内涵高级总监
销售部经理职责范围
目 的:明确销售部经理职责，抓好公司销售工作。 适用范围:销售部经理
责 任 者:销售部经理
容:
1、认真组织贯彻执行《国家药品管理法》、《药品流通管理办法》、《反不正当竞争法》等有关法律法规。
2、加强销售管理合理布点，派出有一定素质并取得上岗资格的人员进行销售工作;完成公司下达的销售任务，确保货物及资金的安全。
3、负责邀请质量管理部门、总经办对销售人进行定期质量法规及专业知识、职业道德等方面的培训。
4、严格管理销售人员，并要求各地区建立销售档案，对认真执法，服务周到，维护企业形象且销售业绩好的销售人员给予表彰;反之，对违反法规各将产品销往集市或无证照的个体工商户等，且销售业绩差的人员进行调回并教育。
5、要求各地区做好销售台帐，详细记录销售单位、品名、规格、价格及批号(做到批号跟踪，以便发现问题及时收回，该记录保存三年。
6、负责组织收集用户对药品质量的意见及不良反应，并及时向相关部门反映，以便及时改进产品质量，提高公司信誉及形象。
财务部经理职责范围
目 的:明确财务部经理工作职责，使公司的财务管理工作规范进行。
适用范围:财务部经理
责 任 者:财务部经理
容:
1、组织筹划和供应各项资金。
2、管理各项财务收支和分配财务成果。
3、监督检查公司的各项财务活动和财务计划的执行情况。
4、贯彻执行财政部颁发的《企业财务通则》和《企业会计准则》，严格遵守《会计法》。
5、制定公司财务内部管理，财务核算方法和财务核算程序。
6、组织资金供应，合理节约使用资金，提高资金的利用效率，满足生产经营活动资金需
求。
7、真实反映财务结果，发现违反财务纪律、财务制度等问题，及时提出纠正，对拒不接受意见的报告总经理处理。
8、定期分析财务指标的完成情况，提出管理中的漏洞，提出改善经
营管理的建议和措施。
9、参加经营管理工作，运用财务核算资料，每季定期分析经济结果，为领导提供可靠得到预测经济前景当好参谋。
10、不断加强部门的业务学习，提高业务素质，确保财务核算的要求。
11、每季做一次由下至上的财务收支预算。
12、认真审核业务员每一笔业务费用的提取和公司差旅费的报销，做到准确无误。
13、半年对仓库进行盘底一次，督促仓库及时输入库、领料、退料手续，真实反映生产部、仓储部门的物料使用和消耗情况，对不合理的领料进行反映、监督、提出整改意见。
14、定期编制相关财务报表，并按规定时间编制好各类统计报表。
15、加强生产成本核算，定期到生产车间进行实地考核物料的消耗和损耗情况，及时反映，杜绝物料超标现象，从根本上降低生产成本，定期对成本和财务经营情况和业务员所支的各项销售费用进行分析，提出建设性建议。
化验室主任职责范围
目 的:明确质量部主任岗位职责，确保每项检验准确无误。 适用范围:质量部
责 任 人:质量部主任
容
1、在主管部门的正确领导下，负责化验室的全面管理工作。
2、负责对化验人员执行检验规程及检验标准操作规程的情况进行检查监督。
3、负责根据生产作业计划的物料流动情况，及时、准确地做好检测工作，满足生产对物料质量控制的需要。
4、负责检验报告书的审核工作，组织检验人员写好检验记录并对错检负责。
5、对待检产品进行分样，并作检验指令。
6、负责检测用仪器、设备等用品选型、安装调试、维修及定期检定，做到仪器、设备运转良好，保证检测数据准确可靠。
7、负责检验方法及新购置仪器、设备的验证工作。
8、负责配合生产部、产品研发部等部门及生产车间做好新产品研制、新技术、新材料引进等物料检测。
9、负责化验室与各生产部门之间的协调工作。
10、负责制定化验室各员工岗位职责，制定检验人员的业务学习计划和职业道德培训计划，提高检验人员的业务水平和职业道德水平。
11、负责玻璃仪器的定期校正工作，保证检验数据的精确性。
12、负责建立建全仪器、设备的原始档案与使用档案。
13、负责日常检验用的试剂、玻璃仪器的组织工作，保证正常工作用量。
14、负责各检验产品在规定周期内出示检验结果，特殊情况除外。
15、负责特殊情况检品的复检工作，标准溶液、滴定液的复标工作，对照品的配制工作，并作好相关记录。
16、对检验后确认不符合质量标准的产品，及时通知相关部门。 17 、负责检验室整体安全防火、防盗、防毒、水、电等项工作。
酒吧经理的职责范围
酒吧经理工作职责
1. 保证各酒吧处于良好的工作状态和营业状态。
2. 保障烟、酒及各部门其它正常供应，制定销售计划。
3. 编排员工工作时间表，合理安排员工休假。
4. 根据需要调动和安排员工工作。
5. 督促下属员工努力工作，鼓励员工积极学习业务知识，积极上进。
6. 制定培训计划，安排培训内容，培训员工。
7. 根据员工工作表现做好评估工作，提升优秀员工，并且执行各项规章和纪律。
8. 检查各酒吧每日工作情况。
9. 控制酒水成本，防止浪费，减少损耗，严防失窃，严防调换烟酒情况发生。
10. 处理客人投诉或其它部门投诉，调解员工纠纷。
11. 按需要预备各种宴会酒水。
12. 制定酒吧各类用具清单，定期检查补充。
13. 检查食品仓库酒水存货情况，填写酒水采购申请表。
14. 熟悉各类酒水的服务程序和酒水价格。
15. 制定各项鸡尾酒的配方及各类酒水的销售标准。
16. 定出各类酒吧的酒杯及玻璃器皿清单，定期检查补充。
17. 负责解决员工的各种实际问题，例如制服、调班、加班、就餐、业余活动等。
18. 做好上下级之间的沟通，向下传达上级的决策，向上反映员工情况。
19. 监督完每月酒水盘点工作。
20. 审核、签批酒水领料单，酒吧调拨单等。
21. 酒吧所有香烟，应制定一种标签粘到香烟合上，以免有些客人调包换假。
存酒卡使用规定
1．存酒卡管理统一由酒吧负责保管，其它部门和个人严禁私自拥有。
2．酒吧在受理客人存酒时，存酒卡的填写工作由服务员完成，当值酒吧需要对
所有存酒的数量进行核对，每班需在存酒本上做好记录。
3．服务员在填写存酒时，需填清楚存酒的数量、份量、客人姓名、房号、酒名、
存酒日期、楼面和酒吧经手人签名，数量和份量要求全部大写。
4．已开过的洋酒或白酒要用笔在瓶外（酒的份量位置）划线，并用存酒牌写上
相关内容挂在瓶颈上。
5．如客人存酒卡丢失，无卡取酒时，由楼面副总级以上人员和酒吧主管确认后
方可取用，过期存酒一律不予取酒。特殊情况需由娱乐部总监签批。
6．啤酒软饮半打以上方可寄存，红酒整支未开启的方可寄存，啤酒、红酒、白
酒应设有效期，有效期为一个月，洋酒有效期为二个月。
销售经理的职责
销售经理职责
(一)有些销售经理并不了解自己的职责
1.要全面地、正确的了解销售经理的职责。
2.站在当事人(销售经理)的上司或部下的立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位的工作或事务。
(二)把握的原则
1.首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。
2.其次，应依自己公司的组织、职务规定等把握销售经理的责任范围。
3.再者，需视情况的变化，判断何事最重要，何者应先处理。
(三)不能偏爱于自己的喜好
1.销售经理因易专注于自己拿手或喜欢的事务，而忽略其他事务(例如专注于销售活动，忘却全体的管辖责任)。
2.往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责。
管理者的配置方法
(一)分担的工作适量、适质
1.每个部门的业务分担，可依分担规定等实施，重要的是销售经理本身应分担何种工作。
2.个人的业务分担，量的方面不可过多或过少，质的方面应求适合。
(二)把握实际情况
1.身为销售管理者，应该知道自己的部属负责何种工作。
2.最好能制作一张图表，以了解各部属的工作情形。
3.人数多时，定期地作个人职务分析与工作分担调查，也是一种方法。
(三)重点应放在重要的工作上
1.个人的分担工作，应从最重要、不可缺的工作开始。
2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分担。
3.销售业务的重要性依内外情势的变化而有所不同，故不可把分担的工作，固定让一个人处理。
权限委让的方法
(一)权限的内容
1.权限委让一般是根据职位(经理、科长、股长等)划分的。
2.权限分(a)共同权限，(b)个别权限。(c)职务间共同的，(d)因职务不同而有所不同。
(二)权限规则的决定
1.对主管以上的人，因有公司性的权限规定(虽然有些事情没有规定)，依此规定执行即可。
2.销售经理应在可能的范围内，决定自己的部属的责任与权限。
(三)委让的要诀
1.若欲将工作的决定及处理委让给部属，应视部属的能力来处理。
2.各部属能力的判断，应公正客观地把握。
3.虽然有些不放心，但是亦应将简易的事情委让给部属，否则，部属永远不会产生真正的能力。
命令部属的方法
(一)命令系统的确立与遵守
1.命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示、命令
发生冲突。
2.原则上，命令系统应将命令依序下达若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上司。
(二)命令的内容要明确
1.命令的内容应具体、简洁。有时，自己认为易于了解，但对方(受命者)可能并不明了。
2.命令的内容中，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。
(三)要确定受命者是否完全了解
1.最好让对方复诵一次，以确认他是否了解。
2.一定要让受命者带着备忘录，以便把内容记下来。
(四)经过结果的追踪
1.不要以为命令下达，便算了事。
2.若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。
接受部属报告的方法
(一)报告制度的确立
1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。
2.一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其履行。
(二)接受报告时
1.应让提出报告者先说出结论，若有时间，应尽量听其说明经过。
2.口头报告时，接受者需保持热心倾听的表情及态度。
3.对于书面报告，应审阅。
4.不管是口头或书面报告，若部属的报告不得要领时，身为上司者，应教导他。
(三)安抚、指导、与支援
1.部属完成报告后，一定要加以安抚与激励。
2.必要时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。
褒奖部属的方法
(一)褒奖的重要性
居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺少的。
1.褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。
2.受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难的事，也不觉得苦。
3.受褒奖后，会增加对上司的信赖感。
(二)褒奖的要诀
1.褒奖就是承认对方优秀、进步，及对其深具信心。
2.褒奖时要了解值得褒奖的事实。
(三)不可过于奉承
1.奉承与褒奖在意义上稍有不同。奉承将褒奖的话说得太夸大，或任意褒奖。
2.奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使部属变得无能，甚或对上司失去信赖感。
告诫及责备部属的方法
(一)告诫及责备的必要性
1.褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺的；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必要的。
2.部属受了上司的告诫、责备后，就会自我反省，因而有所进步。
3.告诫与责备是领导者的重要责任。
(二)要设身处地为对方着想
1.不可因自己的情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。
2.若以博爱、诚意与关怀的态度提出告诫或责备，对方一定会接受。
3.若用会损及对方的自尊心、面子的方法，是不会有效果的(如在他人面前指责等)。
(三)注意事项
1.要以褒奖三次，指责一次的比例。
2.先褒奖，再提出告诫。
3.告诫、责备的时间越短越好。
4.要选择对方在心理上能够接受的时候。
管理部属的方法
(一)把握应注意的重点
1.欲正确了解管辖部门的全体和各部属的情形，先决条件是留意各细节。
2.销售经理若对重要的事情不甚留意，或管理不得要领，自己的能力必会遭致部属怀疑，失去权威。
(二)管理的方法
1.根据数值 应注重计划、预估与实绩数值的差异
2.根据报告 从口头、书面报告，掌握各问题的内容及重点，以便管理。
3.根据会议、检讨会等 若销售经理经常不在公司内，这种方法最为有效。
4.根据观察 在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。
(三)以自我管理为原则
1.只有在上司监督下，才会努力工作的人，实在太没有敬业精神了。
2.要培养不管上司在不在，都会尽力工作的人，以创造良好的工作气氛。
指导、培育部属的要诀
(一)要有计划、持续性的实施
1.身为管理者的销售经理，应有指导、培育部属的强烈观念。
2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。
3.培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。
(二)选定指导的方法
1.教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会议式的、讨论式的、等。
2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育方法。
(三)重视个别教育
1.身为主管者，应特别注重个别教育。
2.个别教育、指导最好由经理亲自来做，同时，也要让部属的直接上司实施。
3.评价教育、指导的效果。
与上司关系的注意事项
(一)把握上司的方针
1.销售经理的上司是高阶层人士，故需要正确地把握其上司的方针与想法。
2.若对上司的方针不了解，便要主动地请示。
(二)指示与命令的接受法
1.接受时，需求明确，若有不明了处，应以礼貌的态度请示。
2.要以愉快、热心、诚恳的表现、态度接受。
3.重要的事要记录在备忘录里。
(三)报告、联络的要诀
1.需依规定实行报告、联络。
2.报告时，应先提出结论；其经过的说明，要配合上司的询问及时间的限制。
3.书面报告应站在审阅者的立场来实施。
(四)告诫、责备的接受法
1.对告诫、责备应虚心地接受，绝对不可当场辩解。
2.若上司的告诫有明显的错误，应另外找时机，委婉地说明。
销售经理的职责
1.1 销售经理的职责
1(销售经理职能
?需求分析、销售预测;
?确定销售部门目标体系和销售配额;
?销售计划和销售预算的制定;
?销售队伍的组织;
?销售人员的招募、培训;
?确定销售人员的报酬;
?销售业绩的评估;
?销售人员行动管理;
?销售团队的建设。
2(销售经理的责任
?对销售部工作目标的完成负责;
?对销售网络建设的合理性、健康性负责;
?对确保经销商信誉负责;
?对确保货款及时回笼负责;
?对销售部指标制定和分解的合理性负责;
?对销售部给企业造成的影响负责;
?对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责;
?对销售部预算开支的合理支配负责;
?对销售部工作流程的正确执行负责;
?对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责;
?对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。 3(销售经理的权限:
?有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权;
?有向营销副总报告权;
?对筛选客户有建议权;
?对重大促销活动有现场指挥权;
?有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权;
?对所属下级的工作有监督检查权;
?对所属下级的工作争议有裁决权;
?对直接下级有奖惩的建议权;
?对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权;
?对限额资金有支配权;
?有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力;
?一定范围内的客诉赔偿权;
?一定范围内的经销商授信额度权;
?有退货处理权;
?一定范围内的销货拆让权。
案例:
某化工公司销售部责任
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事:(1)该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费;(2)售出的材料质量不稳定;(3)时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢,
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复:
储运部:“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”
生产部:“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”
供应部:“没有足够的资金，找财务部。”
财务部:“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”
技术部:“可以为客户提供技术支持。”
质管部:“质量控制太严，更无法交货。”
问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说:“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀～” 谢经理现在该怎么做呢,
问题提示:
1、问题的关键在什么地方,
2、作为销售经理，如何尽守职责,
3、试指出谢经理下一步行动方向,
销售经理的职责
联合利华地区销售经理的职责
联合利华地区销售经理的职责 联合利华销售主任的职责
联合利华地区销售经理的职责:
- 分配其销售队伍的销售目标，根据管理实际操作。 - 收集市场情报及销售渠道发展趋势。
- 视察市场工作质量并采取措施使其达到公司标准。
- 核准及控制地区销售日常杂支及费用。
- 提高分销质量和分销商业绩，合理控制该地区分销商的数量。 - 有规律地组织周期会议以确保公司和市场信息得到有效的双向沟通。 - 严格控制销售纪律，遵守公司的行为准则，提高员工个人业绩，鼓舞销售士气。
- 控制地区市场执行资源，包括人员，销售队伍结构，促销/活动支持。
- 控制好业务及财务风险。
- 管理直供客户的销售和客户发展的实施。通过多方面接触不同层次的客户来加强客户管理质量。
联合利华销售主任的职责:
1. 职责:
- 根据分销商业务员的固定拜访路线，和分销商业务员一起，共同
进行市场运作和产品销售。
- 在指定的区域内为分销商业务员设计制定覆盖、分销固定路线拜访。
- 管理分销商的投资回报率及营运资金。并做季度回顾报告。 - 通过对以下方面定期回顾管理来最大限度提高分销商的库存周转及现金周转率.
- 毛利润和价格
- 重复分销成本
- 库存水平
- 市场放贷
- 应付联合利华的应收帐款情况
- 执行有效的永久行程:
- 通知促销和活动
- 设定销售员的销售目标
- 回顾不同销售通路的销售情况
- 收集市场情报
- 维护及管理二级库存控制表
- 预定周期定单
- 核实核销费用申请
- 核实破损、过期及不可销售产品申报
- 检查仓库
- 依据公司执行陈列活动。
- 确保促销活动在各网点中快速有效执行。
- 确保主要网点的客户满意度，与不同层次客户有效地沟通。 - 培训分销商业务员的销售技能以提高其业绩:
- 二级销售额
- 有效的拜访率
- 产品系列售卖/拜访路线
- 产品陈列质量
- 聘用新分销商
- 作者: 安盛科技咨询 2005年04月20日, 星期三 22:08 回复(0) | 引用(0) 加入博采
区域经理年度营销要点
新的销售年度，区域销售经理最重要的工作内容便是出台下一年度的营销工作。没有的销售是盲目的销售，销售人员就不了解企业的营销工作重点，甚至不明白产品增长点在哪里，日复一日机械地做简单的推销工作，同时，销售管理的随意性和销售政策多变也容易导致营销队伍不稳定和市场混乱，销售人员的业绩优劣难于评价，面对竞争对手的进攻措手不及。只有在科学的指导下，各部门才能有条不紊地展开营销工作，明确销售目标与工作重点和努力方向，提高工作效率，也才能充分利用各种有利因素，挖掘市场潜力，确保完成企业下达的营销任务。
区域经理年度营销要点
林辉 2002 第2期 企业话题 7537
新的销售年度，区域销售经理最重要的工作内容便是出台下一年度的营销工作。没有的销售是盲目的销售，销售人员就不了解企业的营销工作重点，甚至不明白产品增长点在哪里，日复一日机械地做简单的推销工作，同时，销售管理的随意性和销售政策多变也容易导致营销队伍不稳定和市场混乱，销售人员的业绩优劣难于评价，面对竞争对手的进攻措手不及。只有在科学的指导下，各部门才能有条不紊地展开营销工作，明确销售目标与工作重点和努力方向，提高工作效率，也才能充分利用各种有利因素，挖掘市场潜力，确保完成企业下达的营销任务。
一、年度营销必须解决哪些问题
区域经理年度营销必须解决的问题包括以下内容:
1.部署销售目标，安排销售。虽然区域市场的销售目标通常是企业的营销主管部门制定和下达的，但为了确保完成企业下达的销售目标，销售经理可根据实际情况做适当调整。销售目标与是考核销售人员业绩的首要指标，是整个营销的基石。部署销售目标，即在客观分析各片区的市场状况
和过去1,3年的销售状况等因素的基础上，将整个区域市场销售目标分解到各片区;安排销售，即根据销售淡旺季、市场开发进度、销售成长等因素，将区域市场及各片区的销售目标分解到各个月份或各季度。可以把单价和包装规格不同的品种统一折算成标准件，分配销售额和销售量指标，这样既可以反映销售额的增长状况，又能反映市场份额的增长状况。
2.提出利润目标，出台费用支出与控制。只有数量而没有质量的销售是没有效益的销售。区域销售经理应认真分析以往的财务报表与业务报表，结合年度销售目标、平均毛利润、销售费用等因素提出利润目标。为提高经营的平均毛利润，销售经理可将所经营的产品划分成确定的类别，如厚利品种、薄利品种、微利或无利品种，在经营过程中加大厚利品种的销售和市场投入力度，适当减少微利品种的销售投入，甚至取消某些微利或无利品种。
销售费用虽然受市场等因素的影响较大，但它确实是可以通过来控制的，销售费用支出与控制的主要内容应包括:广告与宣传费用、促销费用、工资、奖金与福利费用，仓储与运输费用、固定资产折旧费用、办公费用、销售渠道(客户)费用等各项经营费用，应控制在全区域或各片区销售额的比例，并明确费用开支的各项具体规定，把费用控制状况列入各片区销售人员的业绩考核的内容。
3.货款回笼。向各片区及销售人员发布新的销售年度货款回笼的要求与具体指标，强调与上年度相比有调整的方面，以及与销售人员工作业绩考核挂钩的办法。
4.产品策略实施。提出明确的新销售年度的产品增长点，重点推广哪些产品，有哪些新产品即将上市，哪些产品在什么时候将被淘汰，并进行详细分析，使销售人员充分理解公司的产品策略，从而充分利用市场资源和发挥公司内部潜力。
5.价格策略实施。价格是市场营销中最敏感的因素，不宜经常变动，但对上一年度价格体系的执行情况和市场反馈的效果进行总结，对一些不适应市场状况的产品价格在年初做一次局部的调整是必要的。价格策略通常与促策略结合实施。
6.渠道策略实施。发展新的渠道增长点，或开发区域内尚未开发的片区市场，或优化分销网络，调整部分经销商或调整经销商政策、合作方式、待遇，发布新的经销商协议等内容，都应作出具体。
7.促销策略实施。就渠道促销与终端促销的费用投入比例，整体促销费用的额度，本年度共安排多少次大型的渠道或终端促销，在什么时间、什么范围内执行，以及费用如何控制等内容作出具体。
8.广告、宣传。包括各类媒体的广告投放及费用，公司宣传资料的品种及可供给的数量安排等，明确主导的广告、宣传手段及其操作
流程。
9.市场出样目标与。明确区域内各片区市场本公司产品的布点率与出样率目标，以及各个阶段的市场出样执行与考核。市场出样状况考核是公司管理市场的重要手段之一，也应该有地在年初进行安排。
10.人力资源建设与营销培训。明确人员编制的增补数量、招聘方法与甄选标准。"流水不腐，户枢不蠹"，对需要调整的片区主管或销售人员进行调整，以及对全年进行几次正式的营销培训的时间与费用等做具体的。
11.各岗位员工的业绩考核办法调整。为适应新的形势，对业绩考核的内容与考核办法进行必要的调整，优化计薪计酬方法，做具体并发布，为落实年度营销服务。
12.年度营销的其他有关内容。
二、怎样做好年度营销书
要做一份全面、翔实、可操作性强的年度营销书，我们必须遵循一些基本原则:
原则一:前瞻性与预测性。对不可量化的市场指标进行前瞻性的分析与评估。如:市场供求关系的变化趋势、市场竞争发展态势、商业业态发展趋势等。同时，对可量化的指标进行预测性的判断，做具体的要求。如销售额(量)、价格、费用等。
原则二:挑战性与现实性。良好的业绩来自于实现富有挑战性的目标。营销书中的任务与指标不是轻而易举就能够实现的，但都是经过努力可以达到的，这样才能鼓舞销售队伍的士气。
原则三:全面性与综合性。许多区域销售经理的年度营销工作只涉及销售目标与，缺乏全面性，忽略了其他的配套控制性的内容，易于造成执行中的走样和障碍。
原则四:指令性与指导性。各项目标与指标是指令性的，一旦制定就必须按执行。同时，策略的安排则是指导性的，是实现目标与的措施。
原则五:权威性与说服性。营销要确保其权威性，才能得到贯彻与执行，要得到绝大多数销售人员的理解与认同，才能调动人的积极性。
制订年度营销书，必须掌握充分的依据，这些依据至少有以下几方面:
1.正确领会上级营销主管部门新年度的营销工作精神。如:企业对本区域市场各项销售任务的安排，新产品开发状况及新产品上市时间，企业对本区域市场的支持力度、费用控制等方面的要求。
2.学习和借鉴本企业其他区域市场的营销经验。将不同区域市场的营销管理与销售特征进行分析、比较、启发本区域的营销创新。
3.分析本区域以往的各项业务统计数据与财务报表，找出各片区有关指标的变化规律，并究其原因。
4.收集市场基本面的现状。如:各片区人口、经济状况、居民收入、投资状况、商业业态的转变等，并比较片区间的差异。
5.研究市场竞争现状与发展趋势。
6.充分听取销售人员的意见和建议。
- 作者: 安盛科技咨询 2005年04月20日, 星期三 21:31 回复(0) | 引用(0) 加入博采
全程控制 “捂死”呆坏帐
怎样减少呆坏帐,一直都是广大厂商头疼并绞尽脑汁难得其解的难题。追本求源，不难发现:呆坏帐往往是在新产品或无过硬品牌力量支撑的产品行市时;因市场铺货、销售指标无情，盲目追求铺货率时;对销售环节及市场人员的管理不善时;促销政策失控或政策执行偏差时造成。但原因易找根却往往难除。因为，实际上只有两条路???其一、研发供不应求产品创造卖方市场;其二、对交易环节全程控制、严细管理才能有效减少呆坏帐。前者不够现实，后者说说容易做起难。否则，我们就不会出现如此恼火、如此多的呆坏帐现象。
全程控制 "捂死"呆坏帐
2004-9-15 0:14:13 全球品牌网 李政权
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怎样减少呆坏帐,一直都是广大厂商头疼并绞尽脑汁难得其解的难题。追本求源，不难发现:呆坏帐往往是在新产品或无过硬品牌力量支撑的产品行市时;因市场铺货、销售指标无情，盲目追求铺货率时;对销售环节及市场人员的管理不善时;促销政策失控或政策执行偏差时造成。但原因易找根却往往难除。因为，实际上只有两条路???其一、研发供不应求产品创造卖方市场;其二、对交易环节全程控制、严细管理才能有效减少呆坏帐。前者不够现实，后者说说容易做起难。否则，我们就不会出现如此恼火、如此多的呆坏帐现象。
哪到底该怎样实施全程控制、严细管理，才能"捂死"呆坏帐呢,
事前控制
一、 应对目标分销商的资信、销售业绩、财务状况、业主习性、有无拖欠前科等进行充分调研。在调研中可向熟悉的批发商及相关领域的企业同行请教，以求详真。
二、应明确并最先从重点目标卖场开始铺货，以尽量达至销售指标且减少因大量的盲目铺货带来的应收帐款风险。
不要妄想，你的一个好的分销商能帮你减少多大的呆坏帐损失。因为，分销商也不愿埋下呆坏帐种子，况且其市场经验充足，更不会盲目铺货。这就是，我们常常听到埋怨分销商进程太慢的主要原因。
事中控制
一、 警惕爽快之人。因为，在买方市场的实情下，这些人很有可能就是引你入局的"笑面虎"。
二、 不论是对批发商还是对零售商都应签订供货合约，明确约定付款方式和期限。这至少算是个制约依据，可在一定程度上减少扯皮现象的发生。
三、 对战略要点让利促销，利用业主贪小便宜的心理促成现金交易。
四、 少量多次送货，更清楚掌握商家动态，减少应收帐款量上的损失。
五、 在酒水饮料行业中，餐饮渠道是呆坏帐的主要发生所在。除上述措施外，生意更可栽到其固有的送货商车上，这样可大大降低呆坏帐的发生。
六、 协助分销商出货和收款，减少分销商拖延付款的借口，加快收帐速度。
七、 对分销商多亲近，多尽些力所能及的销售顾问和指导等帮助，以拉近距离，促使其在资金许可情况下，相较其它供货商优先付款给你。
八、 收款日到来前，就应提前打好招呼，以便争取主动，减少商家因故拖延现象。
事后控制
一、 一旦商家发生拖延付款事实，就应和商家商量好真实付款时间，并
在约定期限到来前多打招呼，且按约定的具体时间提前(如客户早上一上班就上门，以防其当天营业款作他用)到达商家处;或想办法弄清楚商家对其它供货商的付款时间。
二、重新签订付款合约。
三、不要因为商家一次性付款量较少而拒收，以至增加更大的拖延及呆坏帐风险。因为，客户一旦拖延付款，就出现了更多的不定因素。
四、经多番催讨，仍收款难期之时，应果断的诉诸法律。因为，这样的客户实已以不足再与之打交道，而且如此还可免应收帐款遥遥无期。
对销售人员的监管
销售人员是企业流动性最大、最不稳定的一个群体。稍有不测，销售款便可能被其卷逃;或因工作接不上手而连应收帐款客户的地址都找不到。
一、 与销售人员签定回款合约，作为考核指标与其薪酬、晋级挂钩。
二、试行上有详细付款时间与数量等内容的客户付款反馈表制度。此表向公司领取，客户见表并填写后才能付款。此表并连同所收帐款一起上缴单位财务部门。
三、设立只能存不能取储蓄卡帐户。
四、实行协助商家收款双保险制度???凭商家委托书收款，凭商家签收单交款。
五、业务主管与财务部门都应建立、健全客户档案、已收帐款及应收帐款客户档案，以应不测、以便催促与催讨。
六、有冲劲的销售人员可能是打市场的首选，但在守市场及保证销售队伍的稳定之时，则可能不再适宜，因此必须对他们加强控制及灼减。
七、对销售人员实行经济担保人制度。
九、 要营造尊重人、信任人、善用人的氛围，以消除销售人员的戒心和保障销售队伍的稳定。
上述仅为笔者的抛砖引玉供启发、参考之谈。事实上调研已经证明:实施交货前的事前控制，约可防止70%应收款的拖欠;进行从交货到合同约定货款支付日的事中控制，约可避免35%应收帐款变成呆坏帐;拖欠发生后的事后控制，则约可挽回41%的呆坏帐损失;倘若实行全程控制，则约可减少80%的
呆坏帐发生(数据来自东方管理中心)。
要"捂死"呆坏帐，就赶快根据你自身的实际，对销售环节、应收帐款等进行全程控制、严细管理吧～
- 作者: 安盛科技咨询 2005年04月20日, 星期三 21:29 回复(0) | 引用(0) 加入博采
三毛需要什么
销售、生产、供应、财务
三毛企业信息化选型(附详细需求)
企业属离散型制造业，主要是以按订单生产为主。目前的销售额为6个亿，属于多事部多法人的机制，财务要求集中管理，上海有一分公司正在筹建过程中。总部有两个分厂分别分布在距总部办公大楼约十公里的两个开发区。 企业局域网络基础不错，主干网络为千兆光纤，百兆双绞线到终端用户桌面，核心交换机使用的是华为的三层交换6506,分支网络使用的是华为的3206,根据部门职能的不同划分的VLAN，两个开发区分厂与总部之间联网通过租用网通的光纤，带宽为100兆。
目前公司总部及两个生产厂共有计算机400多台,其中绝大多数机器在使用office办公软件, 全国共有办事处40多家，办事处共有计算机约100台左右，主要是处理日常事务及利用用友U8的销售及库管理模块。目前公司财务使用的系统软件是用友的财务U8版本为851，使用财务U8系统的客户端约有50--60台左右，主要应用的模块有:总帐、应收、应付、库存管理、销售管理、固家资产、报表、财务分析、成本管理、采购、存货等。企业技术研发力量较强主要使用CAD、电子图版制图约有电脑100台左右。企业目前还没有PDM系统。 企业通过聘用专家对信息化进行了总体规划，信息化分为三期工程，一期实施OA及分销系统，二期实施整体ERP及PDM系统;三期实施电子商务。 分销系统要求必须为B/S架构。
企业发展目标:3—5年实现产值20---30个亿，成立南北方公司，新建一个事业部。
企业各部门的需求分析:
一、销售方面:
由于数据统计量太大，造成办事处信息员工作不是辅助办事处经理管理，而1.
是主要放在数据统计上。
2. 销售费用统计不及时(例:将2002年底费用计入2003年初)，并且销售量统计不准确。
3. 数据统计参与人员量大，但效率低，而且生成的报表利用率不高，只是用来给领导过目。
4. 每月召开的行销例会(具体到办事处)大部分情况下只是例行公事;预算分析不准确。
5. 信息中心信息传递\反馈不及时，各老总不能及时取得资料，中间环节会丢失
信息，信息出错责任问题不明确。
二、生产方面
1. 销售公司的报货不均衡。由于销售形势特别是一些可避免的人为因素造成了报货特别集中、起伏波动大，影响生产派工不均衡，车间生产不均衡，车间出现大规模欠产，车间在制品积压，影响物料管控。 2. 特殊订单的增加。这些都需要对技术、工艺、操作等进行不断修改，使生产比较困难。
3. 仓库报表的不准确。营运部门作的仓库的基础数据严重错误，其中有很多是人为因素，使生产需要不断做出改动，仓库的管理不规范。 4. 供应部门原物料采购不及时，影响生产的顺利进行。
5. 车间异常(如设备故障)需要调整生产。
6. 内部一些派工单错误(主要是人为失误，比如看错)，给生产造成影响。 7. 新产品推出，旧品库一些材料积压，有浪费现象。建议设计部门在设计时多考虑通用件、标准件。开发新产品应稳步前进有秩序进行，不宜进度过快出现生产组织混乱。
统核部门销售公司的报货不均衡。由于销售形势特别是一些可避免的人为因素造成了报货特别集中、起伏波动大，影响生车间内部不合格品不能及时处理，给库存管理增加困难。
1. 领料入库环节，保管员与生产工人数量交接不清，影响各部门的帐物一致性。 2. 设备经常出现故障，保养工作不到位，影响车间生产达成。 3. 工艺部门的配额有时与生产的用量不一致，致使车间的用料超额。 4. 工艺部门建立维护BOM的速度太慢;
营运部门
1. 销售部门订单不综合。销售部门的各个大片区各订单员的订单没有综合，他们经过资金结算中心开票，造成了有时库里满足不了发货需求，造成账面与发货情况不符。
2. 库存量太大，库存资金太大，造成资金周转困难。
3. 物料日报表和库存不相符(人为因素、借条未形成表单)，仓库管理不规范。比如晚班如果生产用料不够(超耗)，而统核部门不上晚班无法开补料单，造成仓库出入库帐不符。
4. 新产品开发导致旧产品件的积压，产品设计考虑仓库库存情况。比如说新产品有缺陷，设计不完善、新产品改进切换频繁、试销情况不好，生产后又停产，造成原材料积压。
5. 产品订单作废且不通知。订单作废，通知生产部门，但生产科不通知本部门，造成产品积压，应该信息共享，最好能直接看到经销商的订单 6. 供求不平衡，忽高忽低，对车辆需求影响太大。有一些车是从外面联系的，旺季时车队满足不了要求，发货不及时，影响本部门考核指标。 7. 生产组织不能实行一对一生产，全流水线作业。增加了半成品的周转环节，浪费了资金、人力。
业务部
1. 人力资源做的人力储备不充分。如业务员辞职后接替的人一个月后才到，但有时候一个月后还不到位，影响业务的正常运转。
2. 业务部报表、统计还是手工录入等，还没有特定使用的软件(会计、财务上
有自己专用的软件)，不能实现快速、准确有效的微机管理，不利于工作的顺利进行。
3. 应该全面进行对人才、岗位考核的考察，并加强考察的力度，这样才能提高员工工作的积极性，进而全面提高全公司的工作效率。
4. 公司各个工作岗位都应该有充足的人才储备，这样才不至于在有人辞职的情况下，使该工作岗位不能实现连续、有效的运作，不利于工作效率的提高，不利于公司正常运转。
三、财务方面
1. 物流不顺畅导致库存帐实不符(比如分中心退换货时，货放入仓库但未办理手续，帐实不符)。
2. 资金结算中心因直发的订单专员提供的资料不全，返回订单专员，导致工作效率低下。
3. 八大片区各自为政，缺少对订单的汇总，导致库存短缺，重复开单，欠货等。 4. 经销商取货地点经常变(从公司发货还是从分中心发货)，改单子频繁。 5. 经销商相互借款(因为分中心算款不准)，转款频繁。
6. 月底集中发货(因为月底绩效考核分中心完不成要扣奖金)，造成财务工作混乱。
希望财务管理上安全高速，实现财物的异地管理，比如能在总部管理上海亿7.
家能的财务，而不必在上海另建一套财务班子。
资金结算中心
1. 销售公司制定的政策模糊，有歧义(如对经销商的优惠政策等)。 2. 从分中心发货和公司发货两种情况造成了转账麻烦，经销商打款时就应该确定从哪里提货。
3. 经销商之间相互借款造成的转账麻烦。
四、供应部门
1. 对仓库库存物料情况了解不及时，到货日期、数量不能及时获得。仓库应取消手工帐，人为输入信息不及时有可能造成账目不符(比如定100先到50)精力浪费在对订单的追踪上。
2. 物控员上报物料请购单后，留给本部门的采购时间太短，常常超过采购周期。 3. 由于生产的不确定造成采购制定可控性差。
4. 新产品投入市场快，为旧产品采购的物料造成积压。试制品的淘汰造成原材物料积压(产品设计考虑不成熟)。
5. 仓库信息反馈不及时(应取消手工帐)，仓库信息难以共享。 6. 对软件模块的要求:希望实现对以前采购情况的自动查询;希望实现采购信息的自动化(比如能够方便调出相应供应商信息);希望系统有到货自动提示;系统对供应商的自动评价;对供应商资料的计算机管理;物流(报发货和采购)部分要有统一软件。
- 作者: 安盛科技咨询 2005年04月20日, 星期三 21:28 回复(0) | 引用(0) 加入博采
解读总部对驻外销售机构的十个关键词
担心 听说 货款 回扣 帮派 哭穷 窜货 散漫 财务
解读总部对驻外销售机构的十个关键词
1. 担心
不少企业老总对驻外机构的担心永远写在脸上，在总部的市场工作会议上对各种关于驻外销售机构情况汇报总是带着半信半疑的眼神。其实的确是因为总部对驻外销售机构而言看到的少，听到的少，不想放权又不能不授权，处于一个十分尴尬与被动的境地，所以永远也解不开的担心似乎就顺理成章了。
2. 听说
在总部讨论驻外销售机构问题时，比较常听到的一个词就是"听说"。因为总部似乎总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，于是关于分支机构的各种传闻也就很多，所以分公司经理经常会愤愤不平地质问总部"听说"的事情是何人所言。"道听途说"于是也成为总部与分部之间产生矛盾的主要导火索。
3. 货款
有老总告诉我:"其实对驻外销售机构，我除了货款什么都不想管"。所以货款是否安全,货款是否能够及时返回总部,货款有无挪动他用,驻外销售机构是否与当地经销商在货款安排上有猫腻等诸多问题成为总部最为关心的事。报表、审计、总结等各种与分支机构向总部递交的报告及文件中，最不能缺少的内容就是货款信息。
4. 回扣
有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。记得有位企业老总跟我讲:"我的下属人员与合作单位有一些正常的人情交往我不反对，担心的就是那些吃里爬外，损害企业利益的人员与行为"。对"回扣"问题的猜疑与反猜疑就成了总部与分支机构之间永远扯不清的烦心事。
5. 帮派
一个团队随着时间的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式组织。其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。总部最怕驻外销售机构由、"钦差大臣"变成了"各路诸侯"，所以针对旨在瓦解帮派的阶级斗争从来就没有从总部的字典上消失。
6. 哭穷
在总部管理人员眼中，驻外销售机构的负责人永远是没有满足感的一群人。他们喋喋不休的述说自己的销售费用是如何的紧张;自己团队人员的薪酬在行业内是如何的微薄;总部批准的广告投入在竞争对手面前是多么的微不足道;自己的销售指标是如何的高不可攀......俗话说会哭的孩子有奶喝，于是如何练好"哭功"甚至成为分支机构之间的业务切磋范围。
7. 窜货
"窜货"是市场营销的癌症;是市场勤劳者的天敌;是市场寄生者的天堂，所以"窜货"行为始终被公司认为是极为恶劣的市场行为。尤其是各利益相关的分支机构更是深恶痛绝，因为它不仅损害当地市场的渠道及价格体系;侵害相关团体及个人的既得利益;而且极大打击一线销售人员的销售热情。总部在与分支机构对"窜货"的问题方面是一种利益与管理的博弈，因为从表面上对总部影响并不是很大，所以"窜货"的处理有时就显得力度不够。
8. 散漫
以前在特丰药业工作，公司陶总就曾提出"三反"运动，其中最主要的一条就是"反懒惰"。我也曾在一篇《打倒营销队伍中的老人》中阐述了散漫对销售队伍强大的侵蚀作用，所以总部对分支机构最不满意的就是感到外驻机构的人员敬业精神不够，工作的负荷度不足，工作的效率太低。
9. 财务
对总部而言，财务原则是分支机构不允触犯的"天花板"，财务控制是总部在分支机构管理的核心能力，财务问题也是总部与分支机构最多发生冲突的领域。总部总是对财务人员宠爱有嘉，因为利益的需求分支机构负责人又将把财务人员"搞掂"作为工作的一项主要内容，于是一些财务人员成了"双重间谍"，总部对此又爱又恨，但又缺乏好的管理措施。
10. 一把手
三九老总赵新先曾在企业兼并重组过程中提出了"三派一个"政策，其中最主要的"一派"就是派好一把手。目前越来越多的企业在长期的实践总结中也得出一个结论，选好一个负责人是成功开辟驻外销售机构各项工作的关键。所以发现、提升驻外机构团队的领军人是企业值得研究的课题。
解读驻外销售机构对总部的十个关键词
回款 1.
"你恨回款，因为它给你压力/你爱回款，因为它给你回报/回款是魔，因为它焦你的心/回款是神，因为它牵引着你/回款是喜悦，回款是悲伤/回款是功绩，回款是过失/回款让你升迁，回款喊你下课...... "，这是我关于回款问题的文章—《回款是需要技巧》的一文中一段杂诗。有省级市场经理看后给我讲"有时我感觉总部除了回款的话题外，似乎对其他问题漠不关心"。正因为此一些回款
大户可以目无总部骄横跋扈;可以因为回款"一俊遮百丑";可以因为回款不惜代价与手段。
2. 官僚
在驻外机构人员眼中，总部是滋生官僚的地方，他们不深入市场却指手划脚;他们不了解市场现状却大谈特谈发展宏图;他们自诩管理严谨却办事拖沓。他们想体现权力就处处打折;他们想体现规范就文本主义;他们想体现智慧就天马行空......但有经常有一些在总部的管理人员跟我说"我太不想干目前的工作了，出力不讨好，处处有对头"。
3. 审计
对驻外销售机构而言，最不愿意见的人就是总部的审计人员，就像普通市民最不愿见的人是公安一样。由于总部总是"听说"一些什么，于是审计工作也如风言风语一样没有规律可以捉摸，而且一些审计人员进入市场的盛气凌人，大有一副我是钦差大臣的脸孔，所以也很容易造成驻外机构的不配合。"审计"往往与"信任"两字结合起来，总部总是在审计时讲:"没事，我们只是例行检查"。而驻外销售机构负责人也总是认为:"疑人不用，用人不疑"。于是双方很容易产生感情上的裂痕，目前一些企业建立了较为规范的审计检查制度，这就能从制度上给予这项工作保证。
4. 调令
由于市场销售的特殊性，许多市场工作的交接需要一段时间，并且观察问题的出现也需要一段时间，所以在销售人员的离职管理方面不少企业也是花费了很多脑筋。对市场进行调整前，总会有一些堂而皇之的调令，或因为成绩突出予以升迁;或是因为经验独特需要到其它市场提供帮助，当然其中亦真亦假，所以在驻外销售机构获得调令的时期是人员离职的高峰期，就是对总部这些做法的不满意。调令成了离职书;调令成了解职通知;调令成了"岳飞的十八道金牌"，这恐怕是"调令"这两个字在驻外销售机构管理的一种曲解。
5. 投入
有省级经理给我谈:"我的投入无论怎样用心去做，总部都要打折，后来干脆每次留一些供他们砍的部分，结果他们却留下了我希望他们砍去的部分，真是啼笑皆非"。每个驻外销售机构都清楚，争取投入比什么都重要，"巧妇难为无米之炊"。有了足够的投入，技巧与方法才会显现出它的威力。所以交流如何获取总部投入的方式与技巧也成了不少营销类网站论坛中的热门话题。
6. 内线
既然总部多少在驻外机构中有眼线，所以驻外销售机构在总部也有内线。或是曾在一个部门共事关系较好;或是通过拉关系是老乡或是校友;甚至还有以感情为纽带的爱情内线，当然更多的是驻外销售机构开始有了内部公关行为，或带
一些土特产，或是赠送一些礼品等。总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚取得一些联系，就像一些驻外销售机构的负责人无奈的说:"一切为了生存"。
7. 年度会
什么是年度会,对普通员工而言是表彰及奖金发放的日子;而对驻外销售机构而言的意义就非同寻常了。年度会是"拜菩萨"的会，一年难得回来一次，主要人物都需要走动走动;年度会是清算会，干了一年了，根据年前下发的目标责任书，提成及奖励如何发放;年度会是探听会，销售政策一年一变，以前说"唯一不变的是变化"，现如今是"除了妻儿都要变"。明年的政策怎么样,明年的人员有哪些调整,这些诸多问题使得每个返回总部的驻外销售人员脸上写下的许多期盼。
8. 指标
企业的销售政策往往会有很厚的一大本，你若仔细观察就会发现驻外销售人员阅读时会十分急迫的翻到有关指标的页码。一些人会若有所思进行心算，看与上一个年度有何变化;一些人可能会会心一乐，因为公关工作可能在指标上有了体现;也有一些人会暴跳如雷骂爹妈娘，一种可能是在作秀，一种是为了再与总部谈谈奠定情绪基础。指标会乐死人;指标会累死人;指标会压垮人;指标会挤走人，总部如何制定科学合理的指标是一个大问题。
9. 平衡
"行了，去年收入不少，今年就少赚一些嘛"，"行了，你比其他省的政策好多了"，"行了，给你的投入已经是各个省最多的了"。这些是总部经常平衡各意见部门的口吻，结果为了平衡失去了很多很好的市场机会。因为平衡伤害了许多努力工作的"先锋战士";因为平衡搞得各分支机构都不温不火。总部的一些平衡工作只是为总部的管理寻找了托词，却造成了更多的不平衡。
10. 典型
"人怕出名，猪怕壮"。驻外销售机构最怕当典型，当了典型要有觉悟，于是在总部进行政策变革时你首先要支持;当了典型要敢于牺牲，新市场及问题市场的开发与解决在等着你;当了典型意味着如何以更低的投入获得更大的回报，对这个驻外机构进行销售费用的降低往往会先行试点。一些驻外销售机构的人员干了几年回头一看，那些中不溜的似乎过得最滋润，在企业中也最稳定。 - 作者: 安盛科技咨询 2005年04月20日, 星期三 21:10 回复(0) | 引用(0) 加入博采
培训老总--堵住企业出血的伤口
帐款管理 销售政策落实 人员管理 驻外机构管理 特权客户 促销费用
培训老总--堵住企业出血的伤口
作者:魏庆 来源:中国企业战略传播网 时间:2005-2-15
版权问题
假如有一个人同时患了高血脂、胆囊炎、肝炎、肾结石好几种顽疾，另外还受
了外伤正在流血，你说他应该先治那一种病,当然是先止血，否则病人可能很快就会"真气耗尽，血枯而亡"其他的病治好也没用。
先后走了几十家企业做营销咨询和营销培训，发现大多数企业和上面所讲的情况相似，在产品、价格、通路、销售、管理等多方面都有"病"，而且内部管理漏洞百出，正在哗哗的往外流血 --企业老总却大多视而不见、盲目行动、被市场局部现象牵着鼻子走:
, 销售上不去--换营销总监(结果还是一样);
, 新品卖不动--打广告、请个高人做策划(又有一笔钱打了水漂);
, 销量下降--加大促销力度(促销成了吗啡，毒瘾越来越大);
, 流动资金不足--想办法贷款融资(做法不正确，更多投资意味着大风险);
, 这一批区域市场没做起来--再开发下一批市场(失败的故事还会重演); 头疼医头，脚疼医脚，企业往往雪上加霜。从这个角度讲困境并非来自市场 ，而是来自于面对种种营销困境、老总们怎样想～
忠告各位老总在你手忙脚乱的抓生产、抓销售、开发新市场、投广告-----大笔大笔花钱的时候，先去看看你的企业在营销管理费用控制上有没有正在大出血的伤口。尽快堵住这些伤口，留住企业本来就已经虚弱的"元气"在此基础上才谈得上革新、整合、改良。
企业最常见、流血最多的六大漏洞如下:
漏洞一:帐款管理
现象:
, 见过很多企业应收帐款一大堆，内部管理竟然混乱到拿不出一张应收帐
, 款报表--到底企业外面有多少帐款、是由那些客户欠的、每的客户欠多少、
欠了多长时间、未还款原因是什么、责任业代是谁------这些基本的帐目
企业自己竟然说不清，更有些企业连跟客户签的合同和欠条也找不到了，
帐款无从追讨。
, 不少企业有大宗帐款--一个大客户欠公司的帐款数额几十万上百万，而这
种大宗帐款都是长期逐渐累加形成(为什么不在他只欠你几万十几万时就
停货追讨,)细追究一下原因才知道，该企业竟然没有信用审核员，经销
商常常不经过业务员直接向公司要货，开票员见订单就开票，储运部见票
就发货，公司内部没有人知道这笔货该不该发。
, 欠款时间越长越难要，很多企业有长期帐款(欠款半年一年以上)，为什
么不在欠款两个月时就及早追究及时追讨,更有甚者某化工企业华南销
售经理在海南赊销铺货后忙于广东市场开拓，"忘了"去海南收款，几个月
后总公司市场监察部去巡访，当地客户奇怪的问:"你们公司怎么了,铺
完货人就没影了，你们不要钱了,"
, 公司内部帐目不平--存货、现金、欠条总兑不到一起，细一了解才知道 "
司机持票送货收款"和"业务员凭条收欠款"这两关没有内部结算规定，于
是出现司机送货忘了打收条、收条丢失，业务员收欠款时，钱没追回来欠
条却被客户骗走等，公司也没人追问。一来二去，滋生了欠条丢失(欠款
无从追讨造成呆帐)和业务员收款不入帐等恶果。
分析:
以上案例不难看出这些企业的大多数帐款来自自身的管理混乱，其中有些帐款如果能在管理上稍下功夫就可避免。
建立完善的帐款管理体系是一项长期复杂的工程，但至少应该避免低级错误带来的损失，有些短时间内完全可以解决的基本问题一定要解决，有几个大的漏洞一定要堵住～
动作:
企业老总赶快审查一下自己的企业有没有这些正在往外哗哗冒血的"大号"帐款漏洞。
自我审查1:帐款清单有吗,帐款总额/欠帐笔数/欠帐客户/每笔帐的欠款时间，/滞付时间/责任业代名/等明细登记有吗,
具体对策:马上召集财务部、销售部配合盘帐，做出两年内的应收帐款明细表(两年前的不必做了，因为已过诉讼时效期)。
自我审查2:每一笔逾期帐款(不包括呆帐)现在有没责任到人去追收. 具体对策 :界定每一笔欠款的性质按"欠款时间长短"、"追款凭据是否充足"将帐款依次划分为死帐(注销)、呆帐(交法务处理)及应收帐款三类，业务部按定单落实到人去追讨或组织追款部专门追讨。
自我审查3:员工有没有帐款管理的基本培训,(如送货一定要拿回执，回执格式，客户信用评估基本原则，识别假支票、假汇票等)
具体对策3:员工帐款管理基本常识教育:公司的信用评估政策/帐款产生后的奖罚规定/回收货款的重要性/如何识别假的银行票据/送货、退货、换货结算标准流程/标准欠条回执填写格式等。
自我审查4:有无信用审核员、有无大宗帐款、有无长期未及时追讨的帐款,
具体对策4:
A 避免大宗恶性帐款:设立信用审核员，对每个赊销客户设立信用额度，信用期限，超期超限者马上报上级知晓并停货。
B 避免长期帐款:信用审核员每日(周)将本日(周)的超期帐款明细和逾期时间绘成图表，交总经理/财务总监/销售总监审阅追查，每月财务部销售部召开帐款检点碰头会，对当月产生的每一笔异常帐款落实滞收原因，追收责任人，将罚、跟进手段。
自我审查5:司机送货和业务员收款这两个重要环节，有无内部结算制度 具体对策5:
A 保证送货环节货款安全。司机每天从公司拉货去送货时挂个人借款，送货回来必须马上与公司结算，送出货物数量应和收回货款及收回欠条回执数目相吻合。 B 保证收款环节的钱款、票据凭条安全。业务员收款前在财务部办理发票及欠款凭条的接收手续，收款回来马上与财务部作结算，收回货款及退回的票据欠条应和登记领用数字相吻合。
自我审查6:合同确保--你的赊销客户有没有签赊销合同,合同过期了吗,丢失了吗,
具体对策:6
, 公司除现金结算以外的所有交易必须有规范的合同.
, 注意合同是否已过期，是否需要补签。
, 对信用额度、信用期限、还款要求、结算方式必须做出清晰的无任何弹性
的规定。
, 对每份合同的领用、签订、审核、保存、要有明确到人的流程，防止在传
送过程中丢失。
漏洞二:销售政策
案例:某乳品企业开发山东市场，经销商政策是，厂家47元/箱，买3 送1，外加现扣17个点，并与经销商约定，3送1 政策要求经销商下传至二批商、零售商、最终将3 送1 促销体现到消费者手里，17%现扣是用于经销商的终端拓市费用(超市三费、零店铺货)并与经销商签定了"3松1促销下传协议" "目标攻入的超市名单"，结果经销商当月进货两万箱之后再无进货。3个月之后笔者受邀走访市场时发现:
? 当地终端铺货率不足5%，经销商根本没有执行约定的"3 送1下传，17%费用专项铺终端"协议，而是将厂家47元/箱的乳品以34元--35元/箱的价格扔给了
山东20余个县市的大批户(扣掉3 送1和17%返点该经销商实际进货价29元/箱)。
? 各地批户的出货价已到了36--37元/箱，市场价格倒挂近10元/箱，由于终端未起动产品实际流速很慢，滞流在各地批发户手中的低价产品加起来有近1.5万箱，其中一半以上已面临即期。
? 山东一战，该企业投入促消费用约36万元(两万箱进货的返例折扣)，一部分被经销商截流 另一部分在各层通路压价中损失，没有一分钱真正用到原设定的促销目标上，而且造成严重价格倒挂(厂家47元终端价37元)和通路产品积压(1.5万箱)，最后企业再三权衡不得不退出山东，白扔了36万元，而且毁掉一个市场。
分析:该企业失败的根源在于营销政策制定犯了常识性错误: ? 企业对经销商的市场支持费用绝对不能以现扣、货款折扣形式体现，否则一定被经销商截流或折进价格里销售。
? 对消费者的买赠促销最好在商超等大型零店以现场人力促销或捆绑销售形式出现，买赠促销不可能在经销商批发商通路层层下传，只可能引起大规模砸价。 ? 真的是要做大面积消费者买赠，厂家又没有人力进行超市现场促销，最好直接将产品出厂前严格捆扎(防止批发商拆包销售)，并在终端布置大量促销海报等进行告知。
? 利字当头，绝大多数经销商不可能受一纸协议所缚。如上面示例的17% 终端拓市费用，要想政策执行到位，首先17%返点应该是部分或全部滞后发放，其二当地要有认真负责的业务人员严密监控费用落实情况，其三主管要对当地市况抽检核查。
销售政策制定的具体陷阱很多，在此不必赘述。万变不离其宗，只要记住销售政策制定的基本原则--"控制不住的事坚决不做"(尤其是牵涉到折扣、搭赠利益时)否则损失促销费用事小，扰乱价格秩序造成市场瘫痪事大。
动作:
自我审查:企业老总赶快去评估一下自己的销售政策有无违反上述基本原则。 具体对策:
马上停止发货，防止损失进一步扩大，市场秩序进一步恶化。 马上派人(或亲自)去实地调查一下典型市场(进货量最大、享受政策最优惠)看看事态已发展到什么地步
调查步骤
通过如上调查可得出以下数字
? 总投入费用:经销商进货量×返利扣点总比例。
? 多少费用被经销商截流:
(经销商出货价,厂价扣过返利和扣点之后的经销商进货净价)×经销商出货量 ? 多少费用被压价损失:
(经销商出货价,厂价)×经销商出货量
? 价格倒挂多少:厂价,批发商接价
? 通路库存量和即期品总量:
经销商及其各级主要下线客户(一直追溯到终端)库存量之和、即期品量之和。 ? 终端实际销量约多少:经销商出货总量,通路库存量。
对市场秩序已严重恶化(价格严重倒挂导致无法再以厂价销售、终端气氛差、实际销量很小、所谓出货大多是库存转移，通路上有较多即期品滞留)的区域考虑退出。
如果该区域非常重要，不能退出或局面尚未完全恶化可以挽救，就考虑将通路上的低底板价产品和即期品全部回收(有这些产品在，你的价格秩序无法保障，再多投入也是白搭)，然后更换经销商、以正常价格加促销的方式二次启动市场，逐渐消除负面影响。
批评处罚主要责任人员，召开内部会议总结失败教训，重新规划销售政策。 漏洞三:人员管理
现象:
现象某乳品企业实行助销制，厂方派业务员帮经销商分销(去零店、超市拿订单交给经销商送货)，业务员工资是按他们每天报上来的订单销量算提成，结果出现派给经销商的业代，报上来的订单量比经销商进货总量还大的笑话。 某食品企业在武汉50多家超市同时上导购、促销小姐，搞买赠促销，笔者受邀去该市场走访时，发现促销主管根不清楚当天有多少个促销点、促销点分布位置及各促销点有几个促销小姐，有些促销店反映促销小姐无故脱岗两周，业代和促销住主管竟然一无所知。
分析:
人员管理的意义不仅仅在于工资支出是否有效，更在于市场是否被延误。人员效率直接决定企业在市场上有没有竞争力。因为一切都要靠人来执行 。人员管理的精度要求因不同企业实力，不同发展阶段不同。但有一个基本原则一定要做到--主管一定要知道他的下属昨天一天在哪里，他上午九点干了什么，十点干了什么，下午干了什么-----他昨天的行程如何，工作过程是怎样的, 业务管理难度就在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地其它城市单独作战，你无法对他24小时跟踪监控，要掌握其工作过程，就必须要求业代填好每日行程表、日报表、主管对此表勤力检核，落实表单真实性。 否则就会出现:
? 因为你不掌握员工的行踪就无法对他每天的工作进行跟踪检核，没有检核就谈不上管理。
? 报上来的报表全是任意填写的假数字
? 业务员会迟到早退、会脱岗、会报假订单、会和客户串通起来私吞促销利益、会纵容各客户窜货砸价、会给客户拼命压货甚至骗销、会在家睡一个月大觉，然后到处找差旅发票回公司报销......
上例中谈到的促销主管不知到当天促销点到底有多少、分布在那里，那么肯定就会有促销人员迟到早退脱岗现象，别忘了损失的不仅仅是这个促销小姐当天的工资，还有这个超市的堆头费、促销费。更重要的是恶劣风气一旦蔓延会有更多的人效仿、市场正在被延误，管理人员却浑然不觉，也许还正在商议着下次要搞更大规模的促销。
自我审查:
, 你的销售部有没有规定业务员基本管理表单;
, 你的销售部主管有没有经常去复查这些表单的真实度;
, 公司曾经处罚过慌报工作表单的业务员吗,
, 你的大区经理知道他的每一个外埠业代今天在哪个城市里吗, 具体对策:
如果你发现你的销售经理报根本不知到他的下属每天在干什么，销售人员也不用填什么日常工作表单。问题就比较严重了，这说明你的销售人员一直完全靠销量拿提成，基本上处于无管理状态。期间出了多少问题造成了多少不良后果管理层至今还不知道。果真如此你最好考虑一下销售经理是否应该换人，他根本不懂怎样管人。
, 如果销售人员有规定固定的管理表单，你最好留意一下是否因慌报表单处
罚过某个业务人员，如果从来没有的话很可能你的销售主管从不去实地核
查表单的真实度;
, 派人(或亲自)抽查一两张业务人员的工作日报看是否有慌报;
, 让你的业务人员和销售经理知道你非常重视对业务人员的表单管理，业代
慌报表单以及主管对下属表单核查不严都要重罚;
, 外埠业务人员工作地点相对不固定，所以除了工作日报表之外还要辅加行
程、工作总结、电话查岗以及报销长途车票时必须至少有一半是当地
车站的电脑车票等监控手段。
漏洞四:驻外机构管理(包括驻外业代、办事处、分公司)
现象:
某速冻食品领先企业年销售额4个多亿，全国十几个分公司、办事处，经理都是从本地招聘派驻，令人惊奇的是该公司的驻外经理不用定期回总部开月会，如果有什么事(如报销、探亲等)可以回来呆几天，公司报销路费。如果你愿意可以一年不回来，更可怕的是该公司竟然允许分公司经理在当地代理其他品牌的产品--"借以弥补本公司产品的销售费用"
某知名碳酸饮料企业驻外销售主任月薪在3000----5000元，但笔者受邀参加他们的销售年会时发现，这些主任大多是一身名牌，脖子上是大金项链，手腕上是瑞士名表，他们的钱从哪里来,
某果汁企业全国开设13家分公司，几乎全部严重亏损，笔者市场走访发现，大多数分公司都在坐支货款，个别分公司一个月促销费、公关费比销售额还高，几乎所有分公司都是欠款、呆死帐一大滩，更有甚者连欠款客户的资料都没有保全，不少欠款户已经"倒闭"、"消失"。
分析:
企业驻外机构远在总公司视线之外，又掌握一定的人、财、物、权力最容易出题;驻外人员管理的基本原则就是保持总部与各地分支机构的密切关联、增加驻外人员的紧迫感、使他们感到"身在千里之外，法眼无处不在"稍有异动、马上会被总部发现。
上例中，各分公司办事处经理一年才回公司一次、驻守边关"大将" 长期和总部脱离干系，会导致各种恶果，给企业带来大笔恶性损失。
常见形式如下:
你以为他在关外驻守、辛苦工作其实他可能早就回家睡大觉或者拿着公款出差去游山玩水去了。
, 经理天天迟到早退，"不理朝政"，疏于对下属的管理，业代就可能全部"
放羊"，市场完全处于自然销售、无人管理的状态;
, 信用审核不严，小酒喝一口情绪一来，任意给客户放赊销，呆帐死帐比销
售额还大;
, 分公司经理想办法把财务出纳、业务主管全"换成自己人"，上下一条心疯
狂敛财;
, 和客户串通坑公司的货款、促销政策拿回扣;
, 开假客户，给"他"放赊销，然后报告公司说该"客户倒闭" 货款成了死帐
(实际上货款进了自己兜里);
, 虚报业务人员名单吃空响，一个人拿十几份工资;
, 串通财务将出货价提高，直接吃差价，或者干脆代理其他产品，拿着公司
的执照、花着公司的办公费用、人员促销费用自己做生意;
, 更有甚者盗用公司的印签、帐号做生意，发生欠款甚至恶意诈骗，一旦事
发，总公司被起诉，帐号被动结;
并不是要把驻外人员阶级敌人来管，但一家公司如果管理漏洞太大，让员工感到"遍地是黄金一弯腰就能拾到""别人都在拿我为什么不拿"，"公司乱成这样子拿了也没人知道"，就会起到教唆犯罪的作用，员工来的时候可能没有挟款贪污的想法，呆久了在一个到处是漏洞的财务环境下好人也会变坏。 自我审查:
, 你的分公司办事处财务独立吗,
, 驻外人员有无坐支货款行为吗,
, 你能随时掌握分公司的库存、销售、应收帐款情况吗,
, 你的驻外经理定期回公司述职开月会吗,
, 他们有标准的述职报告模式吗,
动作:驻外机构管理必须做到以下基本动作:
1) 财务独立(各地分支机构财务经理直接向总部财务经理负责) 2) 收支两条线，严禁驻外机构坐支货款，分公司销售价格依总部指示不得擅自变更，收回货款第一时间汇回公司，所需办公及促销费用由公司单独审批、专款划拨。
3) 分支机构财务经理要不定期轮调，防止日久生弊。
4) 各分支机构给客户放赊销必需经过总公司销售部/财务部审批、核查、备案。 5) 对已设仓库有独立销售职能的销售分公司要及时掌握其货、款情况，建立库存销售日报表，每日传回总部反映该部当日及累计库存、出货、回款(当地客户回给分公司的货款)、应收帐款(当地客户欠分公司的货款)、缴款(分公司给总部)、欠款(总部给分公司的发货和分公司给公司激款的差额); 6) 建立驻外经理月会制度，驻外机构经理每月回总部述职。
7) 建立驻外经理标准述职格式。包括:
? 本月销量达成，增长率、成长率;
? 本月增加客户、注销客户、本月客户变更情况;
? 本月应收帐款汇报、本月费用汇报;
? 本月工作总结，下月工作;
? 本月促销总结，下月促销申请;
? 竞品动态及其它事项
8)总部指定人员(如大区经理销售总监)不定期对分公司办事处走访实地考察掌握一线资料，对异常情况及时指导、奖罚，及时处理。
漏洞五:特权客户
现象:不少企业都有特权经销商，这些客户销量大、享有较高的返利折扣政策，而且大多数欠企业很多货款，特权客户往往以大户自居，滥用"特权"，动辄以停止合作、欠款不还为筹码，要挟企业给予更优惠的政策，给企业的经济利益和市场秩序带来巨大伤害。特权户常用手法如下;
? 欠款一大堆但还要求厂家继续给他赊销发货。
? 截流厂家的促销费用。
? 砸价冲货不当谋利，进一步扩大自己的销量提升自己的特权地位。 ? 恶意砸价(低于他的进货底板价)销售，然后"贼喊捉贼"指责厂家"市场管理不力"、"外地冲货扰乱了他的市场"要求厂家给予补偿。
? 对维护市场秩序、严格执法、坚持原则的业务人员，恐吓、排挤、报复，甚至直接逼迫厂家高层管理人员换掉这个"敢不与我好好合作"的业务代表/主管。 面对特权客户的种种劣行，厂家显得非常软弱，怕"丢销量"、怕"欠钱不还"，一再退让，完全被人家牵着鼻子走，结果客户更加嚣张，条件越开越高，返利越要越多，欠款数字越来越大，砸价冲货越来越厉害，厂家越陷越深，损失越严重。 分析:
谨防养虎为患
其实很多特权客户都是厂家"培养出来"的 ，企业急功近利追求销量，对客户执行坎级销量返利，销售冠军奖励等政策，使大小经销商一开始就不在同一起跑线上，大客户销量大返利比例高，进货底板价比一般客户低，再加上销售冠军奖车奖楼的诱惑必然促使他们砸价抛货，甚至低于成本销售来追逐销量。而厂家错误的销售政策和市场执行力度上的软弱，更使这些不良客户如鱼得水、茁壮成长。当厂家感叹大客户店大期主时，别忘了:老虎是你自己养大的。 分清客户是否真的大
很多特权户销量大并非是成功启动了市场造成的实际销量大，而是靠砸价冲货得来的非法销量和库存转移而已，他的成功是以很多小户销量下降、赔钱失去经销意愿为代价的，一个大户站起来就有十几个小户倒下去，表面上看他的销量大，实际上企业不知损失了多少客户的销量来成全他--大户原来并非真的大，他们只不过上抢了别人的饭吃而已，企业整体销量反而是减少了。最后客户档案上反映经销商有几十家几百家，实际真正进货的是几个大户，民心尽失，大权旁落，企业经营越来越被动。
客户真的有那么"牛"吗
总有些员工对公司的待遇、福利、工作制度、诸多不满，有些是合理要求，有些是不切实际的非份之想，但你真的让他辞职试试看，大多数都不愿意，原来诸多不满都是嘴上发发牢骚而已，他自己也知道不可能。
客户也一样，很多特权客户动辄以终止合同要挟厂家，提出种种无礼要求。实际上他既然能成为你的特权客户，他从你这里得到的销量和利润肯定不小，停止合作对他而言也是不小的损失。除非你的产品实在太没竞争力，否则你真的给他们停货试试看，笔者多次实践经历验证，他们真敢撂挑子的很少，大多数会马上有所收敛，主动要求"澄清误会，继续合作"，甚至主动缴清前期货款--原来客户没有想象的那么牛。
记住做生意为的是赚钱
如果你因为客户销量大而受制于他，就要考虑一下客户是否真的大(如上言);考虑一下你在"假大户"挟迫下一再增加返利、促销额度，你还有没有钱赚,考虑一下他对市场的负面效应(砸价、冲货、捣乱其它市场区域)给你造成的损失和你从他身上赚到的利润那个更大,考虑一下你能不能控制他，能否通过警告奖励处罚行为让他有所收敛,继续合作下去，情况是否进一步恶化(更多的无礼要求和更大的市场扰乱行为),
分清狼羊:
有些厂家一再受制于客户的理由是"这家伙已经欠了几十万，一旦分手就可能要不回来了"。这种想法实在可笑，假如你上学时碰到个"不良少年"，借了你10
你再给我20元，否则前面那10元钱我不还你了"，难道你要元钱，然后他说;"
再借给他不成,对异常欠款客户(欠款超过信用额度或信用期限)原则上应该马上停货，但大多数企业的信用管理体系做不到这一点，这时候最重要的问题就是分清"狼和羊"。
有些客户一直以来合作良好，销量大而且不冲货、不砸价，只是一时遇到困境或销量突然增大，企业给他的授信额度不足，那么可以酌情考虑信用额扩大或临时放欠继续交易。但有些客户明明是砸价、冲货做销量，对市场终端没起到任何积极作用，明明上一批货已经销空，他自己已经拿到下线客户的回款却赖着不给厂家钱，动辄以停货、前帐不还要挟厂家继续给他发货，实际想从厂家多套些货，多占用厂家资金。对这种客户一再忍让就成了"跟狼讲理" "求老虎发慈悲"最后只能是越陷越深。
动作:
自我审查:
1) 销售政策是否正在培养大户;
2) 有没有特权客户存在;
3) 特权客户给你带来了多少伤害(欠款、返利、扣点的损失、价格秩序混乱、通路其它客户合作意愿降低);
4) 继续和特权户合作情况会转好还是变坏(欠款、返利、扣点是否要被迫继续加大，砸价冲货是否会进一步加重);
具体对策:
1) 杜绝培养大户的销售政策，在设定返利、奖励、退货补贴等政策时首先考虑是否会引起恶性砸价。
2) 建立预警机制。销售部建立客户别销售报表。对每个客户的进货量、进货次数予以登记(有可能的话对重点客户要与去年同期数字作对比)。对销量畸形增长的客户要及时调查他的销售是否违规。对销量不断下降、进货次数减少的区域马上调查是否是因为其它客户冲货砸价所致。这样就可以在大户还没有做大之前使事情得以控制及时堵住恶源，防止将来"老虎太大吃了自己"。 3) 对特权嫌疑户进行分析归类(考察客户的合作意愿、付款历史、当地终端表现、该客户出货价格和货物流向)。
? 优秀客户:销量大(多为区域内终端销量)、合作意愿好、不冲货、不砸价、守约付款。
? 假大户:欠款不太大、销售数量大、但销售质量差(销量多是砸价、冲货、库存转移未形成终端实际销量)。
? 无赖客户:销量大、销售质量差、合作意愿差、口碑差、付款史查询发现该客户长期拖欠货款，而且欠款正在逐渐增加。
4)不同类型的客户不同政策:
? 优秀客户:继续大力支持同时严密关注其销量变化。
? 假大户:
a对其进一步的无礼要求坚决说不，并逐渐减少对他的价格返例支持力度， b明确提出要求他做终端销量、让他感觉到公司对他的很清楚、也很不满 c对其冲货砸价行为严密监视，严格处理，逼他收敛行为，尽可能减少他对市场的不良影响
d尽快摸清他的下线网络寻找替代客户(注意: 对这种客户是否留用要看你们是否能达成一致，他的不法行为是否开始收敛)。
? 无赖客户:
a首先想办法把他的库存迅速分流给其它客户或调回公司(以"公司换包装"、"即期品换新品"或"找其它区域客户帮忙分销"为借口)，
b马上停止发货追讨帐款(注意:无赖客户的恶性帐款不断在增加，他的销量对厂家而言是灾难而不是成果，早一天砍掉就少一天损失)。
漏洞六:促销费用
现象:
某乳品企业在搞买赠促销，政策是买八瓶送一条毛巾，从仓库帐上反映毛巾已随客户进货发出一万多条，但调查了四十多个零售点，结果只在一家店见到毛巾，其余店都表示压根不知到这个政策。
某碳酸饮料领导品牌2000年提出要大做终端的营销方针，老总大笔一挥拨出600万元的超市堆头费用，各销售公司竟然直接把费用发给经销商，并告诉他们"要做终端，做超市堆头、专架"，结果钱到是很快花出去了，超市堆头却依然少见。 分析:
促销费用占企业销售总费用的比例日渐增大，从形式上无非是买赠、进货奖励、免费试用等等不论是跨国公司还是地方小品牌，谁也说不出什么花样，那么为什么有些企业促销效果好(对销售有长期促进作用)，有些企业效果不好，其一是促销方案设计是否切合产品当前的发展阶段，其二就是看执行力--投入的促销费用有多少落到了实处。没有一家企业可以100%杜绝促销费用的流失，但同样一个促销有些企业可能80%的资源真的到了目标促销群体手中，20%被各级通路和内部人员截流，另一个企业可能有80%被截流，20%奏效--这就是促销效果差别所在。
上例中"600万元堆头费""1万条毛巾"的案例，如果企业提早一天发现，就会早一天减少白花花的银子往外流失，损失的数字就可能变成"300万元、5000条毛巾"、或"100万元、1000条毛巾"，甚至更少。在促销费用管控上下点工夫，实际上相当于打掉伸进你口袋里的第三只手。
自我审查:
1) 你的企业以往的促销活动有没有促销申请、核准、执行、总结检核手续,假如你想对以前的促销结果抽查落实，财务部有没有留下当时的促销报告、报销凭据,(没有报销文件存档就无法事后检核审计，没有检核就谈不上管理)。 2) 最近一次促销什么时间执行，有没有相关文件资料可供你复查,
销售部有没有曾经处罚过业代私吞促销品行为,(如果从未有过，说明销售3)
经理从不去核查促销报销凭据的真实性。)
具体对策:
1、召集财务部销售部要求他们建立促销活动的申请报批、报销存档规定。 建议程序如下:
a 销售人员提出促销申请，注明促销目标客户、时间、地点、方式、执行人、并做出费用预估、效果预估。
b 促销申请报上级主管批准、销售总监核准、财务部留档。
c 财务部借支促销费用，销售部办借支手续。
d 促销结束后销售部报促销总结(促销效果汇报、费用明细汇报)。 e 销售部用促销费用的报销凭据(如:提供有客户签字的进货及领奖记录、堆头费的发票及照片，促销费发票等)去财务部冲帐(先前办的借支手续)。 f 财务部将每次促销的促销申请，促销总结，报销凭据，冲帐票据专档保存以被后查。
2、抽检最近一次促销的报销记录，派人或亲自去核实资料的真实性。 3、对恶意侵占公司促销资源的典型分子坚决严惩(开除乃至送交司法处理)。 4、让员工明白总公司管理层的制度。
1) 老板要求建立如上促销管理秩序并严格执行。
2) 老板会派人甚至亲自核查报销数据的真实性。
3) 一旦确认有人恶意慌报将受严惩。
六大漏洞几乎涉及了企业营销管理的各个层面(帐款管理、人员管理、客户管理、销售管理、促销管理、外埠管理)，对一家企业而言，整体营销管理的水准提升急不得--这是一项长期复杂的系统工程，决非一朝一夕可以改变。但重要环节的堵漏慢不得--他会每天往外哗哗冒血，耗尽你的元气～上述六大漏洞及其补救方法所讲的当为企业营销管理的最基本内容。仅仅做到这些还远远不够多，但如果连这些都没有做到万万不能。
原载:《销售与市场》
作者:魏庆 资深营销实战专家，在《销售与市场》、《赢周刊》、《中国经营报》、《商界》等刊物上发表50余篇营销论文，先后为国内近百家企业提供实
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- 作者: 安盛科技咨询 2005年04月20日, 星期三 21:06 回复(0) | 引用(0) 加入博采
区域经理:岁末年初八件事
销售 进度控制 市场 费用 利润 账款 网络建设 竞争对手 目标分解 人力资源评价
区域经理:岁末年初八件事
赵晓桅 2002 第2期 企业话题 2244
新的销售年度就要开始，企业的营销部门此时多忙于清收欠款、计算返利、答谢客户等事项。区域销售经理作为企业营销系统中承上启下的重要环节，为了能在新的一年里取得优良业绩，此时此刻的工作重点应该是年度业务回顾和新年度营销策略规划，具体来讲要做好以下八件事:
一、销售回顾
销售回顾的内容总销量、分地区销量及占比、分品种销量及占比和分渠道销量及占比等。在做此项回顾时，应同时提供三组数据(去年同期、本年实际、本年预期)，以便计算和分析成长率和目标达成率。如条件允许，最好也对销售额、回款额和销售毛利进行回顾和分析。在掌握了以上各项数据后，要绘制出分月曲线图、柱型图和饼图，从而更直观地反映出销售的淡旺季、成长与达成指标以及各种比例关系。
二、市场回顾
市场回顾有四个方面:媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广。在媒体广告方面要说明广告类型(即企业形象、品牌或产品)、媒体选择、时
段选择、投放频率和费用明细。消费者促销方面要说明产品、方法、时间、受众人数和费用投入。渠道建设是指对所选择的渠道进行的针对客户而非消费者的促销，如批零渠道的陈列奖励、积分奖励，超市卖场的堆头买位等，此项回顾包括渠道、产品、时间、活动方式和费用明细。新产品推广包括产品、渠道、时间、推广方式和费用明细。在做市场回顾时必须与销售表现紧密联系，这样才能准确反映市场推广活动所取得的效果和投入产出比，并找出促使销量增减的主要因素。
三、费用和利润分析
作为区域经理，你的职责是为企业创造有利润的销量。开源节流是提高利润的必由之路，多数情况下，节流的效果更加直接和明显。来看利润方程式:利润(净利),销售额×毛利率,费用，假设毛利率为20%，销售额为200万元，费用为20万元，则利润(净利)A,200×20%,20,20万元;若其他条件不变，销售额增加1万元，则利润(净利)B,201×20%,20,20.2万元;若其他条件不变，费用减少1万元，则利润(净利)C,200×20%,19,21万元。可以看出，销售额增加1万元，利润上升了1%，费用减少1万元，利润却上升了5%，因此对费用严加控制是提升利润的最有效的手段。首先要对各项开支分类汇总，大致可分以下几类:市场费用(媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广等)、人工费用(工资、佣金及各项福利)、运输费用、租赁费、差旅费、通讯费、交际费和商品破损等，再分析各种费用与销售额的比例是否合理并进一步找出节省开支的办法。
在利润方面应重点分析不同地区、不同渠道和不同产品的利润贡献额，以便能集中精力和资源做好高利润地区、渠道和产品。
四、网络建设回顾
销售网络的密度和深度直接影响着产品销量，销售网络的健全程度要从水平和垂直两个维度予以评测。水平是讲市场覆盖，即销售网络可以覆盖辖区内的多少个目标市场以及目标市场的产品铺货率如何，藉此发现空白市场和低发展市场。垂直是讲市场渗透，即辖区内产品和服务可到达流通环节的哪一级，是省级总经销还是市县级分销商，或者已经能为终端客户提供服务。在网络建设中还有一点比较重要，就是经销商价值评估。企业开拓市场，用自建销售网络的方式虽然市场掌控能力强，但这种方式投入大、周期长、管理难度高，而且将经销商置于竞争对立面，失败的机率也较高。比较可行的办法是与经销商合作，企业负责制造流行趋势、刺激消费需求，经销商负责构建配送体系、满足市场需求。这样企业只需较小投入便可将市场资源整合为己所用，取得四两拨千斤的效果。选择真正有价值的经销商是销售网络成功的基石。经销商价值通过以下项目体现:合作意愿、行销意识、进取精神、管理能力、资金实力、市场服务与掌控能力等。区域经理应从以上角度回顾、分析辖区销售网络的价值和效率，发现网络薄弱点并予以相应加强或调整。
五、业务运作与管理回顾
业务运作与管理分对内和对外两方面。
1.对内:
(1)组织结构:是否符合业务运作需要，是否有利于管理和控制，是否有利于节约费用、提高利润。
(1)组织结构:是否符合业务运作需要，是否有利于管理和控制，是否有利于节约费用、提高利润。
(2)工作流程:是否有利于提高工作效率，是否便于管理和控制。
(3)跨部门作业:部门之间沟通是否通畅，配合是否默契，利益有无冲突，后勤保障系统能否满足前线冲杀所需。
(4)跨地区作业:总部、分公司、办事处、经销商之间产品链、资金链和信息链是否完整，效率如何。
(5)结算政策:是否有利于业务开展，能否保证货、款安全。
(6)账款管理:流动资金对于企业的重要性犹如血液对于生命的重要，不良应收账款导致企业难以为继的例子不胜枚举。在年度终了时对信用管理水平进行审视是保障企业健康生存的重要手段。审视的内容包括应收账款总额及对销售额的占比、账龄分析、超期账款明细和成因、信用管理流程的执行程度等。
2.对外:
(1)与政府相关职能部门关系是否融洽。
(1)与政府相关职能部门关系是否融洽。
(2)与新闻媒体关系是否融洽。
(3)客户对企业提供的支援与服务评价如何，能否做到信息共享、市场共享。
六、竞争对手表现回顾
如果市场容量不变，那么竞争对手每增加一份销量，就意味着你失去一份销量。知己知彼才能百战百胜，准确及时掌握竞争对手的所作所为是你防御和进攻的重要手段。你需要了解主要竞争对手以下几方面的信息:
? 销售状况:包括总销量、地区分布和占比、产品分布和占比，以上指标与去年同期相比的增减比率。
? 产品价格与销售政策:价格和销售政策是客户在同类厂商中进行选择的重要因素，摸清对手的底牌能使你处变不惊，沉着应对。
? 市场状况:包括市场占有率、市场铺货率以及变动情况。
? 市场推广:在媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广等方面所采取的动作、投入的费用和取得的效果。
? 业务运作与管理:其组织结构、资源配置、与当地政府和媒体的交往程度等都是很有价值的情报。
七、策略规划
有些区域经理逢人便倒苦水:我一直泡在市场上，天天检核，常常开会，到处查错堵漏，下属也都兢兢业业、勤勤恳恳，可还是完成不了任务～然而，你是否考虑过你的团队是行进在正确的道路上吗,你的下属清楚地知道自己每季、每月、每周该做什么事情吗,在对大多数成功案例进行分析之后，不难发现，把每件事情都做好，并且认真努力地去做，固然是导致成功的重要因素，但未必是主要原因;而从开始就做正确的事，才是成功的关键。千军易得，良将难求，作为区域市场的负责人、团队的领导者，策略规划是你的领导素质与管理才能的集中体现。
在做好了前面的六件事情后，你已经对现实状况有了全面、深入和准确的了解，在此基础上，你要本着适应环境、扬长避短、掌握机会、逃避威胁的原则为团队指出前进方向，订立发展目标，制定达成策略并设定控制检核点。策略规划包含以下内容:
? 战略布局。哪些分公司、办事处已不适应环境所需或效益低下，应该关停并转;哪些地区要加大投入、增设机构;哪些空白市场要抓紧开发......，此时，你犹如一名围棋手，开盘布局将奠定取胜的基础。
? 目标分解。把区域总任务合理分配给每一位直接下属，并指导他们将任务分解至每一名业务人员，做到事事有人干，人人有事做。
? 资源匹配。你要提供相应的资源作为下属达成目标的基本保障，这些资源包括市场支持、人力支援、策略指导、产品供应、费用投入和激励制度等。
? 控制检核。军令如山是因为可以对抗令不遵者军法处置，如果目标是合理的，能否达到就要看执行命令的程度了。你需要设定关键指标并订立一套行之有效的检核制度，以保证执行过程能够被控制。
? 思想动员。完美的策略部署离开执行人的拥护与支持，不会有好结果。在规划案出台后，你要立即召开策略研讨会，与下属和协作者广泛交流，务求达成一致，做到心往一处想、劲往一处使。
八、人力资源评价和发展规划
管理就是通过管人而理事，人是决定胜负的关键因素。此时，你要为每一位下属作出年度性的工作表现评估报告，分别就其在工作认识、工作质量、工作态度、工作负荷、学习与应变能力、组织与协调能力、合作与沟通能力等方面作出评价，总结其优点和不足之处，并与该员工讨论这份报告，让他(她)也清楚地了解自己的优缺点以及你的评价。然后，再结合年度业务规划对下属的任职能力进行评判并作出相应的人事调整方案和人力增补。你还需要与企业的培训专员一起根据年度规划的要求讨论培训需求，制定培训方案，落实培训。
这八件事情做完后，相信在新的一年中，你的工作将变得轻松而且富有成效
