2b哥
医院绩效管理体系框架的构建与思考
作者：谷丰
来源：《财税月刊》2015年第05期
摘 要 随着我国医院规模的不断扩大，医院市场环境也逐渐变得复杂化，市场竞争也越来越激烈。因此，想要在激烈的市场竞争中得到发展和进步，就需要对自身的管理做出完善和调整。医院作为一种服务性的机构，人员因素十分重要，合理的绩效管理体系不仅有利于提高职工的服务意识和综合素质，更能促进医院的进一步发展。本文就建立医院绩效管理体系的必要性展开分析，就现阶段我国一些医院在绩效管理工作中存在的问题展开分析，并提出构建绩效管理体系框架的几点建议。
关键词 医院管理；绩效管理体系；必要性；具体措施
在医改不断深入的新形势下，医院要想在激烈的市场竞争中占得一席之地，就应做好人才的储备和培养工作，促进医院的自我发展。科学、合理的绩效管理不仅能实现提升职工自我素质以及服务水平，更能将个人目标与医院战略保持一致，共同进步。但在实际的实施过程中，医院绩效管理工作还存在一定的问题，下文从实施绩效管理工作的必要性进行分析，就现阶段医院绩效管理工作存在的问题进行探讨，并提出几点建议。
一、医院实施绩效管理工作的必要性分析
当前很多医院职工绩效管理工作还没有达到理想的效果，主要就是因为还缺乏一种能够紧扣职工主体属性、能体现出多种价值的标准绩效管理理论基础，或者没有建立关于这种操作方法的合适的系统。面对日益变化的市场环境，医院要实现传递知识、培养人才的目标，其社会地位的提高以及绩效管理的作用突出显得尤为重要。科学合理的管理机制，不仅发挥着控制、激励等作用，还包括导向、沟通与发展等重要作用。
绩效管理必须以医院职工管理体系为基础，以职工的职业发展规划与教育培训为客观依据。有效的绩效管理不仅有利于医院的各项资源配置和目标协调，还能利用绩效的指导、考核等功能督促职工对自身素质的不断提高，以实现更高的自我价值。另外，绩效管理的更应该以将其作为一种战略思考，医院在设计绩效管理时必须从根本入手，将眼光放在长远发展的地方，对自身的优劣势以及外界的环境进行充分的分析，形成清晰的认识，有效发挥绩效管理的作用。
二、现阶段医院绩效管理体系存在的一些问题
1.缺乏绩效管理意识
从管理理念上来说，绩效管理其实也是一种绩效考核，绩效考核也是绩效管理的一部分，也就是对目标和计划完成情况的考核。从当前的医院发展的形势上来看，目前，很多的医院在
4 企业绩效管理体系框架
4 企业绩效管理体系框架
企业绩效管理体系框架
按工作先后逻辑顺序为序
一 前期准备与基础工作
(一)明确公司战略—发展愿景，远景规划，总体战略，年度计划，经营计划
(二)公司战略分解—如何分解，是否已分解到各体系,部门,任务团队,岗位,个
人,
(三)梳理组织结构—组织结构是否完备的支持做这样一种管理技术工作,
(四)系统、部门职责—是否具备文字资料,是否与实际工作一致,
(五)工作分析--岗位说明—各个岗位的说明书是否具备,是否与实际工作一致,岗位
职责是否完备,NNI否决指标,相关各类工作是否已经详细具体列举,
(六)部门与个人任务平衡
(七)构建岗位胜任特征模型
(八)其他应当的、有利于开展绩效工作的前期准备—根据公司实际
二 绩效指标体系设计
(一)指标从哪里来,思考，下(三)列举
(二)各指标权重如何,(一般:每一指标最低不低于8%，最高不高于40%),
(三)难以量化的工作如何管理和考核—秘书类,助理类,前台,公关人员,工作职责
不固定、日常工作听命于他人,成绩显现周期很长的工作,--研发，开发，设计??
(四)指标类型:--几十个大类指标??
MBO—寻找该部门、岗位显要的工作目标—如销售额
KPI---分解后的关键、核心指标是什么—成本指标,月度或季度货款回收率,
BSC—还应当分解到哪些维度,
PRI—履行还是偏离岗位职责,
WAI—态度如何,分层级可考察
PCI—岗位胜任特征里有相应指标，是否胜任,
360—四周的人如何反应,
NNI—“不能碰的高压线”--否决指标是否触碰
成绩与任务记录—无日常具体工作，但今天做出了哪些成绩,是否能够提供上
级确认评分后的相应任务记录,或有无上级评分后的日志,
阶段或里程碑工作—研发或设计或其他长时间才看见结果的工作，分解为哪些
阶段进行督导跟踪,每一阶段应完成的任务如何,
成对比较,与他人相比如何,
客户有效满意度,有效投诉率,
下一道工序反映满意率,
建立绩效指标库以供借鉴,
指标编号,
指标名称,
指标定义,
设定目的,
指标责任人,
1
数据来源,
考评周期,
计算方法,--即:来源如何,(如:客户满意度—可依据《客户满意度调查
表》得出)，如何使指标所得结果数量化,
指标数量太多怎么办,--考核计量关键核心的指标与事件，非关键产出暂
不考评
(五)计分方式,--如何赋值便于计分,
1、百分率法:考评得分=实际分/标准分*该指标权重分数
2、区间赋分法:
??
3、0-1法，要么得0，要么得1分，针对强制性指标;如达不到某
个标准则得0分。
4、减分(考评)法:否决指标，碰“高压线”则扣分—扣掉该指
标的全部分数，不碰则得满分—如安全，防盗，防火类
5、说明法:对可能出现的多种情况做说明，对每一种情况分别赋
予具体分值，或设定对应的计分方法。
(六)考评周期:年度,半年度,季,月,周,日,
企业级:年，半年
部门级:季，年
班组、员工:月，年(或以季为主)
服务态度、客户有效投诉:日考评，周+月总结
日薪，小时工:日考评，当时即考评
项目指标或项目工作:以节点时间考核+项目完成时间总结
(七)指标体系其他相关工作的完善
三 绩效运作体系设计
(一)组织设计
1考评组织:
(1)绩效管委会-
组成人员,--
最高领导层
财务、人力、战略规划部门(日常小组)
核心业务体系负责人
职责—协调与重大事项—详细列举,
领导与推动
2
研究与设计、修正、控制
解释与临机处理例外事项
NNI指标的直接考评
协调工作
(2)(绩效)日常管理组(事务组)
组成人员,
财务体系
战略规划部门(日常小组)
人力体系
(可适当加上其他职能部门)
职责,
负责日常绩效管理工作—
企业，部门KPI指标数据收集
KPI指标考评分数核算
与其他非职能部门的对接
方案与制度
日常事务处理
战略规划部:
向管委会提出年度KPI和具体指标值调整方案;
收集整理分析KPI 从财务资金、财务角度分析各类指标并提出书面
建议;
(3)(各体系、各部绩效)推进责任组—实际落地
组成:(各绩效团队)--体系，部门正副职+团队责任人+各类业务事务项目组负
责人+相关核心管理人员，技术核心
职责:
绩效工作的落地执行、
3
按职责与管委会、日常工作组的互通反馈和修正建议
绩效沟通
其他:绩效事务操作、衔接等各类相关的绩效工作
2组织实施:
横向分工:各部各体系分工
纵向组织:
ABC级+普通岗位员工
A级为企业级
B级为体系或部门级
C级为工作小组或部门内的团队级
每一级别，上级作为考评者，同时自己又作为下级的考评者;参与提出、制
定本级的考评指标与权重、建议等，同时审批下级的指标，权重，听取
他们的建议;
无下级的普通岗位员工，负责参与提出、制定本级的考评指标与权重、建议。
无审批事务;认真配合，完成，可提出相应建议，申诉—按其职能，分
别向管委会、日常管理组提出。
(二)流程设计—工作程序
1 确定考评指标、考评者、被考评者—写进方案(ABC各级或各岗位)
上级管理者，一般而言，是下级多数指标或一般指标的考评者;
客户或下一道工序的对接人、工作紧密相关者，是相应岗位的考评者;
品质部或生产副总，均可任生产部门的考评者，以此类推
2 确定考评的方式方法—4大类20多种
品质主导,
行为主导,(主观，客观,)
结果主导,(业绩考评,量化工作结果)
综合型,
3确定考评时间:
月度为循环周期—下月初;
季度为周期—下季度前10天;
半年为周期—7月初;
年度为周期—12月中下旬进行—下旬;
4 实施考评
应当至上而下考评，先考评大的层级和组织，一般不能从下到上;先得出上级组
织的得分才能计算下属员工的分数;
5 计算成绩
6 面谈与申诉
申诉属实，则相应处理—是应当警戒工作人员,还是在方案中增加未尽的条款和遗
漏,其他,
不属实:告知，反馈，说清楚原因，而不是无反馈。
7制定绩效改进计划
沟通
改进计划的制定
4
(三)方式方法
1 组织领导人的得分与部门或团队组织得分的关系
组织得分:KPI+PRI+WAI+NNI+??
组织Leader得分:PCI +(KPI+PRI+WAI+NNI+??)
2根据指标类别不同选择合适的考评方式
考核:考量+核算，对数量化指标采用的方法
评议:评价+议论，对难以量化的定性指标，可由小组讨论，如对PCI的评议 3，对PCI
的考评:可用360或180度周边考评:同时:360也较合适用于晋升，或作
出其他重大决定，
4 对KPI和PRI的考评
整体核算，量化分数后得出
(四)工具设计
1绩效合同:
绩效合同的主要内容,
工作目的
员工认可的工作目标
衡量标准—如何衡量有无达到目的和目标,
企业，员工、被考核团队各执一份
2绩效考评表格:
被考团队或岗位的各类考评指标+指标标准值(分值，权重等)
四 结果反馈与应用体系
(一)(绩效结果)反馈面谈的程序、技巧
营造气氛
说明目的
反馈结果
分析原因
深入探讨，共识
提出培训需求，设定培训目标
讨论需要帮助的问题，建议
人性关怀
允许申诉及可能性说明
双反认可、达成一致后签字
—若不一致如何处理,
责任追究,--则需明确责任
制度方案的疏漏—补充进去，但提示不能钻，只能理解正向精神，但要关怀
其本人,
第三方、另一方责任—面对面再来面谈,
职责发生变动—中途就要提出变动相应指标,
权重需要修改—中途就要提出而不是现在，难以酌情，如何酌情,
指标发生变动,---中途就要提出
5
其他问题导致,--到底是哪些问题导致的,提出，分析，沟通落地
是否提交绩效管委会或日常管理组,--例外事件需提交，或提交处理，或提交
协调
多做沟通才能落地
技巧:
位置摆正，重关怀鼓励
告之结果，看事实—提示员工或团队事先的承诺与计划
鼓励参与讨论
核对结果
协商未来或下一个循环的计划目标
(二)结果应用—很重要，详细后写进方案
基于培训:
是明晰培训需求的途径之一:
对低绩效者的培训—补充，加油，辅导类的培训
对高绩效者的培训—更高层次，做为鼓励的培训
基于薪酬调整:
在制度方案中规定:影响到:
薪酬等级变动—规定获得高与低绩效的次数与比例，则变动月度薪酬等级 绩效奖金额度
变动--规定获得高与低绩效的次数与比例，则变动单位时间 制度方案如何,需做哪些修订
管理体系如何,需做哪些修订
指标体系如何,需做哪些修订
沟通落地过程如何,如何改善,
考评过程如何,需做哪些修订,
绩效系统与人力其他系统的衔接如何,需做哪些改善,
绩效系统与企业战略、经营业务的衔接如何,需做哪些改善,
6
企业绩效管理体系框架
企业绩效管理体系框架
按工作先后逻辑顺序为序
一 前期准备与基础工作
(一)明确公司战略—发展愿景，远景规划，总体战略，年度计划，经营计划
(二)公司战略分解—如何分解，是否已分解到各体系,部门,任务团队,岗位,个
人,
(三)梳理组织结构—组织结构是否完备的支持做这样一种管理技术工作,
(四)系统、部门职责—是否具备文字资料,是否与实际工作一致,
(五)工作分析--岗位说明—各个岗位的说明书是否具备,是否与实际工作一致,岗位
职责是否完备,NNI否决指标,相关各类工作是否已经详细具体列举,
(六)部门与个人任务平衡
(七)构建岗位胜任特征模型
(八)其他应当的、有利于开展绩效工作的前期准备—根据公司实际
二 绩效指标体系设计
(一)指标从哪里来,思考，下(三)列举
(二)各指标权重如何,(一般:每一指标最低不低于8%，最高不高于40%),
(三)难以量化的工作如何管理和考核—秘书类,助理类,前台,公关人员,工作职责
不固定、日常工作听命于他人,成绩显现周期很长的工作,--研发，开发，设计??
(四)指标类型:--几十个大类指标??
MBO—寻找该部门、岗位显要的工作目标—如销售额
KPI---分解后的关键、核心指标是什么—成本指标,月度或季度货款回收率,
BSC—还应当分解到哪些维度,
PRI—履行还是偏离岗位职责,
WAI—态度如何,分层级可考察
PCI—岗位胜任特征里有相应指标，是否胜任,
360—四周的人如何反应,
NNI—“不能碰的高压线”--否决指标是否触碰
成绩与任务记录—无日常具体工作，但今天做出了哪些成绩,是否能够提供上
级确认评分后的相应任务记录,或有无上级评分后的日志,
阶段或里程碑工作—研发或设计或其他长时间才看见结果的工作，分解为哪些
阶段进行督导跟踪,每一阶段应完成的任务如何,
成对比较,与他人相比如何,
客户有效满意度,有效投诉率,
下一道工序反映满意率,
建立绩效指标库以供借鉴,
指标编号,
指标名称,
指标定义,
设定目的,
指标责任人,
1
数据来源,
考评周期,
计算方法,--即:来源如何,(如:客户满意度—可依据《客户满意度调查
表》得出)，如何使指标所得结果数量化,
指标数量太多怎么办,--考核计量关键核心的指标与事件，非关键产出暂
不考评
(五)计分方式,--如何赋值便于计分,
1、百分率法:考评得分=实际分/标准分*该指标权重分数
2、区间赋分法:
??
3、0-1法，要么得0，要么得1分，针对强制性指标;如达不到某
个标准则得0分。
4、减分(考评)法:否决指标，碰“高压线”则扣分—扣掉该指
如安全，防盗，防火类 标的全部分数，不碰则得满分—
5、说明法:对可能出现的多种情况做说明，对每一种情况分别赋
予具体分值，或设定对应的计分方法。
(六)考评周期:年度,半年度,季,月,周,日,
企业级:年，半年
部门级:季，年
班组、员工:月，年(或以季为主)
服务态度、客户有效投诉:日考评，周+月总结
日薪，小时工:日考评，当时即考评
项目指标或项目工作:以节点时间考核+项目完成时间总结
(七)指标体系其他相关工作的完善
三 绩效运作体系设计
(一)组织设计
1考评组织:
(1)绩效管委会-
组成人员,--
最高领导层
财务、人力、战略规划部门(日常小组)
核心业务体系负责人
职责—协调与重大事项—详细列举,
领导与推动
2
研究与设计、修正、控制
解释与临机处理例外事项
NNI指标的直接考评
协调工作
(2)(绩效)日常管理组(事务组)
组成人员,
财务体系
战略规划部门(日常小组)
人力体系
(可适当加上其他职能部门)
职责,
负责日常绩效管理工作—
企业，部门KPI指标数据收集
KPI指标考评分数核算
与其他非职能部门的对接
方案与制度
日常事务处理
战略规划部:
向管委会提出年度KPI和具体指标值调整方案;
收集整理分析KPI 从财务资金、财务角度分析各类指标
并提出书面建议;
(3)(各体系、各部绩效)推进责任组—实际落地
组成:(各绩效团队)--体系，部门正副职+团队责任人+各类业务事务项目组负
责人+相关核心管理人员，技术核心
职责:
绩效工作的落地执行、
3
按职责与管委会、日常工作组的互通反馈和修正建议
绩效沟通
其他:绩效事务操作、衔接等各类相关的绩效工作
2组织实施:
横向分工:各部各体系分工
纵向组织:
ABC级+普通岗位员工
A级为企业级
B级为体系或部门级
C级为工作小组或部门内的团队级
每一级别，上级作为考评者，同时自己又作为下级的考评者;参与提出、制
定本级的考评指标与权重、建议等，同时审批下级的指标，权重，听取
他们的建议;
无下级的普通岗位员工，负责参与提出、制定本级的考评指标与权重、建议。
无审批事务;认真配合，完成，可提出相应建议，申诉—按其职能，分
别向管委会、日常管理组提出。
(二)流程设计—工作程序
1 确定考评指标、考评者、被考评者—写进方案(ABC各级或各岗位)
上级管理者，一般而言，是下级多数指标或一般指标的考评者;
客户或下一道工序的对接人、工作紧密相关者，是相应岗位的考评者;
品质部或生产副总，均可任生产部门的考评者，以此类推
2 确定考评的方式方法—4大类20多种
品质主导,
行为主导,(主观，客观,)
结果主导,(业绩考评,量化工作结果)
综合型,
3确定考评时间:
月度为循环周期—下月初;
季度为周期—下季度前10天;
半年为周期—7月初;
年度为周期—12月中下旬进行—下旬;
4 实施考评
应当至上而下考评，先考评大的层级和组织，一般不能从下到上;先得出上级组
织的得分才能计算下属员工的分数;
5 计算成绩
6 面谈与申诉
申诉属实，则相应处理—是应当警戒工作人员,还是在方案中增加未尽的条款和遗
漏,其他,
不属实:告知，反馈，说清楚原因，而不是无反馈。
7制定绩效改进计划
沟通
改进计划的制定
4
(三)方式方法
1 组织领导人的得分与部门或团队组织得分的关系
组织得分:KPI+PRI+WAI+NNI+??
组织Leader得分:PCI +(KPI+PRI+WAI+NNI+??)
2根据指标类别不同选择合适的考评方式
考核:考量+核算，对数量化指标采用的方法
评议:评价+议论，对难以量化的定性指标，可由小组讨论，如对PCI的评议 3，
对PCI的考评:可用360或180度周边考评:同时:360也较合适用于晋升，或
作
出其他重大决定，
4 对KPI和PRI的考评
整体核算，量化分数后得出
(四)工具设计
1绩效合同:
绩效合同的主要内容,
工作目的
员工认可的工作目标
衡量标准—如何衡量有无达到目的和目标,
企业，员工、被考核团队各执一份
2绩效考评表格:
被考团队或岗位的各类考评指标+指标标准值(分值，权重等)
四 结果反馈与应用体系
(一)(绩效结果)反馈面谈的程序、技巧
营造气氛
说明目的
反馈结果
分析原因
深入探讨，共识
提出培训需求，设定培训目标
讨论需要帮助的问题，建议
人性关怀
允许申诉及可能性说明
双反认可、达成一致后签字
—若不一致如何处理,
责任追究,--则需明确责任
制度方案的疏漏—补充进去，但提示不能钻，只能理解正向精神，但要关怀
其本人,
第三方、另一方责任—面对面再来面谈,
职责发生变动—中途就要提出变动相应指标,
权重需要修改—中途就要提出而不是现在，难以酌情，如何酌情,
指标发生变动,---中途就要提出
5
其他问题导致,--到底是哪些问题导致的,提出，分析，沟通落地
是否提交绩效管委会或日常管理组,--例外事件需提交，或提交处理，或提交
协调
多做沟通才能落地
技巧:
位置摆正，重关怀鼓励
告之结果，看事实—提示员工或团队事先的承诺与计划
鼓励参与讨论
核对结果
协商未来或下一个循环的计划目标
(二)结果应用—很重要，详细后写进方案
基于培训:
是明晰培训需求的途径之一:
对低绩效者的培训—补充，加油，辅导类的培训
对高绩效者的培训—更高层次，做为鼓励的培训
基于薪酬调整:
在制度方案中规定:影响到:
薪酬等级变动—规定获得高与低绩效的次数与比例，则变动月度薪酬等级 绩
效奖金额度变动--规定获得高与低绩效的次数与比例，则变动单位时间 制度方
案如何,需做哪些修订
管理体系如何,需做哪些修订
指标体系如何,需做哪些修订
沟通落地过程如何,如何改善,
考评过程如何,需做哪些修订,
绩效系统与人力其他系统的衔接如何,需做哪些改善,
绩效系统与企业战略、经营业务的衔接如何,需做哪些改善,
6
服务监管框架下的IT运维服务与绩效管理体系建设
服务监管框架下的 IT 运维服务与绩效管理体系建设 冯万贵
(广州工程技术职业学院,广东广州 510075)
摘要:IT 运维服务的质量问题越来越引起相关客户和服务提供商的重视,对 IT 运维服 务外包项目进行监督管理是一种较新的探索。 建立三权分立的运维服务组织管理框架、 采用 螺旋迭代式项目实施策略,对 IT 运维服务监督管理及其咨询项目的成功实施具有一定的积 极作用。PPMTC 运维服务管理实施框架和四维一体运维服务绩效管理模型是 IT 运维服务管 理及其绩效管理体系建设的有效方法,通过其管理体系的建立,可从根本上解决 IT 运维服 务的质量问题。
关键词:IT 服务管理;IT 运维服务监督管理;三权分立;螺旋迭代;服务绩效管理; 管理体系建设;四维一体;PPMTC 实施框架
中图分类号:C931.2;F272.92;C932.2 文献标识码:B
Management System Construction under Service Regulatory Framework for IT Operation Service & Its Performance FENG Wan-gui
(Guangzhou Institute of Technology, Guangdong Guangzhou 510075, China)
Abstract: The quality issue of IT operation maintenance services has drawn increasing attention of customers and service providers. The supervision and management for IT operation maintenance services outsourcing project is a relatively new exploration. The construction of organization management framework by the separation of powers, using spiral iterative project implementation strategy, has some positive effects for the successful implementation of the supervision and management and consulting projects for IT operation maintenance services. PPMTC implementation framework, and the four-dimensional integrated model of performance management, is effective method for the construction of IT operation maintenance service management system and its performance management system. The establishment of the management system can be a fundamental solution for the quality problem of IT operation maintenance services.
Key words: IT Service Management; Supervision and Management for IT Operation Maintenance Service; Separation of Powers; Spiral Iterative Strategy; Service Performance Management; Management System Construction; 4-Dimensional Integrated Model; PPMTC Implementation Framework
信息化在提升企业的运营效率和核心竞争力的同时, 也使企业对信息化的需求和依赖程 度不断提高,而 IT 运维服务作为现代服务业的重要组成部分,为企业信息化提供了强大的 支撑。因此,IT 运维服务越来越受到各级政府和各类企业的重视。在 IT 运维服务业蓬勃发 展的同时,IT 运维服务的质量问题也引起了相关客户和服务提供商的关注。在现阶段各 IT
运维服务提供商的服务交付能力和水平良莠不齐的情况下,对 IT 运维服务开展监督管理、 以及相关的管理研究,具有非常重要的现实意义和实用价值。
笔者有幸参加了 W 公司所承接的广州市某信息网络中心运维服务监督管理项目 (以下简 称本项目) 。在提供本项目的服务过程中,笔者在充分调查了解客户的运维服务现状、并建 立 IT 运维服务管理体系的基础上,综合应用平衡计分卡(BSC) 、关键绩效指标(KPI) 、目 标考核法(MBO) 、综合指标考核法(德能勤绩)等绩效考核方法论 [1],在全面参考相关运维 服务绩效考核的理论 [2][3]和实践研究结果 [4][5]的基础上,根据 IT 运维服务的特点,结合客户 的实际情况,为客户建立了一套 IT 运维服务绩效管理体系并实施成功。本文将笔者在本项 目中的主要实施过程和方法进行介绍和展现,希望能够给同样关注 IT 运维服务质量、以及 正在研究或者实践 IT 运维服务监督管理工作的同行们一点启发和帮助。
一、 对 客户需求与服务现状的调研和分析
任何服务质量的改进都是源于对客户需求的高度关注和对服务现状的调研和分析 [6]。 笔 者在介入本项目之初,就将重点工作放在对客户需求的调查了解、以及对 IT 运维服务现状 的调查与分析两个方面。
通过与客户方及其运维外包服务团队的充分交流、 以及对运维服务情况的现场调研, 并 调阅和分析了本项目的招标文件、 投标文件、 项目合同书等相关资料, 笔者了解到客户对本 项目的实施寄予了非常高的期望,其项目目标主要包括以下三个方面:
1. 希望通过本项目建立一套规范有序的 IT 运维服务管理体系, 实现人员、 技术装备和 流程的标准化管理。通过该体系的建设和持续完善,促进运维工作标准化、规范化,满足 IT 运维工作集约化、精细化管理的要求,保障服务水平的持续提升。
2. 希望通过本项目建立一套 IT 运维服务绩效管理体系。 运行指标体系要覆盖系统连续 性服务能力、 系统可用性、 人员服务能力、 项目管理等方面, 通过服务指标监控和运行分析, 实现对运行服务的集中、 分级管理和监控, 并能够及时调整运行和维护策略, 促进运维服务 质量和服务效率的提高。
3. 希望通过本项目建立一套有效的服务实施质量内控体系,实现对运维服务项目服务 方的服务质量进行精细化管理, 确保运维工作高效执行, 降低实施风险, 保障运维服务工作 的正常运行。
这三个方面的项目目标都需要事先建立起一套先进有效的运维服务监督管理组织框架, 在这个组织框架中至关重要的是要理清运维服务的客户方、监督管理方、外包项目总包方、 外包项目分包方等多方之间的关系, 并在此基础上建立起科学的组织管理框架。 然后, 在此 组织管理框架下, 通过 IT 运维服务管理体系建设和 IT 运维服务绩效管理体系建设建立起一 套完备的运维服务管理制度和标准,最后根据这套制度和标准开展 IT 运维服务的日常监管 和审计工作,从而形成一套有效的服务质量内控体系。
二、 运 维服务组织管理框架的建立
在理清了本项目的基本实施路线之后, 笔者便开始着手建立其组织管理框架。 鉴于本项 目的特殊环境和客户需求,笔者最终将各方的角色定位如下:
1. 客户方:承担 IT 运维服务外包管理者的角色。另外,由于客户方的运维部在服务外 包以前长期提供 IT 运维服务的原因, 运维部的技术人员对客户方的 IT 环境和相关技术有时 候甚至比服务提供商的技术人员更加熟悉, 所以, 客户方的运维部技术人员在逐步转变为外 包管理者角色的过程中, 仍然需要兼任技术专家的角色, 为服务提供商的技术人员提供必要 的技术咨询。
2. 监督管理方:承担 IT 运维服务管理咨询顾问和 IT 运维服务审计的角色。在运维服
务组织管理框架、 运维服务管理体系、 运维服务绩效管理体系的建设阶段, 监督管理方主要 承担 IT 运维服务管理咨询顾问的角色;在基本建立运维服务管理制度和标准以后,主要承 担 IT 运维服务审计的角色。
3. 运维服务总包商项目经理:应承担 IT 运维服务外包的整体项目管理者的角色, 负责 运维服务整体项目的日常运营管理, 包括各分包商所承担的项目。 同时, 总包商对自己所承 担的分包项目,应设立独立的子项目经理,负责所分包项目的日常运营和现场管理工作。
4. 运维服务分包商项目经理:应承担 IT 运维服务外包子项目的项目管理者角色, 负责 所分包项目的日常运营和现场管理工作。
5. 运维服务项目团队:各分包商服务团队(包括总包商所承担的子项目服务团队)均 承担服务提供者的角色,负责所承担的子项目的日常运维项目实施和服务交付。
在上述角色定位和职责分工的基础上,由客户方、监督管理方、总包方、各分包方选派 领导和项目管理人员组成运维服务管理委员会, 由委员会对建立的各种管理制度和标准、 以 及日常监管中遇到的重大问题进行讨论和决策。 这样, 本项目的组织管理框架 (如图 1所示)
也就实现了立法、执法、司法的三权分立与制衡 [7],从而初步形成了运维服务质量内控体系
的组织管理基础。
图 1 IT运维服务组织管理框架
Fig.1 Organization Management Framework of IT Operation Maintenance Service
在上述组织管理框架下, 很多日常管理工作流程的问题也就迎刃而解了。 例如在监督管 理方介入项目后, 运维服务管理制度的形成过程一直存在较大的争议, 但在上述组织管理框 架下, 运维服务管理制度的制定由于属于运维服务项目管理的范围, 所以就理所当然地由总 包方项目经理负责拟定(项目管理者角色) ,监督管理方负责指导并提供咨询意见(咨询顾 问角色) ,最终由运维服务管理委员会决策后正式执行,这样就使许多复杂的问题简单化。
三、 螺 旋迭代式项目实施策略与方法
在上述组织管理框架下,与常规 IT 运维服务外包项目不同的是,增加了一个监督管理 方, 这是本项目在运维服务监督管理方面进行的有益尝试。 开展对运维服务的监督管理, 在 国内都是比较新的探索, 这对监督管理方如何成功完成本项目, 是一个比较大的挑战。 而且, 在本项目中, 要让建立组织管理框架、 建立 IT 运维服务管理体系、 建立 IT 运维服务绩效管 理体系、 开展日常运维服务监管和审计等这些本来具有前后衔接关系的工作,
在本项目中同
时对客户的运维服务外包工作带来有益的影响, 就具有更大的挑战。 这是本项目成功的关键。
为了在项目成本和资源约束下保证本项目的成功实施并使客户获得满意, 笔者尝试从项 目范围管理和螺旋迭代式项目实施策略中寻找解决方法, 并获得了成功。 在项目范围管理方 面, 笔者通过深入调研和分析客户需求, 对属于本项目范围的工作内容和不属于本项目的工 作内容进行了明确的区分,并据此制定了详细的项目实施进度计划和验收标准,通过与 W 公司领导和客户方领导的沟通和探讨, 最终达成一致, 从而为本项目的成功实施奠定了基础。 同时, 为了使本来前后衔接的组织管理框架、 管理体系建设、 日常运维服务监管和审计等工 作从一开始就给客户带来良好的体验和影响, 笔者将传统的瀑布式生命周期法实施策略改为 螺旋迭代式项目实施策略(如图 2所示) ,使客户在每个项目阶段都能够体验到项目的成果 和服务质量的持续改进,从而提高了客户的满意度,保证了项目的成功。
图 2 螺旋迭代式项目生命周期模型
Fig.2 Spiral Iterative Project Life Cycle Model
四、 I T 运维服务管理体系与服务绩效管理体系建设
本项目的管理体系建设咨询主要包括 IT 运维服务管理体系建设和 IT 运维服务绩效管理
体系建设两个方面。在 IT 运维服务管理体系建设工作中,笔者综合企业再造理论 [8]、多层
BPR 实施体系结构 [9]和技术管理咨询的 PPT 模型 [10],从作业流程(Process) 、组织架构
(People) 、管理与评估系统(Management) 、IT 技术和工具(Technology & Tool) 、企业 文化和观念(Culture)这五个方面进行规划与实施,并将其命名为“PPMTC 实施框架” (如 图 3所示) 。该实施框架和方法已经在笔者主持的多个项目中得到实践验证,这些项目实施
的具体情况可参见笔者的其它相关论文 [10][11][12],这里不再赘述。在本项目的 IT
运维服务管
理体系建设中,笔者仍然沿用了该实施框架,并获得了成功,只是其具体细节(例如包括哪 些管理流程和哪些数据表单等)根据具体项目的情况会有所不同(限于篇幅不再详述) 。
图 3 IT运维服务管理体系的 PPMTC 实施框架
Fig.3 PPMTC Implementation Framework for IT Operation Service Management System
对于 IT 运维服务绩效管理体系建设,笔者综合应用多种绩效考核方法论,并参考运维 服务绩效考核的相关理论和实践结果的基础上,结合客户的实际情况,建立了一套 IT 运维 服务绩效管理体系并实施成功。整个绩效管理体系由如下几个部分组成:
1. 绩效制度的制订:描述绩效管理制度的制订、审批与颁布流程,以及制度自身的持 续改进机制。
2. 绩效制度的执行:描述绩效管理制度的执行过程和规则,以及执行过程中对考核指 标和绩效计划进行调整的机制。
3. 绩效管理流程:描述绩效管理的整体流程,并对各步骤要完成的工作内容和规则进 行详细说明。 运维服务绩效管理的整体流程按照 “各服务商团队和个人自评、 监督管理方复 核和补充客观指标得分、 绩效结果反馈和面谈并落实行动计划、 接受申诉并进行处理、 各方 签字确认考核结果并公示”的过程执行。
4. 绩效考核指标:在综合应用多种绩效考核方法论、并参考相关绩效考核的理论和实 践结果 [13]的基础上制订。 根据考核对象分为运维服务提供商团队、 运维服务提供商个人、 客 户方运维部团队、监督管理方团队等四个部分,每个部分的考核指标均包括运维服务质量、 运维服务合规性、客户满意度、能力与持续性等四个维度(借鉴于平衡计分卡、笔者将其命 名为 “四维一体运维服务绩效管理模型” ) 。 下面以运维服务提供商团队的考核指标为例进行 说明,其详细考核指标如表 1所示。
表 1 运维服务提供商团队绩效考核指标体系
Tab.1 Team Performance Evaluation Index System of Operation Maintenance Service Provider一级指标 ?二级指标 ?三级指标 ?
运维服务 质量(占 50%) ?
进度计划完成情况 ?
项目进度计划的完成情况 ?重大项目按时按质完成率 ?业务可用性达标情况 ?
各业务系统和网络系统的可用性 ?(以最终业务服务的可用性为准) ?
一级指标 ?二级指标 ?三级指标 ?
响应型服务质量 ?
事件响应时间达标率 ?
事件处理时间达标率 ?
首问解决率(首次请求就得到应答与解决的比率) 一线解决率(一线工程师在 2小时内解决) ?事件完成率(已经完成的事件数 /事件总数) ?
例行型服务质量 ?
计划巡检按时完成率 ?
常规性作业按时完成率 ?
主动巡检发现的事件占总体事件的比率 ?
改进型服务质量 ?
故障类事件数量降低百分比 ?
重大故障类事件数量降低百分比 ?知识库贡献大小 ?
事件处理案例进入知识库的比例 ?服务主动性评分(由各相关方评分汇总) ?
另:额外加分指标 ?
超出合同范围的工作量 ?
服务改进与变革(持续改进点数和次数) ?合理化建设被采纳次数 ?
运维服务 合规性 (占 25%) ?
制度完善情况 ?
积极配合执行运维服务管理和绩效管理体系 ?建立健全项目组内部岗位职责体系 ?
制度执行情况 ?
流程合规性分数 ?
过程记录的完整性和准确性 ?
日常考勤分数 ?
事件管理流程合规性 ?
及时报告服务台并录入 ITIL 系统的百分比 ?重大故障类事件次数达标率 ?
服务单填写规范程度达标率 ?
问题管理流程合规性 ?
问题发现达标率(问题登记数 /实际问题总数) ?问题解决达标率(问题解决数 /登记问题总数) ?变更管理流程合规性 ?
变更控制达标率(授权变更数 /变更总数) ?变更实施成功率(变更成功数 /变更总数) ?配置管理流程合规性 ?
配置管理达标率(由 CMDB 控制的 CI 的比例) ?配置信息合格率 (所审计 CI 符合实际和格式的比例)
客户满意 度(占 20%) ?
事件与问题解决满意度 ?(客户满意度指标由各相关方评分汇总获得) ?工程师技术能力满意度 ?可用于应对实际问题的技术水平 ?
工程师服务态度 ?协作性、责任心、积极性等 ?
解决事件后的陈述说明 ?工程师解决事件后是否向用户陈述说明 ?另:额外加分和扣分指标 客户书面嘉奖加分、有效投诉扣分 ?
能力与可 持续性 (占 5%) ?
符合合同要求人员比例 ?根据招标文件和合同要求检查核定 ?
人员连续服务平均天数 ?平均在职时间=在职服务时间总和 /涉及人员总数 ?关键员工流失率 ?人员稳定性 ?
人员业务水平 ?服务人员对业务的熟悉程度、相关知识掌握程度 ?员工满意度 ?对各相关人员调查获得 ?
内部技术培训次数和时长 调阅培训计划、培训记录、大纲、培训考核记录等 内部培训满意度 ??
?
5. 绩效考核表单:主要说明在绩效考核指标的基础上,对获取相关指标值和统计分析 所用到的所有表单进行详细说明, 并对表单的填报方法和规则进行详细说明。 主要包括运维 服务提供商团队绩效考核表、 个人绩效考核表、 客户方运维部团队绩效考核表、 监督管理方 团队绩效考核表、 运维服务提供商团队绩效调查表、 个人绩效调查表、 客户方运维部团队绩 效调查表、监督管理方团队绩效调查表等。
6. 绩效结果的应用:主要说明如何在每个月绩效考核结果的基础上, 通过通告、 奖励、 惩罚等手段实现对运维服务工作的激励, 从而促进运维服务质量和效率的提升。 本项目中考 虑的主要激励措施包括有:每月绩效结果通告、 每季绩效结果通告、 每半年优秀团队和优秀 个人的评选、 每半年奖金发放和处罚结果的执行等。 绩效管理制度在本部分内容中对这些激 励措施的实施规则进行详细说明(限于篇幅不再详述) 。 ?
在以上这套 IT 运维服务绩效管理体系中,最重要和关键的是绩效考核指标。在制定绩 效考核指标时,主要考虑了客户管理目标、绩效考核方法论、 IT 服务管理方法论、其他运维 服务绩效考核的理论研究成果与实践经验总结等方面, 并将指标体系与客户方管理人员、 各 服务提供商管理人员进行了充分讨论, 最后报运维服务管理委员会审批通过后执行。 通过这 套服务绩效管理体系的制订和执行, 调动了各服务提供商及相关人员的积极性, 提高了运维 服务质量水平和效率,同时,也通过服务绩效管理发现了运维服务中存在的一些潜在问题, 为运维服务的持续改进提供了很好的驱动力和运行机制。 ?
五、 项 目实施结论与价值
笔者根据本文前述的实施过程和方法, 采用螺旋迭代式项目实施策略, 完成了运维服务 组织管理框架的建立、 运维服务管理体系的建设、 运维服务绩效管理体系的建设, 从而为日 常运维服务的监管和审计奠定了坚实的基础。 本项目作为 W 公司和客户方的重要项目, 得到 了双方各级领导的重视和大力支持, 虽然在实施过程中因涉及较多相关者的切身利益而出现 了这样那样的一些困难,但最终仍然较顺利地完成了项目任务,取得了预期的效果。 本项目的成功实施, 验证了笔者在实施过程中所应用的螺旋迭代式项目实施策略、 三权 分立的组织管理框架、PPMTC 运维服务管理实施框架、四维一体运维服务绩效管理模型,在 IT 运维服务的监督管理中是行之有效的。三权分立的组织管理框架和螺旋迭代式项目实施 策略对 IT 运维服务监督管理及其咨询项目的实施是一种非常有价值的探索,具有较好的参 考和借鉴意义;IT 运维服务管理体系和服务绩效管理体系的建立,使服务提供商“建立起 一套持续改进的机制,使自己能不断地发现问题、解决问题” [6],从而从根本上解决了运维 服务质量问题,这对关注 IT 运维服务管理及其服务质量的其他同行们,无论是客户还是服 务提供商,均具有一定的参考价值和借鉴意义;PPMTC 运维服务管理实施框架和四维一体运 维服务绩效管理模型是笔者在项目实践中探索和总结出来的 IT 运维服务管理体系和服务绩 效管理体系建设的基本实施方法,对于 IT 运维服务管理体系、以及其他服务管理体系的建 设均具有一定的理论与实践指导意义。
参考文献:?
[1] 陈维政, 余凯成, 程文文. 人力资源管理与开发高级教程[M]. 高等教育出版社, 2004. [2] 吴军.基于平衡计分卡的企业 IT 绩效评价研究[D].北京交通大学,2009. ?
[3] 李克芳.浅谈服务绩效评价体系的构建[J].商业经济,2010(1) :94-95. ?
?
?
[4] 潘晓尧.平衡计分卡在电信企业运维绩效管理中的应用[J].中国管理信息化,2010, 13(13) :83-86.
[5] 本刊记者. “122体系框架” 架起运维外包的 “高院模式” [J]. 信息化建设, 2010(6) : 32-36.
[6] 戴颖达.质量管理实务教程[M].北京:科学出版社,2009.
[7] [荷]杰普·布勒姆,梅农·范多恩,皮亚士·米托尔.SOX 环境下的 IT 治理,程治刚, 张翎,张劲译.东北财经大学出版社,2008.
[8] 李福海.管理学新论[M].成都:四川大学出版社,2002.
[9] 陈禹六、李清、张锋.经营过程重构(BPR)与系统集成[M].北京:清华大学出版社、 施普林格出版社,2001.
[10]冯万贵,潘美莲.基于软件开发企业的 IT 服务规划及 ITSM 系统设计[J].电子商务, 2012(9) :36-38.
[11]冯万贵.IT 运维服务质量改进与 IT 服务管理体系建设[J].价值工程,2013(23) . [12]冯万贵,苑振柱,金雷法.软件开发企业两种 IT 服务发展模式的对比分析[J].电子商 务,2012(11) :42-58.
[13]袁磊.用平衡记分卡监管 IT 服务[N].中国计算机报,2008-03-31(B06) .
作者简介:冯万贵 (1971‐ ) ,男,湖北省宜昌市人,广州工程技术职业学院专职教师,高级工 程师,工商管理硕士,研究方向:企业信息化管理、战略管理和运营管理. ?
?
绩效管理体系的组成课
绩效管理体系的组成 关闭
1 课程学习 2 课程评估 3 课后测试
课后测试
如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。
观看课程
测试成绩：100.0分。 恭喜您顺利通过考试！
单选题
1. 绩效管理体系由三部分内容构成，其中不包括： √
A 指标目标系统
B 运行系统
C 考核系统
D 绩效文化系统
正确答案： C
2. 企业的指标目标系统不包括： √
A 企业的使命
B 企业的愿景
C 企业的文化
D 企业的盈利目标
正确答案： C
3. 下列选项中，属于在运行系统中解决的问题的是： √
A 企业价值是什么
B 企业未来如何规划
C 企业盈利目标如何分配
D 如何确保考核公平
正确答案： D
判断题
4. 企业对违规现象如何惩处体现的是企业在制度层面的绩效文化。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
5. 在对员工的激励方式中，外在激励比内在激励更持久。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
转载请注明出处范文大全网 » 医院绩效管理体系框架的构建与思考
