“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产,’一大批知名?企业被营销?危机和营销?失败笼罩,过去曾是领?导市场潮流?风云企业,而现在却陷?入亏损甚至?破产的困境?。山东的秦池?、三株、广东的爱多?、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人?、深圳的康佳?、重庆的奥妮?、河南的亚细?亚、东北的延生?护宝、河北的春都?、四川的长虹?、陕西的50?5、长岭等,无一不是盛?极一时的中?国知名企业?,如今都纷纷?因各种营销?危机陷于困?境。纵观中国营?销市场,可见大有营?销失败的企?业:
(l)价格大战中?的牺牲者
从89年长?虹发动第一?次彩电价格?战开始,价格大战就?成了许多企?业的唯一营?销工具。彩电价格大?战、空调价格大?战、出境旅游价?格大战,机票打折大?战等等各类?价格战五花?八门。据中国市场?研究专家卢?泰宏等人的?调查,卷入价格大?战的行业有?家电业、服装业、零售业,民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业,出版业以及?生产资料业?等11个领?域。在这些价格?大战中,一些是使不?正常的价格?归于合理的?正常降价,如汽车价格?战,而更多的则?是恶性价格?战。像彩电价格?战,导致的是全?行业亏损;出境旅游价?格战,甚至打到了?“零团费”,不仅引发了?大量的争端?,而且还严重?破坏了市场?秩序。仅以彩电为?例,就可看出恶?性价格战的?危害。中国彩电行?业当之无愧?的民族英雄?四川长虹,曾是中国家?电土国领袖?和股票,市场龙头,因为自己发?动的一连串?价格战,使长虹陷入?了营销危机?之中,一时难于自?拔。如今不得不?把中国电子?百强头把交?椅拱手让给?了联想,家电品牌价?值第一的位?置让给了海?尔。不仅让出了?中国家电市?场的领导权?,也使自己的?股票利润由?最高时每股?收益达2.97元,降到200?1年中报每?股收益仅l?分钱,下降了差不?多三百倍,让人感到长?虹大势己去?。2001年?6月7日,复出后的长?虹总裁倪润?峰公开对媒?体宣称:“长虹病得不?轻”!’他说:“长虹高速发?展的背后,忽视了不少?问题,使得长虹近?两年走入低?谷”。长虹病在何?处?长虹高速度?发展的背后?究竟忽视了?什么问题使?长虹近两年?走入低谷?倪润峰可能?有自己的答?案,但笔者认为?,盲目的价格?战不能不说?是重要原因?。康佳也是价?格大战的又?一输家。康佳曾是中?国彩电排行?榜L的亚军?,但现在己降?至第四名。2001年?上半年康佳?亏损1 .91元,全年亏损则?达7亿多无?,炸还出现了?严重的产品?积压。彩电价格大?战的结果是?全行业亏损?,使几大彩电?巨头企业都?陷入了危机?之中。受彩电价格?战之累的还?不仅是长虹?、康佳,科龙也大受?其害。科龙曾是中?国制冷业销?售九连贯冠?军。但经过一连?串价格大战?的洗礼,科龙200?0年的业绩?是亏损6.78亿,净资产收益?率为-16.4%,每股亏损0?.68元。在科龙的两?个主营产品?中,冰箱销售额?为24.47亿元,比1999?年下跌30?%,空调销售额?为17.19亿元,比1999?年下跌21?%。而2001?年就更是惨?不忍睹,年度亏损高?达15.55亿元,以至于科龙?不得不向外?出售股权以?渡难关,格林柯尔入?主科龙,成为科龙第?一大股东,科龙落得个?“改朝换代”的局面。
(2)广告大战中?的牺牲者
广告大战也?是近几年市?场中出现的?不安全营销?现象。从孔府家、孔府宴的中?央台黄金广?告引发的“标王”大战开始。先有秦池3?.2亿元天价?夺标,后有爱多1? .2亿元荣获?新“标王”称号。在“标王”们沉沙折戟?之后,又涌现了一?批“无冕标王”,如旭日升、汾煌可乐、脑白金、哈药等。
秦池3.2亿元天价?广告的结果?是企业陷入?破产的边缘?,爱多1.2亿当“标王”的背后是严?重的亏损。旭日升斥巨?资在中国市?场打造“冰茶”饮料,创下了年销?30亿元、占茶饮料市?场33%的份额的佳?绩。与前几年风?头十足时相?比,现在的旭日?升似乎突然?从市场上蒸?发了。旭日升在茶?饮料市场的?王者地位已?经失去,旭日升不得?不大量裁员?、换血。正如卢秦宏?在其《行销中国》中所言的: “旭日升要重?现辉煌面临?重重困难”。另一个广告?无冕之王是?汾煌可乐。1997年?汾煌可乐仅?在电视广告?上的投放量?就超过了1?.5亿元人民?币,占当年饮料?广告的23?%,超过可口可?乐近6个百? 分点。可是,2001年?后在市场上?已难觅其声?迹。汾煌可乐在?一阵广告大?战后,就烟消云散?了,其中原因不?言而喻。至于目前风?头正盛的新?一代“无冕标王”黄白金,也己露出危?机之像,如果不注意?危机管理,也很难说不?步他们的后?尘。
(3)品牌延伸大?战中的牺牲?者
自五粮液从?品牌延伸中?尝到甜头之?后,中国市场上?上演了一浪?又一浪的品?牌延伸热潮?。在白酒行业?,茅台、沪州老窖、剑南春、汾酒、种子酒、沱牌等上百?个品牌都开?始了品牌延?伸战略。五粮液延伸?出了五粮春?、五粮醇、五湖液、浏阳河、金六福等百?余个品牌。剑南春延伸?出了剑南豪?、剑南醇、剑南福、剑南娇子、剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等?一大批品牌?。种子酒延伸?出了金种子?,种子玉宴酒?、种子宴酒、种子佳酿、种子大帝酒?、皇冠金种子?等一批品牌?。汾酒则延伸?出了老白汾?酒、白玉汾酒、杏花村酒。沪州老窖延?伸出了沪州?老窖国窖酒?,沪州老窖宝?酒。就连茅台也?延伸出了一?系列子品牌?.这一股品牌?延伸的热潮?正在席卷全?国,也正在形成?一轮全国性?的市场危机?。我们可以预?计,几年之后,我们的许多?企业就将为?此付出惨重?的代价。目前的实事?已经表明,许多企业延?伸的品牌己?经死亡,或正在死亡?,这些死亡品?牌的“亡灵”会:拖垮许多著?名企业,我们许多企?业正在或即?将面临严重?的品牌延伸?危机。品牌延伸问?题还远不止?白酒领域,许多领域受?白酒领域的?影响,正在步其后?尘,上演一轮又?一轮的品牌?延伸大战。品牌延伸本?是一个优秀?营销战略,但盲目滥用?,就会引发市?场灾难,导致企业营?销失败。
(4)多元化大战?中的牺牲者?
走市场多元?化之路,是企业发展?壮大的一种?良好选择。但多元化是?有条件的,不是所有企?业都有能力?和条件从事?多元化经营?。但目前企业?界的多元化?之风越演越?烈,许多企业正?在陷入盲目?多元化的陷?阱之中。海尔打入保?健品市场,推出了针对?所谓“亚健康”的保健品“采力”,结果是自己?患上了“亚健康”,不仅不成功?,还影响了海?尔的成功形?象。巨人集团在?汉卡领域居?于国内领先?地位,又转而开发?保健品脑黄?金,在脑黄金刚?取得成功时?,又跨入了房?地产市场。多条战线同?时作战,最终拖垮了?巨人集团。春都是中国?火腿肠之王?,从1987?年诞生,到92年已?占领中国火?腿肠市场7?0%的市场,销售额突破?20亿元。但到200?1年时,春都的上百?余生产线全?线告停,企业亏损高?达6.7亿元,并欠下13?亿元巨债,春都A股在?深交所停牌?。春都的悲剧?便源于它盲?目的多元化?。春都火腿肠?成功后,春都先后兼?并了当地的?制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一?大批企业,开始了多条?战线上的作?战,其结果是资?源分散,不仅未能在?各条战线高?奏凯歌,甚至连主业?都跟着牺牲?了。号称“不落的太阳?”的太阳神,在保健品领?域成功后,也开始了盲?目扩张。 业务涉及太?阳神食品、太阳神药品?、太阳神房地?产等众多领?域,致使太阳神?由盛转衰。现实社会中?大量企业的?营销失败对?营销失败的?研究提出了?迫切的要求?。这些林林总?总的营销怪?现象告诉我?
们,中国企业在?营销上还没?有安全意识?,中国企业的?营销成功,经常是建立?在高风险基?础上的,中国企业的?营销扩张,经常是建立?在盲目行动?基础上的。有那么多企?业出师未捷?身先死,又有那么多?企业好不容?易取得了成?功却又被失?误打败,还有那么多?企业好不容?易还维持着?成功的局面?却又在不知?不觉中为自?己挖掘着陷?阱。
中国企业家?是业余选手?
段永平
中国企业家?大多属于半?路出家,没有经过企?业管理的基?础训练,他们的基础?素质是勤奋?、努力。在企业规模?不大的时候?,这些已经够?用了。但随着企业?的不断发展?,对管理者的?要求就越来?越高。我再进,攻读中欧学?院的MBA?,其实是为本?企业管理层?进行再培训?开了一个头?。其实这对于?不断发展进?步的企业来?说,是非常正常?的事情。只不过现在?老板级的人?中参加再培?训的少。与国外大企?业相比,我们的企业?家在层次上?的差别非常?大。人家是职业?选手,我们是业余?选手。正因为没有?受过基本的?训练,我们的企业?经常犯一些?常识性的错?误。而这些错误?对职业选手?来说,是不可能一?再出现的。我觉得,整个中国的?企业家目前?都是业余选?手。加入WTO?以后,我们不得有?面临与职业?选手的对抗?赛。企业家不可?能永远保持?业余 水平,你不出去人?家还要进来?。所以不断学?习是对企业?家的基本要?求。
?一,主要还是管?理者。别人把"步步高"和"段永平"连在一块说?,是因我是步步高?的创业者之
为不管?在企业内还?是在企业外?,我被大家当?作了一个符?号,一个旗帜。做好了是团?队的合作好?,做不好还是由于我的错??。在中国创业者和管理者??通常无法分?开,而在国外就?不同了。一个有几百?年历史的企?业,不可能总由?原来的创业?者管理,所以职业的?管理层就容?易出现。现在进入全?球500强?的国内企业?能叫企业吗?,管理者的薪?水低,企业经营得?好坏与已无?关,企业跨了都?不用心疼。真正的企业?,管理者的责?任和效益是?连在一起的?。其实目前有?些企业提出?的"进入全球5?00强"的说法很无?必要。因为在一两?年的时间里?赶超国际企?业,是根本不可?能的事情。这就和中国?篮球赶超美?国"梦之队"一样。冲出国门与?人家交手的?结果多难堪?。早知如此何?必一定要丢?人现眼呢,奇怪的是中?国的企业界?根本没意识?到这一点。中国的企业?家都是业余?水产,不过其中也?有好的。敬重的企业?家有,可说不上崇?拜谁。联想的柳传?志算一个,李泽锴的成?绩与柳传志?比,要差一些,他头上老爸?的光环很大?,如果没有这?样的家庭背?景,搞什么"资本运营"也没人理。其实媒体对?待这个"华人小神童?"应该爱惜一?些,不要三棍两?棍又打死了?,但李泽锴不?是企业家里?的业余选手?,他受到的是?系统的专业?训练,是专业选手?中的初级选?手,而柳传志就?不一样了,他是业余选?手中段位很?高的一位。联想发展1?0多年来路?子走得比较?正,是在认认真?真地做企业?。我很敬重柳?传志。
企业营销失?败的因素是?很多的,每个企业的?营销失败都?有各自的具?体原因, 而每个具体?原因在导致?营销失败中?的作用也各?不相同。导致企业营?销失败的因?素 可归纳为环?境、市场、战略、策略、运作五大类?。
一、环境因素
1.1政府环境?因素
政府在一个?社会系统中?居于核心的?地位,它肩负着对?整个社会导?向、协调、控制、管理和服务?的功能,经济的发展?、社会的进步?、文化的繁荣?、人民生活质?量的保障等?,都离不开政?府的主导作?用。就是现在还?有一些企业?的经营者仍?然是“找市长,而不是找市?场”,但就是政府?对企业的过?分的“呵护”,成为企业失?败的因素,如湖北活力?28的营销?失败。
首先,在政府的“关照”下,活力28兼?并一些难以?为继的小企?业,这种出血,使活力28?的资金捉襟?见肘。活力28先?后兼并了沙?市洗衣机厂?,沙市纸箱厂?,沙市药厂,还有意兼并?蚊香厂,据说还有啤?酒厂!而且为了求?政绩,政府希望企?业在规模上?越大越好,对利润则要?求不高,这就造成企?业不断的生?产,不断的积压?,结果流动资?金严重短缺?,再发展也就?遭遇瓶颈。
其次,活力28在?筹备上市阶?段受到了政?府的限制,理由很简单?:这么优秀的?企业都要上?市,那么多急需?资金的企业?怎么办?恰恰是在这?两年,市场竞争前?所未有的激?烈,很多企业
如?雨后春笋般?冒出,活力28的?市场份额一?落千丈。
第三,企业而一旦?出现问题,政府唯一使?用的招数就?是换人,活力28的?缔造者滕继?新突然下课?,几经折腾,企业元气大?伤。
第四,2000年?5月19日?,还在为重组?忙碌的活力?28领导班?子接到市政?府通知:从即日起,由本市另一?家上市公司?与活力28?重组,于是突然间?,天发的人开?始进驻活力?28。这场日后被?媒体称之为?“政府行为”的重组着实?让活力28?难以接受,上市公司将?日化剥离出?去,ST活力更?名为天颐科?技。
至此,这个日化行?业与证券市?场的双料明?星正式结束?了其光辉历?程。 2.2法律环境?因素
法律是体现?统治阶级意?志、由国家制订?或认可、并以国家强?制力保证实?施的行为规?范的总和。对企业来说?,法律是评判?企业营销活?动的准则,只有依法进?行的各种营?销活动,才能受到国?家法律的有?效保护,违反法律的?营销活动则?要受到法律?的制裁。几年来,我国加强了?市场法制方?面的建设,陆续制订、颁布了一系?列有关重要?法律法规,如《公司法》、《广告法》、《商标法》、《经济合同法?》、《反不正当竞?争法》、《消费者权益?保护法》、《产品质量法?》、《外商投资企?业法》等等,这对规范企?业的营销活?动起到了重?要作用。涉及到法律?环境因素的?营销失败企?业有沈阳飞?龙公司、南京冠生园?公司、乐百氏公司?。
沈阳飞龙公?司抢注美国?辉瑞公司“伟哥”汉字商标,生产销售“伟哥开泰胶?囊”,与批药品“开泰胶囊”不符,且“伟哥开泰胶?囊”使用说明中?所称的主要?化学成分“去氢紫堇碱?”在审定的处?方中为中未?涉及。更为严重的?是,飞龙公司擅?自更改该药?的功能主治?,误导消费者?。国家药品监?督管理局于?1999年?3月、4月先后发?出两份《关于查处假?药“伟哥”的紧急通知?》要求各地药?品监督管理?部门依法查?处沈阳飞龙?制药公司生?产的劣药“伟哥开泰胶?囊”。至此,沈阳飞龙开?始一撅不振?。
南京冠生园?公司“用陈馅做新?月饼”被央视曝光?,江苏省和南?京市有关卫?生防疫部门?、技术监督部?门己组成调?查组进驻该?厂,南京冠生园?公司因涉嫌?违反《食品卫生法?》,全面停产整?顿。各地商家从?9月4日清?晨开始,紧急将冠生?园的各类月?饼产品撤下?柜台,购进冠生园?月饼的商家?也纷纷向厂?家要求退货?,公司销售陷?入瘫痪。南京市民对?“老字号”冠生园的“落马”感到震惊和?叹息,表示今后购?月饼一定要?“擦亮眼睛”。南京冠生园?公司的声誉?一败涂地,营销彻底失?败。
1998年?以来,乐百氏出现?了徘徊和危?机,产品除桶装?水外全线受?挫。2002年?7月23日?,温州市中级?人民法院的?一纸判决书?,曾风靡全国?的乐百氏旋?转盖果奶因?侵犯了浙江?小家伙食品?有限公司的?专利,今后将不准?再上市销售?,遭到了灭顶?之灾。
3.3技术环境?因素
现代科学技?术是社会生?产力中最活?跃的和决定?性因素,它作为重要?的营销环境?因素,不仅直接影?响企业内部?的生产和经?营,而且还同时?与其它环境?因素相互依?赖、相互作用,影响企业的?营销活动,影响企业的?营销决策,使得产品更?新换代速度?加快,产品的市场?寿命缩短,一些旧的行?业与市场走?向衰落。这种情况,要求企业不?断地进行技?术革新,赶上技术进?步的浪潮。否则,企业的产品?跟不上更新?换代的步伐?,跟不上技术?发展和消费?需求的变化?,就会被市场?无情地淘汰?。
中山小霸王?公司生产的?小霸王学习?机以“青少年电脑?学习机”的品牌形象?而深入人心?,几乎占领了?整个学习机?市场。在当时,谈到学习机?,言必称“小霸王”,人们购买学?习机也非“小霸王”不买,形成给小朋?友送礼就送?“小霸王”的局面。随着电脑技?术的进步,成本的降低?,家用电脑越?来越普及,学习机被家?用电脑挤出?了大多数家?庭,小霸王公司?销售收入一?落千丈,陷入营销失?败的泥潭。
上世纪90?年代初,成都锦江电?机厂AV公?司投入巨资?开发录像机?,正当项目取?得重大进展?的时候,VCD的狂?潮涌入神州?,录像机项目?还没正式生?产就胎死腹?中,AV公司遭?到重创。正当锦电S?VCD开发?成功上市销?售时,DVD的狂?潮又将SV?CD高高的?抛入水中,技术环境的?化在一次使?锦江电机厂?AV公司元?气大伤,现在已很难?在各大商场?看到锦电的?影踪。 二、市场因素
任何企业都?面临着的问?题是对特定?的动态市场?的投资决策?。这在很大程?度上取决于?市场上竞争?的性质和强?度。市场竞争状?况是决定行?业吸引力的?一个重要因?素。 2.1行业市场?的恶劣因素?
在彩电行业?,由于彩电是?技术成熟产?品,生产难度和?资金需求不?大,所以这个组?群发展很快?。进入20世?纪90年代?后期,我国彩电业?无论是生产?艺术、产销量、企业管理等?己全面进入?成熟期,2000年?,我国每年生?产近400?0万台彩电?,远远超过日?本、美国,成为世界第?一彩电生产?大国。而此时,国内城市家?庭彩电拥有?量已经超过?100%,国内的年需?求量仍在2?000万台?的水平上“踏步”。库存积压,资金不能正?常周转成为?高悬在各家?彩电企业头?上的一把利?剑。价格战,是彩电行业?所有企业都?被迫参与的?游戏。从1997?年开始,彩电价格战?逐年升级,以长虹为首?擅长操纵价?格利器的企?业呼风唤雨?,俨然业界老?大,另外一些被?迫参与价格?战的企业如?乐华、高路华、福日、厦华则成为?被“清理”的对象。价格战的苦?果是彩电全?行业的亏损?。占据彩电行?业前两把交?椅的长虹、康佳曾经支?撑着全行业?的半壁江山?,2000年?的利润与每?股收益下降?都接近或达?到50%,其它彩电企?业更是如此?。最典型的企?业是高路华?。这个品牌一?度在市场上?还小有名气?,但在价格战?中不但是一?跳到底,造成“出牌太快,后续无力”的局面,而且产品质?量也是一路?下滑,最后成为了?一个“低质低价”的代表,彻底失败。
在热水器行?业,1993年?以后,随着万家乐?的崛起,顺德是一夜?之间冒出了?无数燃器具?生产企业,仅政府批准?有“准生证”企业就多达?30家,而招之即来?,挥之即去的?地下工厂更?是无法统计?。万家乐在这?些有形、无形的竞争?对手的夹击?下,尽管苦苦守?住了1/3的市场份?额,但热水器以?平均30%的售价下降?,难以提高主?营业务的利?润水平。 2.2消费市场?的不成熟因?素
研制出世界?第一台VC?D机的万燕?集团却处于?与高路华、万家乐截然?不同的行业?市场环境--VCD机市?场的不成熟?。1993年?,当万燕研制?出世界第一?台VCD机?时,正是录像机?、LD机大行?其道的时候?,人们不知道?VCD机是?何物,有什么用途?,万燕集团肩?负起了培育?市场、培养消费者?的重任。“万燕”在前期研究?开发的投入?是1600?万美元,当时,中国老百姓?对VCD的?认识几乎为?零,为开发市场?,“万燕”又投入了2?000万元?,由于前期投?入太多,“万燕”己难堪重负?,市场份额被?蚕食殆尽,没有专利保?护意识的万?燕最后只落?得为他人作?嫁衣。
三、战略因素
战略因素是?关系到企业?长期性、全局性和方?向性的重大?决策问题,是企业为了?在竞争中求?
它是在一定?的经营思想?指导下,通过对企业?得长期稳定?发展而制定?的全局性行?动总方案;
内部条件和?外部环境的?周密调查、测试和研究?,在把握了企?业竞争中的?优势和劣势?、机会和威胁?,特别是在把?握了企业成?功的关键因?素的基础上?制定出来的?,在企业经营?管理中居于?高屋建领的?地位。因此,战略的失误?所导致的失?败是严重的?。
3.1战略计划?不当导致的?失败
沪市上市公?司国嘉股份?(60064?6)最初主业是?国嘉光电,2002年?初公司发布?公告欲将公?司主业转为?房地产开发?。8月,临时股东大?会通过了公?司更名为“上海中立电?信媒体传播?股份有限公?司”的决议,经营范围新?增了电视节?目、广告业务,似乎要将公?司主业转为?媒体传播。谁知三个月?后,国嘉股份再?发广告,与中广媒体?合资成立江?苏特环南部?水务投资管?理有限公司?,再将公司主?业转为公共?事业建设。由于缺乏长?期的战略计?划,公司主业频?繁转型,无法培养企?业的核心竞?争力,每股亏损0?.15元,成为ST公?司。
3.2盲目多元?化导致的失?败
多元化是企?业做大的捷?径,盲目多元化?则导致失败?。
知名企业河?南春都在初?期的成功以?后开始走上?多元化道路?。他们在较短?的时间内投?巨资增加了?医药、茶饮料、房地产等多?个经营项目?,并跨地区、跨行业收购?兼并了洛阳?市旋宫大厦?、平顶山肉联?厂、重庆万州食?品公司等1?7家扭亏无?望的企业,使其经营范?围涉及生猪?屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业?。盲目多元化?使春都资源?分散、丢掉主业,完全失去了?市场竞争优?势,使春都处处?都成为外行?,无法做出明?智决策,企业的风险?接二连三地?出现,不能抵挡“双汇”、“郑荣”等后来者的?竞争成为一?个失败者。
白云山制药?股份有限公?司,1993年?11月作为?广州市首批?上市公司之?一在深圳证?券交易所挂?牌上市。白云山制药?上市后,正遇上各地?多元化扩张?热潮,受此影响,白云山制药?也把上市筹?集的资金更?多地用在了?多元化扩张?上,如房地产、汽车维修、酒店等,而作为公司?主营业务的?药业反被放?在次要的位?置,在1999?年之前,连续10年?少有对药业?部分的投入?。
由于多元化?扩张的产业?经营质量不?高,出现经营亏?损,企业背上了?沉重包袱。1997年?、1998年?连续两年亏?损,1998年?亏损达8亿?元,被冠以“ST帽”。
自1996?年上市以来?,实达进行了?20项左右?的投资,从而由单一?产品、单一客户群?一下子扩张?成为涵盖l?T、消费电子、进出口业务?、房地产经营?的多元化集?团。比较实达所?有投资项目?的性质和后?来的发展状?况,可以看出实?达在投资方?面有一个显?著特点:几乎所有的?非IT类投?资都遭受失?败,其中最典型?的是VCD?项目,给实达带来?0.9亿元的损?失。这种主营业?务盈利并且?高速发展,整体却出现?亏损的情况?,被媒体称为?一大“怪圈”。
犯此错误的?还有“巨人”投资房地产?;“三株”涉足精细化?工、材料工程、物理电子。“万家乐”投资空调压?缩机和大型?电话程控交?换机,红桃K建立?了联合药业?、同和饮品、瑞尔康保健?品、天姿堂化妆?品、丽岛花园、足球俱乐部?、科诺生物农?药、状元文化传?播等多家产?业公司。
3.3战略目标?不当导致的?失败
90年代初?,健力宝选择?美国市场作?为其走向世?界的舞台,遇上了激烈?的市。场竞争和王?牌饮料的“封杀”,几翻搏击,在花了一亿?多美元的代?价后折翅而?返,大伤元气。热水器行业?的大哥“万家乐”固守燃气热?水器市场,放弃电热水?器市场,丧失大哥地?位。 3.4合资战略?不当导致的?失败
合资引进新?的资本是企?业扩大规模?、抢占市场份?额的途径,但错误的决?策则给企业?带来无穷后?患。
乐百氏与达?能集团的合?资后丧失了?对企业的控?制权,乐百氏品牌?逐渐没落,而同样与达?能集团合资?的杭州娃哈?哈集团则成?功引进了资?金壮大了实?力,企业发展走?上了快车道?。 1994年?9月,春都与美国?宝星投资公?司等5家外?商合资,吸引外资折?合人民币2?.9亿元。但合资后外?方发现春都?的问题,于1997?年寻找理由?提出撤资。按照协议,本息加上红?利,春都一次损?失1亿多元?。
1996年?,活力28与?就是现在在?中国也不怎?么出名的德?国邦特色公?司合资。活力28以?品牌和生产?设备一起作?价7000?万给了邦特?色,成立了美洁?时公司。但事实上,合资之后的?活力28与?美洁时老死?不相往来,除了集团开?董事会外,中德两方根?本不闻不问?。更让活力2?8集团感到?痛苦的是,每年合资后?的美洁时公?司拿出的只?是一张亏损?的报表。本以为用活?力28之名?,借外资之势?可以捞个满?盆金,不料带来的?是更多的亏?损。 1994年?,热水器行业?效益整体开?始滑坡,神州也不例?外。1995年?5月28日?,神州与德国?博世合资,博世以强硬?的姿态主宰?了神州的命?运。1996年?推出“神州博世”品牌,1997年?推出“博世神州”品牌,1997年?底推出“博世”品牌,销量也仅8?万台。就这样,曾经让国人?引以为豪的?神州就消失?了。
四、策略因素
影响企业营?销失败的策?略因素可归?纳为品牌、产品价格、渠道、促销五方面?。 4.1品牌策略?因素
(l)品牌塑造不?力,缺乏号召力?导致的失败?
1999年?汾煌可乐仅?电视广告投?放费就超过?1.5亿元人民?币,占当年饮料?广告的23?%,超过可口可?乐广告近6?个百分点,可是,2001年?后在市场上?已难觅其声?迹。中国可乐“不可乐”的原因诸多?,最致命的一?点是没有融?入己经在中?国年轻一代?心中扎根的?可乐文化,没有利用相?关文化来丰?富自己的品?牌,因此就更谈?不上在可乐?文化中加入?自己的特色?,没有品牌特?色。 (2)品牌延伸不?当导致的失?败
一个知名品?牌的确立,它依懒于消?费者对于产?品表现的认?知和在使用?中逐渐建立?的信赖,这种认知和?信赖是消费?者在使用产?品的过程中?通过亲身体?验而获得的?,最后产品所?载有的品牌?便依附消费?者对产品的?体验的无意?识归纳得以?存在。如果将这样?一个品牌用?于一个完全?不同的产品?之上,消费者原有?的对这个品?牌的认知势?必要对新产?品产生反向?拉力,结果往往是?新产品的失?败。
以生产春都?火腿而闻名?全国的春都?集团生产了?一种饮料,饮料就利用?了火腿肠创?出的品牌,也冠以春都?饮料开始上?市,明明电视里?冲观众大嚷?大叫的是春?都饮料,广告播出时?观众也知道?宣传的是装?在铝质易拉?罐的液体饮?料,而不是带红?色塑皮包装?的固态火腿?肠,可偏偏加深?观众记忆的?依旧是那个?创立春都品?牌的猪肉肠?子!这样一来,春都饮料的?销售也就可?想而知了。
犯类似错误?的还有运动?饮料的代表?健力宝将品?牌延伸到“水”领域,以学习机起?家的小霸王?将品牌延伸?到游戏机产?品上。
4.2产品策略?因素
企业的一切?生产经营活?动都是围绕?着产品进行?的,即通过及时?、有效地提供?消费者所需?要的产品而?实现企业的?发展目标,产品策略是?企业市场营?销活动的支?柱和基石。 (l)产品结构单?一导致的失?败
企业的产品?应该有一个?结构,否则就是将?企业的命运?维系在一个?产品的成败?上。厦新在上市?初的主营业?务是录像机?的生产与销?售,随着VCD?行业的迅速?崛起,主动放弃了?录像机生产?,转到VCD?的掘金大军?之中,由于转型较?早,获得了极其?丰厚的利润?,但随着整个?VCD行业?的快速衰退?,厦新199?9年每股收?益迅速下降?至0.11元,2000年?和2001?年更是出现?了连续两年?的亏损,后来成为S?T公司。
从1998?年创业时开?始,太阳神的主?打产品就是?太阳神生物?健和猴头菇?口服液,这两个产品?在红火了五?六年后不可?避免的进入?了衰退期,太阳神不能?推出新的替?代产品,因此无法挽?回销量的下?滑。
(2)产品定位模?糊导致的失?败
红桃K生血?剂的产品定?位是不分男?女老幼,是老弱皆宜?的,这个产品定?位在红桃K?最初进入市?场的时候应?该说是合适?的,但血尔问世?后变得不合?时宜。针对红桃K?产品的模糊?定位,血尔一开始?就明确地提?出了自己的?产品定位:血尔以女性?为主体,特别是年轻?女性,成为补血市?场的高端品?牌。模糊的产品?定位在如今?的市场上,已使人们对?红桃K的印?象也在逐渐?模糊。 红牛饮料以?“渴了、累了、困了喝红牛?”进入消费者?视野,那么红牛饮?料到底是谁?喝的?解渴,是所有饮料?、甚至白开水?的功能;累了喝,累了自然要?休息,至于困了,饮茶或者喝?咖啡岂不更?好,为什么非要?喝红牛?因此,人们难免发?问:红牛饮料到?底是谁喝? 4.3渠道策略?因素
如果将产品?、资金比喻为?企业的血液?,那么渠道就?是输送血液?的血管,血管的破坏?必然导致企?业的失败。因渠道策略?因素导致营?销失败的样?本企业有鹤?壁天元、旭日升、乐华彩电、活力28、三株集团。
鹤壁天元在?取得早期的?成功后没有?注意到渠道?控制力向零?售商的转移?,各地百货批?发站纷纷倒?闭,自己靠一两?个“大户”辐射周边城?市的销售网?络体系岌岌?可危。在没有着手?建立新的以?终端为主,更着重零售?商利益的销?售体系的情?况下,市场秩序混?乱,冲货严重,经销商无力?可图,导致渠道的?崩溃。
旭日集团的?冲货更是空?前的,一些分公司?进行连续不?断地冲货还?被集团内部?认为是了不?起。没有了监督?和压力,经销商们便?放开手脚去?冲击其他市?场,旭日集团根?本就没意识?到,冲货会冲掉?旭日的明天?。
乐华的失败?更是缘于渠?道的变革。2002年?5月,乐华发动了?“中国家电企?业第一场渠?道革命”:一举砍掉旗?下30多家?分公司以及?办事处,全面推行彩?电代理制;同时乐华对?代理商也提?出了较为严?格的要求:必须现款现?货。以中低端电?视产品为主?的乐华,销售旺地多?在二三级城?市市场,而此次一鼓?作气砍掉各?地分公司这?种疾风骤雨?似的变革,“犹如活生生?地剁下了自?己遍布销售?终端的触角?”。几个月下来?,这个“节约成本近?7个百分点?”的渠道变革?造成乐华彩?电销售收入?锐减,引发了劳资?矛盾、债务危机等?一系列连锁?反应。’ 与鹤壁天元?相似的还有?活力28。由于主要做?城市,洗衣粉都由?当地的百货?站负责销售?。随着市场经?济的到来,一些私营批?发的崛起,活力28还?躺在椅子上?睡大觉,结果等到百?货站纷纷解?体,才发觉自己?的销售渠道?竟一夜间尽?失!
三株集团的?营销渠道是?企业自建型?营销渠道,三株发动“人海战术”短短三年在?全国建立起?了一个遍布?城乡仅次于?邮政的网络?,营销人员在?最多时达到?15万。如此庞大的?渠道网络三?株根本无法?控制,导致效率低?下、腐败成风,等到危机一?来立马就作?鸟兽散,渠道崩溃。 4.4价格策略?因素
价格是企业?市场营销的?重要因素之?一,价格的变化?影响生产经?营者的盈利?能力和消费?者的购买行?为,也影响作经?销商的积极?性。因价格策略?导致营销失?败的样本企?业有鹤壁天?元、高路华彩电?、乐华彩电、红桃K、旭日升。
1998年?鹤壁天元的?降价活动对?二级经销商?与零售商是?个恶梦。降价后厂商?不补偿这笔?损失,零售商自然?不肯低价销?售,而原来没有?主做“黛丝”、“黛莉丝”洗发水的批?发商见有利?可
图,纷纷大量进?货,以低价冲击?市场。而在早期就?同公司合作?的,曾为公司开?发市场作过?贡献的地方?经销商的利?益却受到巨?大损失,一时间,产品价格混?乱起来,产品市场也?混乱起来。由于没有考?虑到零售商?的利益,有很多卖场?撤出了鹤壁?天元公司的?洗发水,让鹤壁天元?公司付出了?高昂的代价?。
经过彩电行?业多年的恶?战,一向以“价格杀手”姿态横行业?界的乐华彩?电,突然大规模?地退出国内?各大商场,全盘崩溃,成了国内彩?电价格战的?牺牲品。高路华这个?品牌一度在?市场上还小?有名气,但在价格战?中是一跳到?底,造成“出牌太快,后续无力”的局面,最后成为了?一个“低质低价”的代表,彻底失败。
在价格方面?,红桃K的价?格几乎是透?明存在的,留给经销商?的利润空间?并不大,各级经销商?之间为了竞?争,几乎以很少?的利润就开?始出货。以其中一款?红桃K为例?,单盒的出厂?价为25.5元,批发价29?.7元,零售价35?.5元,对保健品经?销商而一言?,这是一个很?小的利润空?间。利润消失的?结果导致经?销商是在被?动销售,经销热情不?高,很快就投入?竞争对手“血尔”的怀抱,渠道崩溃。
旭日升在与?“康师傅”、“统一”争夺市场占?有率的战斗?中制定了很?低的价格,成了利润的?杀手。旭日升每瓶?茶水大约0?.07元,一个易拉罐?大约0.7一0.8元(原来是1.2元),纸箱大约2?.00元,再加上租生?产线的钱,按照出厂价?每箱41.6元(廊坊每箱可?以拿到37?.78元)来计算,旭日升每罐?大约可以得?到0.05元的利?润。可是由于管?理成本大得?吓人,实际上在竞?争中是赔本?的。低价的策略?没有奏效,市场开始混?乱、溃败。
4.5促销策略?因素
作为市场营?销的一个环?节、一个子系统?,所有的促销?策略都应从?属和服务于?企业市场营?销的整体计?划和整体方?案,根据产品特?点、市场定位等?因素制定合?理的促销策?略。 在样本企业?中营销失败?与促销策略?因素有很大?关联的有海?尔药业公司?、红桃K集团?。 海尔的“采力”有着“亚健康”这么一个极?好的概念。应该说“亚健康”的概念不是?一般群众轻?易接受的,“采力”的启动期消?费者是有一?定知识的人?群,而他们主要?在城市,那么对这部?分有层次的?消费者应该?以正规媒体?,如当地报纸?、电视作为主?要手段,给人以有档?次,可信之感。而“采力”却采用了与?“三株”同样的促销?方式以小报?横幅、车贴墙标、义诊为手段?在城市、农村铺天盖?地进行促销?,结果是城里?人不讨好,农村不需要?,根本不见效?。 宣传单、电视专题、车贴墙标、义诊被红桃?K称为营销?四大法宝,这4套操作?套路为红桃?K攻打农村?市场,立下了赫赫?战功。在操作城市?市场时,红桃K仍迷?恋这四大法?宝,此时却不灵?验了:宣传单不准?发,电视专题受?限制,义诊早已绝?迹,找个城市偏?僻处,贴个宣传画?,给城管逮到?还会罚款。这导致红桃?K在很长时?间里城市销?售陷入停顿?,被竞争对手?赶出市场。
市场营销中企业营销失败的案例
市场营销中企业营销失败的案例
一、傲慢与偏见注定没落命运 1、缺乏市场进入战略:与宝洁、麦当劳、可口可乐等以营销见长的世界级企业不同,宝威进入中国市场缺乏系统的战略思考和规划,中国油漆市场规模和前景如何,中国消费者对油漆的购买行为和消费习惯是什么,谁是自己的目标客户群,谁是自己的竞争对手,选择什么时机进入,进入哪些市场,以哪些产品进入,这些对宝威来说都是“未知数”。战略决定成败,正如孙子兵法所说“多算胜,少算不胜,何况无算乎,”,宝威进入中国市场缺乏清晰、科学的扩张战略,埋下了失败的“种子”。 2、缺乏对中国市场和消费者的深入“洞察”:对于在欧洲占据显要位置的宝威来说,要进入的中国市场与欧洲和西方国家则有着自己独特的区域文化,中国消费者在购买能力、购买行为、消费习惯、价值取向等方面也与欧洲市场和消费者有着非常大的差异。在不进行系统、科学的市场调查研究的前提下,仅凭对中国市场所知了了的外籍高管对区区一个中国中等城市的偶然一次走访,就做出了中国市场缺乏购买能力、市场规模和潜力小、市场培育需要较长时间等的结论,犯下了典型的“见树不见林”和“经验主义”的错误。这就直接导致宝威丧失进入中国市场的绝好时机,给包括立邦在内的先行进入中国市场的世界级竞争者“先入为主”、抢占消费者心智的难得机遇。 3、品牌传播与消费者沟通策略失误:经营品牌就是经营企业与消费者、产品与消费者的关系,这种关系的建立和巩固需要策略上的精准、沟通上的多渠道、传播上的多角度。宝威缺乏对中国消费者内心世界的深刻洞察,完全站在自身角度考虑,以“全世界领先的技术”傲慢的对待消费者,是完全的技术导向而非消费者需求导向,以冷冰冰的技术而缺乏感情的沟通来传播品牌。实际上,中国消费者对家庭装饰除了功能上的需要外,更需要从个性、情感和个人表现上得到满足。 4、营销体系管理的失误:中国是地理面积、区域跨度都很大的市场,不同区域市场的分销渠道体系差距也很大,而近年来以超市、大卖场为主的新型零售业态迅速崛起,竞争对手在中国市场的分销策略也在不断的进行创新。宝威在中国区域市场的产品销售和分销体系缺乏科学的规划,不顾品牌基础、竞争现状和营销队伍水平和实力,完全以模仿的方法推出“百城千商万店”的经销商发展计划,结果使当地营销人员迫于压力不惜请专业的调研公司以假数字来蒙骗总部。 二、宝威中国市场品牌快速提升的策略建议 1、放下“贵族”身份挺入中国市场纵深处:在中国这样一个新的国度和市场,宝威需要抛弃过去的经验和偏见,认真倾听中国市场的“脉搏”。除聘请专业的市场研究公司对中国各个区域市场进入深入、科学、透彻的研究外,更需要营销人员深入一线市场,与经销商、消费者进行深度沟通,准确把握中国市场环境和特点,透彻了解中国消费者的消费行为与习惯,全面掌握竞争者的状况和营销策略。 2、科学规划中国市场营销战略:基于对市场、消费者、竞争对手等的深度了解,并挖掘企业自身优势资源,找准区别于竞争对手的核心竞争优势,科学规划宝威中国市场营销战略,包括未来3-5年的战略目标、区域市场战略、战略实施计划和保证措施等。 3、重新规划品牌战略:在中国市场,宝威已远远落在竞争对手的后面,更没有几个消费者知道宝威在欧洲的“贵族”身份,消费者对乳胶漆品牌已经有了自己心目中的排序。为此,宝威需要对品牌进行再定位,以显著差异化的品牌核心价值、鲜明的品牌个性与竞争品牌形成大的区隔。 4、准确厘定营销策略:在中国市场上,乳胶漆已由当初的纯粹墙面保护材料演变成一种文化,一种时尚,一种个性的张扬。在价格战、性能战、品质战、绿色环保战一波高似一波的竞争中,宝威要针对不同区域市场,在产品结构、定价、分销渠道、广告促销上形成自己独特的、有竞争力的策略。 5、找准需求“按钮”加强品牌传播:中国市场是一个不成熟的市场,品牌知名度仍然是影响消费者的最重要因素之一。在立邦、多乐士等品牌的电视广告、平面广告、报纸广告铺天盖地之时,而宝威却鲜有动作而显得寂寂无声。为此,宝威近阶段的重要任务,是找准消费者的需求“按钮”,以能够引起目标群体强烈共鸣、显著差异的品牌利益诉求,全面加强品牌传播的广度、深度和频度,快速提
升品牌知名度。 6、完善营销管理体系、分销体系:针对中国市场环境和特点,建立功能完善、反应迅速、扁平高效的营销管理体系,全面提升营销人员的策略思维、综合素质和业务技能。同时,根据产品特点、品牌个性、目标群体和竞争者分销策略,规划宝威中国市场分销策略,快速构建分销网络和渠道,与各级经销商形成战略伙伴关系,全面抢占终端资源。 以上策略建议缺乏充分的研究和信息支撑,宝威迅速扭转其在中国市场的品牌地位和形象的关键,是自己要有超强的策略思考能力,以及国际化的视角、本土化的市场策略和手段。我们期待着宝威这个欧洲“贵族”,能够快速在中国市场树立自己真正的“贵族”地位和身份~
企业营销管理失败案例
企业营销管理失败案例
——宝威涂料公司
宝威中国公司, 一家源自欧洲的涂料公司, 尽管其母公司拥有者行业瞩目的地位和全球领先 的技术,但这一切,无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁卢”的事实。
1995年,宝威在中国建立代表处,寻找到两家代理商,南北分江而治,产品的供应却仍是 由宝威在香港代理商中转。 而这时, 宝威在全球的五大竞争对手中, 已有三家建立起自己的 生产基地。宝威认为,早起的鸟儿未必有食吃。最了解中国市场的人是香港人,他们能够判 断出什么时机进入内地、 以及用什么方式进入内地。 而宝威中国代表处现在要做的, 就是观 察和等待。
1997年,来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国,当他走进一个中等经济水平城市的 建材市场时, 看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中, 听到绝大多数的消费者关注的除了价格还 是价格。他再一次肯定了自己的判断:这个市场不成熟,好东西一定卖不出好价钱。
1998年之前,宝威中国代表处就象一个快乐的学前班的孩子,无须做太多作业,也不必参 加太多考试。到 1998年底,在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下,宝威才下决 心,在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。
尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉,但对中国消费者来说是名声在“外” 。宝威中国的 高层认为,不要急,这一切才刚刚开始。高档家用涂料的应用,需要对中国消费者进行教育 和引导,而这个职能,现在就让其他“冤大头”去做吧。过一两年,随着市场总量与自身产 能的扩大, 才是宝威市场投入的最佳时机。 宝威中国就这样不温不火的运转着, 似乎胜算在 握。
那些外派过来的老外们, 也一直弄不懂中国人的消费习惯, 比如为什么喜欢买有这样包装图 案的桶装漆, 而不买另一种?为什么某一类人喜欢听别人的推荐购买, 而不习惯自己判断? 为什么总是选择那几种颜色,而不是另外?等等。宝威没有去寻求这些答案,相反,有时候 还感到好笑,这些奇怪的中国消费者。
宝威的销售经理们却无法象他们的老外主子那样轻松。 在这个以技术为导向的公司, 他们已 经久经这样的教育:公司的技术是全世界最优秀的, 没有任何理由在中国卖不好; 公司目前 在中国的市场状况, 都是可预见的在市场成熟度低的国家的遭遇, 一切都是过程, 终将过去。 现实的市场没有给予以上的理解, 相反, 却一直给宝威以闭门羹。 消费者无视, 经销商冷谈, 这就是可怜的宝威销售经理们遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾这样说:“我还有 什么理由要代理宝威的产品呢?它没有为我带来销量, 也没有为我带来利润, 相反, 我要付 10倍的努力,才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。 ”
2000年,在家用涂料市场,宝威中国的年销售额较去年同期呈 30%的幅度下降,而此时, 市场领先者的最高年增长率已超过一倍。 众多竞争品牌的数千家专卖店, 也正如火如荼的开 遍在各大中城市,与此相比,宝威全国仅有的 5家展示店仿佛淹没其间。在宝威中国内部, 曾流传着这样的 “故事” :为了证明 2000年当年的宝威市场占有率, 远远高于自己所不愿接 受的实际数字, 宝威中国的头儿不惜找来几家市场调查公司, 最终采信的标准, 竟然是谁提 供的数字能让自己更体面……
2001年,为了弥补渠道短板,宝威中国公司开始执行一个名叫“百城千商万店”的经销商 发展计划。 在 6个月的时间里, 要求原有的经销商数目翻三番, 同时在全国发展近万个零售 终端。根据宝威的市场基础,这是一个“不可能完成的任务” ,但 6个月后,竟然达到了。 宝威付出的代价是:平均每家新经销商近 20万的应收款,以及那些迅速发展、资信不明的 新客户的终将造成的遥遥无期的帐期。 “百城千商万店” 计划最终没能阻止宝威市场的下滑。
至今,宝威,这位古老欧洲的“贵族” ,仍然茫然无措的走着自己的中国路,尽管其进入中 国市场已近十年,但事实上仍未是一个“中国通” 。
博大莫测的中国市场对它来说,更象是一颗美丽神奇的“中国结” 。当然,并不美丽的是宝 威自己,以及属于自己的那颗从没解开的中国“结” 。
(案例出处:百度文库)
案例点评:
宝威公司的市场营销方式之所以失败,问题主要处在以下几点:
1. 缺乏市场进入战略。
2. 缺乏对中国市场和消费者的深入“洞察” 。
3. 品牌传播与消费者沟通策略失误。
4. 营销体系管理的失误。
缺乏市场进入战略:与宝洁、麦当劳、可口可乐等以营销见长的世界级企业不同,宝威进入 中国市场缺乏系统的战略思考和规划, 中国油漆市场规模和前景如何?中国消费者对油漆的 购买行为和消费习惯是什么?谁是自己的目标客户群?谁是自己的竞争对手?选择什么时 机进入?进入哪些市场?以哪些产品进入?这些对宝威来说都是 “未知数” 。 战略决定成败, 正如孙子兵法所说“多算胜,少算不胜,何况无算乎?” ,宝威进入中国市场缺乏清晰、科 学的扩张战略,埋下了失败的“种子” 。缺乏对中国市场和消费者的深入“洞察” :对于在欧 洲占据显要位置的宝威来说, 要进入的中国市场与欧洲和西方国家则有着自己独特的区域文 化,中国消费者在购买能力、购买行为、消费习惯、价值取向等方面也与欧洲市场和消费者 有着非常大的差异。 在不进行系统、 科学的市场调查研究的前提下, 仅凭对中国市场所知了 了的外籍高管对区区一个中国中等城市的偶然一次走访,就做出了中国市场缺乏购买能力、 市场规模和潜力小、市场培育需要较长时间等的结论,犯下了典型的“见树不见林”和“经 验主义” 的错误。 这就直接导致宝威丧失进入中国市场的绝好时机, 给包括立邦在内的先行 进入中国市场的世界级竞争者“先入为主” 、抢占消费者心智的难得机遇。品牌传播与消费 者沟通策略失误:经营品牌就是经营企业与消费者、 产品与消费者的关系, 这种关系的建立 和巩固需要策略上的精准、 沟通上的多渠道、 传播上的多角度。 宝威缺乏对中国消费者内心 世界的深刻洞察,完全站在自身角度考虑,以“全世界领先的技术”傲慢的对待消费者,是 完全的技术导向而非消费者需求导向, 以冷冰冰的技术而缺乏感情的沟通来传播品牌。 实际 上, 中国消费者对家庭装饰除了功能上的需要外, 更需要从个性、 情感和个人表现上得到满 足。营销体系管理的失误:中国是地理面积、区域跨度都很大的市场,不同区域市场的分销 渠道体系差距也很大, 而近年来以超市、 大卖场为主的新型零售业态迅速崛起, 竞争对手在 中国市场的分销策略也在不断的进行创新。 宝威在中国区域市场的产品销售和分销体系缺乏 科学的规划,不顾品牌基础、竞争现状和营销队伍水平和实力,完全以模仿的方法推出“百 城千商万店” 的经销商发展计划, 结果使当地营销人员迫于压力不惜请专业的调研公司以假 数字来蒙骗总部。
对宝威中国市场品牌快速提升的策略建议:
1、放下“贵族”身份挺入中国市场纵深处
2、科学规划中国市场营销战略
3、重新规划品牌战略
4、准确厘定营销策略
5、找准需求“按钮”加强品牌传播
6、完善营销管理体系、分销体系
放下“贵族”身份挺入中国市场纵深处:在中国这样一个新的国度和市场,宝威需要抛弃过 去的经验和偏见,认真倾听中国市场的“脉搏” 。除聘请专业的市场研究公司对中国各个区
域市场进入深入、科学、透彻的研究外,更需要营销人员深入一线市场,与经销商、消费者 进行深度沟通, 准确把握中国市场环境和特点, 透彻了解中国消费者的消费行为与习惯, 全 面掌握竞争者的状况和营销策略。科学规划中国市场营销战略:基于对市场、消费者、竞争 对手等的深度了解, 并挖掘企业自身优势资源, 找准区别于竞争对手的核心竞争优势, 科学 规划宝威中国市场营销战略,包括未来 3-5年的战略目标、区域市场战略、战略实施计划和 保证措施等。重新规划品牌战略:在中国市场,宝威已远远落在竞争对手的后面,更没有几 个消费者知道宝威在欧洲的 “贵族” 身份, 消费者对乳胶漆品牌已经有了自己心目中的排序。 为此, 宝威需要对品牌进行再定位, 以显著差异化的品牌核心价值、 鲜明的品牌个性与竞争 品牌形成大的区隔。 准确厘定营销策略:在中国市场上, 乳胶漆已由当初的纯粹墙面保护材 料演变成一种文化,一种时尚,一种个性的张扬。在价格战、性能战、品质战、绿色环保战 一波高似一波的竞争中,宝威要针对不同区域市场,在产品结构、定价、分销渠道、广告促 销上形成自己独特的、有竞争力的策略。找准需求“按钮”加强品牌传播:中国市场是一个 不成熟的市场, 品牌知名度仍然是影响消费者的最重要因素之一。 在立邦、 多乐士等品牌的 电视广告、平面广告、报纸广告铺天盖地之时,而宝威却鲜有动作而显得寂寂无声。为此, 宝威近阶段的重要任务,是找准消费者的需求“按钮” ,以能够引起目标群体强烈共鸣、显 著差异的品牌利益诉求,全面加强品牌传播的广度、深度和频度,快速提升品牌知名度。完 善营销管理体系、分销体系:针对中国市场环境和特点,建立功能完善、反应迅速、扁平高 效的营销管理体系,全面提升营销人员的策略思维、综合素质和业务技能。同时,根据产品 特点、品牌个性、目标群体和竞争者分销策略,规划宝威中国市场分销策略,快速构建分销 网络和渠道,与各级经销商形成战略伙伴关系,全面抢占终端资源。
以上策略建议缺乏充分的研究和信息支撑, 宝威迅速扭转其在中国市场的品牌地位和形象 的关键,是自己要有超强的策略思考能力,以及国际化的视角、本土化的市场策略和手段。 我们期待着宝威这个欧洲“贵族” ,能够快速在中国市场树立自己真正的“贵族”地位和身 份。
(Ps. 致老师:由于我们不怎么懂怎么分析案例所以案例分析借鉴于百度文库,请老师多多 包涵,原谅)
. 小组成员:王迪 曹明玮 王诗盈 吴英恺
201154099201154084201154101201154104
奥运营销热动 冷观中国企业体育营销失败案例
奥运营销热动 冷观中国企业体育营销失败案例
奥运营销需要1:1:1,第一要花钱获得名义和权利;第二是需要配合常规的沟通活动;三是配合常规的媒体宣传。这三项内容的比例并非是要1:1:1,但却是缺一不可的
奥运未启,营销先行。
一方面,8月13日开幕的雅典奥运会,已引得众企业将营销攻势铺天盖地;另一方面,众多商家早已围绕2008年北京奥运会开始了营销的“五年计划”。
不久前,零点调查与零点指标数据网合作的最新调查发现,近八成中国居民对赞助奥运会的企业的好感有所增加,75%的居民会更愿意购买贴有奥运会标志的产品或服务。
但实力传播的另一项调查也表明,在那些购买奥运资源的企业中,有2/3没有达到理想的效果。
体育营销专家指出,虽然中国企业对于奥运带来的营销机会已经有了较为深刻的认识,但急功尽利的心态、缺乏长期规划,以及实际运作中的策略能力等,都可能会使奥运营销带来的强力热度,在奥运落幕后,也迅速冷却。
抢跑奥运外的营销赛场著名广告策划人、叶茂中策划机构总经理叶茂中曾呼吁中国的企业家,“让品牌随奥运一起运动吧。”
事实上,无论是本土企业还是跨国公司,围绕奥运的营销牌从今年年初就已开打,并在7、8月形成高潮。
通观奥运营销的各个典型案例可以发现,本土企业相中奥运营销平台,除了为提升品牌形象外,多半是为走向国际埋下伏笔;而跨国企业则大走本地化路线,多以签约本土奥运明星代言、赞助支持中国奥运代表队等,争取本土消费者的认同。
老牌奥运营销专家可口可乐(中国)公司,继赞助雅典奥运火炬传递后,又精心设计了“要爽由自己——2004可口可乐奥运中国行”大型巡回路演活动。同时,在奥运期间,还全新打造了“要爽由自己”的奥运主题广告,精心设计了一套以刘翔、腾海滨和马琳三位奥运冠军形象为主题的可口可乐奥运包装,在全国市场推出。
可口可乐(中国)饮料有限公司公共事务及传讯总监李小筠女士表示,可口可乐公司的奥运营销,不仅使销量增长,品牌力量加强,同时可以增强与当地社区、媒体与政府的良好关系。
奉行“马拉松”式体育营销战略的韩国LG电子,则于第28届雅典奥运会开幕前夕,在北京举办了以“拼搏中国、辉煌雅典”为主题的“LG-中国乒乓球之队雅典助威嘉年华”的活动,并宣布与中国乒乓球队签订长期赞助合同。
与跨国企业“本地化”的奥运营销策略不同,中国企业更希望借着奥运这个世界舞台变得更加国际化。
李宁公司在香港上市后进行的一项重大市场举措,就是赞助第28届奥运会中国体育代表团。李宁方面宣布,大约有1亿港元将用于增强李宁的品牌宣传和推广。此次李宁公司不仅为奥运中国代表团提供领奖装备,而且还专门为奥运拍摄了以“中国制造”为主题的全新广告。李宁公司总裁张志勇强调:“塑造强势品牌的体育营销,才是成功的体育营销。”
而中国移动通信被宣布为2008年北京奥运会移动通信服务合作伙伴后,日前也为其旗下主打品牌全球通推出新的品牌理念“我能”,也是看中奥运的国际传播功能。
对更多的中小企业来说,无论是正面高举高打,还是旁敲侧击,奥运营销也已成为“全面战争”。比如雅客V9不仅成为指定糖果,而且为奥运重新包装推出了新广告;安踏电视广告片《奥运版》也已推出,并由国家乒乓球队孔令辉、王浩,国家女排队长冯坤担任代言。
华硕电脑宣布其笔记本电脑正式成为中国国家击剑队指定笔记本电脑产品;以数字电视技术见长的国产品牌厦华彩电,借着央视推出“数字频道”而热推“数字电视”;就连购物网站“环球购物”也开辟了“奥运之窗”。
奥运营销的1:1:1市场经济专家分析,在一般情况下投入1亿美元,品牌知名度提高1%,而赞助奥运,投入1亿美元,知名度可提高3%。
实力传播运动事项副总监、李宁公司前公关及品牌资产经理张庆对《财经时报》评论道,近年中国企业的奥运营销发生了巨大变化,明显看到参与奥运营销的企业多是与运动特性相关的企业。比如运动产品、运动饮料等。
他说:“2000年之前,中国有参与意识的企业并不多。2000年后,一些跨国企业在中国市场上进入了一个局部竞争的阶段。比如安利、通用,它们就着眼于本地化,着眼于与中国大众的沟通,支持中国的奥运事业,并把运动的某些特质与它的产品特质相结合来推广。
到了2004年前后,就演变成了全面竞争,不单是国际品牌的竞争,还有本土品牌与国际品牌的竞争。一方面是因为中国本土企业希望通过参与国际的活动来提高自身的影响力,而体育活动突破了文化、地域、语言的障碍;另一方面是因为中国成为全球最大的市场,国际企业也希望在中国有所斩获。“
张庆判断,到2008年奥运会,奥运营销层面的竞争力度将进一步加大,对本土企业的压力会更大。这种压力一是来自资金;二是经验与能力。“尽管中国企业对奥运营销的决心很大,打破头也要挤进去。但据我观察,大多数企业没有完备的组织、机制、计划。”
“奥运营销也需要1:1:1”,张庆形象地比喻说,“企业做体育营销,第一要花钱获得名义和权利,比如,通过购买奥运资源来取得排他的营销权利;第二是需要配合常规的沟通活动,比如三星在奥运赛场外设置数字体验中心,带给消费者以体验和沟通;三是配合常规的媒体宣传,如广告、公关活动等。”
尽管上述这三项内容的比例并非是要1:1:1,但却是缺一不可的。
冷思奥运营销热博雅公关公司亚太区总裁比尔。瑞兰斯告诉《财经时报》,越来越多的中国企业把奥运当做一个催化剂,一个在国际舞台表现的机会。但如果缺乏通盘考虑、设计和执行的赞助,是无法得到理想的回报。想要最大化地利用这个机会,就需要企业把公共关系、广告和赞助等营销行为整合起来,围绕着自己的战略和定位,制定出系统的、持续的、创造性的策划。
实力传播的张庆介绍说,企业进行体育营销失败有如下几个因素:一是资金问题,即缺乏足够的验算,没有激活整个营销链条。比如仅仅考虑赞助的名义和权利的购买,而缺乏整合传播投入。
二是策略的不连续,没有长期的规划。
三是没有地方化的扩展,如果是全国性的品牌则需要创造地方化的包装,以真正接触目标群体。
四是过于强调自己的品牌,而不是以消费者的需要为需要。
第五是没有传播企业带给消费者的附加价值。比如赞助商应被认为是为比赛带来一些东西,活动是“品牌”提供的,而不是品牌赞助的等等。
而对于注重长远利益的企业来讲,体育行销却是绝对高于促销、广告之上的一种高层次行销手法,尤其是在产品层面和市场层面的行销趋同性越来越来严重时,体育行销给企业的作用将是多元化、复合型、持久性的。
但必须提醒热衷于热闹一时的奥运营销的企业,体育营销应该也只能是企业内在战略的一个外在符号。
跨文化营销中的失败案例
跨文化营销中的失败案例
(一)2003年末丰田“霸道”是一款新车名称(陆地巡洋舰)令中国石狮敬礼鞠躬”广告。(“丰田霸道”广告:一辆霸道汽车停在两只石狮子之前,一只石狮子抬起右爪做敬礼状,另一只石狮子向下俯首,背景为高楼大厦,配图广告语为“霸道,你不得不尊敬”。) (二)2004年美国耐克公司“中国形象飞天、中国老者、中国龙被击败”一位篮球运动员进入一个五层高的建筑,逐层挑战对手,直至取得最后的胜利?
名为《恐惧斗室》的最新Nike篮球鞋广告片,男主角是NBA巨星———勒布朗·詹姆斯。在广告中,詹姆斯需在5层楼中与5个对手进行篮球大战。 第一个场景:詹姆斯走到一楼大厅内。这里有一个擂台,台阶旁还立着两个石狮子。突然从空中落下一位中国人模样的老者,身穿长袍。两个人随后开始“争斗”。突然,詹姆斯做出一个杂耍般的动作,从背后将篮球扔出,经柱子反弹将老者击倒,后跃起上篮得分。 第二个画面:詹姆斯来到二层。这里到处飘着美钞和身穿中国服饰的妇女。漂浮的女子与敦煌壁画中的飞天造型极其相似。这些女子暧昧地向主人公展开双臂。不过,随着詹姆斯扣碎了篮板,“飞天形象”随之粉碎。在名为“自鸣得意”的第四单元,篮板旁出现了两条中国龙的形象,二龙吐出烟雾和阻碍詹姆斯的妖怪。不过,詹姆斯几个动作晃过所有障碍,投篮得分。这些都玷污了中国文化,甚至是侮辱了中国人。
(三)2004年日本立邦漆“盘龙滑落”广告 。名叫“龙篇”的立邦漆广告作品,画面上有一个中国古典式的亭子,亭子的两根立柱各盘着一条龙,左立柱色彩黯淡,但龙紧紧紧攀附在柱子上;右立柱色彩光鲜,龙却跌落到地上。 画面旁附有对作品的介绍,大致内容是:右立柱因为涂抹了立邦漆,把盘龙都滑了下来。评价称:“创意非常棒,戏剧化地表现了产品的特点??结合周围环境进行贴切的广告创意,这个例子非常完美。”
(四)肯德基电视广告功夫篇(象征中国功夫的老人被打倒。)
(五)2005年6月,麦当劳在中国上海、厦门、天津等城市播放的广告《讨债篇》,中国青年向一店老板下跪,老板说优惠期已过,旁边麦当劳店员摆出优惠海报,旁白:幸好麦当劳了解我错失良机的心痛,给我365天的优惠。中国青年下跪违背了中国的传统,中国人认为男儿膝下有黄金,跪天跪地跪父母,随便下跪被认为是软弱的象征。这则广告最后被禁播。
(六)2006年4月肯德基广告鼓励片中勤奋努力的小东高考落榜,在肯德基吃老北京鸡肉卷考试作弊的男孩最后考上好大学,这与中国孩子勤奋努力的形象,父母望子成龙的传统相违背。
(七)2008年1月8日,西班牙大报之一《国家报》在第15版上刊登一个整版的法国雪铁龙汽车广告。但广告画面的主角并不是雪铁龙汽车的形象,而是中国已故领袖**的照片,而且**的形象被广告设计者进行了肆意篡改,被电脑技术改得神态奇怪。广告的标语是“雪铁龙,2006和2007年度销售领袖。凯撒风范尽现!”雪铁龙在广告语中写道:“毫无疑问,我们是王者,对于雪铁龙,革命远远没有结束。我们将在2008年将所有已有的技术优势进行到底。来吧??”。这则广告一出现在西班牙媒体上就引起了中国侨民的强烈反响。
(八)谷歌在中国的失败。(淫秽色情和低俗信息与中国传统的价值观向违背)
(九)美国迪士尼乐园在法国的失败。(美欧游客停留时间不同、欧洲游客有季节性等)