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那么，如何收集实施标杆管理所需要的数据资料呢？
通常，获取数据有两种常用的方法，一是研究和综合公开发表的各种文献资料（如书籍、杂志、文章、上市公司年报、技术报告等），二是用专门的数据收集手段和方法（如访谈、标杆对象现场调研、逆序制造、竞争对手专题研究等等）。但在实际构建标杆数据库时会综合运用这两种方法。需要注意的是，我们必须要审慎规划数据收集途径，尤其要考虑数据的可信度和精确性、数据的可获取性、数据的获取成本、数据的覆盖面等关键要素。
开展标杆管理的企业应该首先要对企业内部运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握，关注并收集足够的内部数据，这样才能有的放矢地获取外部数据资料，避免盲目性，减少外部数据资料收集的难度和成本。根据研究和综合，我们建议企业可以通过如下渠道获得更多的信息：
内部专家
企业内部的各种专业的专家对标杆数据的获得起着关键的作用。在内部他们掌握着各类数据的源头；在外部这些专家同时又是寻求外部潜在标杆对象的有效信息源泉，并且很可能是与标杆对象建立合作关系的牵线人。
文献研究
企业可以根据对标项目的不同需要，利用关键词进行索引，在众多的图书资料中识别出所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目。这类数据库有些免费，有些则需要付费购买数据。在对标过程中常用于收集分析数据的文献资料有：上市公司年度报告、企业目录、公开发表的杂志、各种新闻报纸和期刊、专题报道、技术说明书、行业协会的出版物、各专业学会研究报告和成果、书籍、各种会议活动纪要等等。
分析这些数据对于更好地理解和掌握其他企业的战略、经营、流程等最佳实践具有重大的作用，开阔了对标思路、路径和方向。。
行业或专业协会\学会研究报告和成果
在国内外，各类专业协会机构和行业协会\学会组织数量繁多，它们是标杆管理数据收集的一个非常重要的信息源。这些组织都拥有很多高水平的专业人士，从事的研究很可能和实施标杆管理的企业的需求十分吻合的。通常的做法是到这些机构访谈和参观，或参加研讨会。付费购买专业的研究报告、行业动态资料、相关数据库数据、出版物等，是非常值得的，对企业的标杆管理活动大有益处。 咨询顾问公司研究报告和数据库
专业的咨询顾问公司提供专业的数据服务，咨询顾问们通过走访和调研研究对象，研究国际国内的政治、经济、技术、法律、环境保护的实践，撰写各类研究报告，编制各类数据，为各类企业提供专业信息服务。
咨询顾问作为企业获取数据资料的非常重要的来源的另一个独特的优势，在于他们可以以第三方的身份出现，从而避免了标杆对象有关信息泄密和涉及信息的安全与保密问题的担忧而较乐于提供数据，同时咨询顾问的专业能力也保证了数据的客观性和全面性。
大专院校以及其他外部专家资源
其他的可资收集数据的有效渠道包括：大专院校（教授、研究所、课题组） 、企业研究与分析机构（如信息经纪公司）、软件公司及其他研究机构。
大专院校及其教授是收集资料的重要渠道之一。专家教授不仅可以提供非常丰富的、专业化的研究资料，而且他们通常与那些业已毕业，而今身居企业和政府要职的学生保持着密切的联系。另外，大学老师承担的政府或企业研究课题以及学校的研究项目通常都蕴涵着丰富的信息资源。
专业经纪公司的作用是显而易见的。他们的员工专门从事相关行业或组织的各种信息的收集与分析工作，因而，他们对各自关注的行业与企业有十分独到的见解，同时和这些行业和企业也保持着良好的关系。而软件公司在为不同的公司设计管理软件系统过程中深刻了解了客户的系统运营状况。对确认哪些企业在哪些方面最出色，软件公司有其独到而客观的见解。
在资料收集与研究方面，还有许多由政府或企业资助的研究机构，他们通常会就某一专题展开深入、全面的研究，因而，在明晰标杆对象的最佳实践时，也可以参考这些研究机构的成果。
互联网和移动平台
互联网已经深入社会、企业组织和个人生活的各个方面，对政治、经济、技术、企业运行、社会价值、个人生活方式都产生了难以预言的影响。移动网络和手持信息设备的不断升级更加剧了这个影响。互联网和移动网络已经聚集了并分分钟
都在产生海量的信息数据。企业在开展标杆管理活动时要用好海量的数据，对企业的未来发展的冲击和推动不可估量。
美孚的标杆管理
美孚的标杆管理
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http://finance.sina.com.cn 2005年11月21日 09:26 中国质量报
2000年，美国埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。
1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一个调查让公司决定对公司的服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客：什么对你们是最重
要的？结果得到了一个令人震惊的数据：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要3件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以业界的最佳管理者作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时与同事联系。
微笑小组考察了丽嘉·卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品、与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。
安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。
美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念———“友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。
作者：任声策
标杆管理的定义
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：
又称为“泓冰标杆环”。它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:
泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法
剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的
“工作案
例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。 责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法——要素建模法
要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。
要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。
十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。
第四法——协同创标法
协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。
协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除了应用标杆前三法解决之外，最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理，甚至实现全面第一并缔造行业标杆。
雅芳的标杆管理
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司的产品主要采取直销方式进行销售，即公司选派个人作为公司产品的销售代表，由此组成一个全国性的直销网络，销售代表给自己负责的用户群提供产品或服务饱括邮寄目录等）。在全美国，约有450000多雅芳的直销代表，为满足这些直销代表们对于产品和服务的需求，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，每个中心对该区域内的约100000名直销代表负责。这类中心的主要任务是为该区域内的直销网络提供技术支持，负责处理在该范围内发生的争端，所以接受订单并不是服务中心的主要内容。雅芳客户服务中心主任佳利·金这样评述服务中心的作用；“我们的客户服务中心是服务于我们的直销代表的。我们负责解决他们在生意上、财务上以及交付产品上的种种问题。”
由此可见，这里的客户服务中心是与最终消费者脱离的，它实际上是订单的集中地和产品的分发地，同时它也负责处理公司和直销代表间的各种问题，直销代表们则将他们自身的以及消费者的需求全都一股脑地推给客户服务中心解决。 雅芳公司开展内部标杆管理的中心目的是解决客户服务中心的效率和规范化问题。调查表明，有些服务只有在大的中
心地区才有提供，有些服务则是通过电话进行的，销售服务中心希望销售代表把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上本应该是公司其它部门的职责。直销代表们急需公司提供更多的支持，在过去的数年间，虽然服务在不断地升级，但是仍然跟不上直销代表们的要求，而且每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。雅芳的管理者认为，作为一个全国性的销售网络，首先应该在整个销售范围内提供一套统一的服务体系，在该服务体系中，德州的销售代表与迈阿密的销售代表所获得的技术支持应该是一样的，对此，公司决定在开始着手实施改变措施前先彻底地研究自身。
找出基准点
以上问题综合起来都强调了这样一个事实，即雅芳公司的直销代表们迫切需要公司给予一种明确的服务支持，由于他们难以清楚地表达出他们对这类服务水平的认识，因此雅芳的管理者认为有必要在五大销售中心进行一次联合调查，这样会有助于明确销售代表们的需求和预期的基准。这项调查引发了公司第一轮分析回合：1990年元月，他们召集了5个地区的
负责人开了2天的会，以便确定在本年度，公司在客户服务网络管理中要实现的目标。他们首先分析了人力资源的分配状况，接着便在全美范围内公开披露各地区的销售业绩和服务水平，使地区间可以做一个明确的比较，这样做不是为了挑起地区间的竞争，而是为了促进每个地区的发展。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者便需要建立一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为标准，这种稻草人是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有～个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视也没有一个地区凌驾于其它地区之上。
“稻草人”是在各大地区负责人一致同意的基础上建立起来的，因而可以根据这个模型衡量每个分支机构，以此实行标杆管理活动。衡量比较的主要作用是用以确定每个机构在销售服务体系上的行为差距，同时发掘出那些使用先进服务手段的地区。每个地区负责人小组决定因循统一的效率衡量标准来检讨本部门的营销活动，其中包括各分支机构的数据资料、
全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间、打往外地电话的数目等。
在进行行为回顾调查和销售服务需求分析对，雅芳管理者确定了服务差距，并制定出一系列可供选择的弥补差距的措施，这些措施包括；增加销售代表，在销售服务区域内提供一天24小时，一周7天的动态报导，为优秀的直销代表指派专门服务人员，在西班牙语地区增派双语代表。每一种改进措施都弥补了一些差距，而最重要的是让员工了解了从何做起及为什么要这么做。这些目标措施为企业带来第一次变革。对任何企业来说，衡量机制都是一个有效的变革工具。在雅芳公司，通过衡量机制可以清晰地看到哪些地区、哪些方面需要改进，它清除了改革过程中那些不确定的方面，为每个管理者提供了服务标准化目标。 通过内部标杆管理活动，雅芳公司不仅实现了最初制定的销售服务支持体系标准化的目标，还发展了一系列改进现有信息技术和充分利用各分支机构资源的方法。同时雅芳的管理者还发现在实行统一化的过程中，由于客观存在的消费者本身的地域限制，因此某些地区必须继续提供一些特殊的服务批如汉语服务等）。这种变革是在深入了解销售代表的预期需要的基础上进行的，进行这种内部基准化活动需要
对目前的服务情形有一个深入的了解，确定一个为各分支机构认同的行为目标，及更好地为销售代表和消费者服务的愿望。在雅芳公司的标杆管理进程中，对消费者需求的注重提高了雅芳公司整个销售网络的效率。
学习无止境
学习先进是我国企业的通常做法，但这种学习往往过于空泛，过于注重轰轰烈烈的形式而不追求效果。从雅芳公司这一实例，我们可以看到，标杆管理为企业提供了一个如何关注消费者的需求和有效提供服务的参照点，这个参照点可以是外部的企业，也可以是企业内部先进经验的推广。正如一位专家总结的那样：标杆管理是一项持续的调查和学习经验过程，以此保证最佳工业实践能被揭示、分析、采用、贯彻。标杆管理最大好处是对实践过程进行研究，它注重的是完成工作的方式而非结果。标杆管理不是一个“工业参观项目”，不是组织一群人到那些受到公众喜爱或得过质量奖的企业参观考察。实际上，它是一个很严格的学习过程。首先要能通过完全彻底的调查，确定哪家单位的业务开展得最好，然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践和进步情
况，然后对结果的分析提出一系列改进建议，并付诸实施。
从雅芳公司的实践，可以总结出标杆管理的步骤：首先要能通过完全彻底的调查，确定哪家单位的业务开展得最好，然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践和进步情况，然后对结果的分析提出一系列改进建议，并付诸实施。具体方法包括，一是发现未能满足的消费者需求和服务上的差距，促使企业开始谋求改进和发展。这一阶段包括选择基准方向，确定适当的行为衡量标准，及对标杆单位的选择。有了标准体系后，就可以开始标杆管理的第2阶段：收集、分析信息。此阶段有3个基本步骤，访问主要职员、收集信息、资料的分析比较。雅芳管理者发现树立稻草人（最优化服务模型）是一个在各部门间掀起变革运动的方法，此外，这种稻草人模型也使每个分支机构都有一个明确的目标，可以立即开始改进活动。标杆化过程的最后一个阶段是实施。实施阶段通常是标杆管理过程中最困难的一部分。在这个阶段，雅芳公司充分调动各分支机构的人们积极参与，从而克服了人们畏惧变革的心理障碍，他们谨慎地、巧妙地将参与和竞争文化相结合，加速了变革的过程，同时使变革制度化。这些都是值得我们效法的。
从这一例子，我们看到，要想使企业永远立于不败之地，必须不断进行学习。标杆管理的鼻祖——一施乐公司，至今还坚持认为，他们必须随时准备全球各地的同行相比较，向优胜者学习。在学习的方法上，标杆化管理的一个特色就在于针对性强：学习的对象一定要与自己的经营领域和服务方式有关；二是学习目标具体，可操作性强。它要求你首先要找出自身的问题所在，三是瞄准标杆单位制定可行的学习目标，把学什么细化、量化。在实施过程中，应在公司内设立行动小组，制定明确的考核标准，以供真正评估、吸收和运用这些知识，达到学习的目的。在学习中，尤其要注意超越自我，克服学习中的惰性。学习无止境，改进无终点，只要我们不断运用标杆管理的方法进行自我完善，一定能取得良好的经营业绩。
标杆管理的得与失
作者：白晓君孟凡波
企业管理 2003年12期
鉴于我国的企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的适用空间，但是我国企业在进行标杆管理的过程中要注重创新精神，防止企业战略趋同。
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，标杆管理的概念可概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程，标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。标杆管理逐渐成为企业优化、企业实践、调整经营战略的指导方法，并与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
1.有助于组织博采他人之长为我所用。随着经济全球化的发展以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，速度是企业获胜的关键。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。在这个竞技场上，不断有个体被淘汰；当然，也会留下几个更加强壮的幸存者，他们之所以能够幸存下来，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。
2.有助于正确认识到，与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。标杆管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆·卡特先生曾说：“通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平，同时也明确了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。”
3.有助于组织确认自己的优势与劣势，在与基准标杆进行比较时，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。
4.有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。在与标杆进行比较的过程中，能够帮助组织发现影响战略目标实现的关键因素及其在组织战略实现中所占权重，并通过行动计划反映组织中哪个实践活动是应最先进行的，哪个实践活动最适合组织的发展。
5.为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。标杆管理目的是博采他人之长，为我所用。作为竞争的最佳指导，标杆管理在优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得了显著的改进成效。
6.在组织面临下滑之时及时提供预警。“前车之鉴，后车之师”，作为基准的标杆企业在管理中曾遇到的情境可以为组织提供警示，防止组织重蹈覆辙。
从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。第三，标杆管理具有渐进性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤，大体可分为以下五步：
第一步，确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
第二步，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似（在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点），但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。
第三步，收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析。与自身实践比较找出差距，确定标杆指标，标杆的确定为企业找到改进的目标。
第四步，系统学习和改进（这是实施标杆管理的关键）。标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会改变一些人的行为方式，碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至赶过标杆对象。
第五步，评价与提高。实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程。每次做完后都有一项重要的后续工作，这就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
当前我国企业实施标杆管理中常常由于缺乏对于内外部条件的准确把握而陷入误区，而使标杆管理形似神不似。
今天，标杆管理在企业发展中重要作用已经渐渐被企业所认同，它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意度、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非盈利单位也可使用。标杆管理已成为改善企业经营绩效，提高全球竞争优势最有用的一种管理工具。随着市场竞争的日益激烈，为提高企业竞争力从而在竞争中占据有利地位，我国企业在管理实践中也引进了标杆管理的思想，学习先进企业的最佳实践，但是，在大力推行标杆管理的同时，我国的许多企业往往只是一味借鉴西方企业管理的成功经验，忽略了管理情境的差异性和企业自身知识的不断提高。
1.标杆主体选择缺陷
比较目标的选择要恰当。对作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之持续增长，获得竞争优势。许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在大多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，原因之一是与自己的直接竞争对手比较，谁都会感到有些不自在；且除了公共领域的信息容易接近之外，其他关于竞争企业的信息不易获得。此外，同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作——产业内容易出现“近亲繁殖”问题。实际上，视野离开公司和行业越远，就越有可能取得突破性进展，并让企业的竞争优势获得跳跃性提高。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，你通常可以得到更新、更实用的信息。例如，一家子弹生产商想找出能使弹匣更漂亮的方法，他找到的标杆对象是生产口红盒的公司，因为口红生产商利用坚硬的果壳来装饰他们的口红盒，这使盒子十分光亮，而这正是这家军火商要寻找的东西。
标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，企业实施标杆管理必须抓住学习创新的关键环节，以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原则，既有学习，又有创新。
2.标杆瞄准的缺陷
系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，即被称作标杆瞄准。许多人认为必须去公司总部才能真正确定标杆。事实上，对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司的总部，而是在生产服务的第一线。特别是在谈论客户满意度时，就是客户与一线员工直接打交道的地方。通过观察一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求，就可以获得有效的工作流程、态度和行为的第一手资料。锁定标杆时还有一个不可忽视的问题是最佳实践往往隐藏在员工头脑、企业制度、组织结构甚至企业文化中间，企业要重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际情况结合起来，只有这样实施标杆管理才可能取得成功。
3.标杆瞄准执行成员选择的缺陷
参与标杆管理比较的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者。他们最清楚企业的业务流程从头到尾是怎样运作的，最清楚业务流程需要改进的地方。参与标杆管理有助于企业成功实施管理中得到的解决方案。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。
4.过程调整的缺陷
良好的市场表现不是凭空得来的，而是通过一系列过程产生作用的。对最佳实践的学习是一个渐进性的过程，并不是一蹴而就的。需要征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，要向雇员说明“怎样”和“为什么这样”工作；而且需要花费几个月的时间制定一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理的方法。
5.忽视创新性的缺陷
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常忽视这一点。如有的企业不顾自身实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的企业运动，有的企业把摆脱经营困境寄托于某一种成功模式之上，忽视情境对最佳实践的影响。公司的情况各不相同，在一种情境下有效的最佳实践知识在其他情境未必有同样的效果。所有这些曲解标杆管理思想实质，只模仿而不自我创新的错误做法，使得一些企业在实施标杆管理的同时，不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区。如在我国企业改革的实践中，产生并推广过一个又一个先进的管理模式，像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。所有的这些标杆其本身都蕴含着适应本企业运作的特点，都在实践过程中取得了良好的效果。但是有的企业为提高竞争力，只是盲目模仿照抄某一种成功的模式。在学习先进企业的同时忽视了结合本企业经营实践进行一系列创新的重要性。松下幸之助曾说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败”。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，企业实施标杆管理必须抓住学习创新的关键环节，以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原则，既有学习，又有创新，才能真正发挥标杆管理的作用。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且也不会从根本上提高企业的核心竞争力。
作者介绍：作者单位：沈阳工业学院
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