我和老王不太熟
事业部制组织结构首创于20世纪20年代的通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。 事业部制组织特征概括
这种组织结构多适用于规模较大的一些公司，这些公司一般都是跨越多个产品领域，从事多样化经营的组织。组织形式如下图所示，F表示职能部门。
----摘自《管理学原理》，杨文士 张雁，人大出版社；《组织理论与设计精要》， Richard L. Daft ，人大出版社
事业部与职能型组织结构
事业部制组织结构:亦称M型结构(Multidivisional structure),简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部(或大的子公司)，每个事业部都有自己较完整的职能机构。
[1]事业部制组织结构模式的基本特点
事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。 事业部的主要特点是:
1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。
2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。 3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。
4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。
5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。
按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:集团分业务责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。
事业部制的优点
事业部制的好处是:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部制的缺点
事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费;事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
职能型组织结构:亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。
[1]职能制组织的主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2、 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员:
(1)一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力;
(2)另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
[2]职能型组织结构的优点
职能型组织结构的优点是:
1)以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量。
2)职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担的不同项目同时使用，节约人力，减少了资源的浪费。
3)同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
4)当有项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目的技术连续性。
5)项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性。
[2]职能型组织结构的缺点
职能型组织结构的缺点是:
1)客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求。
2)当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题。
3)当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。
4)项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门经理进行有效的沟通以消除项目成员的顾虑。
当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。
理论事业部型组织机构
很多书籍和资料针对组织管控往往会无所不包地谈出很多内容，组织管控几乎囊括了事业部的所有管控事项。而我们此处讨论的事业部组织管控，主要指企业对下属各事业部的组织结构、组织层级及组织分工实施管控，同时，提出相应构建原则与规范，其目的在于保障事业部的组织结构科学合理，组织运行富有效率，组织状态整体受控以及总部相应职能能够找到事业部层面的组织承接载体。
事业部的组织管控主要涉及如下五方面内容：
一、事业部的整体组织架构及层级管理
典型的事业部实际又重归于虚拟的单体企业，因此，其组织体制便恢复到了直线职能制结构。因此，从总部层面要求事业部的组织结构要符合直线职能制要求的组织架构。例如，某企业要求下属事业部均要实行总经理领导下的三大业务中心组织架构，即，总经理垂直管理并行的营销与服务中心、技术与产品研发中心、生产制造中心——这是该企业事业部组织架构的主干部分，不可随意改变。在此基础上，公司还会提出一系列的组织架构要求，例如，要求总经理侧翼需要辅以职能管理层协助，因此需要设置各类职能管理部门，其中经营计划部、企管部是必设部门；营销与服务中心内部必须并行设置销售、市场、服务三个部门；销售部门下辖若干大区销售机构。同时，公司指出各层面、各部分机构的组织功能范围，事业部必须按此规定制订有关部门的具体职能。例如，公司规定，经营计划部是事业部的经营计划与预算集中管理部门，负责经营计划与预算的制订与执行；市场部为营销企划部门，核心职能在于做好市场调研、策划与宣传，不得从事直接面向终端客户与代理商的具体销售工作等。可见，以上的组织规定都是刚性很强的硬性要求，使得事业部的组织架构钢骨和轮廓得以明确，各部门组织的角色的以界定，这些都充分体现了总部对事业部的组织整体架构实施了强有力的管理。
至于总部没有明确约定的组织部分，或事业部根据实际情况认为非常有必要调整的部分，事业部均可制订相应提案，按照相应规程，公司将给于评审和批复。
在事业部基本组织架构确定的基础上，总部要对事业部的组织层级提出明确要求，否则，事业部的具体组织设计容易走偏，从而导致纵向组织层级衍生过多，影响组织运行效率。 应该说，在事业部整体组织结构中，已经渗透了管理层级的原则，我们可以初步理解上述组织架构管理中所举事例，实质界定了事业部内部大概分为三层组织管理，第一层面为总经理，第二层面为事业部的职能管理部门与业务中心负责人，第三层面为职能部门及业务中心内部组织。不过，这么说虽然梳理出一个大概的组织等级轮廓，但是不够明确和细致，甚至会有不少认识上的分歧，事业部也会产生很多疑问，例如，事业部中作为班子成员的副总经理算
不算一个管理层次，业务中心一定要成为一个层次吗？如果业务中心作为一个层次，那么业务中心内部是不是还要设置细化部门？大区销售机构属于什么级别等等？可见，如对事业部的组织层次不做细化界定，会引起组织分化和管理关系的混乱。
讨论到这里，我们会意识到，组织层次实质是组织结构性内容的重要构成，属于组织结构的重要组成部分。只不过这部分内容一定要清晰表达出来，因其对支持一个组织结构至关重要。 例如，对于上例中的直线职能制，我们可以进一步的清晰规划如下：
1、总经理是事业部的第一管理层级；
2、事业部副总经理不能作为一个管理层级。事业部如设有专业委员会，其也不能作为一个管理层级；
3、事业部职能管理部门与业务中心负责人为第二个管理层级。副总兼事业部业务中心负责人；
4、业务中心下设一级业务部门，比如说市场部、销售部、生产管理部、采购部、研发管理部、技术支持部等，其与大区销售机构为事业部的第三级组织层级；
5、第四级组织层级为事业部的基层员工，包括职能管理部门员工、业务中心内部员工、大区员工等。
当然，在事业部规模不大的情况下，完全可以划分三个组织层次，即，事业部总经理、职能管理部门与业务部门负责人、基层员工。
组织层级的明确界定，不仅有助于对事业部组织结构的进一步理解，而且对事业部的具体组织设计提供了明确的方向指导和层级范围，事业部不能在此基础上擅自增加组织管理层次。组织层次的明确还界定了事业部层级之间的管理关系，并会为后续薪酬方案的制订提供一个参考基准，利于横向纵向兼顾与比较。
二、事业部的领导组织管理
事业部的最高领导层组织需要总部进行直接的设计和管理，这个权力一般是不下放的。当然，事业部总经理提出方案是完全可以的，也是事业部制企业所提倡的，这两者并不矛盾，只不过，这部分管理内容总部亲自设计的较为多见。
事业部领导组织的形式一般分为以下五种：
1、当事业部规模较小时，可仅设总经理一个岗位。此时，总经理的岗位说明书和领导权限
显得非常重要，因为其是总经理发挥决策、指挥、组织与协调工作的依据。在这种简单的领导模式下，需要根据需要为总经理配备助理，以协助其处理日常事务性工作；
2、当事业部稍具规模时，可实行三总负责制，此三总为总经理、营销副总和技术副总。此时，不仅要对三总进行明确分工，而且，要制订三总职权范围及三总合议互动机制，以发挥领导团队的合力作用与制约作用；
3、规模再大些的事业部，则可吸纳新的领导班子成员，如事业部财务负责人、经营计划部长等，从而加强民主决策工作力度；
4、对于上规模的事业部则可设事业部决策委员会，其类似于事业部的董事会，从而做到事业部重要经营管理事项上升到委员会层面决定，日常工作则由总经理拍板。决策委员会可吸纳内外部专家型成员加入，从而提高决策质量，降低决策风险；
5、对于实行“双核”领导体制（详见事业部领导体制设计部分）的事业部，则领导层构成比较特殊，其由两个最高领导人并行管理事业部，从而达到能力互补，相互支持，辅以制约，共同推动事业部发展的宗旨。“双核”领导体制并不排斥副总经理岗位及委员会组织的设置，因为很多决策，并非双核领导拍板就可以，而是需要在更大范围内民主决策。
三、事业部的职能组织对应设置
事业部制企业的组织管控，往往会强调事业部层面的对口职能管理机构的设置——这是企业总部的硬性要求，以利于各项职能管理工作在事业部都能够找到承接组织，达到推动总部职能管理政策扎扎实实落地的目的。
例如，对于上规模的事业部，当企业总部设有战略管理部、经营计划部、财务部、人力资源部、行政管理部等部门时，按要求，事业部内部也要随之设立这些部门，从而与总部形成各职能的对口管理关系。一旦对口组织得到确立，那么在日常管理过程中，总部职能部门首先要抓的就是事业部的对口部门工作。
当然，对于规模不大或者强调组织精简的事业部制企业，事业部内部可以设立综合性部门，从而对应总部的多条线的职能管理。例如，事业部设置战略计划部对应总部的战略管理部与经营计划部，而设置人力行政部对应总部的人力资源部与行政管理部。
在管理基础较好的企业，在对口部门设置的基础上，还会开展各职能管理体系的建设工作。例如，总部的战略管理部与各事业部的战略管理部即形成一个战略管理体系，其间的横纵向工作流程等都需要细化制订，也会定期召开研讨会及战略计划执行偏差分析会，甚至会被赋
予体系内人员调动的一定权限。专业管理体系的建设很有意义，其在企业内部形成一个小气候，将使体系内资源得到充分利用，更会强化职能管理效果，从而日复一日沉淀出一套优越的职能管理模式。
为进一步推动职能管理工作，总部的职能管理部门还要实行对口工作考核。最先启动的考核工作其实就是事业部对口职能部门的建设工作——首先要解决对口部门“从无到有”的问题，而后要解决“从有到强”的问题。只有组织建设走上轨道，才能期待产生好的职能管理结果。 在这里面，有几项职能管理总部介入较深，例如，对财务部可能会采用总部派驻式管理，这种管理模式，已经超越了对口的概念。再比如，有的企业人力资源部也是派驻式管理的，还有就是审计部的常驻式管理。对于采用“双核”领导的企业，其中有一位领导往往也是总部派出的，这位派出领导对其下属机构的管理非常直接，也完全突破了对口的范畴。
不过，事业部的职能管理绝非对上口就能解决所有问题。事实上，对口只是找到了基本的管理关系和脉络，管理效果的达成还需要许多努力。毕竟，对口部门只是管理职能对口，总部职能部门负责人并非事业部对口部门的直接上司，充其量只能实行一个所谓的“职能性管理”。事业部职能部门的直接领导人是事业部的总经理或主管副总，其领导倾向对总部职能管理工作的开展无疑影响很大。在企业管理实践中，对事业部自身管理要求唯命是从，而对总部职能管理采取应付敷衍的现象特别普遍。可以说，作为总部职能管理负责人，如果谁能将职能管理工作开展得卓有成效，却又能博得事业部总经理的赞赏，那么这个人物一定不简单。事实上，总部很多职能负责人往往是事业部批评和躲避的对象。因为，在事业部看来，这些管理工作不仅不能在短期内为其创造“真金白银”，而且一些管理方式也不符合事业部的实际经营状况。出现这一问题当然有事业部追求眼前利益，比较短视的原因，但也有总部职能部门的管理方式和管理水平的问题，需要认真总结和提高。
小案例：对口管理的困惑
金诺公司实行的是事业部体制，自然，总部与事业部的职能部门形成了对口管理关系。然而，就是这个看似简单的对口管理却将上下两个层面的职能部门都折磨得够呛。
一开始，总部职能部门毫无对口机制建设经验，于是在“对口管理”的概念下，直接开展相关职能管理工作，结果呢，人家事业部的职能部门根本就不太听从其工作指导，各项工作很难落实下去。针对这种情况，总部各部门在一起闭关讨论了三整天，查找原因，寻找对策，
结论是总部职能部门手中无权，所以导致事业部肆无忌惮，应该被赋予一些关键性权限才行。于是，这些部门起草了一份申请报告，其内容为要在事业部职能部门负责人任免、绩效评价结果的认定上具有足够的话语权，能够发挥一定的影响作用，只有这样才能顺利推动对口工作的开展。报告上午交上去，下午就得到了满意的批复，公司总经理表示完全同意各部门的意见。
果然，这份文件下发之后，事业部职能部门面貌有了较明显的改观，不仅态度变好了，而且主动跑上来沟通工作。可是好景不长，没出两个月，事业部的职能部门又开始抱怨四起，他们对总部诉苦说，我们现在受夹板气，你看，不听你们的不行，但听了你们的也不行，因为我们的总经理更有脾气，会让我们好看，我们心里好怕怕啊。
是啊，一旦总部职能部门的意见与事业部总经理的意见相左，那么事业部职能部门夹在中间的确很不好办。有些情况还好，能够分得清楚，比如，公司有基本制度、规范或准则作依据，此时，能够作出评判，但很多情况因为制度不健全，并不能找到什么原则或标准，此时就可能把仗打到总经理那里去。
面对职能管理的繁杂和混乱，总部职能部门也终于挺不住了，纷纷向总经理进行汇报。对此问题，总经理二话没说，将总部所有职能部门负责人狠训了一顿。其实，总经理的训斥是有道理，我们听听他是怎么说的：
1、你们职能部门是搞专业管理的，连个对口机制都搞不清楚，向我汇报也行，你们有困难我得听，可是，你们的建议呢？
2、不要说事业部总经理不讲道理，是你们这些职能部门给他们留出不讲道理的空子了。公司的确有规定：有制度依据制度办，没制度协商处理，可是后面还有一句话呢：公司制度缺失的局面必须在一年之内予以扭转。你们扭转了吗?如果现在主要问题依据制度解决，少数问题协商处理，情况不就会好很多吗？可是，恰恰相反，因缺少制度导致打架的情况太多了。
3、也不怪事业部跟你们不讲理，是你们太讲理了，知道什么叫太讲理不？就是太理论化，你们有几个经常到下面了解实际情况的。不掌握事业部的真实情况能制定出科学、合理的政策吗？你又如何能让事业部服气？事业部为什么跟你们打架，一部分原因是因为他们确实本位，但另一个原因就是你们的工作没做到家，没有树立起威信。
总经理的一通骂，让总部部门负责人头脑由混沌变得清醒，他们渐渐意识到这个对口管理是个综合性很强的工作，不仅需要依靠机制促进、依靠制度规范，还需要良好的人际沟通和下到基层扎扎实实地去调研。
四、事业部的大区销售机构管理
在组织管控角度，对事业部大区销售机构的管理主要分三部分内容：一是确定事业部大区机构的设定原则；二是对大区机构内部组织架构进行界定；三是明确各事业部大区机构之间的关系。
1、大区机构的设定原则
如果不对事业部的大区设置实施管理，那么就有可能导致事业部单纯按照自身想法设置区域性销售服务机构的情况，从而不利于多事业部企业的集约管理。
例如，在华东大区，A事业部的大区机构所在地设在上海，B事业部大区机构设在杭州，C事业部设在厦门，那么就会带来管理上的一系列问题，这些问题诸如：如果同一客户使用三个事业部的产品，那么一旦要拜访大区机构就要去三个不同地点才可以，客户会感觉很不方便；分散设立大区机构，企业就无法实现销售终端的集中办公，从而造成运营成本的浪费——房子要租多个，车子不能共享，后勤服务体系需要建多套；还有，也不利于增大办公规模，树立对外形象。因此，对事业部大区机构的设置地点要进行必要控制，以协调事业部之间根据各自业务具体情况相互包容，集中办公。
大区机构设置的松于管理，还可能导致事业部随意增减大区机构的情况。事业部作为利润中心，增减大区机构的主观意愿一定是好的，或者存在某种无奈的隐情，但从总部看来一些行为是不利于事业运营与发展的。这里面存在三种情况：一是事业部业务成长迅速、经济效益不错，因此事业部头脑发热，盲目增加区域机构数量。原来以行政大区为业务范围设置区域性机构，现在以省为单位来设置。事业部的目的无疑是想深化和细化市场，因此投入了更多更专向的销售力量分支。殊不知，这样的举动要慎之又慎，否则会给事业部及企业造成巨大的成本风险；二是为降低运营成本缩减大区机构。由于事业部处于初级阶段，或业务没有开展起来，乃至事业部经营不善，适度缩减大区机构也不是不行，但是如果情况并没有想象的那么糟糕，或者困难是暂时的，那么就不该过于短视。此时，可求助总部渡过难关。这里面有一个情况，总部要特别注意，有时候，事业部为了达成年度指标，也会出现撤销个别大区机构，减少费用支出的情况，这种行为破坏力很大，对该区域的终端用户和代理伙伴都会造成消极影响，因此，要坚决给予杜绝；三是出现多个大区机构归一个负责人管控的兼任情况。由于大区机构设置较多，事业部人才匮乏，某些大区机构负责人不能胜任，此时，事业部会
安排其他大区机构负责人兼任。对此，公司相关部门要加强调研和管理，并要求事业部明确提出兼任截止期限。为什么兼任在公司看来不能被长期允许呢？因为兼任管理幅度过大，不利于事业部区域业务的深化，只能是权宜之计。况且，这种兼任的背后可能潜藏着事业部的某种违规行为。
2、大区机构内部组织架构要求
对事业部的组织管控要一直管到大区内部机构的设置上。
大区机构的内部组织设置又要包括两个层面的内容，一是大区领导层的设置，二是内部业务线的分划。例如，公司总部要求，大区机构必须采用三总负责制，即总经理与销售、技术副总构成领导班子。同时，在大区机构内设销售部、技术服务部、秘书处三个部门。
反过来讲，在组织管理上如果不管到大区机构这个层面，那么就会出现公司不愿看到的大区设置形式，比如，一总负责制，业务不分家等，从而导致大区内无制约机制，以及为降低成本而削弱业务拓展力量的情况。
当然，每个事业部的情况不同，也许有的事业部规模小，那么其大区可以采用一总负责制，而且由于业务量十分有限，因此，还不必设置完善的部门，只要有相应岗位的设置即可，待日后发展壮大，再进一步完善组织建设。只不过，这些思路都需要公司提出相应规范，或由事业部提出方案，经过公司批准后实施。
3、各事业部大区机构间的组织关系
通常而言，事业部的大区机构应该单设，即，每个事业部都有自己的直属大区机构，此时，大区机构间为并行关系，如有业务往来，则按内部市场规则和流程操作。
如果企业的大区平台为各产品线事业部所共享，那么这样的大区机构需要同时面对多个事业部的业务委托及履行各自的协议，因此在组织管理层面，公司应出台相应的业务交往与平衡规范，以应对各类摩擦和冲突的出现。
五、事业部的具体组织职能及组织运行管理
公司对事业部的各部门职能的具体管理需要做好如下工作：
1、实行组织职能内容的三级界定
三级界定主要指：在事业部整体组织结构规范文件中要界定事业部各部门的功能定位；在事业部职能具体管理规范文件中要界定事业部各部门的核心职能；事业部各部门的具体职能内容要经过公司的相应审批。
2、具体职能需分出层次
对于事业部的各部门职能的制订，公司要提出具体要求和相应制度模板，以利于这项工作高质量、规范地开展。这其中，要求事业部的部门职能内容要分出相应层次，即，要先表述部门核心职能，再列出部门重要职能，而后制订部门一般性职能，最后附上各部门的共性职能。职能分出层次不仅方便浏览，而且也是对事业部部门负责人职能管理思路的系统化梳理，让其明确知晓本部门哪些职能是最具价值的，应坚定不移地完成好，哪些职能是常规职能，需要做好但不必投入过多精力，从而在整体上把握住部门工作重点。
3、事业部需要制订相应职能标准
仅有职能内容的描述，但缺少职能履行需要达成的目标，即职能标准，那么这样的职能文件是存在重大缺陷的，其工作顶多完成了一半而已。不过，这种现象在很多企业还普遍存在，要么因为标准制订费时费力就暂时放下了，要么因为压根就没想到还需要什么所谓职能标准。在具体职能标准的制订工作中，公司管理部门要提供相应的指导与规范。职能标准分为定量标准和定性标准两部分，要清清楚楚地写到部门职能说明书当中去，唯有此才能给各级管理者提出明确的职责目标，并支持下一步岗位职责及其标准的制订。
4、做好组织职能的应用管理工作
组织职能的应用主要指让纸面上的职能真正进入到实际工作当中，以发挥其价值。事实上，很多企业都存在这样的问题，费心费力制订的部门职能看着很完善很漂亮，但写是写，做是做，完全是两层皮的情况。
部门职能的应用途径有如下五点：
（1）在制订部门工作计划时，除了要承接事业部经营计划之外，一个重要依据就是部门职能内容；
（2）根据部门职能可以分析部门工作特征、透视部门价值，从而依此制订部门内各岗位的薪酬模式、薪酬结构及标准；
（3）根据部门职能及其标准能够对部门工作业绩进行一个角度的衡量，从而支持考核
工作的执行和完成；
（4）根据部门职能才能分解制订出岗位职能；
（5）工作流程分段责任的划定需要依据部门职能。
5、职能的优化
对部门职能一定要及时优化。一般而言，要规定定期优化时间，但在事业部或部门出现组织调整，从而引起部门职能出现相应变化时，就应该实时优化了。优化后，部门职能最新方案要及时通知有关部门知晓，必要的话，还要开展新职能的理解培训工作。
6、事业部的组织运行管理
事业部的组织运行管理主要监控事业部是否按照各部门的职能定位开展工作，以及各层级机构能否正常发挥决策、指挥、组织、协调和监督作用。因此，公司要求事业部就组织运行原则、规范和流程要起草相应的制度，通过公司审批后执行。
职能型组织结构和事业部制组织结构
职能型组织结构和事业部制组织结构
组织结构是组织内部各单位间关系、 界限、 职权和责任的沟通框架, 是组织内部分工协 作的基本形式。组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、 事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。
职能型组织结构是按职能来组织部门分工, 即从企业高层到基层, 均把承担相同职能的 管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。
它具有:各级管理机构和人员实行高度的专业化分工, 各自履行一定的管理职能, 实行 直线 -参谋制 ,企业管理权力高度集中的特点。
职能型组织结构有优点也有弊端,
它的优点是:1、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职 能部门, 这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面, 为了实施项目, 就可以把这些人员临时借调过来, 等他们完成自己的任务之后, 就可以回到他们原来的日常 工作中去; 另一方面, 职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛, 这使得他们能够穿 梭于不同的项目之间来进行工作, 在职能型组织结构的安排下, 同样的技术专家就能够同时 为不同的项目所使用 2、由于专业人员属于同一部门,有利于知识和经验的交流这样,一个 项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持, 这极为有助于项目的技术问题获得 创造性的解决 3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径,参加者要在专业上获 得发展和进步, 仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的, 还需要依托一个相对稳定的职 能部门,这样才能有基础 4、有利于项目技术连续性的保持,在一个项目以至一个公司中, 人员的流动性是不可避免的, 在这种情况下, 要保持项目技术的连续性, 职能部门就是最为 可靠的基础。
它的弊端是 :1、职能部门所导致的工作方式,往往是面对本部门的 , 要完成一个复杂的 项目, 通常要求多各职能部门来共同合作,而各个部门所更为注重的, 往往是本领域, 整个 项目的目标则被忽略了。 2、 在这种组织结构之下, 活动及其所关心的焦点不是客户 , 从整个 部门上来看, 由于职能部门各有其日常工作, 所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的 利益, 而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。 这样, 那些在其利益范围之外的问 题就很有可能被冷落,从而导致项目得不到足够的支持。 3、这种项目组织结构导致责任的 不明确 , 在这种结构当中, 常常把项目分解成不同的部分, 由项目经理来负责其中的一部分, 其余的则由另外一些人来负责。 于是, 在很多时候, 就会出现找不到一个人来承担项目全部
责任的情况。
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售 等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。 它表现为, 在总公司领导下设立多个事业 部,各事业部有各自独立的产品或市场, 在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是 一 种分权式管理结构。
事业部制的主要特点是:它是专业化生产经营管理部门; 集中政策,分散经营;利润中 心,实行独立核算
事业部制的主要优点是:1、 每个事业部都有自己的产品和市场, 能够规划其未来发展, 也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应, 所以, 这种组织结构既有高度的稳定 性,又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作 的繁杂事务, 而成为坚强有力的决策机构, 同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创 造性,从而提高企业的整体效益。 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多 的单位,但是,由于事业部自成系统,独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受 企业高层管理者面临的各种考验。 显然, 这有利于培养全面管理人才, 为企业的未来发展储 备干部。 4、事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行 严格的考核,易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人 的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥, 因而有利于提高劳动生产率和企 业经济效益。 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力,促进企业的 全面发展。 7、各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在 这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
事业部制的主要缺点是:1、由于各事业部利益的独立性,容易滋长本位主义。 2、一定 程度上增加了费用开支。 3、对公司总部的管理工作要求较高,否则容易发生失控。
每一事物都会有其擅长的方面, 也会有其弊端, 我们应该结合自身实际情况, 合理选择 适合我们自己的组织结构。
1、
2、职能式结构更有利于金果子公司。
因为目前金果子公司只有黄橙和桃子两大类水果产品的研发、 生产和销售。 企业产品品 种相对单一, 水果的产品特性导致生产技术发展不会像高科技企业一样飞速发展, 而外部市 场相对比较稳定。 两类产品都是面向相同的水果批发和零售商市场, 两类产品的生产、 研发 同样技术差异不会太大, 因此采用职能式组织结构, 各职能部门各自履行一定的职能, 实行 直线 -参谋制 , 企业管理权力高度集中,更有利于企业的长远发展。
3、随着企业的规模的进一步扩大:生产产量扩大、市场规模扩大,产品品类的丰富, 可以在现有职能部门下,细分不同的事业部小组。例如:生产部门,下设两个小组,分别是 黄橙种、收小组和桃子种、收小组,如此以细分不同的员工处理不同产品的生产事务。 未来还可以增设财务部、人力资源部、质检部、供应链部(负责仓储、物流)等职能型 部门,提高公司整理运营能力和市场竞争力。
事业部型结构
事业部型结构
事业部结构是通用汽车公司在20世纪20年代首创的，是指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部。这种事业部具有三个特性:第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位;第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心;第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。所以事业部结构是一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这种结构的示意如图1。
总经理
计划 人事 财务 研究
彩电事业部 空调事业部 冰箱事业部
职能部门 职能部门
车间 车间 车间
图1 事业部结构示意图
事业部结构的组织形式的基本原则是，政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。企业的最高层是最高决策管理机构，负责研究和制定企业的总目标、总计划和各项方针政策，并保持三方面的决策权:
(1)战略发展的决策权。决定企业采用技术的种类、制定企业的产品类型和发展方向、制定企业的市场战略、决定开辟或放弃相关的事业、制定企业的价格政策和经营方针、制定企业的竞争策略等。
(2)资金分配的决策权。企业的最高层控制资金的供应和资金的分配。
(3)人事安排权。所有事业部的干部和专业人员都是整个企业的资源，企业的用人政策和重要的人事安排都由总部的最高层决策。为了保持事业部的独立性，最高管理机关的人员一般不兼任事业部的经理。
事业部结构的优点是提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业
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对环境条件变化的适应能力;有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策;便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。其缺点是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加;由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差;各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
事业部结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
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