人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。下面是爱汇小编给大家整理的人力资源配置的形式和方法，供大家阅读!

人力资源配置的形式

移动配置型

这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。

人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式:

人岗关系型

这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。

流动配置型

这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。

人力资源的配置方法

1.对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。

2.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。

3.合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。

4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。实施绩效考核原则。让每个上岗人员既有动力，又有压力。

5.要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。

6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

人力资源的需求预测

释义

人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。

首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况;

其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的;

第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择;

最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。

常用方法

1、管理人员判断法

管理人员判断法，即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。

2、经验预测法

经验预测法也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。

所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确度。

3、德尔菲法

德尔菲法(Delphi Method)是使专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，把第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后，专家们的意见即趋于一致。

这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理;可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

4、趋势分析法

这种定量分析方法的基本思路是:确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人力资源的需求。

选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件:

第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关。

第二，所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。

有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。

在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也

可以利用计算机进行回归分析。

所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并把这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。国家对人力资源服务的相关政策与规定

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关于人力资源配置的分析

关于人力资源配置的分析

作者:李强：清华大学教授 出处:中国网

我国人口众多，劳动力资源、人力资源极为丰富，如果能有效地配置人力资源，这种配置本身就会有巨大的收益。总的来看，在改革开放以前，我国更倾向于采用政府指令和制定计划的方式配置人力资源，改革开放以后则越来越多地采用市场的方式配置人力资源。

从这个角度看，50年代中期开始建立的城乡分野的户籍制度，本质上就是对于城市和农村劳动力资源的一种配置。让占人口绝大多数的农民生活在农村，从事农业生产劳动，其原因主要是担心过多的城市人口会加重粮食的负担，担心没有足够的农业劳动生产者，食品供应会出现短缺。尤其是在经历了1959-1962年的三年粮食饥荒以后，就更加坚定了将多数人口配置在农村地区从事农业生产的决心。

在一段时间里，我们甚至采取了反城市化的策略，试图将更多的人口迁入农村。例如，在三年困难时期，我们曾动员数以万计的城市居民迁移到农村。再如，**期间，动员和安排千百万知识青年、国家干部从城市迁往农村。总之，在改革开放以前，在城市和农村人力资源配置的基本倾向就是试图最大限度维持较多农村人口和较少城市人口的格局。

改革开放以后，由于放松了对于农村人口流入城市的限制，中国才开始从人口的城乡逆向流动，转变为城市化的正向流动。尤其是在1982年以后，由于中共中央、国务院明确提出了“允许农民进城开店、设坊、兴办服务业，提供各种劳务”的经济政策，农民工流入城市骤然增多，从此出现了持续不断的民工潮。 从宏观结构的角度看，大量农民工的流入城市，表现为人力资源配置方式的重大变迁。农民工的流入城市并不是政府计划运作的，而是农民工自主的一种选择。对于农民工的市场型流动，笔者曾于1999年在四川重庆地区十余个县对于外出农民工的家庭做了问卷调研。下面特列出一些调研结果。

首先，我们询问了农民工流入城市的途径，即农民工是怎样进入城市的。

从表1可以看到，农民工在市场流动中实现的劳动力配置，确实与政府、单位的计划管理没有太大关系，政府组织的流动仅占3%，而百分之九十以上都是农民工自己或亲友运做的。

从理论上说，在市场环境下，劳动力流动有两条基本规律，这就是：第一，劳动力总是从价格低的地方流入价格高的地方；第二，流动人口的经济活能力高于流出地人口的平均水平。笔者在重庆农村的调研数据，均印证了这两条定理。首先，我们询问了农民工到什么地方去打工（参见下面表2），结果发现，远距离迁移、到本省以外去打工的占大多数。我们知道，四川位居我国西部，而收入较高的地区大多在东部沿海，所以，多数人为追求高收入，自然是远距离外出。对于此数据的进一步分析证明，外出地点排在第

一位的是广东，所以，可见是经济规律使然。

如上所述，流出的人口，多是具有较强经济活动能力的，这一点在年龄结构上展现得一目了然。在下面的表3中，35岁以下的外出农民工占到总数的88%，所以说，外出的几乎都是高能量的劳动力。所以，在国内的招工告示中，我们常常看到对于应聘条件的限制，如“年龄在35岁以下”等等，这种对于年轻劳动力的规定，在全世界其他国家很少见到，这也从一个侧面反映出中国外出劳动力的年轻特点。

所以，市场配置的结果是将十分有活力的年轻劳动力与资本密集的东部沿海区域相结合、与投资高度密集的城市区域相结合，此种结合的结果，当然会创造较高的效益。

据分析，在美国国民生产总值的贡献因素中，有1/3的贡献是来自人力资源的市场型流动和配置。我国虽然还没有这方面的分析数据，但是，可以肯定，发挥作用的机制是相似的，采用市场方式配置人力资源对于国民生产总值会有巨大贡献。

采用市场手段配置劳动力当然也存在不少问题，比较典型的问题就是，大量高素质、高经济活动能力的劳动力流入了收入较高的城市地区，从而使得农村中出现以老人、儿童、妇女居高的人口结构问题。但是，反过来看，如果产业的升级、经济的跃进已经使得资本聚集到了沿海地区和城市地区，那么，远离资本的劳动力既不能获得收入也不能创造效益，我们确实没有道理让强壮劳动力呆在农村守穷，所以，不流动反而是对谁都不利。

回想起过去，在计划经济时代，我们也曾尝试用大规模长距离迁移的方式，配置劳动力资源，其结果是，组织迁移的劳动力往往大批回流，计划迁移屡屡遭受失败。所以，相比较而言，应该承认，虽然农民工的流动还存在诸种问题，但是，仅从劳动力的市场配置来看，意义是十分巨大的，它大大提高了劳动力资源的使用效率。

企业人力资源配置的目的

企业人力资源配置的目的 人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。 人力资源配置就是要合理而充 分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力,通过一定的途径,创造良 好的环境,使其与物质资源有效结合,以产生最大社会效益和经济效益。 因此,如何使人力资源 的配置达到优化,从而保证上述目标的实现,不仅是人力资源管理学的问题,也是一个社会经 济学的问题。 2 段 人力资源的资源性,是就人体本身所蕴含的各种可开发利用的能力及潜能 而言。人的潜能是以人身为直接承载体的,而人的自主意识又对人的潜能的发挥起着直接控 制作用。人力资源配置的优化,目的就是要促使人的自主意识能自觉地控制和调动其自身潜 能作用的发挥,为社会经济发展所用,变成一种社会生产力。人力资源虽然是包含在人体内的 一种生产能力,但如果人力资源配置的结果不能使这种能力发挥出来,则人力资源便是潜在的 劳动生产力。如果通过合理的配置,使人力资源与生产资料有效地结合,生产能力得到充分发 挥,则此时的人力资源就变成了现实的劳动生产力,就能创造出巨大的经济效益和社会财富。 企业人力资源配置模型。3 段 人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难 的工作存在于企业内部。 人员配备的基本原则 1 职务要求明确原则， 四． 职务要求明确原则， 是指对主管职务及其相应人员的要求越明确， 培训和评价管理人员的方法越完善， 管理人员 工作的质量也就越有保证。 首先， 由于人员配备的目的是以合适的人员会充实组织结构中所 规定的各项任务。若职务不明确，人员配备就缺乏依据，就不能以合适的人员去充实这些职 务，就不能做到因事设人、发挥各个管理人员的特长，也就不能做到量才录用、人尽其才、 才尽其用。其次，职务不明确，就无法了解管理人员在组织中某个特定职务的相对重要性及 其任务，也就无法考评他所取得的成绩，也无法对管理人员有目的地进行培训。2 责权利一 致原则责权利一致原则， 是指组织越是想要尽快地保证目标的实现， 就越是要使管理人员的 责权利相一致。管理人员必须有足够的权力才能担当他应负的责任，才能实施他的计划。这 个权力很大程度上表现为管理人员的自主程度。 职责就是管理人员的工作任务即义务， 是我 们考评有相应权力的管理人员的主要内容。 显然， 在规定职责时必须把那些诱导人们去工作 的许多因素，如薪金、地位、权力、自主权限和完成职责的可能性等考虑进去。管理人员必 须也应当得到与其权、责相应的待遇，既包括物

质上的，也包括精神上的。这种"利"不仅是 管理人员完成任务的保征，也是对其本人及周围人的激励因素。只有责权利一致，才能使管 理人员盯紧目标，竭尽全力地完成组织赋予他的使命，真正发挥管理人员的作用，从而避免 "有职无权"，职责不明的现象和权、责、利不相应的情况。3 公开竞争原则公开竞争原则， 是指组织越想要提高管理水平， 就越要在主管职务的侯选人之间鼓励公开竞争。 实行公开竞 争时，空缺的职务是对任何人都开放的，它不仅要求候选人能够胜任空缺的职务，而且要求 他能比别人更有效地实现该职务的要求。 只有进行公开竞争， 组织才有可能选到最合适的人 选。公开竞争无论对组织内部或外部的人都应了一视同仁，机会均等。4 用人之长原则用人 之长原则，是指管理人员越处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的利益。 在进行人员配备时，必须根据职务的明确要求寻找最合适的人选。所谓最合适的人选，并不 是指那些在各方面都完美无缺的人， 而是相对于某个特定职务来看候选人的长处适合于这个 特定的职务。美国管理学家德鲁克曾经说过："倘若要所用的人没有短处，其结果至多只是 一个平平凡凡的组织。"才能越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有低谷，谁也不可 能"十全十美"。与人类现有的博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都 不能及格。世界上的确没有真正的能干的人，问题应该是在哪一方面"能干"而已。在进行人 员配备时、 管理人员不仅在选拨时以候选人能做什么为基础， 注意候选人的长处； 在培训时， 也要将重点放在怎样发挥候选人的长处，扬长避短；在考评时，要对其作出更客观的评价， 既不能只讲其长处，一好遮百丑，也不能只抓住其缺点不放，说得一无是处。5 不断培养原 则不断培养原则，是指任何一个组织,越想要使管理人员能胜任其所承担的职务。就越需要

他们去不断地接受培训和进行自我培养。由于在现代社会中，科学技术突飞猛进，人类知识 更新的速度空前加快，人们推算 19 世纪时知识更新周期 80～90 年，现已缩短为 15 年，而 某些领域更缩短为 5～10 年。同时，各门学科的分支层出不穷，边缘性、交叉性学科随着发 展形成了人类知识结构综合化、整体化的新趋向。一个管理人员，即使他是一位刚从大学出 来的毕业生，他在校所获得的知识也只是他一生中所需知识的百分之十左右，只要他一、二 年不学习，知识就会老化。因此，与现在提倡的终身教育一样，管理人员必须重视对下级的 培养，其本人也要寻求培养的机

实行人力资源配置的分析

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实行人力资源配置的分析

作者：党朝霞

来源：《城市建设理论研究》2013年第33期

摘 要：宜阳县电业局为改变人力资源配置存在问题，调动企业员工的积极性，激发员工的潜力，从严把员工入口关，到岗位竞聘，采用因岗设人，因事设岗，动态调节的办法，实现人力资源合理、有效的配置，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率。 关键词：问题、原则、措施

中图分类号：D035.2文献标识码：A

一、人力资源配置存在的主要问题

1、用人制度不完善

我局人力资源存在文化程度较高、人力资源丰富的特点，但是其中存在部分员工专业不对口。企业仍然存在因事择人，强调人适应工作。部分岗位设置未能做到人尽其才，按才录用和因事设岗的原则。用人机制和历史遗留的原因，部分供电企业未能完全做到因事设岗。

2、企业人力资源管理机制不完善

企业内部各部门之间的人才流动非常少，人才流动机制的不完善，直接影响人力资源的合理配置。此外，绩效考核等实施力度不够，缺乏明显的激励机制，影响企业员工的积极性和创新性。

3、缺乏科学的员工开发机制

我局高学历、高层次的人才的价值未能得到充分发挥，企业高端人才缺乏。同时，我局对于各种专业人才的培养和选拔机制不健全，专业管理人才队伍能力、素质不够。对基层员工的培训和潜力开发针对性不强、实效性较差，未能形成一支扎实的基层技术人才队伍。

二、人力资源配置优化应坚持的基本原则

1、企业内部为主的原则

在使用人才时，应首先从本单位人才着手。同时建立起使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，从内部培养人才，给竞聘者提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成我局发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。对生产一线的紧缺性人才，通过专业对口录用高校毕业生，提高我局人才当量密度。这些岗位给竞聘者提供机会与挑战，

人力资源配置的原理

人力资源配置的原理

(一)要素有用原理

人力资源配置过程中，我们首先要遵循一个宗旨，即任何要素(人员)都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深人全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功的因素，这为我们发现人才，识别人才，任用人才，用其所长，增加了许多困难。因此，正确的识别员工是合理配置人员的前提。其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如。企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机会。

过去企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但企业现在更强调创造良好的政策环境，建立“动态赛马”的用人机制，让更多的员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖“伯乐”的局面。可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责。

(二)能位对应原理

人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，’就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。人力资源是由一个个的劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体状况、受教育度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。

就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么。二是能力水平的差异，不同的人，能力才干是不同的，有的高些，有的低些。世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策的正确与否，关系到事业 的成败。因此，决策层的能级最高。管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级。执行层工作是将管理层拟定的方针。方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方法，以及各种督促、检查手段的实施过程，执行层的能级比管理层低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查。它是一个单位或组织中能级

最低的层次。一个单位或组织中的工作，包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样，才能形成合理的能位对应，大大提高工作效率，顺利完成任务。

(三)互补增值原理

这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。这是因为，当个体与个体之间，个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能就会反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。

(四)动态适应原理

动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对的和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。

(五)弹性冗余原理

弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。 它要求我们既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳的现象发生，因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者能承受的范围；脑力劳动也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，也不能太低；总之，根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，。弹性冗余度也应有所不同。

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