会议室将有
长期、稳定的需求接待型宾馆的抗风险能力更强酒店市场供大于求政府会议大幅“瘦身”的改革高档次商务酒店将不断完善会议功能外部
环境
机会(Opportunities)威胁(Threats)
三、接待型宾馆的的竞争战略
o1、企业定位创新,走会议型宾馆的特色经营之路,扬长避短,发挥优势,构筑自己的核心竞争力。
o2、经营理念创新,走宾馆餐饮社会化之路。与客房、会议室等产品相比,餐饮的需求弹性更高一些,搞活餐饮所需的时间短,收效快,能迅速形成客流量,从而揭下“国宾馆”神秘面纱,扭转接待宾馆封闭的局面,走向市场,走进广大消费者的心中。
o3、管理体制创新。走内涵式发展新路。接待型宾馆的管理要由粗放转为精细,由外延 式发展改变为内涵式发展,各极限挑战,向管理要效益。
o4、营销机制创新。走接待型宾馆的市场化之路,以新的思维、新的模式、新的渠道、 新的手段,构建起自身的市场体系,力足市内、省内、国内,全方位开展市场营销。
范文三:企业内部资源和能力分析
企业管理师咨询实务复习企业内部资源和能力分析来源:考试大 2009/8/13 【考试大:中国教育考试第一门户】 模拟考场 视频课程 字号:T T第三节企业内部资源和能力分析 “知己知彼, 百战不殆”, 在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候, 需做到“知己”, 即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用 咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的,在于搞清客户资源和经营能力状况, 确认客户的核心资源和核心能力,以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题 (二)确定优势 管理咨询师通关宝典! (三)明确方向 (四)制定目标 资源与能力分析对战略的作用关系见图 2-3:二、资源和能力分析的内容 对客户进行资源和能力分析的作用, 显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺 的重要性。 (一)资源方面的内容 企业资源的内容涵盖面非常广泛,大致可以分为三类,即有形资源、无形资源和人力资
源。 1.有形资源。有形资源是指企业的物资和资金,包括生产设备、原材料、财务资源、 不动产和计算机系统等。 2.无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积 的组织经验等。 3.人力资源。人力资源是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提 供 的生产性服务。 企业资源分类和评估表见表 2—2: 表 2—2 企业资源分类和评估表资源 财务 资源 有 形 资 源 资源 实物 实物资源限制企业的生产能力并影响生产 成本。其主要特 征如下: · 工厂规模、地址、技术先进程度、设备的柔性 · 土地和建筑物的场所及其可替代性 · 原材料储备 知识产权:专利、版权、商业秘密 技术 无 形 资 源 商誉 品牌和商标在消费者中建立的声誉,与顾客之间已确立 的关系,企业产品和服务的质量和可靠性的声誉,在供 应商中的名声,与政府和政府代理机构以及社区的关系 资源 创新资源:研究机构、科技人才 · 固定设备年限 · 工厂规模 · 固定资产弹性 · 专利数量和重要程度 · 专利和版权许可所获收益 · 研发人员占总员工的比例 · 研究机构的数量和所在地 · 品牌认可 · 品牌价值 · 重复购买率 · 比较产品性能的客观指标 · 公司商誉调查 员工教育、培训和经验决定企业可能的技能 员工的适应性有利于企业的战略灵活性 · 员工的教育、技术和专业 资格 · 同行业比较员工的报酬 损失百分比 · 缺勤率· 员工流失率 相关特征 企业借款和内部资金储备决定企业的经营和 投资能力 主要指标 · 资产负债率 · 营业性现金流 · 信用评级 · 固定资产市值人力资源 员工的社会和协作技能决定企业将人力资源转化为组织 的 · 由于停工和行业纠纷导致 的日 力量的能力 员工的承诺和忠诚决定企业获得可持续竞争优势的能力(二)能力方面的内容 一项项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的, 企业的各种资源必须组合 起来, 形成有组织的能力。 企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进 行组合的方式和过程。 企业的不同能力可以从不同的视角去研究和分析: 1.从职能视角研究和分析企业的能力。要研究和分析分散于不同职能部门的资源,挖 掘企业资源和能力中有价值的东西。 (1)营销能力——营销部门 ①产品/服务:生产线的宽度; ②获取有用市场信息的能力;
③市场占有率; ④分销渠道:数量、规模和控制程度; ⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求; ⑥产品/服务的形象、声望、质量等。 (2)财务能力——财务部门 ①获取短期资本的能力; ②获取长期资本的能力及发行普通股的能力; ③相对于行业和竞争对手的资金成本; ④与所有者、投资人和股东之间的关系; ⑤价格一收益比; ⑥有效资本;资本结构的灵活性; ⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。 (3)运营能力——生产、运营与技术部门 ①材料的成本和可利用度,与供应商的关系 ②存货控制系统、存货周转; ③经济规模; ④设施位置;设施布置和利用情况; ⑤设施的技术有效性及利用能力; ⑥纵向一体化程度;附加值和利润率; ⑦设备的效率及成本一收益比; ⑧研发一技术—创新等。 (4)人力资源能力——人力资源部门 ①人事管理; ②员工技能和士气; ③与行业内竞争者相比的员工关系成本; ④人事政策的效率和效果; ⑤激励制度的有效性; ⑥平衡就业波动的能力。 (5)组织管理能力——组织和一般管理等部门 ①组织结构; ②公司形象和声誉; ③组织的沟通系统; ④总体控制系统(有效性和实用性); ⑤组织文化; ⑥高层管理者的技能、能力和兴趣; ⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。 2.从价值链视角研究和分析企业的能力 根据价值链理论,企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 (1)基础活动 ①内部(输入)后勤——存货的储存和处理; ②运营——将输人品转化为最终产品(或服务); ③外部(输出)后勤——分销;’
④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理; ⑤服务——售后支持等。 (2)辅助活动 ①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等; ②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等; ③企业基本结构——行政支持活动,如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府 和公共事务、社会投资、投资者关系等)。 3.把企业能力分为一般能力和核心竞争能力,要辨识和确认核心竞争能力,必须对核 心竞争能力进行研究和分析。 通常核心竞争能力表现为以下八种形式: ①核心技术能力; ②战略决策能力; ③核心生产制造能力; ④核心市场营销能力; ⑤组织协调能力; ⑥核心品牌形象能力; ⑦核心服务能力; ⑧响应能力。 三、资源和能力分析的方法及其运用 对客户进行内部资源和能力分析,一般按图 2—4 的流程进行:咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有: (一)职能法 职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法,也是确定内部战略要素的方法。 职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、 财务会计职能要素、 生产经营及技术职能要素、 人员职能要素、管理组织职能要素等五大类,每一大类还可继续细分为诸多具体要素。 1.营销职能要素 该要素包括产品销售的全部内容,如:产品或服务范围,产品销售或用户的集中程度, 企业产品或服务所占的市场份额, 产品或服务的扩展潜力, 主要产品的生命周期及目前所处 阶段,产品或服务的销售利润,销售渠道的数量、范围和控制程度,企业销售团队力量,促 销手段及广告效果,对用户需求的了解程度,收集市场信息的能力,消化吸收市场反馈信息 的程序, 开发新产品、 新市场的程序, 定价策略及其灵活性, 企业产品或劳务的形象、 信誉、
质量,用户对企业的信赖程度,以及售后服务效果等因素。 2.财务会计职能要素 该要素涉及企业的财务会计职能。内容包括: (1)企业筹集长期资本和短期资本的能力; (2)与行业及竞争对手相比较的资本成本,企业与投资人和股东的关系; (3)企业利用不同财务手段的能力,资本结构的灵活性; (4)税收情况; (5)企业资产规模; (6)进人市场的成本及阻力,价格一收入比例; (7)成本控制效果,降低成本的余地; (8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。 3.生产经营及技术职能要素 该要素涉及企业生产的全过程,内容包括: (1)原材料成本和供应情况,与供应商的关系; (2)存货控制系统效率,存货周转情况; (3)企业生产设施所在地,生产设施布局及利用效率; (4)对分包方式的利用情况,进行纵向联合的情况,有关联合的附加价值及利润额; (5)企业设备效率及成本效率,操作控制程序,对设计、生产日期安排、购买、质量等 工作的控制及效果; (6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力; (7)研究与开发、技术创新能力; (8)对专利、商标的保护情况等。 4.人员职能要素 该要素包括人力资源管理职能的所有内容, 如企业管理人员的结构, 一般员工的技术水 平和工作热情,劳资关系成本,企业人事政策的实施效果,各种激励方法和对工作业绩的效 果,员工流失率及出勤情况,企业生产所需专门技术及经验的满足情况等。 5.管理组织职能要素 该要素包括一般行政管理职能内容,如企业的组织结构形式,企业控制系统的效率,企 业决策系统的运作程序及方法,企业信息沟通系统的组织,企业控制系统的效率,企业决策 系统的运作程序及方法,企业战略计划系统,企业组织内部的协调合作情况,高层管理部门 及人员的管理能力和权利,企业文化、形象及声誉等。考试大收集整理
范文四:企业内部资源和能力分析
第三节企业内部资源和能力分析
“知己知彼,百战不殆”,在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候,需做到“知己”,即了解客户情况是非常重要的。企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。 一、资源和能力分析的作用
咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的,在于搞清客户资源和经营能力状况,确认客户的核心资源和核心能力,以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。 (一)发现问题
(二)确定优势 管理咨询师通关宝典! (三)明确方向 (四)制定目标
资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3:
二、资源和能力分析的内容
对客户进行资源和能力分析的作用,显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容
企业资源的内容涵盖面非常广泛,大致可以分为三类,即有形资源、无形资源和人力资源。
1.有形资源。有形资源是指企业的物资和资金,包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2.无形资源。无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
①获取短期资本的能力;
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力; ③相对于行业和竞争对手的资金成本; ④与所有者、投资人和股东之间的关系; ⑤价格一收益比;
⑥有效资本;资本结构的灵活性; ⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。 (3)运营能力——生产、运营与技术部门 ①材料的成本和可利用度,与供应商的关系 ②存货控制系统、存货周转; ③经济规模;
④设施位置;设施布置和利用情况; ⑤设施的技术有效性及利用能力; ⑥纵向一体化程度;附加值和利润率; ⑦设备的效率及成本一收益比; ⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门 ①人事管理; ②员工技能和士气;
③与行业内竞争者相比的员工关系成本; ④人事政策的效率和效果; ⑤激励制度的有效性; ⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门 ①组织结构; ②公司形象和声誉; ③组织的沟通系统;
④总体控制系统(有效性和实用性); ⑤组织文化;
⑥高层管理者的技能、能力和兴趣; ⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。 2.从价值链视角研究和分析企业的能力
根据价值链理论,企业能力分为基础活动和辅助活动两大类。 (1)基础活动
①内部(输入)后勤——存货的储存和处理; ②运营——将输人品转化为最终产品(或服务); ③外部(输出)后勤——分销;’
④市场营销和销售——营销沟通、定价和渠道管理; ⑤服务——售后支持等。 (2)辅助活动
①技术开发——工程管理、研究与开发、信息技术等;
②人力资源管理——雇佣、激励系统、动机、培训、晋升、劳动关系等;
③企业基本结构——行政支持活动,如会计、法律、计划和全部股东关系形式(如政府和公共事务、社会投资、投资者关系等)。
3.把企业能力分为一般能力和核心竞争能力,要辨识和确认核心竞争能力,必须对核心竞争能力进行研究和分析。
通常核心竞争能力表现为以下八种形式: ①核心技术能力; ②战略决策能力; ③核心生产制造能力; ④核心市场营销能力; ⑤组织协调能力; ⑥核心品牌形象能力; ⑦核心服务能力; ⑧响应能力。
三、资源和能力分析的方法及其运用
对客户进行内部资源和能力分析,一般按图2—4的流程进行:
(一)职能法
咨询人员常用的客户内部资源和能力分析的方法主要有:
职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法,也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业的内部要素分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类,每一大类还可继续细分为诸多具体要素。 1.营销职能要素
该要素包括产品销售的全部内容,如:产品或服务范围,产品销售或用户的集中程度,企业产品或服务所占的市场份额,产品或服务的扩展潜力,主要产品的生命周期及目前所处阶段,产品或服务的销售利润,销售渠道的数量、范围和控制程度,企业销售团队力量,促销手段及广告效果,对用户需求的了解程度,收集市场信息的能力,消化吸收市场反馈信息的程序,开发新产品、新市场的程序,定价策略及其灵活性,企业产品或劳务的形象、信誉、质量,用户对企业的信赖程度,以及售后服务效果等因素。 2.财务会计职能要素
该要素涉及企业的财务会计职能。内容包括: (1)企业筹集长期资本和短期资本的能力;
(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本,企业与投资人和股东的关系;
(3)企业利用不同财务手段的能力,资本结构的灵活性; (4)税收情况; (5)企业资产规模;
(6)进人市场的成本及阻力,价格一收入比例; (7)成本控制效果,降低成本的余地;
(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。 3.生产经营及技术职能要素
该要素涉及企业生产的全过程,内容包括: (1)原材料成本和供应情况,与供应商的关系; (2)存货控制系统效率,存货周转情况;
(3)企业生产设施所在地,生产设施布局及利用效率;
(4)对分包方式的利用情况,进行纵向联合的情况,有关联合的附加价值及利润额; (5)企业设备效率及成本效率,操作控制程序,对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果;
(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力; (7)研究与开发、技术创新能力; (8)对专利、商标的保护情况等。 4.人员职能要素
该要素包括人力资源管理职能的所有内容,如企业管理人员的结构,一般员工的技术水平和工作热情,劳资关系成本,企业人事政策的实施效果,各种激励方法和对工作业绩的效果,员工流失率及出勤情况,企业生产所需专门技术及经验的满足情况等。 5.管理组织职能要素
该要素包括一般行政管理职能内容,如企业的组织结构形式,企业控制系统的效率,企业决策系统的运作程序及方法,企业信息沟通系统的组织,企业控制系统的效率,企业决策系统的运作程序及方法,企业战略计划系统,企业组织内部的协调合作情况,高层管理部门及人员的管理能力和权利,企业文化、形象及声誉等。考试大收集整理
范文五:企业资源及能力分析
MBA?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????MBA????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????5??????????????????????2002 by Shimai Researching ??????????????????????????????????????????????2002 by Shimai Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????458????????????2??4??6????????????12000????????????165??????????????371????????????????????3????29500????????????????Kinko??????????????????6??????????600??Kinko????????????????????2002 by Shimai
Researching ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2??????????????????????221????????302????????????????8000??????????????????11500????????????15??????????????????????????????????????????????????????????????????25000??????????????????????????????????????6????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai Researching ??????????????????????????????????????2002 by Shimai Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????4.????????????????????????????????????????????5.??????????3.????????/????????????????????,????????????????(??????????????????????????????????????????????)??????????????????????????2.??????????????(????????????????)1.????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????/????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai Researching ????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????“??”????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????Mich
ael A. Hitt??(2001)??2002 by Shimai
Researching ????-????-??????????????????????????????????????????????????????????????????????????YES????????????????????????????????????NO????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????——??????????????????“??”??????????(1)??????????(11)??????????(2)??????????(12)??????????(3)??????????(13)??????????(4)??????????(14)??????????(5)??????????(15)??????????(6)??????????(16)??????????(7)??????????(17)??????????(8)??????????(18)??????????(9)??????????(19)????????………??(10)??????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????(1)????????????????????????????????????????(2)??????????????????????????????(3)????????????????????????????(4)??????????????????????????????????????(5)????????????????????????????????????????(6)????????IT??????????????????????????????????(7)??????????????????????????????????????(8)??????????????????????????????????(9)??????????????????????????????????(10)??????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????——????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????3M????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai Researching ????????????????1??2????43??????????????1????????????????????????????????????????????????????????2??????????????????????????????????????????????????????????3????????????????????????????????????????????????????????????4????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????
??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????=??????/??????????????????????X=1/??1-??????????X????????????????????????????????????????????????????????-????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????+++++++++????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????1.????????????????/????????2.????????????????????/????????????????????/??????????3.??????????????/??????????4.????????????????/??????????5.????????????????+????????+????????/????????????6.??????????????????????-????????????/????????????????????7.????????????????????????????/????????????????????8.????????????????/????????9.??????????????????-????????????/??????????????10.????????????????????????????/??????????????11.????????2002 by Shimai Researching ????????????????????????????1.??????????????????/????????2.??????????????????????????/??????????????3.??????????????????????/??????????????4.??????????????????????/????????????5.????????????????????/??????????2002 by Shimai Researching ????????????????????????????1.????????????????/????????2.????????????????/????????3.????????????????/ ????????4.????????????????/????????5.??????????????????????????/????????6.??????????????????????+??????????/??????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????1.??????????????????????????/????????????2.??????????????????????????/????????????3.??????????????????????????/????????????4.??????????????????????/????????????5.??????????????????????????/??????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????1.????????????????????/????????????2.????????????????/????????????3.???????????????????/????????????4.????????????????/??????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????=??????????????????/??????????????????????*100%????????????????????????????????????????????=??????????/??????????*100%??????????=????????????????/????????????????*100%??2002 by Shimai
Researching ????????????????????????A1A2A3??????1????????2??B1B3B4B2??C1C2??????3????????4D1D2D3????????????????2002 by Shimai
Researching ????????—????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????——??
??????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????“????????”??2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????0????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??“??????”????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????“??????”??????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ?????????????????????????????????????????????????????? ???? ?????? ?????????? ???????? 0.20 3 0.60 ???????? 0.20 4 0.80 ???????? 0.10 3 0.30 ?????????? 0.15 2 0.30 ???????????? 0.05 2 0.10 ???????? 0.30 1 0.30 ?????????????? 1.00 2.40 ??2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai
Researching ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
?????????????????2002 by Shimai
Researching ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai Researching ??????????????????????????????????????????????????[??]??????????Mintzberg,H.??????????????????????[??]????????????????????????????????????????????????2002 by Shimai Researching