蛋蛋的优觞
?以顾客为中心
全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理以顾客为中心，不断通过PDCA循环进行持续的质量改进来满足顾客的需求。
?领导的作用
全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的《质量管理法》中规定，质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。
?全员参与
全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代，日本的,,小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的,,小组已经超过了1500万个，这些,,小组的活动每年给我国带来的
收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。
?过程方法
全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。,,,,循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。
?系统管理
全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。
?持续改进
全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。
?以事实为基础
有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。
?互利的供方关系
全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。
质量管理八大原则
质量管理八大原则
质量管理离不开质量管理的八大原则,把这个理解透了,再谈手段.
一、质量管理八大原则的内容：
原则1.以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客.因此组织应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客并争取超越顾客期望.
原则2.领导作用：领导者确立本组织统一的宗旨和方向.他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境.
原则3.全员参与：各级人员是组织之本,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织获益.
原则4.将相关的活动和资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果.
原则5.管理的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程,有助于组织实现其目标的效率和有效性.
原则6.持续改进：组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标. 原则7.基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上. 原则8.互利的供方关系：组织与其供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力.
质量管理八大原则
质量管理八大原则
原则1:以顾客为关注焦点
组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。
实施本原则要开展的活动：
◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。 ◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。
◆将这些需求和期望传达至整个组织。
◆测定顾客的满意度并为此而努力。
◆管理与顾客之间的关系。
实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。
◆对于目标的设定能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。 ◆对于运作管理能够改进组织满足顾客需求的业绩。
◆对于人力资源管理保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。 原则2:领导作用
领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。
实施本原则要开展的活动：
◆努力进取，起领导的模范带头作用。
◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。
◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。 ◆明确地提出组织未来的前景。
◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。
◆建立信任感、消除恐惧心理。
◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。 ◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。
◆进行开放式的和真诚的相互交流。
◆教育、培训并指导员工。
◆设定具有挑战性的目标。
◆推行组织的战略以实现这些目标。
实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订组织的未来有明确的前景。
◆对于目标的设定将组织未来的前景转化为可测量的目标。
◆对于运作管理通过授权和员工的参与，实现组织的目标。
◆对于人力资源管理具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。
原则3:全员参与
各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来收益。
实施本原则员工要开展的活动：
◆承担起解决问题的责任。
◆主动地寻求机会进行改进。
◆主动地寻求机会来加强他们的技能、知识和经验。
◆在团队中自由地分享知识和经验。
◆关注为顾客创造价值。
◆对组织的目标不断创新。
◆更好地向顾客和社会展示自己的组织。
◆从工作中得到满足感。
◆作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。
实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订员工能够有效地对改进组织的方针和战略目标作出贡献。
◆对于目标的设定员工承担起对组织目标的责任。
◆对于运作管理员工参与适当的决策活动和对过程的改进。
◆对于人力资源管理员工对他们的工作岗位更加满意，积极地参与有助于个人的成长和发展活动，符合组织的利益。
原则4:过程方法
将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。 实施本原则要开展的活动：
◆对过程给予界定，以实现预期的目标。
◆识别并测量过程的输入和输出。
◆根据组织的作用识别过程的界面。
◆评价可能存在的风险，因果关系以及内部过程与顾客、供方和其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。
◆明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。
◆识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。
◆在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期的结果。
实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订整个组织利用确定的过程，能够增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本。
◆对于目标的设定了解过程能力有助于确立更具有挑战性的目标。。
◆对于运作管理采用过程的方法，能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果。
◆对于人力资源管理可降低在人力资源管理(如人员的租用、教育与培训等)过程的成本，能够把这些过程与组织的需要相结合，并造就一支有能力的劳动力队伍。
原则5:管理的系统方法
针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。
实施本原则要开展的活动：
◆通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。
◆以最有效地实现目标的方式建立体系。
◆理解体系的各个过程之间的内在关联性。
◆通过测量和评价持续地改进体系。
◆在采取行动之前确立关于资源的约束条件。
实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。
◆对于目标的设定将各个过程的目标与组织的总体目标相关联。
◆对于运作管理对过程的有效性进行广泛的评审，可了解问题产生的原因并适时地进行改进。
◆对于人力资源管理加深对于在实现共同目标方面所起作用和职责的理解，能够减少相互交叉职能间的障碍，改进团队工作。
原则6:持续改进
持续改进是一个组织永恒的目标。
实施本原则要开展的活动：
◆将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。 ◆应用有关改进的理论进行渐进式的改进和突破性的改进。
◆周期性地按照“卓越”的准则进行评价，以识别具有改进的潜力的区域。 ◆持续地改进过程的效率和有效性。
◆鼓励预防性的活动。
◆向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育和培训，如： ━PDCA循环
━解决问题的方法
━过程重组
━过程创新
◆制订措施和目标，以指导和跟踪改进活动。
◆对任何改进给予承认。
实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订通过对战略和商务策划的持续改进,制订并实现更具竞争力的商务计划。
◆对于目标的设定设定实际的和具有挑战性的改进目标，并提供资源加以实现。
◆对于运作管理对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。
◆对于人力资源管理向组织的全体员工提供工具、机会和激励，以改进产品、过程和体系。
原则7:基于事实的决策方法
有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。 实施本原则要开展的活动：
◆对相关的目标值进行测量，收集数据和信息。
◆确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。
◆使用有效的方法分析数据和信息。
◆理解适宜的统计技术的价值。
◆根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。
实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订根据数据和信息设定的战略方针更加实际、更可能实现。
◆对于目标的设定利用可比较的数据和信息，可制订出实际的、具有挑战性的目标。
◆对于运作管理由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问题的再发生。
◆对于人力资源管理对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析，可指导人力资源方针的制订。
原则8:与供方互利的关系
组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力。 实施本原则要开展的活动：
◆识别并选择主要的供方。
◆把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。
◆清楚地、开放式地进行交流。
◆共同开发和改进产品和过程。
◆共同理解顾客的需求。
◆分享信息和对未来的计划。
◆承认供方的改进和成就。
实施本原则带来的效应：
◆对于方针和战略的制订通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系，赢得竞争的优势。
◆对于目标的设定通过供方早期的参与，可设定更具挑战性的目标。
◆对于运作管理建立和管理与供方的关系，以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。
◆对于人力资源管理通过对供方的培训和共同改进，发展和增强供方的能力。
质量管理八大原则
思路：
1 介绍八项质量管理原则产生背景
2 分别介绍八项质量管理原则
含义；涉及的概念；通过回答问题对其含义予以解释，帮助理解；落实要点。
3 总结
一、八项质量管理原则产生背景
1 目的
为奠定ISO9000族标准的理论基础，使之更有效地实施质量管理，使全世界普遍接受ISO9000族
标准，ISO/TC176 从1995年开始成立工作组进行该项工作。以帮助管理者，尤其是最高管理者系
统地建立质量管理理念，真正理解ISO9000族标准的内涵，提高其管理水平。
2 依据及完成时间
主要依据ISO9000族标准实践经验及理论分析，以及国际最受尊敬的一批质量管理专家的意见，
于97年（用约两年）整理并编撰完成。 3 主要内容
a) 以顾客为关注焦点；
b) 领导作用；
c) 全员参与；
d) 过程方法；
e) 管理的系统方法；
f) 持续改进；
g) 基于事实的决策方法；
h) 与供方互利的关系。
以顾客为关注焦点
八项质量管理原则之一
1 含义：
组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期
望
2 涉及的概念：
顾客：接受产品的组织或个人。（由实例引出概念） 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。（由实例引出概念）
3 含义理解
3.1 为什么“以顾客为关注焦点”被列为第一原则？
a) 组织（企业）存在于社会的必要条件是它的产品得到社会的承认，也就是有一个能接受你
产品的顾客群体，否则，组织将无法生存；
b) 从理念上讲，“以顾客为关注焦点”作为企业开展经营活动的第一原则，能被大多数企业家（人）所接受,但在具体运作中常常又会偏离这个原则。例如：医院的患者希望减少等候时间，
但很少有医院考虑采取措施，来改善这一状况，又如：顾客经常就某问题提出抱怨，企业却迟迟
不予解决，甚至未组织过讨论或领导从不过问。所以把它列为第一原则，希望经营者能重视并努
力做到。
c) 市场的瞬息万变，要求企业应不断跟踪市场变化和顾客要求的变化（包括顾客对企业文化和
形象的认同）、因此，企业是否能发展，是否具有竞争力取决于该原则的应用。
3.2 为什么企业应理解顾客当前的和未来的需求？
a) 顾客对你现有产品也许有许多不满，但因选择机会小，还是进行了购买，而一旦有了替代
品解决了顾客不满，你的产品销售就会出现困难。因此，企业应立足于真正理解顾客需求，即购
买动机，并不断改进产品，最大限度满足这种需求。
b) 满足顾客当前需求，仅仅是被动适应市场，只有理解顾客未来需求并有所行动，才能把握市
场。
3.3 为什么应满足顾客要求并争取超越顾客期望？
a) 满足顾客要求是企业经营中的最低目标，如果不能做到，企业将难以生存； b) 满足顾客要求并争取超越顾客期望，才能给顾客带来意外的惊喜，增强顾客满意，才会扩大
市场。例如：上海某外资银行发生的案例（略）
c) 超越顾客期望，即在顾客要求提出之前就加以满足，企业从适应市场到引导市场，企业将处
于十分主动的地位。（市场竞争的制高点就是制定高起点的标准，通过标准的不断更新主导市场）
3.4 顾客的要求以什么方式确定？
a) 顾客要求由合同规定或企业自己规定，企业自己规定的一是按国际、国家、或行业标准进
行，另一种是企业自行设计产品，按自己的企业标准进行。
b) 无论以何种形式确定的顾客要求，都应以顾客可以接受为原则。因此，企业一定不能因合同
或标准已做了规定，就不能变动，企业在执行合同过程中也应关注顾客需求的变化； 3.5 企业通过什么方式体现这一原则？
a) 向顾客公开承诺本企业的质量方针和质量目标，将本企业将致力于满足顾客要求并不断改进
管理的目标告诉自己的顾客，把自己将营造企业文化的信息告诉顾客和社会。 b) 通过自查和顾客监督检查承诺的落实，并不断改进。
4 落实要点：
以顾客为关注焦点体现在质量管理的活动中（过程）就是从识别顾客需求——实现顾客满意的全过程，为此组织（企业）应做好以下工作：
a) 识别谁是顾客，他们需要什么(产品特性和管理方面)？竞争对手的特色是什么？我们的特
色是什么？通过对这些问题的分析和研究，制定本组织的质量宗旨（质量方针和质量目标）；
b) 将质量目标在全组织范围内予以分解，沟通，传达，使各部门能充分理解并执行；
c) 通过顾客满意度调查，测量顾客满意度，并对获得的不满意的信息进行分析，制定可行的
纠正措施并组织落实，以求的产品质量和QMS的改进；
d) 通过与顾客沟通渠道的建立，关注顾客的需求变化，并处理好与顾客的关系。 5 益处：通过上述活动建立快速反应机制，迅速改进产品和QMS体系，并能增强顾客的满意度和忠诚度，由被动适应市场变为主导市场。
领导作用
八项质量管理原则之二
1 含义：
领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部
环境。
2 含义理解
2.1 为什么说领导重视是QMS成功运行的关键？
a) 顾客的需求转化为组织的经营宗旨和方向，是以顾客为关注焦点的具体体现，而确定组织的
经营宗旨和方向，是最高管理者（领导）不可推卸的责任，如果领导不去亲自组织和落实这项工
作，组织的经营宗旨和方向就不能体现领导的经营思想，今后工作中，必然会由于经营思想的不
一致而引发管理活动中的混乱,管理效率低；
b) QMS的运行是质量管理工作的体现，从某种意义上讲，管理就是领导别人和自己一道去实现
既定的目标，没有管理者的组织和参与，要实现质量管理的目标就会变成一句空话,这已经被过去的经验所证实；
c) 领导也许认为：本组织在过去没有开展此项工作也取得了成功，为什么现在反倒需要了呢？ 这确实是事实，但应该对此事作具体分析，本人认为有这样的可能：一是企业很重视管理，但未
提高到理论的高度来考虑这些问题，无意中丧失了改进的机会；第二，市场的不规范，使企业未
遭遇大的质量压力，如果不对此做正确的分析，将会被暂时的现象所迷惑，所以领导应把目光放
长远，应立足于增强企业竞争力，抓好QMS的运行和保持。
d) 如果领导能充分认识该项工作的重要性，QMS的建立和实施便成功了一半，反之，将难以获
得成功，甚至会使企业工作陷入混乱，所建立的体系成为“鸡肋”（食之无味，弃之可惜）。 2.2 领导在QMS中的关键作用体现在那些方面？
a) 建立统一的宗旨和目标：领导应充分考虑组织在市场中所处的位置，静下来为企业未来的
发展进行规划，确定出既能体现组织特点，有一定高度，又能通过全员努力达到的目标；
b) 创造良好的工作环境：领导在创造良好的工作环境方面应把握好两个关键，一是将组织目
标予以充分分解，在分解的同时根据实际情况科学的分清各部门应完成分目标，及其相应的的责
任、权力，义务和利益，这是建立企业良好运作环境的关键；二是建立企业文化，塑造团队精神，
创造良好的生产、工作、学习、生活条件，及时解决资源配备上存在的问题，使全体员工为实现
组织目标作出自己的贡献，这是QMS正常运行的保障。
c) 不断的激励和鼓励：体系建立初期，由于对标准的理解，人员的参与意识等方面存在问题，
会碰到许多意想不到的困难，也会遇到来自各方面的阻力，作为领导应对此有充分的思想准备，
并在出现问题时及时动员，统一思想，消除不利影响，激励大家认真工作，积极参与工作。善于
激励和鼓励是领导者领导艺术的体现。
d) 建立畅通的沟通过程：领导者应建立起畅通而高效的沟通渠道，使各部门，各级人员遇到问
题能及时的就近就快解决，并使各类信息的传递和反馈畅通无阻。这使提高企业运行效率的关键。 2.3 组织树立什么目标，才是适宜的？
a) 由于组织资源和资质的限制，其产品只能服务于市场的一部分，或顾客的一部分，所以其
目标也是有限的；
b) 组织所树立的目标应该能表达出本组织或企业所具备的优势和特点，所以组织应明确自身
所具备的各中优势，包括内部机制、资金、技术、品牌、产品及服务等方面。另外还应明确本组
织在哪些细分市场中有生存和发展的空间，能为哪些顾客群体服务。
c) 组织所树立的目标应满足企业经营方向和所服务的群体的需求，包括市场占有率、产品的
档次、技术的先进程度、体系的改进目标、顾客的满意程度及发展趋势。 3 落实要点：
考虑所有相关方的需要，制定富有挑战性的可测的目标；
在组织的所有层次上建立价值共享和职业道德伦理观念，建立信任，消除顾虑，使员工关系简单
化并能体现公平公正，创造宽松的工作环境；
为员工提供资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权，不时鼓励和激励员工并承认其贡献； 4 益处：通过领导作用的发挥使各部门和各级员工目标明确，配合紧密，提高QMS运行效率。
全员参与
八项质量管理原则之三
1 含义
各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 2 含义理解
2.1 领导作用和全员参与是QMS顺利实施的前提
a) 领导作用之一就是激励全员参与管理；
b) 人是管理活动中的最主要的因素，他们既是管理的实施者，又是管理的执行者，是被管理
的对象，只有全员参与，质量管理才能落到实处，没有他们的充分参与，所建立和运行的QMS
必然是不健全的，不可能达到预期目标；
c) 在ISO9000族贯标过程中，要投入大量的精力和关注，特别要在明确目标、分清职责上下
功夫。
2.2 怎样做到全员参与？
a) 组织的目标能被全体员工认同和接受，并使企业的目标，企业所有者的目标，各部门目标
和每个员工目标相一致。这是全员参与的根本；
b) 围绕组织目标，使每个人有明确的责、权、利及其义务，这是全员参与的条件；
c) 创造企业民主管理的风气，发挥团队精神，积极吸纳合理化建议，使每个员工都愿为集体
出谋划策，并敢于承担责任；
d) 领导应敢于放手，让员工充分发挥自己的能力，对员工的贡献及时鼓励，并建立起良好的
管理沟通网络。
2.3 职责分清的标准是什么？
职责分清不是件容易达到的事，有的组织设置了若干部门，每个部门都有明确的职责，其实这样
的划分仅仅是做了职责分配，而并未分清。职责分清至少应达到以下要求：
a) 每个部门及其人员都能明了自己在本组织（本部门）中所处的地位、能够发挥的作用及主
要职能；
b) 每个部门及其人员都必须明确本身的工作或作业的核心环节是什么，谁是我的“上家”
（输入），谁是我的“下家”（输出），相互交接中的所有问题，包括时间、地点、衔接方法、衔
接标准;
c) 企业所面对的任何事件必须有一个部门负责，而某部门中的事件也必修有一个个体负责，
这种负责不是概念性的，而是可操作性的；
d) 组织（企业）或每个部门中发生突发性事件，必须能立即作出反应，有一个也只有部门或
个体负责处理，不会发生推诿现象；（比如和尚吃水的故事）
e) 职责分清是量化的，可以预期其工作量，因此整个企业、部门或个体中的职能分配应是均
衡的、合理的，一旦发生不均衡（这种不均衡，会因某个部门或个体的工作量大而造成工作进度的不协调，增加其它部门（人）的等待时间，影响组织的运行效率），又有能力进行调整以解决
这种不均衡。
2.4 如何理解岗位与岗位之间的职责联系？上下级之间、最高领导与各部门之间岗位职责的划
分？
在业务流程中必然会碰到两个相邻岗位的衔接，如：
A的结果（输出）=B工作的起点（输入），双方有一个交接过程，A的结果的正确性直接影响到B的工作质量，因此A在做好工作移交前应自检（自查），以证实其结果的符合，而B
为确保自身产品的（工作）质量，首先应检查A的结果的符合性（互检、互查），这就是岗位之间的衔接关系；
上下级之间、最高领导与各部门之间在下达指令和接受指令之前也应该进行自查和互查，以确保
指令的正确无误，这是确保职责衔接的有效手段，就责任划分方面也应分清，一般由于上级（领
导）的权限涵盖下级的权限，因此实际操作时常会出现上级（领导）过分干预下级的活动，其结
果往往上级要承担下级工作失误的责任，而下级有推卸责任的可能，造成管理不顺，因此上下级
之间、领导与部门之间也应划清责任。领导应对下达指令的正确性负责，对下级监督检查负责，
对调整下级职责权限负责，而下级部门应对指令执行的正确性负责。 3 落实要点：
a) 员工应了解自身工作的重要性，并清楚自己的职责、权限，知道自己工作的内容、要求， 并理解其活动结果对下一个活动的影响； b) 明确对其活动的约束和影响，并能将其突破；c) 根 据所赋予的职、权、及岗位目标自我评价其业绩和执行情况；d) 主动寻找机会积累知识和经验,过程方法 提高工作能力。 八项质量管理原则之四 4 益处：通过全员参与能产生难以估量的收益。1 含义
将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更有效地得到期望的结果。
2 涉及的概念
过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。（由管理、生产、采购等活动引出
过程）
a) 过程三要素：输入、活动、输出。其中资源贯穿于输入、活动、输出中，具体指：人、资
金、方法、物、信息等；
b) 通过策划而采用的过程应该达到实现增值的目标。 过程方法：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为过程方
法。
通常过程是有相互联系和作用的，往往一个过程的输出直接成为下一个过程的输入。
3 含义理解
3.1 如何理解过程方法是质量管理活动中最有效的方法？
a) 传统控制质量的管理方法主要是对最终产品进行检验，如符合则交付，不符合则返工、返修或报废，这样一来，产生了两个问题，一是，产品最后发现问题，形成浪费（工时上、材料上）
造成成本加大。二是，当批量较大时，对产品全检是不可能的，而抽检带来较大风险，增加了产
品交付后不符合的概率，造成顾客不满或索赔，甚至失去市场。因此，这样的管理是低效率，高
代价的；
b) 过程方法主要是对影响产品质量的所有环节（过程）进行控制，将控制最终结果改为控制
所有过程，控制前移，体现了预防为主的思想，这样一来，当发现过程运行偏离设定轨道时可以
及时采取措施，将问题消灭在萌芽状态。从表面看增加了管理成本，但可以解决传统管理带来的
问题，综合分析，可以减少浪费，取得有效的控制结果，这已经被世界企业界所接受；
c) 防患于未然，提高产品（管理活动）一次合格或成功率，是过程方法的目的之一。
d) 有些企业贯标以后未取的预期的结果，这也是事实，究其原因：主要是企业对过程方法的
应用能力不足，造成对所管理的过程分析不到位，认识不到位，控制方法不适宜。要想解决这一
问题，必须对管理人员加强培训，加深对标准的理解，并能全身心投入，不断总结和完善，一定
会取得理想的结果。
3.2 过程控制包括哪些方面？
a) 过程的描述，即从进入过程开始（输入），到过程每项操作或活动，直至过程结束（输出）。
都要有明确的描述，即所谓的5W1H，When、Where、What、Who、Why、How；
b) 对于过程中影响质量较大的关键点必须进行控制，并能明确控制方法。输入和输出必然是
关键点；
c) 对于过程控制的状态应有准确的记录； d) 过程中每项工作和活动的职责是明确的；
e) 对每项活动和工作都按标准进行检查或检验，不符合要求时能得到及时纠正，并能分清不符
合产生的原因和责任人；
f) 对过程中进行的状态不断进行统计，统计数据不断反馈给有关管理者，供其决策。 3.3 对过程中的关键点如何控制？
输入、输出及活动中的关键点应得到控制，为此必须做到：
a) 过程中的每个环节都要预先确定操作规程（作业文件）、运行要求和控制方法；
b) 输入、输出及活动中的关键点都应该有预先设定的验收准则（检验标准），并对流经该点
的产品或活动进行检验或审批，并对其结果做好记录;
c) 对检查或评审中发现的不合格要进行分析和纠正，包括返工、返修等并对其验收对象进行
运行状态标识或记录（验收对象包括产品、计划、报告等）；
d) 对全过程运作形成的记录进行汇总统计，报管理部门决策。 3.4 过程与相关过程的衔接是如何控制的？
一个组织的活动可以看成是一个大过程（从识别顾客要求——获得顾客满意）而这个过程可以由若干子过程构成，如采购、加工、包装、交付等，而这些子过程之间又有其相关过程，一般，一
个过程都与两个过程衔接，如图：
-------?输入点 -------?输出点 -------?
上游过程和本过程在输入点上衔接；下游过程与本过程在输出点上衔接。因此，输入和输出两点对本过程来说很重要，它们是职责的交接点，因此：
a) 交接点选择很重要，它们应能很容易地分清职责，交接手续也应尽可能便捷； b) 交接的标准要预先设定，即符合什么条件，才可以交接，不符合标准的处置方式也应预先设
定，检验标准应准确、便捷、完整，以达到质量完好为目的； c) 交接应该形成记录。记录时间、地点、质量状况、责任人签字。 4 落实要点：
a) 为了取得预期的结果，使用过程方法系统的识别所有活动，特别是关键活动；
b) 为了管理好这些活动，应明确管理活动的职责和权限；
c) 了解并测量关键活动的能力，以便改进过程；
d) 识别组织职能内部和职能之间关键活动的接口；
e) 重点关注能改进组织关键活动能力的各种因素，如资源、方法和材料等； f) 应用PDCA的方法改进每个过程。
5 益处：通过过程方法的应用可以：
a) 有效地利用资源，减低成本，缩短周期；
b) 能获得可预测的、有效的改进结果；
c) 提供使组织关注的并按优先顺序进行改进的机会。
八项质量管理原则之五
1 含义
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织实现目标的有效性和效率。
2 涉及的概念
系统：将组织中为实现目标所需的全部的相互关联或相互作用的一组要素予以综合考虑，这些要
素的结合构成系统。（而在质量管理体系中其构成要素是过程）,系统是有层次的，即系统和要素是相对的。
3 含义理解
3.1 管理的系统方法有什么特点？
a) 质量管理的系统有明确的目标（考核指标）；
b) 质量管理系统是一个文件化的系统，其文件体系成为组织或企业的质量法规，具有强制性，
提倡（该说的要说到，说到的要做到），其执行结果应以有效证据证实，而非空谈；
c) 质量管理系统强调各相关联的部门、过程资源配置合理和协调，实现优化组合；
d) 质量管理系统确保各种具有相同的活动的一致性和重复性，并具有快速的可追溯性，一旦
发生问题可可及时找出根源，便于纠正和改进；
e) 质量管理系统强调培训，要求通过企业或组织的全员培训，以做到统一思想、统一行动、统
一标准。
f) 管理的系统方法，实质是指用系统的方法去实施管理。整体性、关联性、有序性和动态性是
系统的主要特性。
3.2 应用管理的系统方法设定的质量管理体系逻辑步骤是什么？
a) 确定顾客和其它相关方的需求和期望；
b) 建立组织的质量方针和质量目标；
c) 确定实现质量目标必须的过程和职责；
d) 确定和提供实现质量目标必须的资源；
e) 规定测量每个过程的有效性和效率的方法；
f) 应用这些测量方法确定每个过程有效性和效率；
g) 确定防止不合格并消除产生原因的措施；
h) 建立和应用持续改进质量管理体系的过程。
3.3 如何理解管理的系统方法和过程方法的区别和联系？
a) 首先，两者研究的对象都与过程有关，都可采用PDCA循环的方式，并从关注顾客为出发
点，通过对过错的控制和持续改进，来增强顾客满意；
b) 两种原则在追求的目的上都是为了促进QMS的有效性和效率；
c) 两者的区别在于：过程方法侧重于研究单个的过程（输入、输出、活动、资源）及其相关
过程的关系，管理的系统方法侧重于过程组成的体系，追求体系运作的有效性和效率，及其总体
目标的实现；
d) 过程和体系的关系就是全局和局部的关系，是个体与全体的关系，过程方法是管理的系统
方法的基础，所以，研究好过程很重要，但局部要服从于全局，要从全局出发对局部的过程、特
别是其相互关系进行有效的整合.最高管理者的作用就体现在对各过程、部门、资源的优化配置
上，配置能力即对管理的系统方法的应用能力决定了组织目标的实现能力。 注：例一：日本产汽车，其零部件与美国相比要逊色，但经组装后其性能却大大优于美国。
例二：皇马球星云集却未能战胜贫民球队瓦仑西亚
以上事例都说明了管理的系统方法重要性。
4 落实要点：
a) 建立一个文件化的体系，以最有效的方法实现组织的目标；
b) 了解系统的过程之间的相互依存关系，并使相关部门理解为实现共同的目标所必须的作用
和责任，减少扯皮，便于发挥过程的作用，取得体系的最大效益；
c) 确定体系内特定活动的目标以及这些特定活动（关键岗位）的运作方式，通过控制主要因
素而实现体系控制，可以起到事半功倍的效果；
d) 通过测量和评估目标的实现情况，找出问题持续改进体系。 5 益处：
使所有过程相互协调，配置合理，通过优化组合实现总体目标，可以减少投入，提高组织的业绩。
持续改进
八项质量管理原则之六
1 含义
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。
2 涉及的概念
持续改进：是增强满足要求的能力的循环活动。（改进是渐进的，并能积极地寻求进一步改进的
机会。）
3 含义理解
3.1 持续改进机制是如何形成的，其原理是什么？
持续改进机制的形成包括以下几个层面：
a) 过程控制中，强化自检，互检、纠正、统计各环节，使系统的状态和信息不断及时以量化
的方式流到管理者手中。这样避免了主观、片面、滞后的信息影响管理者决策；
b) 以定期现场实证检查为手段的内部审核方式（讲标准时再详细说明）来考核QMS的运行质
量，查找所存在问题，特别是体系上的问题，并给予及时的纠正；
c) 每年一次的管理评审（讲标准时再详细说明）从全方位考核体系运行情况，包括其有效性、
可靠性，并作出适度的调整和改进，使体系永远具有较强的活力；
d) 定期接受认证机构、顾客的外部审核，通过外部的公正检查，帮助组织发现问题，便于及
时改进3.2 持续改进包括哪些活动？
a) 建立评价准则，分析和评价现状，识别改进区域；
b) 确定改进目标，包括产品、生产、体系、组织机构、营销；
c) 寻找可能的解决办法，以实现这些目标；
d) 评价这些解决办法并作出选择；
e) 实施选定的解决办法；
f) 测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；
g) 正式采纳更改。
上述内容体现了P（策划、计划、设定目标）D（实施）C（检查）A（处置、改进）
注：在持续改进活动中应注重统计技术的应用
3.3 理解持续改进应认识到哪些要点？
a) 持续改进就是不断追求卓越，不改进就意味着倒退
b) 改进是一个有目标的活动，反过来，目标又是持续改进的动力；
c) 持续改进与组织的自我完善机制密切相关；
d) 持续改进的关键是改进的持续和改进的循环。一个改进过程结束，往往是一个新改进过程
的开始；
e) 应从体系、产品、过程和组织结构的动态性来理解持续改进，一个满足于现状的管理者不
可能有持续改进。
4 落实要点：
a) 在整个组织内使用某种一致的方法推行持续改进。如利用制定纠正措施、预防措施、进行
过程改进的方法等；
b) 为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训，如持续改进的活动步骤、统计技术等，这
是持续改进得以实现的重要保证；
c) 组织的每个员工都应将产品、过程和体系的改进作为自己努力的目标。 d) 确定目标以指导、测量、追踪持续改进；
e) 识别并通报持续改进的情况。（管理评审活动应包含这一活动） 5 益处：
增强对改进机会的快速识别和反应能力，使组织的QMS能动态地适应内外环境的变好，成为组织
基于事实的决策
八项质量管理原则之七
1 含义 的发展动力。有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
2 涉及的概念
决策：指人们在管理过程中，为寻求并实现最佳（最优化）目标和行动方案而进行的活动。其中
最佳是相对的，是多种因素的权衡产物。绝对的优和佳是没有的。 3 含义理解
3.1 如何理解数据和信息在决策中的重要作用？
a) 从一定意义上讲，管理就是决策，好的管理者做有效的决策，有效的决策对实现组织目标，
提高QMS有效性都起着关键作用：
b) 决策过程就是从多个备选方案中选出最优，就是在十字路口找到正确的方向，选择是否成
功体现了管理者的决策能力，而决策能力就是对所掌握数据和信息的分析判断能力，所以数据和
信息是决策的基础。有些情况下，从表面上看，有的管理者在做决策时，身边并无数据或资料，
实际上他是依靠知识、经验、和洞察能力即其头脑中长期积累的信息的反映，所谓依靠经验决策
也是基于数据和信息；
c) 科学决策离不开信息，离开信息的决策是不可靠的，而能够为决策提供依据的信息和数据
必需准确，不准确的信息作为决策依据同样是不可靠的，而可靠的信息来源于现场开展各类活动
中的原始数据，它反映了客观存在的事实；
3.2 什么才是科学决策？
科学决策就是指在决策过程中应遵循一定的决策程序，应用一定的决策方法实现决策的目标，决
策程序为：提出问题、确定目标，收集信息、方案策划，分析评价、选定方案，实施方案、效果
验证。
3.2.1 提出问题、确定目标
该阶段应考虑的问题：
a) 识别决策需求，明确决策对象以及决策可能要解决的问题； b) 分析与决策相关的内、外部条件，特别是国家、行业或部门的方针、政策、法规和规章要求；
c) 决策过程的输入，包括需要的人力、资金、设备、时间、信息等资源保证；
d) 依据需求、内外部条件，确定决策目标。该目标应能满足： ——目标值应是可测量的，尽可能量化，可衡量。 ——目标应与决策对象的需求相一致。
——目标应具有先进性，但又不能脱离组织的实际可能。 ——对多目标决策，应考虑各目标之间的关联性和相互作用，并确定目标的评价方法。
——制定出可行的计划。
3.2.2 收集信息、方案策划
a) 应根据目标提出多个备选方案，进行科学优选；
b) 对于技术性或目标值明确的决策对象，不同方案的评价指标一般在可行范围内或容差范围
内选择，以减少风险；
c) 在设计方案时集思广仪；
d) 不同方案可以是目标值不同的，也可以是同目标但实施途经不同的方案。
3.2.3 分析评价、选定方案
该阶段应关注：
a) 一般每个方案都受多种因素影响，所以评价时应从方案总体进行综合性评价；
b) 评价时，除对不同方案横向比较外，还应考虑他们是否能达到所策划的目标；
c) 参与评价的人员应选择有相关专业、经验的人员，另外应注重听取执行者的意见；
d) 评价前应明确评价准则（标准）和评价方法。
3.2.4 实施方案、效果验证：
对决策进行效果验证，是对决策能力的一种检查，有助于获得宝贵的经验，提高决策能力。 3.3 常用的决策方法有哪些：
3.3.1 决策矩阵法（加权综合评定)；
其步骤：
a) 合理地选定评定因素，即影响决策目标的所有因素，如开发某新产品，在对不同方案决策时，
可考虑的影响因素为：可靠性、寿命、成本、性能、安全性等；
b) 确定各因素的评定标准。如对成本的评定标准可定为：小于2万元得3分、2—3万元，得2分、3—4万元得1分；
c) 确定各因素的权数（A），即该因素占总体评价因素所占的比例，如：可靠性为A1=0.3、寿命为A2=0.2、成本为A3=0.15、性能A4=为0.25、安全性为A5=0.1；
d) 按标准对各因素分别进行评定。即根据评定标准，计算某方案中某因素的得分（用P表示，如为第二方案第二个影响因素，即寿命，则用P22表示。）；
e) 计算评定结果（ΣAiPij），并进行综合比较。
3.3.2 模糊综合决策法
a) 该方法的决策步骤同决策矩阵法类似，但应用于不同的决策对象，该方法主要用在评价因
素不能量化的场合；
b) 该方法一般不采用打分法，而用好、较好、较差、很差等模糊概念作为评价水平。 3.3.3 优序法
由决策者（多个专家）根据评价标准对不同方案按照优先顺序给出排序，最后对各专家的排序汇
总后综合评价。
3.3.4 过程决策程序图法和决策树
4 落实要点
a) 确保作为分析依据的数据和信息足够、精确、可靠。可以通过提高员工的职业道德观念，
控制质量记录的真实性，采取适当的统计技术方法等；
b) 让数据和信息的需求者能及时得到数据和信息。通过对质量记录的控制结果和内部沟通活
动，确保使用数据和信息的人员可及时获得所需的数据和信息。
c) 基于事实分析、权衡经验与直觉，作出决策并采取措施。在分析不合格原因的活动中以及作
出决策时往往会这样做。
益处：可使决策可靠，并能提高决策者的决策能力。
与供方互利的关系
八项质量管理原则之八
1 含义
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 2 涉及的概念
供方：提供产品的组织和个人。
3 含义理解
3.1 如何理解组织与供方的互利关系？
a) 社会分工的细化和专业化程度的不断提高，使组织的生产活动离不开供方，对于处在社会
尖端的企业，对供方的依赖程度更高；
b) 供方向组织提供的产品将直接影响组织向顾客提供的产品的质量。因此为了使自己的产品
能持续稳定地满足顾客要求，就必须建立一支能持续稳定地向本组织提供产品的供方； c) 供方是组织利益的相关方，也是组织的一种资源，组织应充分的管理和利用好这种资源； d) 在市场经济的条件下，供方和组织是从互利互惠角度出发双向选择的，所以组织队供方既要
控制又要互利，只有这样才能增强双方创造价值的能力。
3.2 与供方的互利关系有助于企业建立良好的社会形象。
a) 现代企业要想立足于社会，必须竖立一个良好的社会形象，这样才能正常开展各项活动； b) 为了取得一时之利，不择手端，不惜损害相关方利益，这是一种短期行为，从长远看必然会
受到市场的惩罚。
4 落实要点
a) 识别和选择关键供方；
b) 权衡短期利益与长期利益，确立与供方的关系。在确立关系时应考虑供方提供的产品对组
织最终产品的影响；
c) 与关键的供方共享专门技术和资源，例如与供方共同制定采购过程的要求和规范，以便利
用供方专家的知识，使组织获益；
d) 与供方建立清晰和开放通畅的沟通渠道。通过沟通，减少损失，及时解决问题，提高效率； 确定联合改进行动；
e) 鼓励、激发改进和承认成果。实施这一活动将会进一步促进与供方的关系，增进供方改进产
品的积极性，增强双方创造价值的能力，共同取得顾客的满意。
5 益处： 充分利用供方资源，降低成本。通过双赢战略，树立良好形象，最终使组织受益。 小 从质量管理八项原则中可以看出：它给出了一个组织的领导应关注的重点、具有的思想方法、工结
作方法和领导作风以及处理内外各种关系的正确态度。其意义已超出了质量管理的范围，它也可
以为组织的其他管理活动提供一种正确的思路和方法。
应当强调，八项原则并非独立和不相关的。整体上可以从三方面理解
1 两个基本原则
“以顾客为关注焦点”和“持续改进”两个原则。该两项原则体现在ISO9001和ISO9004两标准的各项要求中，也是“过程为基础的质量管理体系”的出发点和归宿点。
2 三个关键原则
指“领导作用”、“全员参与”和“与供方互利的关系”，如果我们将解决具体的质量问题和操
作者的质量问题看成是“治表”的话，那么，解决管理问题和管理者的认识问题则是“治本”。因此，在管理活动中处理好组织内、外各类人员的关系，特别是发挥管理者的作用十分关键。 3 三个方法原则
指“过程方法”、“管理的系统方法”、“基于事实的决策方法”。这三种方法性原则都是建立
在现代管理理论基础上的，是达到两个基本原则和发挥领导作用的重要途径。如果把“过河”作为一个目标，那么，使用船或搭桥就是达到目标的方法。如果要实现“增强顾客满意”的目标，离不开这三个科学的管理方法。
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八项质量管理原则之五
1 含义
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织实现目标的有效性和效率。
2 涉及的概念
系统：将组织中为实现目标所需的全部的相互关联或相互作用的一组要素予以综合考虑，这些要
素的结合构成系统。（而在质量管理体系中其构成要素是过程）,系统是有层次的，即系统和要素是相对的。
3 含义理解
3.1 管理的系统方法有什么特点？
a) 质量管理的系统有明确的目标（考核指标）；
b) 质量管理系统是一个文件化的系统，其文件体系成为组织或企业的质量法规，具有强制性，
提倡（该说的要说到，说到的要做到），其执行结果应以有效证据证实，而非空谈；
c) 质量管理系统强调各相关联的部门、过程资源配置合理和协调，实现优化组合；
d) 质量管理系统确保各种具有相同的活动的一致性和重复性，并具有快速的可追溯性，一旦
发生问题可可及时找出根源，便于纠正和改进；
e) 质量管理系统强调培训，要求通过企业或组织的全员培训，以做到统一思想、统一行动、统
一标准。
f) 管理的系统方法，实质是指用系统的方法去实施管理。整体性、关联性、有序性和动态性是
系统的主要特性。
3.2 应用管理的系统方法设定的质量管理体系逻辑步骤是什么？
a) 确定顾客和其它相关方的需求和期望；
b) 建立组织的质量方针和质量目标；
c) 确定实现质量目标必须的过程和职责；
d) 确定和提供实现质量目标必须的资源；
e) 规定测量每个过程的有效性和效率的方法；
f) 应用这些测量方法确定每个过程有效性和效率；
g) 确定防止不合格并消除产生原因的措施；
h) 建立和应用持续改进质量管理体系的过程。
3.3 如何理解管理的系统方法和过程方法的区别和联系？
a) 首先，两者研究的对象都与过程有关，都可采用PDCA循环的方式，并从关注顾客为出发点，通过对过错的控制和持续改进，来增强顾客满意；
b) 两种原则在追求的目的上都是为了促进QMS的有效性和效率；
c) 两者的区别在于：过程方法侧重于研究单个的过程（输入、输出、活动、资源）及其相关
过程的关系，管理的系统方法侧重于过程组成的体系，追求体系运作的有效性和效率，及其总体
目标的实现；
d) 过程和体系的关系就是全局和局部的关系，是个体与全体的关系，过程方法是管理的系统
方法的基础，所以，研究好过程很重要，但局部要服从于全局，要从全局出发对局部的过程、特
别是其相互关系进行有效的整合.最高管理者的作用就体现在对各过程、部门、资源的优化配置
上，配置能力即对管理的系统方法的应用能力决定了组织目标的实现能力。 注：例一：日本产汽车，其零部件与美国相比要逊色，但经组装后其性能却大大优于美国。
例二：皇马球星云集却未能战胜贫民球队瓦仑西亚
以上事例都说明了管理的系统方法重要性。
4 落实要点：
a) 建立一个文件化的体系，以最有效的方法实现组织的目标；
b) 了解系统的过程之间的相互依存关系，并使相关部门理解为实现共同的目标所必须的作用
和责任，减少扯皮，便于发挥过程的作用，取得体系的最大效益；
c) 确定体系内特定活动的目标以及这些特定活动（关键岗位）的运作方式，通过控制主要因
素而实现体系控制，可以起到事半功倍的效果；
d) 通过测量和评估目标的实现情况，找出问题持续改进体系。 持续改进
5 益处： 八项质量管理原则之六
使所有过程相互协调，配置合理，通过优化组合实现总体目标，可以减少投入，提高组织的业绩。1 含义
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。
2 涉及的概念
持续改进：是增强满足要求的能力的循环活动。（改进是渐进的，并能积极地寻求进一步改进的
机会。）
3 含义理解
3.1 持续改进机制是如何形成的，其原理是什么？
持续改进机制的形成包括以下几个层面：
a) 过程控制中，强化自检，互检、纠正、统计各环节，使系统的状态和信息不断及时以量化
的方式流到管理者手中。这样避免了主观、片面、滞后的信息影响管理者决策；
b) 以定期现场实证检查为手段的内部审核方式（讲标准时再详细说明）来考核QMS的运行质
量，查找所存在问题，特别是体系上的问题，并给予及时的纠正；
c) 每年一次的管理评审（讲标准时再详细说明）从全方位考核体系运行情况，包括其有效性、
可靠性，并作出适度的调整和改进，使体系永远具有较强的活力；
d) 定期接受认证机构、顾客的外部审核，通过外部的公正检查，帮助组织发现问题，便于及
时改进3.2 持续改进包括哪些活动？
a) 建立评价准则，分析和评价现状，识别改进区域；
b) 确定改进目标，包括产品、生产、体系、组织机构、营销；
c) 寻找可能的解决办法，以实现这些目标；
d) 评价这些解决办法并作出选择；
e) 实施选定的解决办法；
f) 测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；
g) 正式采纳更改。
上述内容体现了P（策划、计划、设定目标）D（实施）C（检查）A（处置、改进）
注：在持续改进活动中应注重统计技术的应用
3.3 理解持续改进应认识到哪些要点？
a) 持续改进就是不断追求卓越，不改进就意味着倒退
b) 改进是一个有目标的活动，反过来，目标又是持续改进的动力；
c) 持续改进与组织的自我完善机制密切相关；
d) 持续改进的关键是改进的持续和改进的循环。一个改进过程结束，往往是一个新改进过程
的开始；
e) 应从体系、产品、过程和组织结构的动态性来理解持续改进，一个满足于现状的管理者不
可能有持续改进。
4 落实要点：
a) 在整个组织内使用某种一致的方法推行持续改进。如利用制定纠正措施、预防措施、进行
过程改进的方法等；
b) 为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训，如持续改进的活动步骤、统计技术等，这
是持续改进得以实现的重要保证；
c) 组织的每个员工都应将产品、过程和体系的改进作为自己努力的目标。 d) 确定目标以指导、测量、追踪持续改进；
e) 识别并通报持续改进的情况。（管理评审活动应包含这一活动） 5 益处：
增强对改进机会的快速识别和反应能力，使组织的QMS能动态地适应内外环境的变好，成为组织
的发展动力。
基于事实的决策
八项质量管理原则之七
1 含义
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
2 涉及的概念
决策：指人们在管理过程中，为寻求并实现最佳（最优化）目标和行动方案而进行的活动。其中最佳是相对的，是多种因素的权衡产物。绝对的优和佳是没有的。 3 含义理解
3.1 如何理解数据和信息在决策中的重要作用？
a) 从一定意义上讲，管理就是决策，好的管理者做有效的决策，有效的决策对实现组织目标，
提高QMS有效性都起着关键作用：
b) 决策过程就是从多个备选方案中选出最优，就是在十字路口找到正确的方向，选择是否成
功体现了管理者的决策能力，而决策能力就是对所掌握数据和信息的分析判断能力，所以数据和
信息是决策的基础。有些情况下，从表面上看，有的管理者在做决策时，身边并无数据或资料，
实际上他是依靠知识、经验、和洞察能力即其头脑中长期积累的信息的反映，所谓依靠经验决策
也是基于数据和信息；
c) 科学决策离不开信息，离开信息的决策是不可靠的，而能够为决策提供依据的信息和数据
必需准确，不准确的信息作为决策依据同样是不可靠的，而可靠的信息来源于现场开展各类活动
中的原始数据，它反映了客观存在的事实；
3.2 什么才是科学决策？
科学决策就是指在决策过程中应遵循一定的决策程序，应用一定的决策方法实现决策的目标，决
策程序为：提出问题、确定目标，收集信息、方案策划，分析评价、选定方案，实施方案、效果验证。
3.2.1 提出问题、确定目标
该阶段应考虑的问题：
a) 识别决策需求，明确决策对象以及决策可能要解决的问题； b) 分析与决策相关的内、外部条件，特别是国家、行业或部门的方针、政策、法规和规章要求；
c) 决策过程的输入，包括需要的人力、资金、设备、时间、信息等资源保证； d) 依据需求、内外部条件，确定决策目标。该目标应能满足： ——目标值应是可测量的，尽可能量化，可衡量。
——目标应与决策对象的需求相一致。
——目标应具有先进性，但又不能脱离组织的实际可能。
——对多目标决策，应考虑各目标之间的关联性和相互作用，并确定目标的评价方法。
——制定出可行的计划。
3.2.2 收集信息、方案策划
a) 应根据目标提出多个备选方案，进行科学优选；
b) 对于技术性或目标值明确的决策对象，不同方案的评价指标一般在可行范围内或容差范围
内选择，以减少风险；
c) 在设计方案时集思广仪；
d) 不同方案可以是目标值不同的，也可以是同目标但实施途经不同的方案。 3.2.3 分析评价、选定方案
该阶段应关注：
a) 一般每个方案都受多种因素影响，所以评价时应从方案总体进行综合性评价；
b) 评价时，除对不同方案横向比较外，还应考虑他们是否能达到所策划的目标；
c) 参与评价的人员应选择有相关专业、经验的人员，另外应注重听取执行者的意见；
d) 评价前应明确评价准则（标准）和评价方法。
3.2.4 实施方案、效果验证：
对决策进行效果验证，是对决策能力的一种检查，有助于获得宝贵的经验，提高决策能力。 3.3 常用的决策方法有哪些：
3.3.1 决策矩阵法（加权综合评定)；
其步骤：
a) 合理地选定评定因素，即影响决策目标的所有因素，如开发某新产品，在对不同方案决策时，
可考虑的影响因素为：可靠性、寿命、成本、性能、安全性等；
b) 确定各因素的评定标准。如对成本的评定标准可定为：小于2万元得3分、2—3万元，得2分、3—4万元得1分；
c) 确定各因素的权数（A），即该因素占总体评价因素所占的比例，如：可靠性为A1=0.3、寿命为A2=0.2、成本为A3=0.15、性能A4=为0.25、安全性为A5=0.1；
d) 按标准对各因素分别进行评定。即根据评定标准，计算某方案中某因素的得分（用P表示，如为第二方案第二个影响因素，即寿命，则用P22表示。）；
e) 计算评定结果（ΣAiPij），并进行综合比较。
3.3.2 模糊综合决策法
a) 该方法的决策步骤同决策矩阵法类似，但应用于不同的决策对象，该方法主要用在评价因
素不能量化的场合；
b) 该方法一般不采用打分法，而用好、较好、较差、很差等模糊概念作为评价水平。 3.3.3 优序法
由决策者（多个专家）根据评价标准对不同方案按照优先顺序给出排序，最后对各专家的排序汇
总后综合评价。
3.3.4 过程决策程序图法和决策树
4 落实要点
a) 确保作为分析依据的数据和信息足够、精确、可靠。可以通过提高员工的职业道德观念，
控制质量记录的真实性，采取适当的统计技术方法等；
b) 让数据和信息的需求者能及时得到数据和信息。通过对质量记录的控制结果和内部沟通活
动，确保使用数据和信息的人员可及时获得所需的数据和信息。
c) 基于事实分析、权衡经验与直觉，作出决策并采取措施。在分析不合格原因的活动中以及作
出决策时往往会这样做。
益处：可使决策可靠，并能提高决策者的决策能力。
与供方互利的关系
八项质量管理原则之八
1 含义
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
2 涉及的概念
供方：提供产品的组织和个人。
3 含义理解
3.1 如何理解组织与供方的互利关系？
a) 社会分工的细化和专业化程度的不断提高，使组织的生产活动离不开供方，对于处在社会
尖端的企业，对供方的依赖程度更高；
b) 供方向组织提供的产品将直接影响组织向顾客提供的产品的质量。因此为了使自己的产品
能持续稳定地满足顾客要求，就必须建立一支能持续稳定地向本组织提供产品的供方； c) 供方是组织利益的相关方，也是组织的一种资源，组织应充分的管理和利用好这种资源； d) 在市场经济的条件下，供方和组织是从互利互惠角度出发双向选择的，所以组织队供方既要
控制又要互利，只有这样才能增强双方创造价值的能力。
3.2 与供方的互利关系有助于企业建立良好的社会形象。
a) 现代企业要想立足于社会，必须竖立一个良好的社会形象，这样才能正常开展各项活动； b) 为了取得一时之利，不择手端，不惜损害相关方利益，这是一种短期行为，从长远看必然会
受到市场的惩罚。
4 落实要点
a) 识别和选择关键供方；
b) 权衡短期利益与长期利益，确立与供方的关系。在确立关系时应考虑供方提供的产品对组
织最终产品的影响；
c) 与关键的供方共享专门技术和资源，例如与供方共同制定采购过程的要求和规范，以便利
用供方专家的知识，使组织获益；
d) 与供方建立清晰和开放通畅的沟通渠道。通过沟通，减少损失，及时解决问题，提高效率； 确定联合改进行动；
e) 鼓励、激发改进和承认成果。实施这一活动将会进一步促进与供方的关系，增进供方改进产
品的积极性，增强双方创造价值的能力，共同取得顾客的满意。
5 益处： 充分利用供方资源，降低成本。通过双赢战略，树立良好形象，最终使组织受益。 小 从质量管理八项原则中可以看出：它给出了一个组织的领导应关注的重点、具有的思想方法、工结
作方法和领导作风以及处理内外各种关系的正确态度。其意义已超出了质量管理的范围，它也可
以为组织的其他管理活动提供一种正确的思路和方法。
应当强调，八项原则并非独立和不相关的。整体上可以从三方面理解
1 两个基本原则
“以顾客为关注焦点”和“持续改进”两个原则。该两项原则体现在ISO9001和ISO9004两标准的各项要求中，也是“过程为基础的质量管理体系”的出发点和归宿点。 2 三个关键原则
指“领导作用”、“全员参与”和“与供方互利的关系”，如果我们将解决具体的质量问题和操
作者的质量问题看成是“治表”的话，那么，解决管理问题和管理者的认识问题则是“治本”。因此，在管理活动中处理好组织内、外各类人员的关系，特别是发挥管理者的作用十分关键。 3 三个方法原则
指“过程方法”、“管理的系统方法”、“基于事实的决策方法”。这三种方法性原则都是建立
在现代管理理论基础上的，是达到两个基本原则和发挥领导作用的重要途径。如果把“过河”作为一个目标，那么，使用船或搭桥就是达到目标的方法。如果要实现“增强顾客满意”的目标，
离不开这三个科学的管理方法
质量管理八大原则
以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。
领导作用：领导者确立本组织统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
全员参与：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织获益。
过程方法：将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
管理的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。
持续改进：组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。
基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。
互利的供方关系：组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
这八项质量管理原则形成了ISO 9000族质量管理体系标准的基础。
国际标准化组织（ISO）于2002年3月公布了一项行业性的质量体系要求，它的全名是“质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001：2000的特殊要求”，英文为ISO/TS16949。
我们从实践角度出发，在背景、目标与意义、内容三方面，对该质量管理体系要求作简要介绍。
1、ISO/TS16949的背景和动态
为了协调国际汽车质量系统规范，由世界上主要的汽车制造商及协会于1996年成立了一个专门机构，称为国际汽车工作组 International Automotive Task Force (IATF) 。 IATF的成员包括了国际标准化组织质量管理与质量保证技术委员会(ISO/TC176)，意大利汽车工业协会
(ANFIA)，法国汽车制造商委员会(CCFA)和汽车装备工业联盟(FIEV)，德国汽车工业协会(VDA)，汽车制造商如宝马(BMW)，克莱斯勒(Daimler Chrysler)，菲亚特(Fiat)，福特(Ford)，通用(General Motors)，雷诺(Renault)和大众(Voldswagen)等。
IATF对3个欧洲规范VDA6.1(德国)，VSQ(意大利)，EAQF(法国)和QS-9000(北美)进行 了协调，在和ISO9001：2000版标准结合的基础上，在ISO/TC176的的认可下，制定出了ISO/TS16949 :2002 这个规范。
2002年3月1日，ISO与IATF公布了国际汽车质量的技术规范ISO/TS16949:2002，这项技术规范适用于整个汽车产业生产零部件与服务件的供应链，包括整车厂，2002年版的ISO/TS16949已经生效，并展开认证工作。
在2002年4月24号，福特，通用和克莱斯勒三大汽车制造商在美国密歇根州底特律市召开了新闻发布会，宣布对供应厂商要采取的统一的一个质量体系规范，这个规范就是ISO/TS16949。供应厂商如没有得到 ISO/TS16949的认证，也将意味着失去作为 一个供 应商的资格。
目前，法国雪铁龙(Citroen)，标志(Peugeot)，雷诺(Renault)和日本日产(Nissan)汽车制造商已强制要求其供应商通过ISO/TS16949的认证。
2、时间表
a) ISO/TS16949:2002已于去年4月份起开始在全球推行；
b) 第一版的ISO/TS 16949:1999将在2003年12月15日废止;
c) IATF对已经注册了ISO/TS16949：1999的企业规定了一个有条件的宽限期：2004年 12月15日前，这些企业必须把目前的认证更新为ISO/TS16949：2002。这个所谓的有条件，就是企业的所有客户必须同意2004年12月15日这个期限。在这个宽限期内，认证公司的监督审核将以原有规定的时间表继续进行;
d) QS-9000第三版（在ISO9000:1994基础上）有效期至2006年12月14日。实际上，在2003年12月15日之后，QS-9000认证将变成一个单独的认证，它不再包括ISO-9001 认证。 ISO/TS16949：2002涵盖了QS9000的90％内容；
e) 在2006年底之前，除了新建立的公司或以前没有经过体系认证的公司将寻求ISO/TS16949的认证以外，全球现有的22,000个已经QS9000注册的公司也要转换成ISO/TS16949注册。
3、IATF的工作网络
为切实可行，有效地贯彻ISO/TS16949规范，IATF在全球建立了5个地区性的国际汽车监督署（IAOB Internation Automotive Oversight Bureau)。这5个监督署采用相同的 程序方法来监督ISO/TS16949规范的管理，操作和实施。每个监督署的职责包括：
a) 代表IATF，通过相同的程序，贯彻和管理ISO/TS16949的注册全过程。包括见证审核活动，注册审核员的资格培训和考试，监督认证公司和注册审核员的工作质量；
b) 与其他监督署协调，以确保ISO/TS16949注册计划的全球一致性；
c) 贯彻和实施IATF的政策和决定；
d) 负责IATF与全球汽车制造商之间有关标准的协调事宜；
e) 建立和维持IATF的信息数据库以便于注册管理。
这5个监督署分别为 ANFIA, IATF-France, SMMT，VDA-QMC和IAOB。负责亚太 地区的汽车监督署IAOB位于美国密歇根州南费尔德市。只有与其签约的认证机构才可以颁发受IATF承认的ISO/TS16949证书。现在汽车监督署已经在全球批准了48个认证机构。到目前为此，IATF已在全球通过认证机构颁发了大约1700张ISO/TS16949证书，大部分获证公司分布在欧洲和北美洲地区。
4、I SO/TS16949 的特点
ISO/TS16949是 国际汽车行业的技术规范，是基于ISO9001的基础，加进了汽车行
业的技术规范。此规范完全和ISO9000:2000保持一致，但更着重于缺陷防范、减少在汽车零部件供应链中容易产生的质量波动和浪费。
ISO/TS16949是 国际汽车行业的一个技术规范，其针对性和适用性非常明确：此规范只适用于汽车整车厂和其直接的零备件制造商。这些厂家必须是直接与生产汽车有关的，能开展加工制造活动，并通过这种活动使产品能够增值。对所认证的公司厂家资格，有着严格的限定。那些只具备支持功能的单位，如设计中心，公司总部和配送中心等，不能独立获得ISO/TS16949：2002认证。对那些为整车厂家或汽车零备件厂家制造设备和工具的厂家，也不能获得ISO/TS16949：2002的认证。因此，ISO/TS16949:2002的实施，对 三大汽车公司和他们的零备件制造供应商将有直接的影响。
ISO/TS16949特别注重厂家的完成品及实现这个完成品的质量系统能力。它认为这是整个制造过程活动的基础。另一个特点是，它特别注重一个机构的质量管理系统的有效性。
ISO/TS16949：2002的审核，由从单一的要素的审核转变成一个过程的审核。一个过程的审核将把重点放在以用户为中心。它是根据用户的要求来评估厂家的活动，围绕用户的满意度来衡量厂家的表现。另外，三大汽车制造商，对其供应商都提出了产品的特别要求，而 ISO/TS16949：2002的审核，也包括了对满足这些要求的过程审核。
ISO/TS16949把用户的要求和技术规范放在同等重要的位置。因此，认证公司对厂家的认证审核，很多地方类似于第二方的审核。
ISO/TS16949：2002的主要特点之一是，它是受IATF承认的一个单一的全球质量系统标准和注册程序。互相承认将减少第二方和第三方的审核，为厂家节省费用。另外，相对于文件审核，TS16949更注重过程的审核。
由于 ISO/TS16949：2002已包含了ISO9001：2000的所有内容，所以获得ISO/TS16949：2000的认证，也标志着符合ISO9001：2000标准。
5、对受审核方的要求
ISO/TS16949：2002认证注册，只适用于汽车整车厂和其直接的零备件制造商。这些厂家必须是直接与生产汽车有关的，具有加工制造能力，并通过这种能力的实现使产品能够增值。
要求获得ISO/TS16949：2002认证注册的公司，必须具备有至少12个月的生产和质 量管理记录，包括内部评审和管理层评审的完整记录。
对于一个新设立的加工场所，如没有12个月的记录，也可进行评审。经评审符合质量系统规范要求的，认证公司可签发一封符合规范要求的信件。当具备了12个月的记录后，再进行认证审核注册。
经认证获颁证书的机构，如不能继续保持质量体系的正常运转和产品质量的一致性，将有被吊销证书的风险。
6、对审核方的要求
认证公司（审核方〕必须事先得到国际汽车署的审核，批准和授权。认证公司的审核 活动将始终处在国际汽车署的严格监督之下。国际汽车署有权见证认证公司的审核活动并对认证公司实行记分制。扣分的规则是十分严厉的（包括用户对其认证的供应商的投诉〕。违规分达到一定程度，就会被取消认证资格。
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