为什么要进行战略品牌管理

范文一：为什么要进行战略品牌管理

www.wanmei-luhuijiao.com

为什么要进行战略品牌管理

品牌管理已成为今天企业发展与竞争的最重要的战略之一。成功的品牌战略是通过增加可吸引消费者购买的价值(心理体验)来提高产品或服务的盈利能力，简言之，就是告诉消费者你为什么要买我的产品，或我的产品具有什么更大的价值。今天许多企业家虽有不少管理经验，甚至也做过品牌管理，但并不一定真正了解品牌管理的核心要义，特别是为什么要进行战略品牌管理。

品牌概念可能不同的界定，从品牌管理角度说，品牌就是能够使消费者记住产品或服务的核心信息意义并且防止竞争对手进行模仿，简言之，就是记住你，忘掉别人。从品牌营销的角度来说，如果能够成功地创建一个品牌，同时该品牌能为消费者带来更大的价值，而这恰恰又是消费者购买的根本原因，其结果一定会为企业带来盈利。越来越多的事实证明，拥有这样品牌的企业所获得的重要的竞争优势要胜过没有强势品牌的竞争对手。

可见战略品牌管理的主要驱动因素是消费者。因为成功的战略品牌管理思想都是通过调整品牌的消费者意义(品牌知识与品牌形象)来满足消费者的需求。研究消费者是战略品牌管理的重要内容。通过战略品牌管理能够为企业创造长期且可持续的竞争优势和盈利能力，这也就是消费者为什么要花更多钱来购他们所喜欢的品牌商品。

品牌管理核心即品牌价值增值是通过与消费者的相互作用产生的能给企业和消费者双方带来更多的利益表征。从这个意义上讲，战略品牌管理就是如何使企业与消费者的相互作用，来满足消费者需求的变化，提高消费者对产品的感知和体验价值，从而提升品牌影响力和品牌资产价值。

什么是品牌价值意义，很多专家和学者在不同的时间给出了不同的答案，从消费者心理解读有一定的代表性。从消费者心理的角度讲，品牌管理就是强化消费者在购买、使用品牌商品时产生什么意识(品牌知识)，它能代表什么品位、什么偏好、什么档次、什么生活方式、什么身份等。简单地说，品牌就是一个符号，企业必须赋予这个符号以内涵，令消费者有归属感，这就是我想要的，而不是做表面文章。

过去在选购商品时，消费者往往会更看重品牌的功能性价值，随着社会与经济发展，消费者的需求也越来越多样化，新的生活方式和新的消费趋势出现了，如今越来越多的消费者在品牌消费中正朝向享乐性和符号性(象征性)转变，品牌消费的一个重要目的是凸显消费者身份。如今天中国消费者的品牌消费常常会想到如星巴克、苹果、耐克和宝马等大牌，因为这些品牌在中国经常是和“威望”、“优越”、“地位”等字眼联系到一起的。中国消费者认准这些品牌是因为其象征性的意义远大于实际意义。这也就是说，品牌不只是一个产品，因为品牌还提供了情感性和象征性价值，这些远远超过产品提供给消费功能性价值。

记住:消费者购买品牌产品时不仅仅是为了心情愉悦和象征性价值，同时也为了凸显自身的生活方式和身份地位。企业也正是因为满足了消费者的需求，从而带来高额的利润回报，并产生了消费者的信任和忠诚。

为了更好地满足消费者品牌消费需要，战略品牌管理的首要内容就是如何进行品牌定位。准确的品牌定位要基于了解消费者是如何想的，他们需要体验到什么。品牌定位就是为了使现实和潜在的消费者能够对品牌产生特别偏爱的认知，形成对品牌的情感体验，最终才会有持续的购买行为。从消费者心理角度讲，品牌定位并不是去塑造新而独特的东西，而是去改变原已在人们心目中的想法，打开新的联想之门，定位的目的是在消费者心目中占据有利的位置。品牌定位要向消费者提供价值，这是消费者通过与产品和服务的互动获得的体验。为了有效地促进品牌与消费者互动，品牌定位就不能太抽象，要能够传递出关于消费者心理真正需求的信息。因此所有成功的品牌一定有一个清晰的定位点。如一提起沃尔玛，大家马上想到天天低价，这是沃尔玛的属性定位点。一提起耐克，大家马上想到实现梦想，这是耐

www.wanmei-luhuijiao.com 克的价值定位点。

还有一点非常重要就是品牌定位有时还要从情感方面入手，记住，消费者不是机器人，他们的购买行为中包含了相当多的感性或情感成分。商品满足消费者功能性需要仅仅只是一个方面，而定位有时带来的符号价值意义可能更值得关注。而这些符号价值往往集聚于品牌，使品牌成为制造与维护文化象征意义的主要载体。这正是今天品牌定位意义早已超越了一般的商品本身的属性，它已演变成为一种信念、符号和文化的象征。

要让品牌定位真正深入人心，其产品和服务就要不断更新，据此丰富消费者体验，产品服务与品牌之间存在很强的互动关系，产品与服务的特色应该完美地表达出品牌精神。如世界知名品牌麦当劳在开拓儿童市场时强调“欢乐”，在麦当劳叔叔领着他们做游戏、学唱歌之后，他们就能深刻感受到这一品牌主张，可以非常好地实现品牌传播效果。宝马定位于“超级驾驶机器”，用强劲的动力和卓越的操控性能等产品特色来表达其活力、年轻、尊贵的品牌精神，你可以想象一下，如果一款汽车动力不足，老是熄火，又反应迟钝，那怎么可能会传递出相应的品牌精神呢。

今天中国企业的战略品牌管理中最缺乏的是对消费者需求的认识，特别80后、90后消费者为品牌消费主体，经营者对此又了解多少，过去几年我们对此做过大量的分析，可至今还没有真正为企业家所认识，所以造成企业的品牌定位与企业核心能力相脱节，不能基于自身核心能力规划品牌定位和差异化品牌策略，其品牌营销业绩是可想而知的。

范文二：为什么要进行战略品牌管理

品牌管理核心即品牌价值增值是通过与消费者的相互

作用产生的能给企业和消费者双方带来更多的利益表征。从这个意义上讲，战略品牌管理就是如何使企业与消费者的相互作用，来满足消费者需求的变化，提高消费者对产品的感知和体验价值，从而提升品牌影响力和品牌资产价值。

办公室设计 www.bjkjzs.com 转载udb

范文三：为什么要进行战略品牌管理

此信息由中美嘉伦提供 http://www.jlun.net

为什么要进行战略品牌管理

过去在选购商品时，消费者往往会更看重品牌的功能性价值，随着社会与经济发展，消费者的需求也越来越多样化，新的生活方式和新的消费趋势出现了，如今越来越多的消费者在品牌消费中正朝向享乐性和符号性(象征性)转变，品牌消费的一个重要目的是凸显消费

更多详细信息请访问管理咨询 http://www.jlun.net/

此信息由中美嘉伦提供 http://www.jlun.net

者身份。如今天中国消费者的品牌消费常常会想到如星巴克、苹果、耐克和宝马等大牌，因为这些品牌在中国经常是和“威望”、“优越”、“地位”等字眼联系到一起的。中国消费者认准这些品牌是因为其象征性的意义远大于实际意义。这也就是说，品牌不只是一个产品，因为品牌还提供了情感性和象征性价值，这些远远超过产品提供给消费功能性价值。

更多详细信息请访问管理咨询 http://www.jlun.net/

此信息由中美嘉伦提供 http://www.jlun.net

更多详细信息请访问管理咨询 http://www.jlun.net/

范文四：企业为什么要进行制度建设

财CAI ZHI

管理新经智

企业为什么要进行制度建设文/张国祥

管理有三宝,制度、权利、文化,三者相辅相成,相互影响,成为规范化管理的重头

戏。

什么是企业制度, 企业管理有三大工具:权力、制度和文化。企业管理处于

说到企业制度,人们往往想到的就是规章制度。而说到规章什么阶段,就看管理者用什么工具为主。如果以权力为主进行企

制度,人们想到的就是约束罚款。管理者也常说“没有规矩不成业管理,就是常说的“人治阶段”;如果以制度为主进行企业管

方圆”,意思是不订几条规矩就做不好员工管理。但事实上,不理,就是“法制阶段”;如果以企业文化为主进行企业管理,就

仅大部分员工直接把制度当成“紧箍咒”,甚至连有些企业负责到了“文治阶段”。任何一家企业进行管理时,都是三种工具同

人也认为“制度就是管员工的,我是企业负责人,制度是管不了时使用的,只不过是量有差异。因此,企业管理就是不断丰富企

我的。”凡此种种,不一而足。由于对制度的概念模糊,结果导业文化、不断增加管理制度、不断调整权力分配的过程。完善管

致企业管理混乱却不知从何处入手。理制度就是进行制度建设,它能够规范权力的合理分配范围和正

制度就是约束组织成员的行为规范和评价标准，而企业制度确使用方式,培育积极健康的企业文化,不断消除和打击消极落

就是企业员工共同遵守的规定和准则。后的企业文化。

60 【财智分享】尽管人们的社会经历不同，走过的道路不同，然而人们的过失却往往很相近。因此，聪明的人总是接受前人的教训，而愚蠢的人

恰恰相反。

范文五：为什么要进行企业文化建设

企业文化建设

一、为什麽要建设企业文化

文化可以创造利润: 文化可以创造利润:企业文化可以培育企业的团队精神，团队精神，对于企业长期经营业绩有着重大作企业文化在21世纪将成为决定企业兴衰的用;企业文化在世纪将成为决定企业兴衰的重要因素;企业文化尽管不容易改变，重要因素;企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化。据美国《企业文化与经营业绩》研究业文化。据美国《企业文化与经营业绩》统计结果，统计结果，企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩。如在1977~1988年期间，企业年期间，良的增长业绩。如在年期间文化雄厚的企业如沃尔玛公司、布希公司、文化雄厚的企业如沃尔玛公司、布希公司、纽约时报、道琼斯、约时报、道琼斯、惠普公司的企业文化得分雄厚5=脆弱)、经营业绩指数 (1=雄厚脆弱)、经营业绩指数、资本年均雄厚脆弱)、经营业绩指数、回报率、股票价格年均增长率分别如下: 回报率、股票价格年均增长率分别如下:

企业公司名称沃尔玛布希纽约时报道琼斯惠普

企业文化得分 1.12 1.63 1.76 1.83 1.93

经营业绩指数 13.9 43.7 36.5 33.6 40.2

资本年回报率 18.7 12.43 14.51 26.64 16.35

股价年增长率 46.67 23.30 22.98 17.07 17.50

企業文化與經營業績

企業文化為什麼能提升經營業績?

企業文化能帶動員工樹立明確的目標,並在為此目標奮鬥的過程中,保持一致的步調. 企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性,因為企業成員有共同的價值觀念和行為方式,使得他們願意為企業出力. 企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制, 從而產生了一個適合積極創造的壓力水平.

企業文化

只要你是成功者,你就會有一種企業文化.而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司.

人本企業的主要特徵

們創造新知識的權力.比如,作為企業的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關係就成為一種學習的過程.)

推動企業進行有效的學習,使之具備持續性自我更新的能力. (企業除了傳遞新的知識外,還要賦予他把公司目標與一些值得長期追求的人類理想聯繫在一起,鼓勵人們為實現共同的目標和價值而努力,而在信任員工的基礎上,激發其個人創造性和機動性.(培養員工對自己的工作具有主人翁意識,同時要相應培

不是侷限在狹隘的自身利益中.

養他們很強的自律意識.)

數十年來,影響美國企業發展的重要因素是什麼?這是哈佛商學院一直在研究的課題.

藉由對美國二十二個行業中挑選出來的兩百零七家公司進行調查研究,哈佛的研究人員得出兩個結論:

1.企業文化對企業的長期經營業績,

具有重大的作用. 2.企業文化在下一個十年內,很可能成為決定企業興衰的關鍵因素.

管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，管理学上有一个理论叫“经理封顶”原则，认为企业能走多远，企业能长到多大，为企业能走多远，企业能长到多大，取决于企业家的精神和才能。彼得?德鲁克认为德鲁克认为: 业家的精神和才能。彼得德鲁克认为:一个组织只能在其价值观内成长，组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。被其所能达到的价值观所限制。宗庆后认为: 宗庆后认为:“一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观，就形成了企业文化的构成部分。价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程，企业家在其中起着至关重要的作用。企业家在其中起着至关重要的作用。”

宗庆后论可口可乐

“可口可乐为什麽成功,所有人读知道可可口可乐为什麽成功, 可口可乐为什麽成功口可乐很优秀，口可乐很优秀，但是没有人能记住是谁让可口可乐这麽优秀。让可口可乐这麽优秀。可口可乐一百年来形成的可口可乐精神已经融入到今天的每一个员工的头脑中。的每一个员工的头脑中。这种东西是非常可怕的，常可怕的，如果我们仅仅停留在战术的层面，层面，我们永远也不可能在观念上与可口可乐站在一个层面。口可乐站在一个层面。观念最终决定我们能走多远。们能走多远。”

在我国中小企业的平均寿命只有3~5岁;集团岁在我国中小企业的平均寿命只有公司的平均寿命7~8岁;世界上年前跻身于公司的平均寿命岁世界上30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。强的企业今天有三分之一被淘汰出局。财富强的企业今天有三分之一被淘汰出局塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因。纵观世界成功的企业，盛不衰的重要原因。纵观世界成功的企业，如美国的通用电器公司、日本松下电器公司等，美国的通用电器公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，既优质的产品、其长盛不衰的原因主要有三个，既优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。

二、企业文化的渊源

企业文化是20世纪年代出现的一种新管理理企业文化是世纪80年代出现的一种新管理理世纪随后得到广泛传播和发展。论，随后得到广泛传播和发展。企业文化“源于美国，根在日本”，是美国学企业文化“源于美国，根在日本” 者对美日两国进行管理比较研究的产物。者对美日两国进行管理比较研究的产物。企业文化英文是“ 文化英文是“Corporate Culture”,直译成中文直译成中文公司文化” 企业文化” 是“公司文化”或“企业文化”。 1979年美国埃兹拉沃尔格出版了《日本名列第年美国埃兹拉?沃尔格出版了年美国埃兹拉沃尔格出版了《一》，回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题。此书能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题。一出版就在国际上引起轰动，形成“ 一出版就在国际上引起轰动，形成“日本冲击开创了企业文化研究的先河。波”，开创了企业文化研究的先河。

80年代美国连续出版了四本管理畅销书: 年代美国连续出版了四本管理畅销书: 年代美国连续出版了四本管理畅销书理论,, 《Z理论,,美国企业界怎样迎接日本的理论,,美国企业界怎样迎接日本的挑战》日本企业管理艺术》挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化,,现代企业的精神支柱》 ,,现代企业的精神支柱业文化,,现代企业的精

神支柱》、寻求卓越,,美国最成功的经验》 ,,美国最成功的经验《寻求卓越,,美国最成功的经验》。这四部著作被誉为企业文化的四重奏。这四部著作被誉为企业文化的四重奏。

1981年美籍日裔教授威廉大内出版《Z理论, 年美籍日裔教授威廉?大内出版理论, 年美籍日裔教授威廉大内出版《理论美国企业界怎样迎接日本的挑战》 ,美国企业界怎样迎接日本的挑战》，威廉把美国管理模式称为A( 即美国) 美国管理模式称为 (America,即美国)型，即美国把日本企业管理模式称为J( 把日本企业管理模式称为 (Japan，即日本) ，即日本) 型，Z理论主张把日本和美国成功经验相互融理论主张把日本和美国成功经验相互融合起来。理论的中心议题是怎样才能使个人合起来。Z理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来，产生最高的效率。组织努力彼此协调起来，产生最高的效率。Z组织强调企业与员工荣辱与共、强调企业与员工荣辱与共、决策集体研究与个人负责相结合、树立牢固的整体观念、人负责相结合、树立牢固的整体观念、以自我指挥代替等级指挥等。指挥代替等级指挥等。大内还从案例和实际操作角度提出了“企业文化”概念，作角度提出了“企业文化”概念，并对他所概括的“ 型文化作了精辟论述。型文化” 括的“Z型文化”作了精辟论述。

帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》中提出了著名“七因素理论”或称“ 理论。中提出了著名“七因素理论”或称“7S”理论。理论 7S代表个英语单词首写字母，其中结构战略代表7个英语单词首写字母代表个英语单词首写字母，和制度属于“硬件” 风格、员工、技术、和制度属于“硬件”，风格、员工、技术、共同价值观属于“软件” 理论表达了将战略、同价值观属于“软件”。7S理论表达了将战略、理论表达了将战略结构、制度、风格、员工、共同价值观及技能结构、制度、风格、员工、看作是影响企业文化函数的7个变量个变量。看作是影响企业文化函数的个变量。认为美国企业管理过程中过分强调了前3个国企业管理过程中过分强调了前个“S”，对，重视不够; 后4个“S”重视不够;日本企业在不忽视前个个重视不够日本企业在不忽视前3个硬件“ 前提下很好地兼顾了其他4个软件前提下，硬件“S”前提下，很好地兼顾了其他个软件 “S”，即重视企业文化，使企业在激烈竞争中，即重视企业文化，能充满活力。能充满活力。

托马斯?彼得斯和小罗伯特沃尔曼合著托马斯彼得斯和小罗伯特?沃尔曼合著《寻求彼得斯和小罗伯特沃尔曼合著《卓越,,美国最成功公司管理经验》中指出: ,,美国最成功公司管理经验卓越,,美国最成功公司管理经验》中指出: “一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细正确理解本公司的文化以及对文化进行精雕细并使它形成适应市场不断变化所需要的能力. 琢,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力并使它形成适应市场不断变化所需要的能力现在,相信每位都不会否认这一点相信每位都不会否认这一点.” 现在相信每位都不会否认这一点象征性经理人(新型管理者) 象征性经理人(新型管理者)不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中，埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是着眼于文化管理。于文化管理。他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化，并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标，建立起企业的强文化。力来达到企业目标，建立起企业的强文化。文化强有力的公司有着美好的前景。化强有力的公司有着美好的前景。

企業文化主要致力於解決三個問題

1. 2. 3.

給人公平感，如果不是事實上的公

平感，起碼也是心裡感受的公平感。

給人以施展才能的機會，讓人給人以成就感，哪怕員工只有一

感受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的台子。點小改小革，也要給他們充分的榮譽。

企業文化最核心的部分

體現對人的尊重:

工尊重，及對顧客尊重。

對員

世界最無價的是人心。企業的領導人永遠不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。

企業首先必須對顧客忠誠，才能換來顧客對企業的忠誠。要活化資產，首先要活化人，人永遠是第一位。

企業文化

企業的超前發展必須以全員素質的提高為前提，一個沒有自己文化的企

業，只能僥倖發展，決不會長久。企業的產品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業文化，就永遠像行屍走肉一樣在市場上瞎闖，遲早要被激烈的競爭所淘汰。

三、企业文化建设的收益

企业文化的建设是一个高回报的投入。是一次企业文化的建设是一个高回报的投入。投资三次回报，因为文化能够影响产品，投资三次回报，因为文化能够影响产品，能够影响企业，文化内涵能够影响企业家。影响企业，文化内涵能够影响企业家。一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物，秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物，而且一经产出，又是企业文化的组织者和建设者。且一经产出，又是企业文化的组织者和建设者。文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是靠制度保证的，在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则是靠制度不能完全解决的，是靠制度不能完全解决的，如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。

四、企业文化的功能

监督力:文化是一种认同，监督力:文化是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，的风气，新来的员工行为就会与企业的习惯不有人就会提醒他，告诉他该怎么做，符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做，这种提醒就是融入日常生活中的监督，也容易被接提醒就是融入日常生活中的监督，收。止滑力:也就是企业的抗风险能力。止滑力:也就是企业的抗风险能力。有企业文化的企业，化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人，股就走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济，共度难关。同舟共济，共度难关。企业文化可以把合同契约发展成为心理契约。约发展成为心理契约。

杰克? 杰克?韦尔奇论企业文化

“要想获胜，我们必须寻找使生产力持续增长要想获胜，要想获胜的关键因素,, ,,为什么人们不会对日本或其他的关键因素,,为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问, 亚洲国家的生产力增长极限提出疑问,他们认为，这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素,,不是我们熟悉的裁员、 ,,不是我们熟悉的裁员的动力来自文化因素,,不是我们熟悉的裁员、合并或其他因素。合并或其他因素。” 文化因素， “文化因素，这才是维持生产力增长的最终动也是没有极限的动力来源。力，也是没有极限的动力来源。” 这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的 “这也就是我们要在年代制胜所必须把握的关键,驱动生产力增加的软件因素,文化。关键,

驱动生产力增加的软件因素,文化。”

杰克?韦尔奇与GE 杰克?韦尔奇与GE

韦尔奇45岁时任总裁达年卸任，韦尔奇岁时任GE总裁达年，2001年卸任，主政期岁时任总裁达20年年卸任年效益从250亿美元增长到亿美元增长到1005亿美元，净利润亿美元，间GE年效益从亿美元增长到年效益从亿美元亿美元上升到93亿美元从15亿美元上升到亿美元，公司股价从美分上升亿美元上升到亿美元，公司股价从94美分上升突破40美元美元。突破美元。坐落在纽约以北克劳顿村的GE管理发展培训坐落在纽约以北克劳顿村的管理发展培训中心是通用公司最重要的管理人员的培养基地。通用公司最重要的管理人员的培养基地。据统计全球 500 强中有超过三分之一的强中有超过三分之一的CEO (160 位)来自，来自GE，如果包括较小的一些公司，背景的CEO更是不如果包括较小的一些公司，有GE 背景的更是不计其数。韦尔奇被誉为“全美头号经理” 计其数。韦尔奇被誉为“全美头号经理”、“全球第一CEO”。。他为GE所做最大贡献在于为所做最大贡献在于为GE企业组织和企业文化他为所做最大贡献在于为企业组织和企业文化方面所创造的巨大价值。方面所创造的巨大价值。

五、企业文化的内容

企业远景与使命: 企业远景与使命:企业最高目标是全体员工的共同追求，员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。观的集中体现。企业核心价值观、企业核心价值观、企业理念企业各种规章制度物质文化层，包括产品、厂容、物质文化层，包括产品、厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络厂歌、

上海绿谷集团企业文化

使命: 使命:让中医药为患者创造生命奇迹愿景: 愿景:建成以中医药为特色的世界最大的健康服务平台目标:十年之内，目标:十年之内，成为世界上最好的中医药服务机构核心竞争力: 核心竞争力:以疗效为目标的整合创新能力客户价值观:(让患者) :(让患者客户价值观:(让患者)在绝望中获得生命的希望核心价值观:慈爱(承当、开放、卓越、核心价值观:慈爱(承当、开放、卓越、随需要应变、专业化) 要应变、专业化)

企业核心价值观

企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家企业核心价值观又称共同信念或信仰，认同的对人、对事、对物的价值判断标准。认同的对人、对事、对物的价值判断标准。影响企业价值观的因素:员工个人价值观，响企业价值观的因素:员工个人价值观，企业家价值观，社会价值观。家价值观，社会价值观。新加坡的社会价值观国家先于社会和社会先于个人; 是:国家先于社会和社会先于个人;家庭是社会的基本单位;尊重个人和社会支持个人;以会的基本单位;尊重个人和社会支持个人; 意见一致取代争论不休;种族和睦和宗教和睦。意见一致取代争论不休;种族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德( ) 新加坡公司如三德(3I)公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响。述上可以看到国家价值观的影响。

汤姆. 汤姆.小沃森论价值观念

IBM公司汤姆小沃森:“首先，我坚定地相信，公司汤姆.小沃森公司汤姆小沃森: 首先，我坚定地相信，任何一个企业为了生存和获取成功，任何一个企业为了生存和获取成功，必须拥有一套牢固的信念，一套牢固的信念，作为制定政策和采取行动的前提。其次，前提。其次，我相信决定公司成功的一个最重要的因素，是忠诚地遵守那些信念。最后，要的因素，是忠诚地遵守那些信念。最后，我相信一个企业如果想对付变化中的世界挑战，相信一个企业如果想对付变化中的世界挑战，它就必须准备改变它自己的一切，它就必须准备改变它自己的一切，但它的信念在整个公司的生命中却是固定不变的。在整个公司的生

命中却是固定不变的。”

通用电气企业文化的价值观

通用电气企业文化的核心，也是企业文化的最通用电气企业文化的核心，高层次,,精神文化的核心，即企业的价值观: ,,精神文化的核心高层次,,精神文化的核心，即企业的价值观: 坚持诚信，注重业绩，渴望变革” “坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。以客户的成功作为衡量GE 对客户充满热忱 – 以客户的成功作为衡量GE 是否成功的标准，是否成功的标准，永远坚持六西格玛质量标准和创新精神。和创新精神。褒奖德才兼备，褒奖德才兼备，培养经营人才 – GE的各级领的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会，导都致力于全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想。们不断成长并实现梦想。

增长为本，全球性的发展人才，增长为本，放眼世界 – 全球性的发展人才，开发市场，拓展业务。发市场，拓展业务。尊重个人，珍视员工每个创意 – 尊重个人，珍视每个员工的贡献。的贡献。主动出击 – 利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物 – 决不允许规模成为障碍。决不允许规模成为障碍。不懈追求更快、不懈追求更快、更好 – 利用数据时代的优势加速我们的成功，建设一个更迅速和更灵敏GE。速我们的成功，建设一个更迅速和更灵敏。

让GE领导者精神发扬光大 – 对不断学习和分领导者精神发扬光大享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公客户及社区，与世界息息相联。司、客户及社区，与世界息息相联。以上这一段话可以在任何一位GE员工的胸牌以上这一段话可以在任何一位员工的胸牌上找到。他们是GE公司所拥有的最高价值公司所拥有的最高价值，上找到。他们是公司所拥有的最高价值，它定义了GE的发展方向的发展方向。它定义了的发展方向。他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则。营活动和行为取向定义了一个准则。这种永恒的追求信念，赋予GE每一个人以神圣感和使的追求信念，赋予每一个人以神圣感和使鼓舞大家为之而奋斗。命感，鼓舞大家为之而奋斗。

韦尔奇的价值思维

思想和人是至关重要的，思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获胜; 借思想来获胜; 为满足组织的自我实现需求，为满足组织的自我实现需求，必须用学习和思想去控制传统和现状; 习和思想去控制传统和现状; 通用电气的核心能力是人的发展，通用电气的核心能力是人的发展，伟大的人最终可以使任何事成为现实; 的人最终可以使任何事成为现实; 文化是通用电气最无法替代的一个资本。文化是通用电气最无法替代的一个资本。

企业经营理念

广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向企业为实现最高目标确定的经营方针、下，企业为实现最高目标确定的经营方针、经营思路、经营政策等。营思路、经营政策等。确定经营理念的表达范围和重点( 确定经营理念的表达范围和重点(是强调经营方针、经营思路还是经营的政策，方针、经营思路还是经营的政策，还是都包括在内);确定经营理念的表达结构( );确定经营理念的表达结构在内);确定经营理念的表达结构(外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象，理念表达方式是指企业的经营价值现象，即企业的对外宣言; 业的对外宣言;内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范，业的经营行为规范，是对企业经营理念的行为表达)。表达)。

韦尔奇的六条经营理念

掌握自己的命运; 掌握自己的命运; 面对现实，不要生活在过去和幻想之中; 面对现实，不要生活在过去和幻想之中; 坦诚待人; 坦诚待人; 不要只是管理，要学会领导; 不要只是管理，要学会领导; 在被迫进行改革之前就进行改革; 在被迫进行改革之前就进行改革; 若无竞争优势，且勿与之竞争; 若无竞争优势，且勿与之竞争; 以上六条经营理念体现了韦尔奇的领导艺术。以上六条经营理念体现了韦尔奇的领导艺术。

韦尔奇的用人理念

只培养与公司价值观相同的领导人; 只培养与公司价值观相同的领导人; 寻找具有变革力量的领导人; 寻找具有变革力量的领导人; 寻找具有“ 寻找具有“4E”(精力、激励、锐利、执 (精力、激励、锐利、行力)才能的领导人; 行力)才能的领导人; 寻找自信的管理人员; 寻找自信的管理人员; 寻找把顾客放在第一位的管理人员。寻找把顾客放在第一位的管理人员。

重複簡單的想法

GE總裁韦尔奇說:

一旦你有了一個簡單堅定的想法,只要不停地重複它, 終會使之實現.

提煉、堅持、重複----這就是你成功的法寶. 持之以恆最終會達到臨界值.

獅子與鹿

韦尔奇要的是市場競爭力,這源於他的危機感.

他在內部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會像鹿一樣. 鹿說,獅子對我是最大的危險,我今天如果不努力奔跑就會被吃掉.

不管你是強者還是弱者,都要努力去做. 將危機感轉化為一種非常強烈的市場競爭意識.

他的意思是告訴人們,

韦尔奇之所以贏得「企業改革大師」的封號，是因為他具有非凡的遠見—

對沒有壞的東西進行修理。

韦尔奇說: 「一個企業學習的能力，以及把學問迅速轉化為行動力

的能力，

是

就

最終的競爭優勢。」

企业文化制度层

制度体系(工作制度、责任制度和特殊制度)、制度体系(工作制度、责任制度和特殊制度)、企业风俗和员工行为规范。企业风俗和员工行为规范。充分传达企业理念;立足企业实际需要，把企充分传达企业理念;立足企业实际需要，业实践作为检验制度有效与否唯一标准，业实践作为检验制度有效与否唯一标准，反映本企业管理特色;由主及次分类制定，本企业管理特色;由主及次分类制定，使企业制度体系系统性强，主次得当; 制度体系系统性强，主次得当;相互兼顾整体协调，体现惟一性( 协调，体现惟一性(每件事只有一项制度规 )、一致性所有制度一致)、顺向性( 一致性( )、顺向性范)、一致性(所有制度一致)、顺向性(次制度服从主制度)、封闭型(制度尽量闭和， )、封闭型制度服从主制度)、封闭型(制度尽量闭和，力求对每项工作都能予以约束) 刚柔相济刚柔相济，力求对每项工作都能予以约束);刚柔相济，宽严有度，条理清楚，简明实用。宽严有度，条理清楚，简明实用。

GE 业务管理系统

第一季度: 全球运营经理大会:1 月召开全球600 个所有业务部

门领导参加的“ 运营经理会议” ，讨论通过各个业务领导递交的业务清单，宣布启动新一年战略实施计划;2 月公司上下全力实施新战略;3 月召开执行官会议(35 位业务部门CEO 和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，检查顾客和市场反应，检查实施新战略所需的资源是否足够; 第二季度: 检查实施进度和效果:4 月公司在互联网上对11000 名员工进行一次不具名 “CEO 调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，客户对此的反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅; 5 月开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，包括业绩、人才使用是否人尽其才、员工对目标承诺程度如何、对所有员工进行打分(20% 优秀、70% 一般、10% 淘汰)，并根据其表现对经理提升、奖励和撤职;6 月公司执行官会议，总结经验。

第三季度: 战略规划阶段，提出新举措，主要分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措，并对实施中所需要的资源做出分析。战略会议从7 月开始，8 月公司在各个业务层面开始飞正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案;9 月第三季度公司执行官会议，议题有三: 1、、提出优秀表现的标准;2、学习其他公司的优、秀经验;3、总结重大实施中的优秀经验并分、析客户对实施过程的影响。

第四季度: 运营计划阶段: 落实新举措。这一阶段从10 月开始，GE 将召开由全球150 位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题:1、下一年度运营计划的重点;2、每个运、、营经理关键举措的成功之处;3、所有业务部、门的对话，我们在上一年的经验中得到哪些启示, 11 月要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划;12 月是年底公司执行官会议，主要I 议题为1 月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。

GE 业务管理系统的功能

它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何计划战略举措都可以转化为实际行动; 它是一个开放的制度化平台，来自GE 和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。 GE 自豪地在自己的年报中说，因为拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，就可以做到所有的重大战略举措一经提出，在1 个月内就能够完全进入错作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。四大机理:1、用脑子打仗;2、层次分明，各就各位，、、收放自如;3、制度化、法制化管理平台;4、科学严密、、的奖罚体措施。

Three Basic Beliefs 沃尔玛的企业文化: 沃尔玛的企业文化:三項基本信仰

Respect for the Individual 尊重个人 Customer Service 服务顾客 Strive for Excellence 追求卓越

尊重个人

直呼其名机会均等公仆领导信息分享门户开放基层调查接受差异同事参与

服务顾客

保证满意天天平价日落原则超出顾客期望十步服务

社区服务

保证满意:山姆沃尔顿: 保证满意:山姆? 沃尔顿:“ 让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎光顾本店的所有顾客，提供他们所能给予的帮助，不断改进服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务”。提供比满意更满意的服务:一名叫萨拉的员工奋不顾身把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故; 另一名叫费里斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安; 另一名叫安迪的员工主动延长工作时间帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。

日落原则: 立即服务，今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求在当天予以满足，做到日清日结，毫不延迟，不管要求是来自偏远乡镇的普通顾客，还是来自繁华商业区的阔佬。十步服务: 无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动招呼，并询问是否需要帮助。

追求卓越

诚实正直损耗控制控制开销点子大王晋升和调职评估培训

EDLP - Every Day Low Price 天天平价

Lowest possible prices, everyday . . . no gimmicks. 每天以尽可能低的价格出售商品，不玩把戏。

EDLP - Every Day Low Price (Cont'd)

天天平价 (续)

Critical factors for successful EDLP. 成功实行天天平价的重要因素

Keeping expenses low 保持低成本 ? Buying low 低价购买

EDLP - Every Day Low Price (Cont'd)

天天平价 (续)

统一订货，统一分配: 各分店的订货先汇总总部，由总部统筹订货。由于大批量订货可以享受比其他零售点更便宜批发价。订货成交后由公司车队送往公司的分销中心。沃尔玛全国有24 个巨型分销中心，分销中心负责把货送到各分店。产品由分销中心运到分店时间不超过1 天。据称其分销中心楼板的面积加起来有20 几个足球场那麽大，其装货月台可供30 辆卡车同时装货，卸货月台有135 个卸货位置。公司拥有美国最大的车队—“ 沃尔玛运输队，有”卡车2000 辆，拖车11000 辆。被誉为“ 沃尔玛商业帝国”。

沃尔玛商店备有8 万种以上的商品，其中85% 的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50~60%。沃尔玛的零售商从其在计算机。上开出订单到货物上架平均只需两天时间，其他竞争者则需要5 天。 1983 年沃尔玛与美国休斯顿公司合作花费 2400 万美元发射一颗商业卫星，又投入7 亿元建立了计算机及卫星交互通讯系统。凭借这套一系统公司总部、分销中心和零售点之间可以进行对话，也可进行新产品演示。

公司有先进的发货系统和存货系统，总部的高速电脑服务器与16 个发货中心和1000 多家商场付款机相连接，每家商场可通过

付款机激光扫描售出的每件货物都会记载到微机中，当每一货品库存减少到保本量时微机就会向总部服务器发出购货信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源便让离商店最近的发货中心发出订货信号后36 小时内所需货物就会及时出现在货架上。这种高效的进货、存货管理使公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，既不积压存货又不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。2002 年公司销售收入高达2465 亿美元，高居世界500 强之首。

企业文化物质层

内容包括企业标识设计(企业名称、企业标识、内容包括企业标识设计(企业名称、企业标识、企业标准字、企业标准字、企业标准色四个要素及辅助设 )、企业环境企业所处自然环境、企业环境( 计)、企业环境(企业所处自然环境、建筑布局和建筑风格，厂房<车间办公楼、商店="">的车间、局和建筑风格，厂房车间、办公楼、商店的装修和布置，建筑雕塑等)、企业旗帜(服装、 )、企业旗帜装修和布置，建筑雕塑等)、企业旗帜(服装、歌曲)、企业文化体育设施和活动、企业文化歌曲)、企业文化体育设施和活动、 )、企业文化体育设施和活动用品(名片、信笺、信封、画册、纪念品等)、用品(名片、信笺、信封、画册、纪念品等)、企业文化传播网络( 企业文化传播网络(正式网络如企业创办的刊报纸、闭路电视、有线广播、宣传栏、物、报纸、闭路电视、有线广播、宣传栏、内部局域网等，部局域网等，非正式网络如企业内部非正式团体的交流、小道消息)六大方面。体的交流、小道消息)六大方面。

六、企业文化创建的条件

需要有一个具有思想和哲理的企业领导这位领导人往往是企业的开创者; 人，这位领导人往往是企业的开创者; 这位领导人具有推行自己思想和观念的愿望; 愿望; 这位领导人拥有推行自己思想和观念的能力; 能力; 需要较长的时间，需要较长的时间，有效的企业文化一般需要4~8年左右的时间。年左右的时间。需要年左右的时间

領導者與企業文化

輝瑞公司董事長兼執行長蒂爾有一個觀點:

領導者既是企業文化的設計者,又是文化的承包人. 評價他們不僅要看他們設計計畫的完美程度,還要看他們執行和維護計畫的品質.

文化領導者

領導者透過以下的途徑充當文化領導者:

1.確定和傳播核心的價值觀和原則,以制

定組織的行為方式和指導企業的決策.

2.詳細地說明那些代表公司價值觀和

原則的行為,並通過模範作用和影響來領導. 3. 發展一種方法,讓個人能收到對他們在業務和個人行為方面的表現和反應. 4.確保合適的監督系統處於合適的位置上,辨別並發揚可取的行為、逞罰不良的行為,無

論這種系統是有形的或是無形的.

七、企业文化的创建

企业文化的创建步骤:第一步: 企业文化的创建步骤:第一步:企业家是企业文化的创造者和传播者;第二步: 文化的创造者和传播者;第二步:企业家有意识推出企业的一代先进模范人物，识推出企业的一代先进模范人物，以供企业员工在具体操作时模仿;第三步: 工在具体操作时模仿;第三步:企业通过运用各种措施，取得经营成功;第四步: 各种措施，取得经营成功;第四步:当企业家的经营观念、经营方式、经营手段在实际经营的经营观念、经营方式、工作中得以贯彻，并取得明显的经营业绩时，工作中得以贯彻，并

取得明显的经营业绩时，进而形成企业文化;第五步: 进而形成企业文化;第五步:这种企业文化在企业员工头脑中形成相对固定的思维方式、企业员工头脑中形成相对固定的思维方式、行为模式，并经过提炼浓缩，为模式，并经过提炼浓缩，成为企业内占主导地位的文化。地位的文化。

影响企业文化的因素

创始人。企业创建者的价值观、人格特质、经创始人。企业创建者的价值观、人格特质、营哲学、营哲学、领导方式对企业文化的形成具有举足轻重的作用。宗庆后: 轻重的作用。宗庆后:“我认为企业领导人的行为起了关键性的作用” 行为起了关键性的作用” 领导者是企业文化的缔造者倡导者和管理者; 领导者是企业文化的缔造者倡导者和管理者; 领导者的价值观决定了企业文化的基调; 领导者的价值观决定了企业文化的基调;领导者的示范作用关系道企业文化建设的成败; 者的示范作用关系道企业文化建设的成败;领导者的观念创新推动企业文化的更新; 导者的观念创新推动企业文化的更新;领导者素质的不断完善促进优秀企业文化的形成。素质的不断完善促进优秀企业文化的形成。

民族文化。民族文化。民族文化对企业文化有重大影响。如日本的企业文化。影响。如日本的企业文化。地区文化。地区文化。地区文化对企业文化的影响表现在: 、表现在:1、对个体或群体的价值观具有直接的历史、政治和经济方面的影响; 、直接的历史、政治和经济方面的影响;2、企业文化必须和地区环境相适应。企业文化必须和地区环境相适应。南街村文化。村文化。

形成与塑造过程

公司高级主管制定、执行一种经营哲学或战略; 公司高级主管制定、执行一种经营哲学或战略; 员工根据经营哲学或战略来工作; 员工根据经营哲学或战略来工作;公司在主要指标上取得成功，并持续数年;反映经营哲学、指标上取得成功，并持续数年;反映经营哲学、战略以及执行经验的文化出现。战略以及执行经验的文化出现。塑造企业文化的主要途径: 、塑造企业文化的主要途径:1、管理者对事情的关注，一贯重视什么、强调什么，的关注，一贯重视什么、强调什么，员工通过观察、领会过程，可以把握企业文化特征。、观察、领会过程，可以把握企业文化特征。2、领导者处理危机的反应能够显示企业文化的许多方面，这种方式即可以强化已有的文化，多方面，这种方式即可以强化已有的文化，也可以带来新的价值观和行为规范。可以带来新的价值观和行为规范。

娃哈哈案例

宗庆后认为“娃哈哈建立的是以人为本、宗庆后认为“娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、富有人情味的‘大家庭’ 结合、富有人情味的‘大家庭’企业文化。”1996年2月2日娃哈哈在香港与达能谈判年月日娃哈哈在香港与达能谈判合资时，合资时，宗庆后坚持自己的四项原则坚决不让第一，娃哈哈牌子不变;第二，步:第一，娃哈哈牌子不变;第二，经营管理全权委托娃哈哈;第三，岁以上的职工一个全权委托娃哈哈;第三，45岁以上的职工一个不辞退;第四，公司原定的退休待遇不变。不辞退;第四，公司原定的退休待遇不变。如当市场需求急剧下降时，如当市场需求急剧下降时，公司管理者的反应各不相同，有的主张大量裁员，各不相同，有的主张大量裁员，有的主张减少工作时间。工作时间。解决方式的差异反映了公司在人力资源方面的价值观和态度。资源方面的价值观和态度。

角色示范和培训。通过各种培训项目和机会，角色示范和培训。通过各种培训项目和机会，领导者可以向员工传达企业强调什么、领导者可以向员工传达企业强调什么、追求什禁止什么。么、禁止什么。宗庆后认为: 管理就是让人跟随你。”“先宗庆后认为:“管理就是让人跟随你。”“先之以身” 后之以人” 之以身”与“后之以人”。在企业精神的传递方面， “在企业精神的传递方面，瓦哈哈采取的是依靠老的、优秀员工， ‘传、棒、带’，

依靠老的、优秀员工，将娃哈哈的精神传下来，并且起到示范、哈哈的精神传下来，并且起到示范、带头的作用。每一个优秀的员工就是一颗‘火种’，他每一个优秀的员工就是一颗‘火种’ 放在哪里就会在哪里形成燎原之势。放在哪里就会在哪里形成燎原之势。” 以赛代练”是娃哈哈训练员工的重要方式。 “以赛代练”是娃哈哈训练员工的重要方式。

报酬与晋升标准。企业成员能够从报酬制度、报酬与晋升标准。企业成员能够从报酬制度、考评标准、晋升政策方面识别出企业的价值观。考评标准、晋升政策方面识别出企业的价值观。管理者想要促使某种价值观转换成每个员工的共同认识，共同认识，必须设计出与这种价值观一致的奖晋升制度。励、晋升制度。招聘、选拔、退休、解雇的标准。招聘、选拔、退休、解雇的标准。管理者根据标准去寻找那些符合条件的人，这样，标准去寻找那些符合条件的人，这样，企业独特的文化就会形成。特的文化就会形成。

实施机制

积极开展各种群众文化活动，培育企业精神，积极开展各种群众文化活动，培育企业精神，塑造企业价值观。塑造企业价值观。积极树立榜样人物，作为企业价值观的体现者。积极树立榜样人物，作为企业价值观的体现者。做好企业的礼仪规范建设。做好企业的礼仪规范建设。重视职工的文化和技术培训，重视职工的文化和技术培训，全面提高职工素质。通过各种方式如组织故事来培育职工的企业文化意识。化意识。正式陈述。正式陈述。塑造企业文化的最后一种方法是把企业倡导的价值观正式写下来，企业倡导的价值观正式写下来，进行宣传

仪式。仪式对于企业文化来说，仪式。仪式对于企业文化来说，就像电影与剧本、音乐与乐谱的关系一样。影与剧本、音乐与乐谱的关系一样。管理者通过执行各种有利于强化企业文化的仪式、礼仪，有利于企业文化的形成的仪式、礼仪，与巩固。在英特尔公司，与巩固。在英特尔公司，当某个员工出色地完成了一项任务后，色地完成了一项任务后，首席执行官会召他进办公室，召他进办公室，给他一大把糖果以资鼓励。这种奖赏方式极大地提高了员工的工作绩效与满意水平。工作绩效与满意水平。

微型案例? 微型案例?总裁受批评

在某电气公司流传着这样一段故事: 在某电气公司流传着这样一段故事:下班了公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门看见了总裁。工来实验室锁门看见了总裁。由于不认识自己的老板他高声质问道: 的老板他高声质问道:“昨天晚上你没有关灯就走了吗, 总裁承认“ 我想是我。就走了吗,”总裁承认“嗳，我想是我。”员工斥责说:“你不知道公司正在实行节能计划工斥责说: 总裁特别提醒要注意关灯～”“对不起对不起，吗,总裁特别提醒要注意关灯～”“对不起，我下次一定改正。总裁回答。我下次一定改正。”总裁回答。两天后这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴姓名卡。这位员工大吃一惊，心想: 姓名卡。这位员工大吃一惊，心想:“我该倒霉了。谁知，霉了。”谁知，总裁极力称赞这位员工工作认真负责。真负责。

玛利凯化妆品公司

20世纪年代岁玛利凯?阿希用积攒的世纪60年代岁玛利?凯阿希用积攒的阿希用积攒的5000 世纪年代45岁玛利美元创办玛利凯化妆品公司，年后公司年销美元创办玛利凯化妆品公司，30年后公司年销售额达到61亿美元销售人员达30万人亿美元，万人，售额达到亿美元，销售人员达万人，玛利凯被公认为美国最伟大的工商界领袖之一。凯被公认为美国最伟大的工商界领袖之一。公司成功很大程度上归因于玛利的领导方式，公司成功很大程度上归因于玛利的领导方式，如在一年一度的庆功会上销售代表将得到各种形式的奖励，如粉红色卡迪拉克、形式的奖励，如粉红色卡迪拉克、豪华环球旅黄金钻石手镯等，行、黄金钻石手镯等，认可员工的最高形式是马利本人的赞赏。马利本人的赞赏。

庆功会上选拔出来的四个销售王后将会得到玛利的亲吻、玫瑰和轻抚。售王后将会得到玛利的亲吻、玫瑰和轻抚。

企业文化创建的难点

在企业文化建设中，文化理念构架不易，在企业文化建设中，文化理念构架不易，文化实践更难，如何把企业文化“ 文化实践更难，如何把企业文化“有形于企业的各个环节，化”于企业的各个环节，使企业文化能不能转换为竞争力的关键。不能转换为竞争力的关键。观察企业管品牌、环境、员工素质、理，品牌、环境、员工素质、设备等每一个环节，一个环节，就能看到企业文化的融入情况。

八、企业文化设计技术

个性化语言反复提炼:如海尔“斜坡球体论” 个性化语言反复提炼:如海尔“斜坡球体论”，联想“茅台酒作二锅头卖” 联想“茅台酒作二锅头卖”。价值观念准确概括:“营销的诀窍仅仅在于找价值观念准确概括: 到世界承认的核心理念。到世界承认的核心理念。你找到这一普遍性的理念，然后就把它作为你所做的一切的核心。理念，然后就把它作为你所做的一切的核心。” 美国奥美国际公司董事长拉扎勒斯) (美国奥美国际公司董事长拉扎勒斯) 行为规范典型总结: 行为规范典型总结:同仁堂员工行为规范是严三真”信条:下真料行真功、讲真情。下真料、守“三真”信条下真料、行真功、讲真情。同仁堂古训:“修和无人见存心有天知” 修和无人见，同仁堂古训修和无人见，存心有天知”。领导与员工观念要整合。领导与员工观念要整合。

九、强势文化与弱势文化

所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉，所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉，并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。企业文化的特点鲜明，主题突出，企业文化的特点鲜明，主题突出，指导企业各项行为的主要是企业文化，而不是社会文化。项行为的主要是企业文化，而不是社会文化。企业所有活动都紧围绕该企业的经营理念进行。企业所有活动都紧围绕该企业的经营理念进行。弱势文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念，工各项行为的理念，企业的文化现象大多来自社会文化。特点不鲜明，主题不突出，社会文化。特点不鲜明，主题不突出，导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力。会文化的影响力超过企业文化的影响力。企业的所有经营活动都受社会文化的影响。的所有经营活动都受社会文化的影响。

如何判断强势文化与弱势文化

研究物质环境:比较公司各处环境和公司对建研究物质环境: 筑物的投资就可以观察到一家公司的文化，筑物的投资就可以观察到一家公司的文化，一家对本身及其文化感到自豪的公司会通过其环境来反映他们的自豪感。境来反映他们的自豪感。看公司如何谈论本身文化: 看公司如何谈论本身文化:拥有强有力文化的公司对内外宣传时都强调自己的公司文化，公司对内外宣传时都强调自己的公司文化，文化处于弱势的公司则着重谈论其经营业绩和业务情况。这可以在客户宣传资料中得到验证。务情况。这可以在客户宣传资料中得到验证。

看公司内部的文化现象是否具有明显的行业、看公司内部的文化现象是否具有明显的行业、民族、地域文化特征，民族、地域文化特征，除此之外企业文化是否还具有其他属于自己独立的特征。还具有其他属于自己独立的特征。通过与员工谈话，观察他们的行为，通过与员工谈话，观察他们的行为，看在他们的心目中什么是他们敬仰的行为，的心目中什么是他们敬仰的行为，哪些是他们避讳的行为，就可以看出行业、避讳的行为，就可以看出行业、民族等的文化特征在他们心中的体现。特征在他们心中的体现。

企業文化力量指數

如何判斷一個企業的文化力量是否雄厚?哈佛商學院的研究人員提出了「企業文化力量指數」的概念,指出強力型企業文化的特質:

公司的經理們是否經常談論自己公司的「模式」或行事方法? 這家公司是否將自己的價值觀以準則、口號等方式公諸於眾,並且大力動員和鼓勵公司的人員確實遵循? 這家公司是按照本身的長期經營策略和經營行為方式操作,或是根據現任總裁的經營策略和行為方式進行操作?

自省六問

Service MASTER公司副總裁波拉德說,管理者應該經常問自己: 1. 當我領導別人時,我也準備為他們服務嗎? 2. 當我啟發別人時,我聆聽他們了嗎? 3. 當我教育別人時,我有沒有學習? 4. 當我期待別人跟隨時,我有沒有投入? 5. 當我期待優異的表現時,我有沒有從平凡開始? 6. 當我期待利潤時,我有沒有幫助別人發展?

親自體驗

Service MASTER公司副總裁波拉德剛上任時, 第一個任務竟然是到醫院和後勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶. 他的反應可想而知:「我從來沒有聽說過一個公司會用這種工作訓練它的高級行政人員!」後來他體認到,如果你是一家服務公司的管理人員,你的培訓就應該包括第一線的勞動,

體驗那些要被你管理的人的工作.

十、企业文化创建的难点:文企业文化创建的难点: 化与制度两张皮

你认识自己的企业文化吗,你知道企业领导层你认识自己的企业文化吗, 信奉什么，职工又信奉什么, 信奉什么，职工又信奉什么,他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西最重要, 企业的竞争力和凝聚力来说什么东西最重要, 企业现有的文化是不是符合企业的发展需要, 企业现有的文化是不是符合企业的发展需要, 你的企业文化和企业战略配套吗, 你的企业文化和企业战略配套吗,企业战略与企业文化的方向应该是一致的，企业文化的方向应该是一致的，当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。调整的时候，企业文化也要跟着调整。你的企业文化和企业管理制度配套吗, 你的企业文化和企业管理制度配套吗,作为企业领导者，你的言行和你的企业文化配套吗, 业领导者，你的言行和你的企业文化配套吗,

十一、十一、企业文化建设的误区

无用论:认为企业文化是虚化的东西，无用论:认为企业文化是虚化的东西，对企业没有用处。没有用处。万能论:认为企业文化是万能药物，无论企业万能论:认为企业文化是万能药物，出了什么样的问题，都归咎于企业文化。出了什么样的问题，都归咎于企业文化。政工论: 政工论:认为企业文化就是企业的思想政治工作。企业的思想政治工作只是企业文化实施的一个步骤而已。一个步骤而已。企业文化与思想政治工作是完全不同的两个概念。全不同的两个概念。标签论: 标签论:认为企业文化就是给企业贴上几个标搞内部报刊，文化活动，签，搞内部报刊，文化活动，在电视台频频亮多进行企业的宣传。相，多进行企业的宣传。

模仿论:不仅模仿国外企业，模仿论:不仅模仿国外企业，国内企业也互相模仿。模仿。娱乐论:认为企业文化就是跳跳舞，唱唱歌，娱乐论:认为企业文化就是跳跳舞，唱唱歌，搞搞比赛之类的活动。搞搞比赛之类的活动。 CI设计论:认为广告设计就是企业文化;有人设计论: 设计论认为广告设计就是企业文化; 认为企业文化就是产品的文化品位设计，认为企业文化就是产品的文化品位设计，如鞋文化、酒文化、茶文化等。文化、

酒文化、茶文化等。企业文化不等于文体活动，企业文化不等于文体活动，不等于企业形象设不等于提供文化园地，计，不等于提供文化园地，不等于思想教育工其核心是企业占主导地位的价值观。作，其核心是企业占主导地位的价值观。

十二、十二、企业文化与思政工作

对象与内容:都以人为对象，对象与内容:都以人为对象，都做思想观念方面的工作。面的工作。着眼点:都是为了提高工作对象的思想水平，着眼点:都是为了提高工作对象的思想水平，增强企业的凝聚力。增强企业的凝聚力。工作方式:都通过有形的形式( 工作方式:都通过有形的形式(如开展职工教或无形的方式(如确定正确的价值观) 育)或无形的方式(如确定正确的价值观)来做工作，都要借助树立榜样来进行。做工作，都要借助树立榜样来进行。关键人物:都要靠领导人的率先垂范、关键人物:都要靠领导人的率先垂范、身体力行才能做好工作。行才能做好工作。

企业文化与思政工作不同处

内容:企业文化涵盖的文化面比思想工作宽，内容:企业文化涵盖的文化面比思想工作宽，不仅包括思想道德方面的价值观，不仅包括思想道德方面的价值观，还包括生产经营方面的价值观;还包括企业的制度文化、经营方面的价值观;还包括企业的制度文化、物质文化等内容。物质文化等内容。共性与个性:思想政治工作中许多政策性、共性与个性:思想政治工作中许多政策性、政治性的内容和任务具有社会的共性; 治性的内容和任务具有社会的共性;企业文化更多地注重企业的特色和个性。更多地注重企业的特色和个性。功能: 功能:思想政治工作的功能主要侧重于政治方企业文化主要侧重于管理方面。面;企业文化主要侧重于管理方面。

我国企业文化建设中存在问题

我国企业在企业文化的建设中存在的主要问题是只重形式，轻内容;只重模仿，要问题是只重形式，轻内容;只重模仿，轻创造;只重短期，轻长远; 轻创造;只重短期，轻长远;只重少数人行为，轻广大员工的参与; 人行为，轻广大员工的参与;只重国外引进，轻历史挖掘;只重形象，引进，轻历史挖掘;只重形象，轻管理等弊端; 等弊端;把企业文化看成是领导布置的任务，或一时的盲目冲动. 任务，或一时的盲目冲动

转载请注明出处范文大全网 » 为什么要进行战略品牌管理