专注评论二十年
主讲:李老师 时间:1-2天
第一部分:银行全民营销时代及营销体系的意义 培训对象:全行员工
培训方式:案例分析20% + 课堂讲授70% + 互动10% 课程目标:主要解决员工主动营销意识，建立全民营销氛围，让大家理解营销对银行的重要性
课程大纲:
一、银行业形势变化
1.银行业形势变化
2.面对大环境，城商行的机遇和挑战 二、全民营销意识
1.全民营销意识对全行员工意味着什么,
2.全民营销意识对一个银行成败的关键性
3.全民营销的底层逻辑
, 想不想干和能不能干
, 个人和银行之间的一荣俱荣，一损俱损 三、全民营销技巧
1.营销岗位员工的职责和义务
2.非营销岗位员工如何看待营销任务
3.非营销岗位员工如何销售
, 如何处理好工作和生活
案例:买菜--菜场老板的存款
, 如何善用银行活动平台时间业绩 四、全民营销下的银行改革趋势
1.全民营销下的薪酬趋势
2.全民营销下的晋升架构
第二部分:网点客户经营及外拓营销方法 培训对象:网点负责人、柜员、客户经理等 培训方式:案例分析30% + 课堂讲授60% + 互动10% 课程目标:提升网点整体销售实力，强化基于网点的社区化经营理念和批量营销技巧
一、网点存量客户的深挖掘
1、网点存量客户的分析
, 分层了解现有客户
2、存量客户的深度经营
, 结合活动提升存量客户户均产能
, 针对性的存量客户活动
, 53N活动做好存量客户深度经营
1
二、批量外拓营销做好社区化经营
1、周边网点分类经营
, 社区居民批量营销
, 各类社群如何经营
, 市场、商贸集群的经营策略
, 教育机构如何突破
, 重点客户的主题营销
, 电商资源的跨界联动
2、不同客户的差异化批量营销
, 企业高管及私营业主客户
, 老年客户
, 商贸结算户
, 女性客户
, 农村种养殖户
三、外拓营销活动技巧
1、关键过程管理——活动量日常管理
, 社区外拓频次
, 举办活动或讲座的场次
, 合作商户数
, 电话邀约跟进量
, 余额净增、开卡等产品销售
2、多元化外拓营销活动的推进
, 金融知识进社区的组织方式
, 大型社区联谊活动的组织方式
, 驻点营销的技巧
, 进村、进社区、进学校的方法
第三部分:银行客户销售技巧提升 培训对象:销售队伍
培训方式:案例分析30% + 课堂讲授60% + 互动10%
课程目标:提升销售队伍如何销售产品、经营客户的技巧，培养自我学习的原动力
一、营销的三个境界和销售的核心问题
1.营销的三个境界
, 产品销售
, 服务营销
, 专业引领
2.销售的核心问题
二、客户经理(理财经理)个人营销技能提升
1.目标客户定位明确
2.邀约客户技巧
, 互动:如何邀约客户参加批量营销活动
2
3.产品说明技巧
, FABE技巧
4.说服客户的技巧
三、客户服务及客户档案维护
1、客户服务
, 客户服务的重要性
, 客户服务的方式方法
2、客户档案建立及维护
, 客户档案建立的重要性
, 客户档案建立的方法
, 分享:我的客户档案系统
师资简介 李老师
, 美国LIMER协会注册培训讲师
, 浙江大学、复旦大学客座讲师
, 浙江电视台《理财赢家》特邀嘉宾
, 现任某国有银行财富中心总经理;12年营销培训师经验;
, 多家银行特聘项目培训师:网点绩效提升，理财经理、客户经理销售能力提升、大堂经理现场管理及
销售技能提升、心态管理等项目等;
, 个人实战销售经验、理财经理及客户经理团队管理经验丰富。实战型授课人气讲师。 【擅长领域】
零售银行营销新思路
个人客户经理营销技巧及实战分享
银行对公客户经理客户关系管理及人脉经营
营销训练营项目:
《打造金牌理财经理队伍》
《做一个游刃有余的大堂经理》
课程特色:
现任职国有商业银行财富中心总经理，负责该银行理财业务的整体推进以及客户经理、理财经理、大
堂经理的日常管理和销售技能提升。丰富的销售及实战经验，在课堂上能将理论与案例生动结合起来，
是一个兼具感性和理性的优秀讲师。销售技能类的课程能深入浅出，案例详实生动、授课风格幽默感
性，课堂上常常笑声不断。课堂形式多样，研讨、演练、通过实战案例和学员一起互动探讨销售的流
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程和技能，同时还能带来关于销售工作状态、个人价值实现等方面的共鸣，能更深层次地唤醒学员对
工作的投入，从而在销售技能上不断提升自我，实现自我的价值实现，深受学员的喜爱。
【授课经历】
建设银行及分行:
建行浙江省分行:《个人客户经理职涯规划》《打造金牌客户经理》《大堂经理的营销技能和现场管理》
《互联网金融》《高效沟通技巧》
建行深圳分行、广东分行、四川分行等多家支行:《互联网金融》
建行山西分行:《对公客户经理销售技能提升》
农业银行及分行:
农业银行上海分行:《个人理财产品销售技能提升》《如何做一个卓越的大堂经理》《销售人员情绪管理
及心态调整》《高效沟通技巧》
农行温州分行:《个人理财产品销售技能提升》
工商银行及分行:
工商银行浙江省分行:《个人客户经理职涯规划》《销售人员情绪管理及心态调整》
工商银行上海山西分行:《顾问式销售流程》《对公经理的营销技能提升》《互联网金融的价值与应用》 中国银行及分行:
中国银行马鞍山:《对公客户经理营销技能提升》《客户经理及大堂经理的综合素养》《客户经理及大堂
经理如何管理自我心态》《互联网金融》
中国银行江苏分行:《对公客户经理营销技能提升》《客户经理及大堂经理的综合素养》
中国银行上海分行:《个金客户经理销售技能提升》
邮政储蓄银行:
邮政储蓄各地分行:《社区银行区域化开拓流程》《客户经理技能提升》《客户经理职业规划》《个人理
财产品销售技能提升》《销售人员情绪管理及心态调整》《高效沟通技巧》《互联网金融的价值与应用》
《团队管理》
农村合作银行:
浙江联合银行:《社区银行区域化开拓流程及技巧》《大堂经理的综合能力提升》《银行信贷营销技巧》
《高绩效团队管理》
重庆农商行:《农村市场的开拓技能》《银行市场开拓及客户经营》
上海农商行:《理财经理的一天》《银行市场开拓及客户经营》
浙江民泰银行:
浙江民泰银行总行:《个人客户经理销售技能及实战演练》10期 《客户关系管理及人脉经营》
《个人理财产品销售技能提升》《大堂经理如何忙中游刃有余》《销售人员情绪管理及心态调整》 交通银行:
江苏分行:《个人客户经理销售技能及实战演练》《互联网金融》
光大银行:
总行:《银行网点外拓营销》
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【培训形式】讲授、案例分析、小组讨论
1. 以岛式布局，小组围合方式;
2. 培训场地、具体时间及交通食宿等其它细节问题协商待定;
【师资费用】税后2.6-3.1万/天(6小时)
【联系方式】 盛老师 1355 2580 680 (同微信)
【电话传真】010-5633 7712
【电子邮箱】292805188@qq.com
【网 址】www.zqhxpx.icoc.me
备注:会议现场可以与老师直接探讨问题
企业培训学习卡
收费 增值内容
T卡,体验卡, 8万 培训:参加中房嘉业组织的公开课培训～可以参加25人次～,有效期
1年,
15万 1、培训:参加中房嘉业组织的公开课培训～可以参加30人次～同时A卡,银卡客户, 享受专家赴企业内训2次～每次1天,有效期1年,
2、赠送银行金牌销售经理练成术图书10本
3、一年内免费参加中房嘉业组织的论坛及沙龙2次 B卡,金卡客户, 35万 1、培训:参加中房嘉业组织的公开课培训～可以参加60人次～同时
享受专家赴企业内训6次～每次1天,有效期2年,
2、赠送银行金牌销售经理练成术图书30本
3、三年内免费参加中房嘉业组织的论坛及沙龙2次 C卡,行长钻石卡, 100万 1、培训:参加中房嘉业组织的公开课培训～可以参加200人次～同
时享受专家赴企业内训20次～每次1天,有效期3年,
2、赠送银行金牌销售经理练成术图书100本
3、终身免费参加中房嘉业组织的论坛及沙龙
4、中房嘉业负责随时对接各类金融企业高端总裁级别资源
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《银行零售网点产能提升项目讲话动员稿》
银行零售网点产能提升项目讲话动员稿
银行零售网点产能提升项目讲话话动员稿
同志们:
网点产能提升项目是总行为进一产步提高步XX银行市场竞争力，打造一流现代化商业银行，而采取的战略举措。是而20141年总行”改革推进年”161项重点工作之一，将有效效的推进营业网点进一步转型型升级，全面提高客户挖掘能力和客户关系能
管理能力，进进一步推动我行零售业务加快发展。今天，我们快
召开全市网点产能提升项目工作动市员员大会，目的是进一步落实总总行《关于开展网点产能提升项目分行试点工作的通知升》》(徽银零[2014]1545号)文件精神，再次强调网点产能提升调
项目的重大意义，以确保各项工作的稳意步推进。下面，我重步
点强调几个问题。几
一、零售网点产能提升的重要性产
随着以客户为中心的经营理念的形客成成，我行各网点面临着如何争取客户、如何保持客户、争如如何评估客户贡献度等问题的挑战。因此，网点产能提的升的逐步深化改革对我行零升售售业务的发展起到至关重要的作用。的
(一)零售网点产产能提升是改善同业差距的有效方针有
1.存贷款规模
XX银行的零售存贷款规模增速与同业相比处于中间模水水
平，储蓄规模和贷款规模的年均增长率分别为的18%和和26%，而同业水平分别处处于18-34%和10-40%4之间;XX银行的网点点扩张速度低于同业，网点数年均增长率数8%，而同业水平处于水10-20%之间。。
2.零售业务
XX银行的零售业务收入贡献度已行上升至上29%，领先兄弟城商商行的14-18%的贡献度度，而落后于领先股份制银行行31%-42%的贡献度;零售存贷款对总存贷款规;模模的贡献度的表现也和零售业务收入贡献度相似。业
3..个人金融资产
XX银行的非储蓄类个人金融资产虽的在在近年增长迅速，但截至20140年中，非储蓄类个人金融资产在总个人金融资产金中中仅占比22%，与领先同业的水平相比仍有较大差距业。。
(二)零售网点产能提升升是保有优质客户的关键措施施
1.从客户构成上分析
XX银行5%人数的中高端价值客户贡献了端82%的个人金融个资产，应当成为XXX银行重点经营的客户层级。这个层级的。客户数净增势头不弱，如头2013年中至20142年中，5万(含)以以上的客群客户数净增长23%3，但是降级流失率高达35%3，XX银行的客户经营模式近似猴子掰玉米，新营掰掰5-6个，丢掉3-4个。这种客户经营模式对于有。价价值的客户还未深入挖掘
全部价值就已经丢失，是对于部客户资源的浪费，也是对于客获获客成本的浪费，不利于达到获客的最佳投报比。到
2..从客户降级流失率上分析
客户降级流失率高是由于客户与户XX银行的粘性低。客户户粘性的高低受制于产品交叉销售率的高低。我行零售叉中高端中客户人均持有产品数1.41个，对比其他行还有较较大差距。多个产品(理财、基金、保险、个贷、信用、卡卡、三方存管功能开通、网银开通)的拥有客户数占总银客户数的比例远远落后客
于其他行，导致整体产品交叉销他售售率偏低。
3.从客户个人金融资产规模上分析人
细究究与个人金融资产规模最直接接相关的非储蓄类零售产品(理财产品、基金、保险)(的的销量，我行与同业都存在较较大差距:在理财网均销量方面，其他行是方XX银行的66倍以上;在基金与保险网均销量方面，差距更加明显均，个别行网，均销量甚至高达XXX的351倍。以上数据直直接反映了个别产品的渗透率率偏低，从而进一步影响产品交叉销售率、客户粘品
性和客户降级流失率。客
二、建立立因岗而异、多劳多得的前线人员考核激励机制。线
为了提高了XX银行XX分行整体服务水平，保证规范化的体服服务在员工中形成一种职业习习惯，树立良好的商业银行形形象，增强我行在金融行业的的市场竞争力，最大程度地激励零激售条线岗位，在新的业务模式下，对原有的绩效业考考核评价体
系进行了修订。
(一)网点提升项目考核办法的科学性办
1.本职为重:绩效考核主要考评本职重工作，绩效考核完工
成率不达80%8的人员不得参与产品计计价奖励。根据主要职责定位不同，绩效考核设置的指位标标或指标权重不同。
2.指标精简:所有岗位指标均指控控制在10个左右或以内，降降低管理难度，聚焦核心业务。务
3.全员营销:零售条条线所有岗位都对零售业绩指指标负责，根据岗位特性又有所细分调节，如大堂经理有、雇员均有、转介指标考核，推推动全员开展营销。
4.标准作业:保障本职工作与标营销指标前提下，同时兼营
顾合规要求，服务水平，对有合所岗位均设置综合评价，用所以以确保标准化、规范化作业。。
(二)网点提升项目考核核办法的前瞻性
1.分行单独设立产品计价预算，不单占绩效盘子;分行零占
售条线绩效与费用单独切块(要考绩虑虑零售业务占比和战略倾斜两部分因素)，由分支行零两售条线直管。售
2.加大对分管行长和支行的零售业务分考核分值，其中分考
支行分管行行长与零售业务指标直接挂钩的比例不低于钩80%，支行目标责任制中的零售业务行指指标分值进一步加大。
3..分行内部统一的零售分岗位绩效考核办法。支行前线位员
员工的总薪酬由固定薪酬、绩效薪酬与产品计价奖励构绩成成，各部分比例约为4:2:4:。零售人员总薪酬由分行直接发放到行个人。
4.考核导向体现高度量化、多考劳劳多得，充分平衡储蓄、中高端价值客户和产品销售三高方方面的激励导向，理财经理绩绩效与管户绩效直接挂钩。
同志们，网点产能提升项目是是一项艰巨而富有挑战性的工工作，在实施过程中必然会遇到各种困难和阻力，需要遇分分行同志们坚定决心的推进和和不折不扣的执行，希望大家打好这家一关键战略，为将XXX银行建立成为一流现代化商业银行而化努力奋斗。
银行零售网点产能提升项目讲话动员稿
银行零售网点产能提升项目讲话动员稿
同志们:
网点产能提升项目是总行为进一步提高XX银行市场竞争力，打造一流现代化商业银行而采取的战略举措。是2014年总行"改革推进年"16项重点工作之一，将有效的推进营业网点进一步转型升级，全面提高客户挖掘能力和客户关系管理能力，进一步推动我行零售业务加快发展。今天，我们召开全市网点产能提升项目工作动员大会，目的是进一步落实总行《关于开展网点产能提升项目分行试点工作的通知》(徽银零[2014]154号)文件精神，再次强调网点产能提升项目的重大意义，以确保各项工作的稳步推进。下面，我重点强调几个问题。
一、零售网点产能提升的重要性
随着以客户为中心的经营理念的形成，我行各网点面临着如何争取客户、如何保持客户、如何评估客户贡献度等问题的挑战。因此，网点产能提升的逐步深化改革对我行零售业务的发展起到至关重要的作用。
(一)零售网点产能提升是改善同业差距的有效方针
1.存贷款规模
XX银行的零售存贷款规模增速与同业相比处于中间水平，储蓄规模和贷款规模的年均增长率分别为18%和26%，而同业水平分别处于18-34%和10-40%之间;XX银行的网点扩张速度低于同业，网点数年均增长率8%，而同业水平处于10-20%之间。
2.零售业务
XX银行的零售业务收入贡献度已上升至29%，领先兄弟城商行的14-18%的贡献度，而落后于领先股份制银行31%-42%的贡献度;零售存贷款对总存贷款规模的贡献度的表现也和零售业务收入贡献度相似。
3.个人金融资产
XX银行的非储蓄类个人金融资产虽在近年增长迅速，但截至2014年中，非储蓄类个人金融资产在总个人金融资产中仅占比22%，与领先同业的水平相比仍有较大差距。
(二)零售网点产能提升是保有优质客户的关键措施
1.从客户构成上分析
XX银行5%人数的中高端价值客户贡献了82%的个人金融资产，应当成为XX银行重点经营的客户层级。这个层级的客户数净增势头不弱，如2013年中至2014 年中，5万(含)以上的客群客户数净增长23%，但是降级流失率高达35%，XX银行的客户经营模式近似猴子掰玉米，新掰5-6个，丢掉3-4个。这种客户经营模式对于有价值的客户还未深入挖掘全部价值就已经丢失，是对于客户资源的浪费，也是对于获客成本的浪费，不利于达到获客的最佳投报比。
2.从客户降级流失率上分析
客户降级流失率高是由于客户与XX银行的粘性低。客户粘性的高低受制于产品交叉销售率的高低。我行零售中高端客户人均持有产品数1.4个，对比其他行还有较大差距。多个产品(理财、基金、保险、个贷、信用卡、三方存管功能开通、网银开通)的拥有客户数占总客户数的比例远远落后于其他行，导致整体产品交叉销售率偏低。
3.从客户个人金融资产规模上分析
细究与个人金融资产规模最直接相关的非储蓄类零售产品(理财产品、基金、保险)的销量，我行与同业都存在较大差距:在理财网均销量方面，其他行是XX银行的6倍以上;在基金与保险网均销量方面，差距更加明显，个别行网均销量甚至高达XX的351倍。以上数据直接反映了个别产品的渗透率偏低，从而进一步影响产品交叉销售率、客户粘性和客户降级流失率。
二、建立因岗而异、多劳多得的前线人员考核激励机制。
为了提高XX银行XX分行整体服务水平，保证规范化的服务在员工中形成一种职业习惯，树立良好的商业银行形象，增强我行在金融行业的市场竞争力，最大程度地激励零售条线岗位，在新的业务模式下，对原有的绩效考核评价体系进行了修订。
(一)网点提升项目考核办法的科学性
1.本职为重:绩效考核主要考评本职工作，绩效考核完成率不达80%的人员不得参与产品计价奖励。根据主要职责定位不同，绩效考核设置的指标或指标权重不同。
2.指标精简:所有岗位指标均控制在10个左右或以内，降
低管理难度，聚焦核心业务。
3.全员营销:零售条线所有岗位都对零售业绩指标负责，根据岗位特性又有所细分调节，如大堂经理、雇员均有转介指标考核，推动全员开展营销。
4.标准作业:保障本职工作与营销指标前提下，同时兼顾合规要求，服务水平，对有所岗位均设置综合评价，用以确保标准化、规范化作业。
(二)网点提升项目考核办法的前瞻性
1.分行单独设立产品计价预算，不占绩效盘子;分行零售条线绩效与费用单独切块(要考虑零售业务占比和战略倾斜两部分因素)，由分支行零售条线直管。
2.加大对分管行长和支行的零售业务考核分值，其中分支行分管行长与零售业务指标直接挂钩的比例不低于80%，支行目标责任制中的零售业务指标分值进一步加大。
3.分行内部统一的零售分岗位绩效考核办法。支行前线员工的总薪酬由固定薪酬、绩效薪酬与产品计价奖励构成，各部分比
例约为4:2:4。零售人员总薪酬由分行直接发放到个人。
4.考核导向体现高度量化、多劳多得，充分平衡储蓄、中高端价值客户和产品销售三方面的激励导向，理财经理绩效与管户绩效直接挂钩。
同志们，网点产能提升项目是一项艰巨而富有挑战性的工作，在实施过程中必然会遇到各种困难和阻力，需要分行同志们坚定决心的推进和不折不扣的执行，希望大家打好这一关键战略，为将XX银行建立成为一流现代化商业银行而努力奋斗。
银行网点服务营销一体化产能提升
银行网点转型建设
“服务营销一体化产能提升”督导项目
银行网点转型建设，是在当前形势下提升银行竞争力、抢占市场有利地位的必行之举。以推动产能提升为导向的营业网点“服务营销一体化”督导项目围绕客户感知和业务结构同时发力，是银行第二代转型较主流的培训咨询项目。一般情况下，该项目由三个阶段构成，即：项目准备阶段（两级准备＋现场调研）、驻点实施阶段（专题培训＋驻点督导）、固化落地阶段（辅助监督＋巩固效果）。
项目的核心目标是：以服务带动营销，达到竞争力的整体提升。
一、项目准备阶段：
两级准备的含义：银行管理方与受训网点共同进入状态。包括成立工作组、制定目标、明确推动机制、相应考核制度、调研座谈、确认归类??
现场调研的实施：根据受训网点的数量、规模、预设目标等数据，安排适当调研，但必须对三类网点（综合型、营销型、基础型）进行走访。
其他准备工作包括但不限于：调整切入点、补充辅导资料、重组辅导团队、一点一策分析等。
二、驻点实施阶段：
这个阶段的主要工作有三项：专题培训、贯标辅导、通关验收。
启动仪式后，开始第一轮驻点。连续5天，两名辅导师共同或分别进驻1
家（综合型）或2家（营销型、基础型）网点开展驻点贯标辅导作业。
（一）、辅导师A（纳新老师）的主要工作方向包括：职业形象、服务礼仪、个案辅导、文化氛围；辅导师B（文涛老师）的主要工作方向：动线设计、物品定置、营销宣传、销售管理。
（二）、紧扣“服务营销一体化产能提升”督导项目的核心目标，辅导师的工作方向围绕着提高“四力”而展开，即：提升员工的综合素养，提高服务的“亲和力”；显现网点现场营销能力，培养客户的“粘着力”；增强员工对组织的归属感，激发“凝聚力”；提升银行的品牌优势和美誉度，造就“影响力”。
（三）、驻点实施的5个工作日内必须完成的培训课程：一是服务销售流程，二是职业素养教育；必须完成的辅导课程：一是网点动线设计与管理，二是服务营销双赢策略，三是存量价值客户经营与维护，四是6S管理应用。
常规下，白天以辅导为主，导入并训练各类流程，晚上以培训为主，通过互动学习培养团队凝聚力并掌握必要的专业知识。督导期内的第一、第二天晚上，组织受训网点人员集中培训，第三天晚上由网点自主安排班后训练，辅导师现场纠错，第四天晚上进行两项工作：易错点评与营销会议，第五天班后，以情景模拟的形式进行通关。
（四）、在“学以致用”转换的过程中，现场纠错和集中点评被证明是较为有效的两个方法。辅导师主要从两个维度开展工作：
1、网点基础服务规范
首先是强化服务礼仪，从基础礼仪和职业素养两方面引入标准。
第二，体现“赢在大堂”策略，守住网点营销的主阵地。
第三，在优质的柜面服务中提高主动营销的意识和能力。
2、以能力促信心
首先，建立网点视觉标准，改善网点营业环境和功能区布局使得营销气氛得到优化，形成良好的客户感知。
第二，通过对网点人员的营销技能技巧、产品营销话术规范、客户抱怨化解及营销转化、关键接触点的应对策略的训练，激发员工的营销意识，提高员工把握营销机会的能力，从而形成网点内外联动机制化、营销全程化。
第三，通过金牌大堂经理、金牌客户经理带动全网点员工的日常行为规范。对网点大堂经理和客户经理做出明确的梳理，形成规范化的、可操作的工作流程和技巧。
第四，针对客户从进门到出门的关键场景，整合网点的服务流程，使得网点工作规范化、流程化、统一化，最终达到网点营业现场管理能力稳步提升。
第五，及时分享网点服务营销能力提升的成果，从而让员工服务营销意识更加巩固，增加长期坚持的信心。
值得注意的是，每家网点都存在特殊性。在“立行之根本”的问题上，绝不是引用一些理论原理、编制几项行动计划那么简单。一点一策的概念面世至今已经好几个年头了，大多数培训机构和辅导师都以此来提升服务品质和影响力，“辅销”或许就是在这样的背景下出现的事物。简单从字面去理解“辅销”，我们的解读是：以服务销售流程为依托，以提增效能为目标，借助外力帮辅银行职员开展销售活动。
在“服务营销一体化产能提升”项目中，可编入两项辅销方案，其一是：邀约存量客户及潜在客户，“请进来”参加主题沙龙，促进签约；其二是：变坐销
为行销，拓展网点周边区域，“走出去”举办兴趣活动，达成获客。
完成“专题培训、贯标辅导、通关验收”的5天工作之后，理论上安排一天休整日，以便辅导团队进行总结和调整。第七天起，开始第二轮驻点。视具体情况，在第二轮执行期间，辅导师B（文涛老师）抽出半天连当晚约5个小时，返回第一轮网点实施2个主题团队教练：客户管理、沙龙/外拓组织。
三、固化落地阶段
“落地”是辅导项目成功与否最重要的考量指标之一，在“服务营销一体化产能提升”项目的第三阶段，我们采用三轮强化加四项措施来保驾护航。
（一）、三轮强化：
第一轮，强化重点——客户管理（质量评价看五率、内部消化促三分、意向客户跟进、存量客户盘活）
第二轮，强化重点——目标管理（聚焦产能提升的8项指标）
第三轮，强化重点——自我管理（CTT效能教练工作坊、团队关键效能工作坊、GROW模型）
（二）、四项措施：
1、在驻点辅导完成后的两个月内，由培训承办机构对网点各岗位进行高密度检查，并定期通报结果。
2、银行管理方成立督查组，采用非现场检查的形式，每周2次通报结果，并结合上述第一种措施，以合理的权重比例（一般为非现场60%+现场40%）每半个月公布一次结果，计入绩效考核。
3、在第一轮强化时，培训承办机构对参训人员进行考核，从销售话术、营销理念、服务能力三方面对每一位参加培训的员工打分，为评优提供依据。
4、、辅导师对各网点的呈现效果进行跟踪服务，支持、督促网点责任人定期汇报结果。
四、重要说明
必须关注的是，随着银行业逐步进入“智慧银行”高速发展阶段，电子渠道对网点物理渠道交易的替代作用越来越明显，在一定程度上也促使网点渠道不断升级和转型。服务营销一体化的概念好多年之前就有，不过与产能提升链接还是近几年，特别是网点第二代转型（向客户关系型和产能提升型转型）被市场认可
之后才得以完善的。不论怎么区分和定义，在相当长的时间内，营业网点依然是产品销售、业务营销、客户关系管理的主渠道，也是提供规范化、个性化、专业化服务的主阵地。
附一：服务营销一体化产能提升（五天）驻点辅导主要工作流程：
蔺汉成：“互联网+”形势下银行网点综合产能提升训练
“互联网 +”形势下银行网点效能提升训练 培训背景:
随着“互联网 +”时代的发展,银行生存环境越来越恶劣,银行网点的定位 与业务内容即将发生重大变化, 这对银行基层业务人员提出了更高的要求。 然而, 很多银行银行网点对自身定位不清, 还停留在传统产品服务阶段, 没能适应 “互 联网 +”时代对网点的更高需求,导致优质的客户流失,客户结构不佳。 银行网点发展的重要前提是规范网点岗位设置, 明确协作流程, 优化绩效管 理和考核激励体系, 银行网点综合效能提升主要在于形成网点内营销合力, 打造 “全员识别推荐、岗位协同营销”高效团队。
课程时长:2天 12H
课程收益:
1.合理进行网点定位,为客户创造更大价值;
2.运用思维技术总结经验、提升整体实力;
3.根据客户需求设计整体服务方案;
4.特别引入了专业思维工具运用于营销业务
授课模式:
方法理论讲授、案例通俗阐释、实践问题剖析、实践操作演练、学员点评互 动、讲师点拨提升
课程时长:2天 12小时, 6小时 /天
适合对象:三、四级支行管理层;客户经理;个贷经理;大堂经理;综合柜员 等。
课程大纲:
课程导入
“互联网 +”时代银行网点的新挑战
一、银行网点重新定位
1. 将基础服务流程标准化—— 优质客户识别与客户分流的协作体系
2. 形成完整的客户关系管理闭环
3. 建立识别、引导客户开发机会的协作网络
4. 标准化销售服务流程建设要素分析
二、银行网点柜台员工效能提升
1. 柜员的工作内容变化
2. 柜面服务与营销的矛盾分析
3. 柜员服务营销七步曲 笑相迎 笑相问 礼貌接 及时办 巧推荐 提醒递 目相 送
三、银行网点大堂经理岗位职责及其综合效能提升
1. 大堂的职能定义
2. 如何让客户更加的认可你——形象提升系统
3. 增加体验式布局
4. 客户识别推荐、引导分流
5. 压力下的现场管理
6. 厅堂投诉处理
7. 综合案例演练
四、客户经理在网点中的作用及理财服务提供
1. 客户经理职能定义
2. 网点业绩来源分析
3. 电话邀约技巧浅析
4. 客户的开发与维护
5. 客户经理顾问式销售能力提升
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