小屁孩姊
戴尔公司在巾国发展的优势分析
●方婧江汉大学商学院
［摘要］随着中国的经济状况和投资条件不断改善，越来越多的跨国企业将眼光投放到中国，不但在中国开辟销售市场，还有更多的企业更是４ｒ．，．－ｒ－Ｆ建到了中国。在众多的ＩＴ巨头进军中国市场之后，戴尔公司－ｊ＝－１９９８年大规模进入中国，经过几年的努力之后，戴尔公司
取得了巨大的成功。
［关键词］戴尔公司优势分析投资环境供应链
在当今众多公司进入中国的情况下，重点研究戴尔公司．有利于更清楚的了解我们研究外国公司在我国的战略战术，更能清楚的发现他们经营的优势。一方面可以让我方在和外商的博弈中不至于处于劣势；另一方面亦可以为我国企业到外国投资提供相应的经验。跨国企业毕竟是要穿越政治。文化，科技等的重重障碍，本文主要研究戴尔公司在中国发展的优势。
一、营销战略优势
戴尔公司前几年一直致力于只做网售，可以从网站点击率来观察戴尔的经营情况，而．ｄｅｌｌ．．Ｃｎ在ＡＬＥＸＡ网上排名于２００９年１２月１６日的查询结果如下：
国家，地区名称【２１个】
国家／地区代码国家／地区排名
网站访问比例
页面浏览比例
美国ＵＳ６３４５０％４３３％印度ｌＮ１６３６３％６７％中国ＣＮ３３５７１％５６％日本
Ｊ尸
２３４
４２％
５３％
可以得知，在几个ＩＴ行业积聚的国家里，美国仍然点击率遥遥领先，占据首位，而中国在这四国中位居第二，点击率为７
１％。
很明显的，戴尔在中国是有很大的发展前景的，而从网站排名可以看出，戴尔公司仅仅只是靠在网上销售来降低价格是不利于发展的，因为从上表中可知，中国大多数人并不认可这种销售方式，中国的网民是很多，但真正喜欢在网上购物的客户并不是太多。而且像买这种自己并不算很熟悉的东西，更多的人更愿意去商店里购买，这样安全指数较高。戴尔已经意识到了这一点，在原来的单一销售模式改成了多种经营模式并用，把直销方式改变为设有专柜经营，让喜欢网购的客户继续享受网购的乐趣，而喜欢传统购买方式的客户可以直接去柜台购买，针对不同的客户采取不同的经营战略。这样更有利于吸引更多的客户，只有在实战中根据不同群体采取不同的手段，才能收到不一样的效果，戴尔在刚进入中国市场时就带有一种出其不意的手法。运用网络营销降低了大量的人力，财力，使得电脑的性价比非常的高，的确吸引了不少的白领购买，但是想把市场做的更大，光是保留老客户明显是不能让戴尔感到满足的。做专柜销售是在其有了一定的客户资源，实力可以与其他先进入中国国内的ｌＴ巨头较量时才做出的策略，要是没有刚开始的奇招．一开始就使用专柜营销恐怕是难以有今天的成果的。
二、供应链合作优势
戴尔的供应链管理是顾客的需求推动供给，只有顾客产生需要则制造商开始生产，打破传统的经营方式，形成了供应链下游往上游的行为过程。把库存量控制到最小，以节约威本。戴尔会将供应商与其他家的供应商们做比较．看其在成本上是否具有优势，是否真正做到最优。当然戴尔也并不是只看重费用。而更注重如要选择真正优质而又便宜的加工与服务。
戴尔公司对其供应链上的合作企业抱有的严谨的态度使得他的供应链每个环节都不会轻易的出现问题，而这种每个程序都做好监督并且定期考核的行为使得他们的供应链成为一种良性循环。戴
／’、ｉ４８，
’－正，’
万方数据
‘商场现代化＞２０１０年４月（中旬刊）总笫６０８期
尔公司不会自己出钱做仓库，而是把这些费用分摊到了各个供应商，但是供应商也不是傻子，他们不会是为了实现别人的利益而存在的，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额３％一５％的利润，这样供应商才能有发展机会。从而达到双赢。戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。戴尔需要不断的预测与调整自己的生产计划，一边得保证在需要时尽可能快的供应又可能在不需要时保持最少的库存量，这点实际操作其实是非常困难的，甚至没有机器能测量出确切的未来的定量，但他们却一定程度上做到了。眼花。同时心生佩服。
三、企业文化优势
注重内部和外部的沟通。作为一个跨国企业而言，没有什么比得上公司人员沟通更重要的，不同文化彼此交融，就必须要克服文化障碍，同时也要注意到中国国内的不同于国外的文化氛围和环发展。
注重权责一致。只有在团队讨论之后由领导进行权威决定，而这个领导同时也为这个决策的做出负全权责任，只有这样，当问题出现时，就不会出现互相推委责任的现象，而在做决策时也不至于善于创新。任何一个优秀的企业，创新是企业进步之源。这同样是在建立学习型组织基础之上产生的一种精神，而对于戴尔公司而言，我认为它的创新并不是在于科技创新，而更重要是在它的总之，戴尔公司在中国的发展之所以取得如此大成功绝不单单只有上述的原因．还有很多值得我们去研究的地方。有一点是毋庸置疑的，环境在变化．客户心理也在产生着变化，戴尔公司取得成功的重要秘密就是生生不息的创新精神，而在他频出新招了之后，以后又将有什么问题出现。而他下～步将会如何去做。都将成为一等的问题都将可以起到借鉴作用。企业只有在实际的商战中才能找到自己的真正症结，只有在要盈利的情况下才能狠出奇招。
参考文献：
…马士华林勇：供应链管理．北京：高等教育出版社，２００６．０８【２】郭成纲：西方管理思想史．北京：经济管理出版社，２００８．３１３１（美）希尔（美）琼斯周长辉：战略管理中国版（第７版）．北京：
中国市场出版社，２００７．１０
确实不得不佩服戴尔的分析师。这种信息上的流通度之快也要叫人
境，得充分的融入到中国的当代文化中来，公司才能更好的在中国
造成群龙无首。多头导致难以做出最终决策的现象，当然要将责任落实在职务上，而不是针对人。
理念上的。戴尔的灵活应变机制就是一种创新，善于改变其经营策略。
个新的研究论题。中国目前也有不少企业将公司设到了国外．肯定也会面临着很多的问题，如何控制成本、解决地域环境、文化风俗
戴尔公司在中国发展的优势分析
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：
方婧
江汉大学商学院商场现代化
MARKET MODERNIZATION2010(11)
参考文献(3条)
1.希尔;(美)琼斯;周长辉 战略管理中国版 20072.郭成纲 西方管理思想史 20083.马士华;林勇 供应链管理 2006
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_scxdh201011036.aspx
戴尔公司的发展史_免费下载
戴尔公司:
全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔效应:
二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。
戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。
戴尔的物流电子商务化 :
戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，面对骄人的业绩，总裁迈克尔?戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。
戴尔公司电子商务化物流的八个步骤
在戴尔的直销网站上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者(个人、公司或单位)都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有八个步骤。
1、订单处理。在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况
等进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，一项是戴尔的订单号，二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网将查询结果传送给用户。
2、预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等特零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或电子邮件。
3、配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。
4、配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。
5、测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。
6、装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。
7、配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。
8、发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在2,5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。
戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散，但戴尔承诺在款到后2,5天送货上门，同时，在中国对某些偏远地区的用户每台计算机还加收200,300元的运费。
戴尔公司发展战略
浅议戴尔公司发展战略的选择分析
戴尔，作为计算机行业领先地位的企业，它的成长是个奇迹。戴尔公司创建于1984年，至1992年，仅仅八年的时间，戴尔公司便从创业之初的1000美元发展成为全球500强企业。2001年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商；2004年戴尔超过惠普成为全球最大的PC制造商；2005年，戴尔被《财富》评为“美国最受赞赏企业”的首位；2006年，戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度），在短短20几年的时间，戴尔取得了惊人的成绩。
一、 戴尔公司发展外部分析研究
（一） 宏观环境分析
1、 消费者的消费心理日趋成熟，消费能力大幅提高。
2、 一些列税制改革，税收减免。
3、 经济政策：里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、外交政策上：门户开放式。
4、 信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。
5、 全球经济一体化趋势消费者消费的扩张市场经济机制的强化。
6、 计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。
通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。
（二） 五力分析
1、 供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。
2、 进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。
3、 替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。
4、 购买者的讨价还价能力弱。购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。
5、 同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。
（三） 外部机会和威胁分析
机会和威胁分析是基于SWOT分析法，具体分析如下：
1、 机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。
2、 优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略
3、 威胁。行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现（3G和智能手机）。
4、 劣势。在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，戴尔的低价优势保持不容易。
二、 戴尔公司发展的内部分析研究
（一） 价值链分析
由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异，即：
1、 戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。
2、 多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支
持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。
3、 戴尔公司实施电子商务化物流。
（二） 戴尔公司内部的SWOT分析
1、 机会。客户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户群服务更快
的市场成长速度。
2、 优势。良好的竞争技能良好的声誉，市场的领导，功能性地区战略优势，规模经济，专
利技术，成本优势，强大的广告和促销能力。
3、 、威胁。强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不利变动，购
买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高。
4、 劣势。公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，内部运行问题。从戴
尔公司的SWOT分析可以看出，戴尔公司目前依然是机遇和优势强于威胁和劣势。通过外部分析和内部分析，我们清楚地发现，目前不管是外部环境还是内部环境，戴尔的优势都比较明显。
三、 戴尔公司发展的战略选择
过上文对戴尔公司的内外部分析，今后戴尔公司发展可以选择的战略有：
战略一：继续戴尔公司本身的优势，即低价位以及低价附加值。使戴尔公司在价格战中求生
存，获取利润，成为“成本领袖”。
战略二：以合作取代竞争战略。戴尔可以与行业内其他企业或者其他行业的企业进行合作，
在充分利用自身优势的情况下利用其他企业的优势，互惠互利，达到双赢的效果。 战略三：有侧重的多元化战略。戴尔可以自身发展和市场变化的角度看，实行多元化战略有
助于企业分担风险和实现迅速成长，而戴尔的多元化方向可以侧重于IT行业，互联网服务业务，通信业务等。
战略四：继续戴尔公司的差异性战略。不只在产品上对客户的个性化服务，在附加值上也采
用差异性服务。
战略五：混合战术。以低成本为基础并且再投资到低价位和市场细分中。
戴尔公司发展战略
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浅议戴尔公司发展战略的选择分析
戴尔，作为计算机行业领先地位的企业，它的成长是个奇迹。戴尔公司创建于1984年，至1992年，仅仅八年的时间，戴尔公司便从创业之初的1000美元发展成为全球500强企业。2001年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商;2004年戴尔超过惠普成为全球最大的PC制造商;2005年，戴尔被《财富》评为“美国最受赞赏企业”的首位;2006年，戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统(2006财年第4季度)，在短短20几年的时间，戴尔取得了惊人的成绩。
一、 戴尔公司发展外部分析研究
(一) 宏观环境分析
1、 消费者的消费心理日趋成熟，消费能力大幅提高。
2、 一些列税制改革，税收减免。
3、 经济政策:里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、外交政策
上:门户开放式。
4、 信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。
5、 全球经济一体化趋势消费者消费的扩张市场经济机制的强化。
6、 计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。
通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。 (二) 五力分析
1、 供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与
本企业强势联盟。
2、 进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业
扩张，存在很多潜在进入者。
3、 替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。 4、 购买者的讨价还价能力弱。购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信
息。
5、 同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，
不断推出新产品。
(三) 外部机会和威胁分析
机会和威胁分析是基于SWOT分析法，具体分析如下:
1、 机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强
全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。
、 优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略 2
3、 威胁。行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现(3G和智能手机)。 4、 劣势。在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，戴尔的低价
优势保持不容易。
二、 戴尔公司发展的内部分析研究
(一) 价值链分析
由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异，即: 1、 戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商(戴
尔)把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除
零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。
2、 多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支
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持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。
3、 戴尔公司实施电子商务化物流。
(二) 戴尔公司内部的SWOT分析
1、 机会。客户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户群服务更快
的市场成长速度。
2、 优势。良好的竞争技能良好的声誉，市场的领导，功能性地区战略优势，规模经济，专
利技术，成本优势，强大的广告和促销能力。
3、 、威胁。强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不利变动，购
买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高。
4、 劣势。公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，内部运行问题。从戴
尔公司的SWOT分析可以看出，戴尔公司目前依然是机遇和优势强于威胁和劣势。通过
外部分析和内部分析，我们清楚地发现，目前不管是外部环境还是内部环境，戴尔的优
势都比较明显。
三、 戴尔公司发展的战略选择
过上文对戴尔公司的内外部分析，今后戴尔公司发展可以选择的战略有: 战略一:继续戴尔公司本身的优势，即低价位以及低价附加值。使戴尔公司在价格战中求生
存，获取利润，成为“成本领袖”。
战略二:以合作取代竞争战略。戴尔可以与行业内其他企业或者其他行业的企业进行合作，
在充分利用自身优势的情况下利用其他企业的优势，互惠互利，达到双赢的效果。 战略三:有侧重的多元化战略。戴尔可以自身发展和市场变化的角度看，实行多元化战略有
助于企业分担风险和实现迅速成长，而戴尔的多元化方向可以侧重于IT行业，互
联网服务业务，通信业务等。
战略四:继续戴尔公司的差异性战略。不只在产品上对客户的个性化服务，在附加值上也采
用差异性服务。
战略五:混合战术。以低成本为基础并且再投资到低价位和市场细分中。
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戴尔公司的SWOT分析
戴尔公司的SWOT分析
摘要： 戴尔公司是全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，自从将直销模式引入中
国之后，公司的发展有了质的飞跃，越来越多的个人客户信赖直销模式。SWOT分析法又称为态势分析法，它常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况。 关键词：SWOT分析法；戴尔公司；直销模式
一、SWOT分析法
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
二、戴尔公司的背景介绍
戴尔公司成立于1984年，为全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，致力为客户构建信息技术和互联网基础设施。公司销售额从600万美元增长到过去四个季度的354亿美元，名列《财富》杂志美国500强企业的第48位，《财富》杂志全球500强企业的第122位。
戴尔（中国）公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
三、对戴尔公司直销模式的SWOT分析
戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国，这种模式在为戴尔公司带来前所未有的发展的同时，本身也存在着一些不足。下面我们就对戴尔公司的直销模式进行SWOT分析。
（一） S(Strength)
1、 随着戴尔品牌在国内的树立，越来越多的个人客户信赖直销模式。因为调查显示，客户对购买程序的方便、快捷和价格方面青睐戴尔；
2、 DELL的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更
便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。这种全新生产经营方式彻底扬弃了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。
3、 产品零库存，无预估风险，无跌价损失。出色的供应链管理并实现零库存，最终为客户创造价值。订单都是真实需求而不是预估，不会造成预估风险；在零库存的时候，任何时间卖的产品都反映你当时的成本，如果你卖的是两个月以前的产品，一定有跌价损失，但戴尔没有任何跌价损失；
4、 无经销商的利润；
5、 戴尔公司有一套成熟的、先进的ERP企业管理软件以及优秀的内部管理。包括：
一流的基础设施；科学的标准化工作流程和模块化的产品管理；信息化的内部管理。
6、 与供应商结成战略联盟。戴尔将供应商视作公司体系中的一环，以维系紧密的供应关系。通过互联网，戴尔公司与供应商间建立了紧密的虚拟整合关系。带动供应商 共同发展直销模式，依靠订单进行制造，实现公司与供应商双赢的合作关系。
7、 第三方物流。戴尔的物流完全外包给第三方物流公司，主要由DHL、BAX、FedEX等跨国性物流企业承担。降低了物流成本，提高了物流效率，改善了客户服务水平。
8、 优质的销售服务（售前、售中、售后）；
9、 戴尔与惠普、英特尔和IBM等我们熟知的跨国公司截然不同，却与联想等中国IT企业是同一类。而且更具杀伤力，戴尔不但对惠普、IBM等形成巨大威胁，同时也对联想等形成致命威胁。它可以直接抵消中国企业的成本和价格优势，同时还端着全球采购和国际品牌的重武器。
（二）W(Weakness)1.对于直销，有些用户刚开始比较怀疑，因为觉得购买电脑等IT产品要眼见为实；
2.戴尔在国内最大的竞争对手联想集团拥有非常强大的代理销售渠道，然而他们也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，DELL在中国市场上没有价格和市场占有率的优势；
（三）O(Opportunity)
1、 国内首部“直销法”年内即将出台，不仅能起到规范市场来促进DELL直销发展的作用，而且使dell能在更为广阔的范围内打造一个‘虚拟整合’的业务平台；
2、 中国加入WTO后，将为DELL在中国市场创造更多机会；
3、 正是因为戴尔拥有一个专一、专业的庞大的全球直销系统，戴尔不再满足于仅仅销售PC产品，进而生产销售更多自主品牌的IT产品。DELL的业务范围将得到扩大；
4、 DELL的台式PC已经占到国内市场的5%左右，如果冲破国产台式PC的第二阵营，那么联想的优势地位将会面临挑战。中国个人电脑市场去年的单位销售量为1,100万台，IDC预期中国市场2004年的销量将增长18%，这意味着戴尔明年在中国市场的销量预计至少可增长54%。自进驻中国市场后，戴尔迅速抢占中国市场，目前已是中国第4大电脑销售商。由于销售增长迅速，该公司市场占有率自上年第2季度的5%快速上升至今年第2季度的7%，进而成为在华最大海外电脑销售商。
5、 Dell公司的直销网站经运作了两年，该公司最近已把这一商业模式向海外。在6个月的时间里，Dell公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。
（四）T(Threaten)
1、戴尔直销模式在被竞争对手效仿；
2、当戴尔充分发挥并依靠全球直销网络的优势时，开始销售几乎所有的IT产品，包括自有品牌的打印机、投影仪、存储及硬盘、路由器、高端服务器等等，以至于原有的此类转销产品供货商比如惠普、思科、3COM等纷纷终止了戴尔的转销合作
四、戴尔的可行性战略
在对戴尔的直销模式进行了SWOT分析后，我认为戴尔可以采取以下几种战略，对他的直销模式进行完善。
（一）、优势——机会（SO）战略
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式，例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
（二）、弱点——机会（WO）战略
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景
看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。
（三）、优势——威胁（ST）战略
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。
（四）、弱点——威胁（WT）战略
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
简而言之，基本思路是发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，化解风险因素。 考虑过去，立足现在，放眼未来。
参考文献：
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