范文一：多元化集团财务管理思考

多元化集团财务管理思考

摘要：财务管理是现代企业管理的重要一环，对于大型集团企业，财务管理的价值更为明显。本文对集团的财务管理进行了思考，主要包括其管理模式和管理内容。

关键词：集团 多元化 管理 财务

面对市场全球化、竞争全球化，大型企业集团的发展是国家经济发展的象征，同时大型企业集团也是维护国家经济利益，推动产业转型升级、促进结构调整、提升经济发展的主力。我国经过30多年的改革开放与经济发展，企业集团也得到了长足的发展，涌现了一大批国际国内知名的企业集团。但目前参差不齐的财务管理水平制约了部分企业集团的发展。如何实现企业价值最大化，符合股东等各方的利益。如何加强多元化集团的财务管理，使集团各企业整体价值最大化，达到1+1＞2的效果。本文基于财务管理的视角，从多元化集团的财务管理入手，论述了关于目前集团财务管理发展的模式、进展、问题等方面的思考。

一、多元化集团财务管理的模式

多元化集团规模大，业务复杂，跨地域甚至跨国界经营，更是增加了财务管理的难度。目前，多元化集团财务管理模式目前主要分为三种类型：集权型、分权型和相融型。

集权型顾名思义就是指权利集中在某一处。集权型财务管理模式其实就是说集团总部将权利集中起来，而各下属公司业务则是集团业务的一种外延，在这种模式下，几乎所有涉及财务方面的一些决策全部由集团总部承担，而各级下属公司在财务上基本是没有决策权的，只能执行集团定出的一些决策。其特点是:集团内部的各项决策，包括企业所有财务上的决策，资金的投入和利润的回收，均由集团总部制定和规划, 像诸如最终效益这些都可以在集团内部充分展现。这种模式有其特定的适用范围，公司规模较小并且建立的时间还不是很长的时候特别适用这种模式。其优点是能实现集团一致性战略的控制, 集团总部对下属公司的协调能力较强。其弊端：决策信息传递不是非常的灵活，通常效率非常的低；由于几乎所有的财务权利都有集团总部控制, 导致集团缺乏生机和活力；现代企业的模式是企业的财权清晰，而集权则违背了这一准则，所以对现代企业制度的发展是不利的。 分权型与集权型相比较，基本上是对立的一种模式。在“分权型”财务管理模型中，各种决策权分散于各下属公司, 集团总部所承担的各种权利相对较少，只起控股公司的作用。分权型的特征主要表现为:在各种资金的支配方面都有自行决定的权利，如果市场环境和公司自身情况发生改变，公司需要及时的调整资金投入和配制，下属公司完全拥有财务决策权；对于公司的管理方面, 下属公司的经营活动是自行的，而不是由集团总部进行强制性管控, 集团总部只是对下属公司间接管理。它尤其独特的优势：能快速地对外界环境做出反应；分散了集团总部融资风险；有利于培养下属公司的资金成本和风险意

识。然而它也存在着众多的不足：不利于资源共享和资源的优化配置；过度分权, 导致资源配制的不均衡，最终导致了资源的浪费；分权的模式中，资金的随意挪动以及私底下屯钱的情况会常有发生。

对于集权和分权，两者具有的特点相差比较大，如果将两者结合起来，就形成了一种新的财务管理模式，即“相融型”。由于集权型和分权型的缺陷都十分的明显，所以企业需要探索新的模式来减少这种缺陷，最终就出现了“相融型”。根据集权强度，学者们将相融型又分为相对集权和绝对集权。相对集权的模型主要体现了集权制的优点, 它突出的是集权型，但同时保有分权型的影子，既使下属公司缺乏积极性和活力的问题得到解决, 同时可以使集团总部对下属公司实施有效的控制。发展初期的企业集团对于这种模式比较合适, 而对于规模比较大的，并且发展比较成熟的，则选择相对分权的模型。

二、多元化集团财务管理的内容

对于多元化集团来说，财务管理包括但不限于以下这些内容的管理：

1、 管些什么。本文认为主要是几个方面：管人员、管战略、管业

务、管标准。

A 、管人员。无论是集权型管理，还是分权型管理或者相融型的管理，对于下属企业财务负责人的管理是首要需要考虑的。一般的多元化集团，各下属公司财务负责人采用的都是集团委派制的管理形式，但是对于委派的下属企业财务负责人与下属企业负责人之间工作关系，有的企业划分的也不是很清楚，企业可以根据自身情况来进行具体的决定。

B 、管战略。多元化集团的财务负责人应积极参与多元化集团的投资管理决策、筹资管理决策和利润分配管理决策。投资管理决策是指多元化集团与未来生产或与将来的收益、盈利有关的经营决策，关系到企业的持续性发展；筹资管理决策是指企业向企业外部有关单位或个人以及从企业内部筹措和集中生产经营所需资金的财务管理活动；利润分配管理决策也就是公司的股利政策，它不仅影响到公司未来的融资投资情况，而且关系到公司股东的经济利益，也关系到公司未来的发展前景。

C 、管业务。本人一向非常赞同财务管理业务化的工作方向。财务管理业务化是指财务管理要与具体的经营业务进行融合和对接，财务要熟悉企业生产经营的各个环节，即财务人员应从业务中来、到业务中去，对企业经营进行事前、事中、事后的全方位、全过程管控和监督。

D 、管标准。建立多元化集团财务管理的管控标准十分重要，其重要的手段就是进行全面预算管理。集团总部通过全面预算管理可以更加有效的加强对下属公司的控制、管理和考核。另外一个重要的原则就是要充分参与并执行“三重一大”制度，在重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用等方面，必须经过集体讨论做出决定。因此制定相关的标准、制度并予以严格执行是多元化集团财务管理的重要工作。

2、 怎么管理。多元化集团业务复杂，财务管理内容多、难度大，

但关键的内容应包括以下方面：

A 、 财务信息管理。多元化集团的财务管理部门通过对集团及

下属各公司财务信息进行收集、整理、分析和预测，形成相对独立的财务信息，这些财务信息可以帮助企业经营者提高决策水平和管理效率。因此多元化集团的财务系统应做到信息对称，下属各公司的财务信息和经营成果应及时上报集团总部。另外，财务信息的管理应遵循合法合规性原则、真实及时性原则、适用性原则和安全有效性原则。

B 、 责任目标管理。无论是集团总部的财务部门还是下属公司

的财务部门，都有一个重要的工作就是对责任目标的管理。责任目标有两个方面，一是各企业经营目标的管理，要求企业财务人员对于企业负责人的经营行为起到监督和帮助的作用。二是预算管理，对于已经批准的各企业预算，财务管理部门应加强执行力度。

C 、 资金安排管理。资金管理包括内部的现金流管理、外部的

资金筹措和借贷关系等。资金管理的一个重要环节是现金流管理，在我们的企业营运过程当中，财务人员要随时去关注现金流，只有能够生存才能够发展。一般的多元化集团的资金管理是集中式的管理形式，这种方式能最大程度发挥资金的使用效率，是值得提倡的。企业的财务管理人员也要加强资金筹措，处理好融资关系，特别在多元化企业里面，可以充分利用各个地方的政策差异做好资金的筹措工作。

D 、 风险控制管理。指在企业的各项财务活动中，由于内外部

环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，在一定时期内企业的实际财务收益与预期财务收益发生偏离，从而蒙受损失的可能性。财务管理人员要充分认识到企业经营过程存在的筹资风险、投资风险以及各种营运风险，做好风险管理工作。各个下属公司的风险管理工作做好了，对多元化集团来说，其风险就相对减少了，因此财务管理工作责任巨大。

本文主要是从财务管理的视角对于多元化集团财务管理的模式和进展进行了思考，对目前的集团财务管理的普遍模式进行了分析；并分析了多元化集团财务管理具体要管些什么和怎么管理，使财务管理更能发挥其应有的作用。

参考文献

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[4]陈敏. 网络时代集团财务信息集成化管理浅见[J].财会月刊,2003(11).

范文二：复星集团的多元化财务风险

复星集团的多元化财务风险

第2章复星集团发展概述

2(1复星集团现状与发展历程

本文选取上海复星高科技(集团)有限公司(以下简称复星集团)作为研究 案例。之所以选取复星集团作为研究对象，主要原因是:(1)复星集团系我国最 大的民营企业之一，自创办以来一直坚持多元化经营，设计多个子行业，对于研 究公司多元化经营具有很好的启示:(2)复星集团的多元化布局、控股权安排、 资本运作和融资模式创新以及由此产生的财务风险上升问题在企业中十分具有 代表性，对于揭示企业杠杆融资原理并进而防范财务风险具有重要的指导意义。 2(1(1复星集团现状

复星集团创建于1992年，是一家大型综合类民营企业。2007年7月16日， 复星集团在香港联交所主板整体上市(复星国际0656(HK)。复星集团位列中国 企业500强净利润第82位(中国企业联合会、中国企业家协会，2008年8月30 日)，中国企业500强营业收入第100位(国家统计局，2008年9月)，上规模 民营企业调研排序纳税总额第2位、营业收入第5位(全国工商联，2008年10 月)，中国企业集团纳税500强纳税排行第37位(国家税务总局，2008年10月)。 2008年上半年，在整个宏观环境充满变数的情况下，复星各产业依旧保持高水准 的表现，取得了良好业绩。据复星国际2008年半年度报告显示，上半年复星国 际实现营业收入207(8亿元、净利润19(2亿元，分别同比增长45(7,和132(4,。 截止至2008年6月30日，复星集团总资产724亿，净资产314亿。 复星已是中国最大的民营控股企业集团之一，旗下拥有100多家公司，涉足 医药、房地产开发、钢铁、零售业务投资以及金融服务与战略性投资等多个领域。 在医药领域，复星集团拥有上市公司复星实业(600196，复星医药的前身，本文 中统称复星实业)、天药股份(600488)、羚锐股份(600285)、海翔药业(002099): 在房地产领域拥有复地集团(香港上市公司，2337HK);在钢铁领域拥有南钢股份 (600282)，在商贸流通领域拥有豫园商城(600655)、友谊股份(600827)、联华超 市(0980HK):在金融服务与战略性投资领域，拥有招金矿业(1818，HK)，控股德 9邦证券。

2(1(2复星集团发展历程

复星集团的发展历程如下:

1992年，广信科技咨询公司(复星前身)开始业务运营。

1994年8月，复星开始开展房地产开发业务;12月，通过复星医药开始开展 医药业务(当时公司名为复星实业)。

1998年7月，复星医药IPO 3(5亿元，在上交所上市;8月，复地成立(当 时公司名为上海复星房地产开发有限公司)。

2000年8月，复星医药完成了2，250万股的A股配股;10月，复星投资友 谊复星。

2002年8月，复星投资建龙集团;11月，成为豫园商城的单一最大股东。 2003年1月，复星及建龙集团投资于宁波钢铁;同时，复星投资国药控股; 3月，南钢联成立;5月，德邦证券成立;10月，复星医药发行9(5亿人民币的 可转债。

2004年2月，复地完成首次公开发行，成为香港联交所上市公司;4月，复 星投资招金矿业。

2005年1月，南钢股份完成1(2亿股A股增发;3月，复地完成14，660万 股H股配售。

2006年，启用新品牌和品牌标识语一汇聚成长力量;，4月，复地完成17， 590万股H股配售;12月，招金矿业完成首次公开发行，成为香港联交所上市公 司。

在整个复星集团的发展历程中，有几次重大的里程碑式的事件: 1、1993年广信咨询退出赚得第一桶金的咨询行业，特别是借助郭广昌之前 的人脉关系与复旦大学生物研究所合作，进入生物制药行业，同时开展房地产销 售业务，初试多元化经营并取得成功;同年广信更名为复星。

2、1998年借助政策优势(我国公司上市制度有“审批制”转化为“核准制”)， 复星医药成功于上交所上市，复星集团开始将IPO所得用于复地的房地产开发。 3、2002年复星集团收购了豫园商城，后者充裕的现金流为复星集团日后的 扩张打下了坚实基础;同年复星集团收购了建龙集团，次年要约收购南钢并成立 南钢联，此后钢铁行业就一直充当复星集团的“现金牛"。

104、2007年复星国际香港IPO成功，上市不仅仅使复星集团获得了充裕的现 金流，更重要的意义是宣告了其晦冥年代的结束，获得了更高的信用等级。 2(2复星集团的组织架构与财务简报

复星控股掌握复星国际78,的股权，复星国际通过全资控股的复星集团控股 参股医药、地产、钢铁、矿业、金融服务等六大行业下各级子家公司，其简要的 公司架构图如图2(1。

2(3复星集团行业扩张

1998年6月，复星集团旗舰企业一复星实业成功上市，募集资金3(5亿元， 成为国内第一家上市的民营企业。由此，复星集团迈开了高速的并购、扩张步伐。 1998年上市后，仅复星实业自身控股、参股的企业就有32家，投资额达23(4亿 元。之后复星集团分别在2001年和2003年前后出现两次投资高潮，投资额高达 7(5亿元和23(5亿元5。投资领域除传统的医药及房地产两大主业外，还不断扩 张到其他多个非相关产业领域，规模迅速膨胀。

2(3(1复星的医药行业

生物医药是复星集团的起家行业，1994年12月，设立复星医药的前身复星 实业。1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂为复星赚到了第一个亿元。1995—1998年 期间，公司持续高速发展，业务涉及核酸检测试剂及其配套仪器设备的生产和销 售、生物药品的生产和销售、中西药品及医疗器械的销售，以及房地产开发经营

等领域。从1998年其复星集团以复星实业为平台，对诊断试剂、中、西药制造、

医药流通、医疗器械等相关领域实施了大手笔的并购、整合。在诊断试剂领域， 1999年6月，复星实业出资2430万元收购上海长征康仁医学科学有限公司(后改 名为复星长征医学科学有限公司)34,的股权，并经先后两次受让股权，持股比例 升至75,。在中、西药制造方面，2000年4月，复星实业出资14549万元参股天 津药业集团有限公司，持股比例22,，并通过受让天津开发区泛亚太有限公司所 持有的3,股权累计持股25,;2000年5月，复星实业和复星医学分别出资5159 万元和554万元受让了河南信阳信生制药有限公司90(3,、9(7,的股权，并于2001 年11月将其更名为上海复星医药产业发展有限公司;2002年6月，复星实业出 资6831(68万元、3128(91万元，与重庆化医控股(集团)有限公司在渝合资组建

重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司，分别持股51, 和56(89,;2002年5月，复星实业出资5000万元受让武汉中百所持有的武汉中 联药业4000万股，持股比例32(19,1 2002年9月，复星实业出资3068(1万元 控制广西花红药业有限责任公司45,股权，成为花红药业第一大股东;2003年12 月，复星医药通过旗下上海复星医药化工投资有限公司投资2700万元进入海翔 药业(002099)，成为海翔药业第二大股东。在医药流通领域，2000年9月，复星 实业出资6120(926万元，与北京华方投资经营公司合资设立北京金象复星医药 股份有限公司，并借2002年12月金象复星增资扩股之机，将持股比例增至50,1 2003年1月，复星产业以货币出资5(047亿元和中国医药集团总公司共同组建国 药集团医药控股有限公司，其中医药集团占51,股权，复星产业占49,的股份。 至今复星医药、国药控股、海翔药业等多家参股控股公司，2007年，复星医 药板块收入36(8亿，利润1(6亿。

2(3(2复星的房地产行业

手中现金流充裕的复星开始将目光转向房地产开发业务，借助之前积累的房 地产销售经验，复星于98年正式开展房地产开发业务。从2000年开始，复星集 团开始推动下属的复地房地产公司在香港上市。为了达到上市要求，复星集团首 先通过股权变更，为复地吸纳优质股东。2001年2月和6月，复星实业与复星集 团先后两次共收购复地18(05,的股权;2001年9月，复地又吸收了新长宁集团、 大华集团、大众交通等多家实力强大的企业成为股东，完成了股份制改造。紧接 着，复星通过兼并、收购为复地注入多项优质房地产资产。2001年11月，复地

与其控股80,的虹桥房地产共同出资255万元收购了新远房地产51,的股权。2002 13年2月，复星系与大华集团按60,、40,的比例出资成立武汉复地房地产;同年5 月，复地将与主业无关的复星书刊发行有限公司10,的股权转给了广信科技;次 月，复地联合新远房地产向复星集团、广信科技收购复星监理100,的股权，收购 豫园商城子公司上海豫园商城房地产发展有限公司所属的豪亭房地产70,的股 权。据2002年上海市统计局按售出物业的建筑面积统计，复星成为了上海最大 的房地产开发公司。

截止至2003年末上市前夕，复地集团已拥有41个投产房地产开发项目和17 个准投产项目。这58个项目的合计建筑面积481万平方米及土地面积368万平 方米，公司在当年实现利润7(3亿元。2004年2月，复地在香港市场成功招股上 市。可见复星成功的进入了房地产开行业，并使房地产开发在复星的产业链中一 直保持着快速的发展态势，之后业务又不断延伸至南京、武汉、北京等地，并至 今一直是复星集团的主要其业务之一。2007年，复星房地产板块收入39(7亿， 利润3(8亿。

2(3(3复星的钢铁行业

复星集团在钢铁行业的主要投资公司是唐山建龙钢铁公司和南钢股份有限 公司。2001年7月，复星集团向唐山建龙投资3(5亿元，收购其30,的股份，进 入钢铁行业。2003年3月，借助南钢股份提出增发h股的计划，复星高科技集团、 复星产业投资公司、广信科技和南钢股份的原控股股东一南钢集团合资成立南京 钢铁联合有限公司，其中南钢集团以经营性资产出资，拥有40,股权，复星系出 资16(5亿元，拥有60,股权，并间接控股南钢股份。2003年，南钢联合、唐山 建龙分别投资8(04亿元和16(35亿元建设宁波建龙钢铁有限公司。涉足钢铁行 业复星在国家宏观经济持续快速发展的环境下收益良好，为集团带来了大额的现 金回报。如复星2003年着手入股的南钢集团在当年销售收入超过145亿元，实 现盈利5亿元，在全国同业中位列前五。自2003年以来，南钢股份的每年现金 分红均在每1股3元以上，特别是2006年两次现金分红累计金额高达每10股4(8 元，按照复星系当期所持有的南钢股份股权比例，复星2006年从南钢股份取得 的现金回报约为1(93亿元。同时南钢股份庞大的固定资产规模为其申请银行贷 款提供了有力保障。初步统计，自2003年纳入复星系以来，南钢股份新增的银 行贷款额约25亿元。因此，由于钢铁企业所具有的资产规模大、现金投资回报 高和对外融资能力强的特性而使该行业成为复星重点的收入和利润来源板块。 142007年，复星钢铁板块收入239(4亿，利润18(4亿。

2(3(4复星的零售业

从商业流通业来看，复星的主要动作包括收购的目标企业主要包括豫园商城 和友谊股份。2001年11月，复星集团(持股90,)和广信科技(持股10,)共同出资 设立复星产业投资有限公司，同年11月28日，复星产业投资与豫园商城签署了 控股权转让托管，转让总金额为2(34亿元，持有豫园商城13(25,的股份。2002 年6月，复星投资又以1(19亿元受让上海豫园集团持有的3141万股股本，受让

后共持有豫园商城20,股份，成为第一大股东。2000年10月，复星集团和友谊 股份大股东友谊集团共同出资4亿元合资上海友谊复星控股有限公司，友谊集团 占新公司股份52,，复星集团占48,。随后，友谊复星与友谊集团签署股权转让 协议，受让友谊集团29(98,股份，友谊复星成为友谊股份第一大股东。由于友谊 股份持有2003年香港上市的上海联华超市51,的股权，友谊复星也就顺理成章地 成为联华超市的股东。

像豫园商城和友谊股份等商贸类上市公司虽然盈利能力一般，净利润规模基 本都在复星实业之下，但其经营活动产生的净现金流往往是净利润的好几倍，是 从事医药器械和药品生产的复星实业远远不能企及的。3家企业近6年净利润与 经营性现金流的对比则更直观地体现出商业流通企业强大的现金流创造能力。在 大多数年份中友谊股份和豫园商城的经营活动净现金流约为净利润的4至5倍， 而复星实业的经营性现金流却仅占净利润的70,左右，两者在现金流创造能力方 面存在着巨大的差异。同时这两家现金流充沛的流通企业被纳入复星集团之后， 便开始在集团的并购扩张中逐步发挥出重要的作用。在复星集团组建“德邦证券" 时，豫园商城以现金出资30240万元，占股30,成为第一大股东。2004年3月， 在设立招金矿业股份有限公司时，豫园商城不但自身出资10600万元，占新设立 公司总股本20,，而且由其控股的子公司上海老庙黄金有限公司，也出资530万 元占股1,，合计出资金额占整个复星系出资额50,以上。通过对复星实业与复星 集团并购的商业流通企业的盈利能力和现金流创造能力的对比分析，结合这些流 通企业随后为复星并购、扩张提供的充沛的现金流的事实，我们证实复星在流通 领域的收购动机与目标企业的现金流充沛程度有着高度的相关性。 2(3(5复星的金融服务及战略投资业

2003年5月，上海豫园旅游商城股份有限公司、上海复星产业投资有限公司 联合沈阳恒信国有资产经营有限公司等多家公司合资设立德邦证券有限公司，注 册资本lO(08亿元。其中，豫园商城以现金出资3(024亿元，占总投资的30,， 为第一大股东，复星产业投资以现金出资1(989841亿元，占19(7405,，为第三 大股东。除了德邦证券外，复星集团早在几年前就投资参股了兴业证券、兴业银 行、上海银行、招商银行等，其中2001年投资兴业证券9375万元，持股6(1,， 2002年4月，出资2(8亿元申购招商银行3880万股。在战略投资业务方面，2004 年3月复星产业投资、上海豫园商城、深圳市广信投资有限公司、上海老庙黄金 有限责任公司与山东招金集团、共同发起设立招金矿业股份有限公司，股本总额 53000万元，其中山东招金集团出资29150万元，占55,;复星系出资21730万 元，合计控股41,。

从布局证券金融业来看，复星集团很早就开始关注证券金融业，1994年投资 上海银行3220万股，2001年投资兴业证券9375万元，2002年出资2(8亿元申 购招商银行3880万股，2003年控股德邦证券。虽然复星集团曾表示参股金融并 非出于资金目的，而且近年来复星也抛售了部分银行股，但是对于其管理层认定 盈利能力低的证券公司却始终没有放弃过，我们推测其中缘由之一可能在于证券

公司能为复星集团融资及资金流通提供了便利。1999年复星实业下属子公司一上 海中行别业物业管理有限公司与兴业证券上海业务管理总部签订了资产托管协 议，在其席位上进行国债交易。同时，上海中行别业物业管理有限公司还将2000 万元资金交与兴业证券上海金陵东路营业部托管，但这笔资金及180万元收益于 当年10月就划回。同年11月，复星实业向兴业银行上海分行借款3250万元， 由兴业证券上海金陵东路营业部提供担保。2000年8月，复星实业下属4家子公 司与兴业证券签订资产托管协议，托管货币资金共计8000万元，这些资产在2000 年末被悉数收回，且仅隔一个月后，又划回到兴业证券，而2001年统一结算的 托管收益仍为645万元。尽管复星集团管理层已意识到金融证券企业的低盈利能 力，但却始终没有退出证券业，结合兴业证券为复星集团资产托管、融资担保提 供便利的事实，我们不排除复星集团布局证券业的意图之一是将证券培养成融资 及资金运作的平台。2007年，复星集团在零售及金融服务业共取得利润3(68亿。 从复星集团的发展轨迹不难看出，复星就是以不断强化以资本运作为核心的 投资扩张业务，逐步形成以资本为纽带的大型控股企业集团。然而从资本市场到 16学界舆论来看，最近二三十年来，在归核化的浪潮中，人们普遍接受并推崇的是 专业化公司、专业化管理与经营，多元化控股公司不被信任、规模大但股东价值 低。在我国以资本运作作为扩张手段的大型集团公司纷纷垮台。复星集团是如何 坚持多元化战略并如何壮大的?其多元化+资本运作的操作手法有没有给公司带 来风险，特别是财务风险?如何识别和控制这些风险?研究复星集团的现状和发 展道路，我们首先要面对的就是这些问题。

第3章复星集团多元化财务风险的来源与后果

3(1复星集团财务风险来源

通过对复星集团化成长历程的研究，我们发现复星就是不断地通过投资控股， 直接或间接控制具有强大融资能力的企业，以获取充沛的现金流，再寻找投资机 会，完成下一步的收购动作。在这个过程中，复星集团主要需要面对来自三方面 的财务风险，即筹资风险、投资风险和成本管理风险。

3(1(1筹资风险

企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源是有限的，资金短缺是企业普 遍面临的问题，负债筹资的融资渠道是企业目前普遍采用的方式。有负债就有风 险，筹资风险一般是指由于资金供需情况、宏观经济环境等因的变化，企业筹集 借入资金给财务成果带来的不确定性。它有两层含义，一是负债融资导致企业所 有者收益下降的风险;二是指负债融资可能导致企业财务陷入困境甚至破产的风 险。据统计，中国国有企业的流动资金80,来银行，其资产负债率高达70,。 对企业而言，一定数量的负债经营是正常的。多元化经营资金需求量较大， 摊子过大占用资金就会越多，如果多元化经营管理不善，长期亏损，那么就没有 能力按期支付债务本息，债务的压力使企业不堪重负，也可能使企业信誉受损，

不能有效地再筹集资金。因此，企业的多元化经营会带来能否筹集到企业所需资 金及资金成本上升的风险，导致企业陷入财务困境。此外，借入资金与自有资金 比例的确定是否适当，长短期债务的期限是否合理，也对筹资风险有很大的影响。 企业的外部筹集资来源包括两种:一种是权益性融资，另一种是借入资金。 权益性融资，如吸收资者投入、发行股票等方式，受到的限制较大，且对企业来 讲不可能是经常性行为。因此，企业主要是通过银行借款、发行债券等负债性融 资方式获得资金这样易导致高负债经营。随着资产负债率的提高，债权人对其资 格审查会越严，如企业需进一步获得贷款，借款利率会逐渐增加，资金的使用成 本加大。3(1(2投资风险

投资风险是指企业投资某项目后，由于某些原因的影响，使投资效果发生变 化而形成的风险。如果将开拓新领域的资金继续留在原领域，可能会进一步提高 企业的市场占有率，扩大规模并获得稳定的收益，而将这一部分资源投入新的领 域，则可能利润增长较慢，也可能失败，这就造成双重损失。因此，企业必须要 充分考虑资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机统一等财务问 题，正确预测并衡量经营过程中的风险与收益，否则，无视自己能力盲目多元化， 将有过度透支自身资源的可能，一旦资金链断裂，将给企业生存造成巨大威胁。 过度投资也是产生投资风险的又一个动因。多元化经营可以为企业建立一个 内部资本市场，内部资本市场的建立使得企业可以自由调度不同经营方向产生的 资金流。多元化企业所拥有的这种能力具有两面性，运用得当会产生内部优势效 应，运用不当则可能产生过度投资的不良后果。Stulz(1990)指出，多元化经营企 业可以更充分利用具有净现值为正的投资机会，但同时多元化经营企业可能产生 一个不良倾向即过度投资。由于内部资本市场为企业创造了较多的可供使用的资 金，企业可能会选择一些效益不好的投资项目，从而对企业价值产生负面影响。 Jensen(1986)也指出，企业经营者出于自身利益的考虑，更愿意看到企业规模的扩 大和资产的增加，所以他们可能会利用对企业资金使用方向的实际控制权，将企 业多余的资金(包括因借款能力所产生的资金流入)投入在一些效益不高，甚至效 益为负的项目上。而多元化经营企业比单一化企业更易产生上述问题。 3(1(3成本管理压力

企业虽然是一种为了克服高昂交易费用而产生的组织，但企业组织本身的运 行并非是没有成本的。随着企业多元化经营程度的提高，必然造成企业部门增多 或下属子公司增多，管理范围扩大和决策的复杂化会加大企业管理的跨度和难 度，企业内部的协调活动可能造成的决策失误增多，而企业的组织成本也因此不 断攀升。从管理学角度来说，有效组织结构的管理跨度应限定在一定范围内。法 国著名社会学家格兰丘纳斯曾指出:随着下属人数或单位的增加，相互关系数量 也急剧上升。他提出一个计算复杂人际关系的数学公式:相互关系数--n(2n,2+n (1)，n为下属个人或单位数，公式表明相互关系数随n非线性增长。当然，对于 多元化企业来说，可以增加管理的层次，但管理层次增加，会使组织垂直沟通渠 19道延长，影响信息传递的及时性和准确性。多元化经营使企业规模快速增大，管

理跨度和管理层次增加，给企业带来巨大的“代理”成本以及由于结构庞大、内 部信息传递缓慢所带来的企业内部资源配置的低效率，即“X(非效率’’等问题。 尤其是当企业涉足自己原本并不熟悉的产业或产业群时，由于其有限的理性，往 往顾此失彼，心有余而力不足。

同时，多元化经营还带来内部资源的整合问题。不同的行业有不同的市场竞 争策略和营销模式、不同的技术开发模式和组织运行模式，因而对企业的管理机 制提出了不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求 以某种形式整合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这 种管理机制上的融合更为困难。通过外部扩张方式进行多元化经营时，还会面临 不同企业文化能否成功融合的jxL险，这向企业内部管理者提出了严峻的挑战。如 果没有完善的管理制度和优秀的管理人才，很容易导致管理效率低下的局面。而 多元化经营所产生的各种管理成本的消耗，将直接反映在公司的财务基本面上， 从而影响公司财务预算及控制。

另外，多元化经营意味着企业要进入新的产业领域，往往面临着较高的进入 壁垒。这些壁垒包括:政策要求、技术要求、规模经济、资金需求、转换成本、 产品差异、销售渠道、关键资源的拥有等。如果要进入的行业政策法规要求严、 技术研发难度大、环境保护要求高、资金需求多、产品差异突出，则进入壁垒就 大，企业要为进入这个新行业付出较大的成本，承担较大的风险。 3(2复星集团财务风险可能造成的后果

复星集团的资本运作手段会给其带来一定的财务风险，这些财务风险在企业 运营中会有所体现，集中表现在两个方面，即现金流短缺和偿债能力下降。 3(2(1现金流短缺

财务能力是企业多元化经营成功的基本保证。财务能力主要表现为企业资金 的充足上。可以说，资金是企业的血液，是企业扩张的基础。一般来说，在企业 进行多元化的过程中，新业务发展需要大量的资金，特别是现金。现金不足将构 成企业新业务的一块“短板”，处理不当的话，会引发很大的风险。我国很多多 元化企业问题就出在这里，如“巨人"“爱多"多元化经营的失败，一个很重要 的原因就是现金供应不够，资金流出远远大于流入，从而使企业的资金运转出现 问题。因此，在选择多元化经营之前，

企业其它业务单元可能产生多少现金，

的避免资金断流。

就要考虑进入新行业需要投入多少资金，

从外部可以筹措多少资金，这样才能有效

当企业一次性投入大量的资金进入某,新产业时，就必然对企业的现金流结 构产生影响，下面我将从会计角度分析企业多元化进程对现金流的影响。从会计 角度，企业的现金流量来源有三个，经营活动产生的现金流量、投资活动产生的 现金流量和筹资活动产生的现金流量。在一个项目的引入期，项目经营现金流量 会很小或为负值，而新项目的投资需要大量的筹资并减少其他方面的投资(比如证

券的投资等)，也就是说，会增加企业的筹资现金流而大量减少企业的投资现金流。 正常经营的企业筹资活动产生的现金流会很小，为了讨论问题的方便，我们假设 其值为零，则多元化进程对现金流影响如下表:

1、多元化经营对短期偿债能力影响

美国的财务分析专家BeaVer于1968年对79家财务失败的公司分析后发现: 企业的现金越来越少，而应收账款却越来越多。由于企业的速动资产和流动资产 同时与现金和应收账款扩大，因此企业的危机被掩盖了。多元化经营的企业，特 别是混合多元化经营的企业在初期会出现下面的趋势:由于货币资金可以共享， 大大减少了货币资金的持有量，比如一家生产冰激凌的企业，同时也生产销售滑 雪设备，在夏季冰激凌的生产与销售需要大量的流动资金，而滑雪设备的产品生 产量处于低谷，需要较少的流动资金，冰激凌生产部就以使用滑雪设备生产部的 某些流动资金。即使企业经营是稳定的，即没有太大的波动，其货币资金也会产 生协同效应，这一点可由鲍曼模型来说明，根据鲍曼模型，现金的最佳持有量:

第4章复星集团的财务风险评估

4(1多元化企业财务风险评估的方法

我国多元化企业经营失败集中体现在现金流断裂导致企业破产上。可见多数 企业缺少财务风险意识，对自身财务风险认识不明确，找不到有效方法评估财务 风险。因此如何对采用多元化战略的企业进行风险评估成为了一个不可忽视的问 题，正确评估多元化企业的财务风险是企业发展的基本保障。本文给出了两种多 元化企业财务风险评估的方法，其中“Z-Score”模型能有效的评估企业风险程 度，而通过对现金流财务指标的考察则可以构建动态的财务预警系统，以监控企 业的财务状况。

4(1(1“Z(Score”模型

在财务风险的评估研究中，评估方法有很多，单因素分析方法、多因素分析 方法等等。但是，这些方法只能模糊地评估出风险的存在，而不能够用具体的数 字清晰明了地显示出企业财务风险的程度，特别是对于多元化经营企业可能存在 的财务风险，模糊评估出风险的存在不能从根本上解决问题，选择一种可以清楚 地评估出风险存在程度的模型对多元化战略企业来说非常重要。20世纪60年代 的美国学者阿尔曼(Edward?I?Altman)，运用统计分析和多元判别分析的方法， 以五个财务比率作为变量，建立了一种运用多边思路建立多元线性函数公式，及 运用多种财务指标加权汇总产生的总判别分(即Z值)来预测财务危机的 “Z-Score"模型。不同国家、不同地区，企业所处的情况也有所不同，财务风 险的总判别值也各不相同。具体的单个企业要根据自身的情况进行风险评估，将 比较准确的信息传递给决策者进行定性分析，使管理者做出J下确的防范措施。其 判别函数是:

Z=O(O 1 2X。+0(O 1 4X。+O(033X。+0(006L+O(999X5 Xl_(期末流动资产一期末流动负债),期末总资产

X。=(期末留存收益,期末总资产)X3=息税前利润,期末总资产

池=期术股东权益的市场价值,期末总资产

)【5=本期销售收入,总资产

其中，X。为营运资本,资产总额，反映了企业资产的折现能力和规模特征。 营运资本是企业的劳动对象，具有周转速度快、变现能力强、项目繁多、性质复 杂、获利能力高、投资风险小等特点。一个企业营运资本的持续减少，往往预示 着企业资金周转不灵或出现短期偿债危机。

X:反映了企业的累积获利能力。期末留存收益是由企业累积税后利润而成。 对于上市公司，留存收益是指净利润减去全部股利的余额。一般说来，新企业资 产与收益较少，因此相对于老企业X:较小，而财务失败的风险较大。 X。为息税前利润,期末总资产，即EBIT,资产总额，可称为总资产息税前利润 率。而我们通常所用的总资产息税前利润率为EBIT,平均资产总额，分母问的区 别在于平均资产总额避免了期末大量购进资产时使X。降低，不能客观反映一年中 资产的获利能力。EBIT是指扣除债务利息与所得税之前的正常业务利润(包括对

外投资收益)，不包括非正常项目、中断营业和特别项目及会计原则变更的累积 前期影响而产生的收支净额。原因在于:由负债与资本支持的项目一般属于正常 业务范围。因此，计算总资产利润率时以正常业务经营的息税前利润为基础，有 利于考核债权人所有者投入企业资本的使用效益。该指标主要是从企业各种资金 来源(包括所有者权益和负债)的角度对企业资产的使用效益进行评价的，通常是 反映企业财务失败的最有力依据之一。

?测定的是财务结构，分母为流动负债、长期负债的账面价值之和;分子以 股东权益的市场价值取代了账面价值，因而对公认的、影响企业财务状况的产权 比率进行了修正，使分子能客观地反映公司价值的大小。对于上市公司，分子应 该是:未流通的股票账面价值+流通股票期末市价。

)【6为总资产周转率，企业总资产的营运能力集中反映在总资产的经营水平上。 因此，总资产周转率可以用来分析企业全部资产的使用效率。如果企业总资产周 转率高，说明企业利用全部资产进行经营的成果好，效率高;反之，如果总资产 周转率低，则说明企业利用全部资产进行经营活动的成果差，效率低，最终将影 响企业的获利能力。X。的分子“本期销售收入”应该为销售收入净额，指销售收 入扣除销售折扣、销售折让、销售退回等以后的金额。

Z值与财务风险的关系如下:阿尔曼通过对“Z-Score”模型的研究分析得出:Z值越低，企业越可能趋于

破产边缘，面临的风险也就越大。按照上述模型，经过统计数据的分析，阿尔 曼得出一个经验性的Z值的临界值，即Z=3(0。企业的Z值高于3(0的为较安 全企业，低于3(0的则为存在财务危机或破产危机的企业。研究结果还发现， 如果Z值低于1(8的，该企业实际上已经潜在破产，如果不采取特别有效的措

4(1(2基于现金流量的财务指标

与一般企业相同，多元化企业的财务困境，就是处于经营性现金流不足以偿 还到期债务而被迫采取改正行动的境况。从财务危机发生后的情况来看，企业的 财务危机总是体现为现金流量不足。在“Z-Score一模型中着重考虑企业的偿债 能力，没有从现金流角度对企业财务风险进行分析，因此，有必要基于现金流量， 构建财务预警系统，以监控企业的财务状况。

1、基于现金流量的单变量财务预警。

通过基于现金流量的财务比率，能够非常简洁地反应企业的现金流状况，进 而分析多元化企业的财务状况。本文选择了以下现金流量财务指标，作为多元化 预警模型的变量。

现金流量当期债务比=经营活动现金净流量,流动负债。它是用来反映企业现 金流量对当期债务偿还满足程度的指标，该比率越高，现金流入对当期债务清偿 的保障越强，企业的流动性越强。

现金债务总额比=经营活动现金净流量,债务总额。它是用来反映企业现金流 量对全部债务偿还满足程度的指标，该比率越高，企业承担债务的能力越强，最 低不能低于当期市场利率或银行贷款利率。

2、现金获取能力指标每元销售净现金流=经营活动现金净流量,销售收入净额。该比率反映企业每

元销售得到的净现金，其数值越大越好。

每股经营现金流量=(经营活动现金净流量一优先股股利),发行在外的普通股 股数。它用来反映企业每股经营现金净流量，越大越好。该指标只适用于上市公 司。

全部资产现金回收率=经营活动现金净流量,全部资产。

3、财务弹性分析

现金流量适合比率=近5年经营活动现金净流量,(近5年资本支出十存货增 加+现金股利)。该比率越大，说明企业现金自给率越高，达到l时，说明企业可 以用经营获取的现金满足扩充所需资金:若小于l，则说明企业要靠外部融资来 补充资金。

现金再投资比率=(经营活动现金净流量一现金股利一利息支出),(固定资产原 值+对外投资+其他资产+营运资金)。该指标说明企业有多少现金可以用于资产更 新与企业发展。

在分析出以上数据后，要与多元化企业所在行业的优秀企业指标、行业平均 指标、较差企业指标进行横向比较;与本企业以前年度(财务年度)对应数据进 行纵向比较。只有通过纵向、横向的全面比较才能发现指标的变动趋势，进而得 出多元化企业的健康变化趋势。但由于单变量财务指标比较分散，很可能得出不 同的结论。可以通过多年的企业数据和行业数据，效法Bevaer(1966)的单变量财 务指标预警，完成并不断更新单变量模型，识别出哪些指标最能反应本企业的多 元化健康状况。

4(2复星集团的财务风险评估

4(2(1复星集团的财务风险指标

首先应用上文提到的“Z-Score"模型对复星集团进行财务风险评估，这里 选取的是复星国际招股说明书中2006与2007年的数据进行分析，分析结果如表 由表可知，复星集团的两年Z分别为O(48和0(57，依照阿尔曼的理论，复星集 团的Z值极低，存在着严重的财务风险，有破产可能。

范文三：多元化经营集团管控系统构建方案

（一）明确多元化经营集团总部的定位，重塑总部的权力范围与责任功能，持续提升总部管理能力 集团管理控制的主体无疑是集团总部。人民大学集团管控班认为很多集团治理与管控理论都把总部（母公司）视同“黑箱”不予关注，或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部 的视角来研究母子公司治理问题，显然这种主张非常偏颇，尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题，因此如何构造总部的管理功能 和管理能力，是集团管控的基础。打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”；此外，各种管理控制工具的有 效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。这些定位主要是明确总部的“权力”。集团总部（母公司总是作为子公司的股东）权力是法律赋予，这与“谁投资-谁拥有企业-谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致，如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。但从现实出发，总部的权力与责任“超强”，也就必然要求总部 的决策与管理“能力超常”。而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。为了梳理多元化经营集团总部的能力，还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。我国的各类集团总部能力要求包括：运筹帷幄、高瞻远瞩，在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力，能够有效关注企 业面临的需求、风险和机会，决定企业发展的方向与目标，包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操 控的能力。

总之，多元化集团总部的能力是一种组织领导力，通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制，并协调资源，解决冲突，控制风险，实现组织整体目标的复合能力。

（二） 理清集团管理控制的基本范围，清楚各层级的权责边界控制所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业，从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。这些集团具有三个特征：一是集团母子公司的层级结构表现为“一级控股、二级为主、多级并存”，即集团母公司经常仅以股东身份出现，没有实体业务；二级子公司集中了集团的主营业务和主要资产；孙公司（三级企业） 数量有时最多，部分企业还有更多层级的企业结构；二是总部对受控企业的控制有全资、绝对控股、相对控股，还有合营、联营子公司；三是业务多元化，特别是无 关多元化，这类集团业务之间集合效应低下。管理控制系统的构建重要任务就是在这种复杂的内部结构与组织系统中，明晰各责任层级“不能做什么？”或者“什么事情只能由总部统一做？”或者“只能在总部明确授权范围内做？”无疑这一边界要谋求集团整体运营效率，更重要的是通过严格的制度与统一的流程，防范集团管 控风险。在一个复杂的集团系统内，这种权责边界的划分肯定是动态的、权变的。但在每个特定阶段，要通过集团一系列制度加以明确界定、清晰规范，这些制度包 括集团的授权制度、职责分离、细化预算指标、固化的IT 系统和信息管理、苛刻的内部审计、公开的会议与严格审批流程、违规问责等。尽管这一要求是多元化经 营集团管控制度所必须的，但与集团是否多元化经营无关。

多元化集团特别要关注财务边界问题，尤其要关注：（1）资金流动边界。集团集中统 一而不是分散的资金管理系统，现金资源是集团化管控的基本要素，集中和统筹全集团现金资源是集团化管控的基本导向。对于多元化经营的集团，由于各业务板块 的现金余缺差异性使得这种集中管控与配置的经济效果更明显。

（2）信息透明边界。为避免各业务板块、下属企业的“信息孤岛”和“信息不对称”，提高集团各 类信息的决策与管控的相关性，集中统一全集团的管理信息系统也是集团制度安排和总部的责任范围。（3）风险受控边界。集团发展的最基本前提就是持续经营， 其基本状态就是要使企业始终处在战略方向上和安全边界内，致力提高营运效率，即始终平衡效率与风险。管好财务结构就是确保财务结构始终处在安全边界内，以 防范各类风险。

（三）推行以确保集团战略目标、资本绩效、财务业绩为目标，以外部竞争性标杆为依据的诊断控制 从战略推进、资源配置与集团目标的角度，多元化经营企业集团的管控呈现出诸多极具挑战性的理论与实践问题：一是如何获得与配置多元化经营战略所需要的各种 资源（尤其是财务资源）？二是总部如何设定这些不具有可比性的各类产业发展所需财务资源的依据或标准？如何在多种业务中合理地分配资源，提高资本使用效 率，并管控好扩张集团经营规模与提升企业集团核心竞争能力之间的关系？三是集团总部如何简捷、有效地确定对各不同产业、不同业务板块的年度经营目标？四是 作为股东（或控股股东）的母公司总部如何用简捷直观的指标评价全集团和各业务板块的财务、人力、技术资源利用效率、投资资本效率？

集团管控系统的基本目标和主体任务始终离不开集团战略目标、业绩合同、计划预算指标、质量与服务、业绩评价与薪酬激励计划等。管控系统必须致力于集团战略发展和 经营效率提升，多元化集团尤其要通过内部治理与管控系统优化资源配置和提高生产效率。能够支持企业战略、资源利用与绩效的管控系统必须具备三个制度条件： （1）财务承诺。即企业必须能够把财务资源用于促进企业竞争能力、技术创新的生产性投资。（2）组织整合。把人力和资本资源整合到一个集团组织内部集中开 发并配置。（3）内部人的战略控制。把战略控制权置于对企业具有组织承诺和能力的管理者手中，使其能够把资源配置于各项有效投资。 显然，实现价值目标的过程中完善公司内部治理与管控机制才是关键。

实现上述目标的管控体系与制度流程就是导入“诊断控制”模式。所谓诊断 控制是指高管高度放权的例外管理，高管确定目标并下达预算指标，聚焦关注核心成功因素（KPIs ）。下级对结果负责，有权采取自己认为合适的方式完成关键 绩效指标。高管与下属之间除了正式的书面报告之外并无直接讨论，强调提供必要的激励、资源、信息，确保组织战略与预算目标的实现，目标确定以自上而下的流 程，但数据确定要大力引入来自各相关行业水平和竞争对手的外部标杆，提升业务单元的市场竞争能力。即集团内各业务板块的子公司主要不是跟其过去比，而是横 向比，明确自己在这个行业中所处的位置。以竞争力标杆为标准的目标设定、差距分析绩效考核有两大特点：首先，它是一种相对指标；其次，是横向比，跟标杆企 业、跟外部市场比，而不是纵向比。各业务板块的经理人的报酬水平与价值贡献，是由市场决定的，而不是由一个基于历史的绝对指标决定的。当然在标杆选择过程 中也需要总部高管的“诊断”能力：（1）如何选择恰

当的标杆企业？参考标杆企业如何制定战略？如何把握标杆企业的选取是否具有适当的挑战性和全球视野？分 析各子公司的业绩指标为什么有差距？（2）对于对标过程中的各种问题具有超强的判断力与处理能力。根据标杆企业指标，如何制定进取性预算？（3）总部是否 能够为各业务板块达成目标提供必需的资源和管理服务？

（四）着力导入交互控制，构建多元化集团内部差异化、多样化的管控模式，提升集团的 创新能力 多元化经营集团除了内部组织结构复杂性外，还具有同时经营多种产业、需要面对不同的商业竞争市场等特征。这种集团是多种产业、相异的战略主张、不同盈利模式、产品不同寿命周期的有机组合，有的业务崇尚“低成本战略”，有的推行“差异化竞争”或“聚焦战略”；有的产业奉行“轻资产战略”，有的是“重资产战 略”；有的产业优势是源于“技术领先”，有的则源于“品牌优势”；有的盈利模式比较成熟，有的还很不成熟；有的产业打算长期经营，有的准备择机退出，有的 还在孵化期间等。多元化经营集团业务现实，离开对各类业务经营及其组合的思考，集团管控系统就成为无源之水。从这个复杂多变业务的视角，多元化集团总部不 可能采用整齐划一的、可以简单复制的管理制度与控制工具，需要集中集团全体智慧，尤其是要充分调动直接面对外部市场的下属企业经理员工的积极性与创造力， 大力导入交互控制。

与诊断控制不同，交互控制主要有以下特点：（1）高管严肃认真的关注和参与。中层经理及下属的主要职责在于收集大量的 信息，向高管汇报交流，交互控制的方式在高管的持续关注和下属的自主决策权之间达到制衡的状态。（2）高管和下属之间面对面的汇报、质询与对话。区别于诊 断控制，在目标的执行阶段交互控制中下属需要在执行过程中不断向高管报告。（3）聚焦于战略的不确定性。诊断控制仅仅对于事前确定的核心绩效指标进行关 注；而交互控制是聚焦于导致战略高度不确定的环境因素，通过与下属的讨论交流，掌握最准确的信息，从而不断对战略以及实现战略的方式进行调整。

在企业实务中，由于多元化企业经营的环境迥异、不确定性高，高管很难对众多子公司的经营情况充分掌握，在这种情况下，集团管控系统不仅要遵循和服从既定的战 略，同时还要关注和应对战略本身的不确定因素，发现新的战略机会，调整在各个子公司间的资源配置。在公司预算指标的制定上充分赋权子公司经理，将预算目标 制定的权力以及根据市场变动随时调节预算的权力下放至子公司经理，充分调动子公司的积极性和忠诚感，提高子公司的自主性。同时，增加非财务目标在预算计划 中的重要性，提高预算的弹性，降低预算与收入的关联性，以使变化的信息可以随时被捕捉、考量并融入预算，降低预算松弛等行为问题，促进新产品、服务和流程 开发。总部也可以通过交互控制将组织的目标、理念传达给组织成员，促使有关组织的机会、威胁、优势和弱势等重要信息在子公司和总部之间的交流分享，从而形 成组织内部共同发现、商讨和解决问题的平台，成为一种组织交流、学习、产生创意和新的战略的管控系统。

（五）构建极具文化凝聚力和价值观高度一体化的集团信念控制，持续提升集团软实力 严格来讲，信念控制区别于文化控制。“信念”主要是一些类同的元素，是共同的价值观、信念和行为规范的总和，它特别强调企业共同的信念与精神。

而“文化” 除了这些共同信念外，还强调员工个人心理、行为倾向对组织运行与绩效的影响，包括对组织的认同度。笔者将两者结合起来统称“信念文化控制”。从管理经济学 角度分析，文化是一种低成本的创立和强化契约、合作、信任的系统，良好的组织文化能节约交易费用、降低沟通成本、强调共同目标、改进效率，成为一种难得的 战略资产。信念文化是集团企业的软实力，不仅是多元化集团企业组织凝聚力的体现，也是集团总部组织领导力的载体。

对于多元化企业集团，信念控制有着特殊的意义。由于集团的经营领域和产品复杂多样，子公司在各自的领域内高速发展，加之集团内部的频繁重组和结构调整，为企业集团系统内的员工理 解企业集团的存在目的和发展方向、以及对企业集团产生归属感和忠诚感提出了较大的挑战。推行信念文化控制，从母公司控制力视角，首先要探讨、识别多元化集 团的信念文化陈述内容与方式，并研究各子公司的文化陈述受母公司文化陈述的影响程度，以判别母公司对各子公司的信念文化控制力的差异及其具体表现。其次要 从集团发展战略出发，着眼于企业文化建设长远发展，研究企业文化发展规划，彰显信念文化引领作用和企业特色的文化建设体系。再者要把企业价值理念融入集团 管控系统，尤其重视用集团信念、文化理念引领总部能力、边界控制、诊断控制与交互控制，注重把信念文化融入到集团的具体管理制度中，并做到有要求、有目 标、有评价、有考核，实现信念文化科学管理，并形成集团优秀、独特的信念文化。

范文四：多元化集团管控中的集分权问题

多元化集团管控中的集分权问题-宏观信息

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多元化集团管控中的集分权问题

摘要:所谓多元化集团是指一个企业将它的经营业务分布于不同的产业，或者进入新的产业，并且直接拥有生产资料和资本，亲自从事生产消费，建造厂房、购置设备、购入原材料，从事生产、流通活动，参与每一个产业的实际运作发展，这样而形成的企业集团。根据集团所涉及的行业关系，可以分为相关多元化集团和非相关多元化集团。

作者:北京仁达方略管理咨询公司

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所谓多元化集团是指一个企业将它的经营业务分布于不同的产业，或者进入新的产业，并且直接拥有生产资料和资本，亲自从事生产消费，建造厂房、购置设备、购入原材料，从事生产、流通活动，参与每一个产业的实际运作发展，这样而形成的企业集团。根据集团所涉及的行业关系，可以分为相关多元化集团和非相关多元化集团。

在按照仁达方略集团管控模型设计多元化集团管控体系的过程中，重点需要做好四个层面的设计:

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图:集团管控模型设计的四个层次(资料来源:仁达方略数据库)

责权体系是集团管控的核心，即分清集团总部与下属公司在各项管理问题上的责任与权利。如投资决策的权利是在集团总部还是在下属公司，双方之间如何进行衔接等等。构建一体化的责权体系将实现集团总部与下属企业在重大管理事项上明确划分责权界面，并通过管理流程进行衔接。仁达方略是中国集团管控首席专家，为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务，仁达方略认为只有组织架构、流程体系以及责权体系三位一体，才能构成真正能够有效运转的、动态的组织架构。

构建集团组织结构的重点是实现集团管控模式选择以及总部功能的思想，总部功能定位的核心也是为集团责权体系分配定下基调。而这一切都是与集团战略密切相关的，所以仁达方略一直强调“战略决定组织，组织传承战略”。

一般的，对于采取相关多元化战略的集团来说，集团总部的协调机制是最重要的。集团总部的协调作用发挥得越大，就越能获得交易成本降低的优势。一般的，实施相关多元化战略的集团都对所进入的行业了解较深，所以建议相关多元化集团采取战略管控模式，在集分权上采取“集权为主，分权为辅”的方式。这种情况集团总部一般承担以下职能:

? 战略规划制定或指导制定:制订集团总体战略和制定或审定各业务单位的发展战略。

? 财务管理:统一配置资金包括资金调度、融资及融资担保。

? 投资管理:进行投资研究和实施。

? 公关宣传:统一管理集团公关资源和品牌推广。

? 人力资源管理:统一管理集团总部人力资源和下属企业中高层人力资源以及各下属企业的人力资源政策。

? 审计:审计各下属企业的经营和管理情况。

而对于非相关多元化企业来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。这种行业组合的性质和特点决定了企业管理者对所进入的行业了解很少，所以这种企业一般应采用财务控制模式，责权分配上以“分权为主，集权为辅”。这种情况下，集团总部一般承担以下职能:

? 财务中心职能:集中管理集团财务，确定下属企业财务指标并考核。

? 投资管理中心职能:确定集团的投资研究和实施。

? 资本运作中心职能:负责集团资本的运作。

而无论是什么样的多元化集团，比如以煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业为主业的企业集团，以下三方面是各种集分权模式顺畅运行的基础。

首先是要人性化地实施子公司绩效考核体系。设计一套针对子公司的绩效考核体系，在每年年初与子公司签订业绩合同的做法是很多集团的通用做法。如何保证这一套考核体系有效就需要强调在对子公司的绩效考核中，企业不仅需要一套科学的指标体系、完善的奖惩办法，更需要集团总部的指标制定人员学会换位思考、感同身受，真正体会业绩指标对公司整体和子公司负责人的意义，用心地来实施考核体系。

其次要化解好集团总部和子公司之间的信任危机。很多时候集团管控模式难以实施下去的原因关键在于集团总部和子公司之间存在着深层次的信任危机。在集团化企业中，由于各自在组织中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离，客观上必然存在着信息不对称，人们往往会只看到自己所付出的努力，却难以体会别人工作中的困难和辛苦。作为集团化的企业，必须要考虑如何发挥企业文化的作用，增进集团总部和子公司人员的相互理解，甚至是利用轮岗、换岗等方式，促使大家更多的换位思考。从一些企业的实际案例来

看，有过轮岗、换岗经历的人员在处理问题时会更全面，对企业决策的执行力也会更强。

总之，只有更好地消除了集团总部和子公司之间的信任危机，才能使集权更加容易，分权也更加放心。

最后是要做到沟通顺畅。仁达方略是中国集团管控首席专家，为数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务。仁达方略在实证研究和咨询实践中发现，有些企业以为采用大量的信息化软件就可以沟通顺畅万事大吉了，却忽视了人与人之间的直接沟通。有些规模还不算太大的集团企业，子公司负责人一年下来也只有在年度会议上才能见到集团总裁，而且还没有单独交流的机会，致使不少集团中的子公司人员认为总部关心的只有指标。

无论是集权还是分权，集团总部都有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合。从这个角度分析，也只有搭建起完善的信息沟通渠道，才使资源整合成为可能。这里的信息沟通渠道，包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道，包括集团总部和子公司之间的沟通渠道和各子公司之间的沟通渠道，还包括集团内部和与相关利益者之间的沟通渠道。

责权体系的设计是集团管控的核心问题，只有将该问题解决好了才能保证集团的有效管控。

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范文五：多元化集团管控之道培训课程体系

集团管控事业部

公开课---培训课程体系及培训师团队构建方案

4、多元化产业集团管控之道 【研讨内容】

第一部分、多元化产业集团概述

?什么是多元化产业集团

?多元化产业集团与投资集团的区别 第二部分、多元化产业集团产业组合理论 ?多元化产业集团多元化之惑

?多元化战略新思维

?多元化产业集团产业最优组合模型 第三部分、多元化产业集团组织模式选择

?多元化产业集团管控的几个核心问题

?多元化产业集团管控模式选择

?多元化产业集团的总部功能定位 第四部分、多元化产业集团组织结构设计

?多元化产业集团的法人治理结构

?多元化产业集团的组织结构

第五部分、多元化产业集团的责权体系

?多元化产业集团责权体系概述

?多元化产业集团的责权体系设计

?大型多元化产业集团责权体系赏析 第六部分、多元化产业集团的核心管理流程

?核心管理流程概述

?多元化产业集团主要核心管理流程探索 第七部分、多元化产业集团的业绩管理

?多元化产业集团的业绩管理体系

?多元化产业集团典范的业绩管理流程

?多元化产业集团的全面预算管理体系 第八部分、多元化产业集团管控模式的评估法 ? 评估集团管控模式的视角

? 评估集团管控模式的方法

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