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优化绩效考核方案，促进学校和谐发展

姜山镇前山小学

绩效工资一直是教师关注的焦点，如何进行分配则直接关系到教师的切身利意，为使绩效工资真正符合优绩优酬、多劳多得原则，学校教代会对上学期绩效工资实施方案的实施情况多方了解和调查，广泛听取教师意见，并召开教职工绩效工资考评办法座谈会对绩效工资考核实施方案作了进一步完善和优化。

经验和成绩：

1、严格落实上级有关政策和精神，做好政策宣传、解释工作。我校的绩效考核方案从学期初即开始，而不是学期末一次性考核，累计矛盾。

2、充分发挥教师绩效工资考核领导小组的作用，让他们全程参与方案的制订、讨论、修改、定案过程。从分发挥了教代会的主导作用：①领导干部只提供数据，不参入统分算分。②教代会有教师选举产生，有两位德高望重的老教师任组长，真正实现了教师考核教师，拉近了考核的亲民程度。

3、坚持阳光作业，广泛争取全体教师的意见和建议，确保每一位教师的参与权、知情权和监督权。

4、发挥绩效工资考核领导小组的团队合作能力，充分发扬民主，让各办公室负责人做好各办公室成员对方案的意见和建议争取、反馈、解释等工作，力争使全体教师能够接受并认可发放方案（全体教师签名同意）。

5、学校对教师2011-2012学年度第一学期工作情况，都严格按照制订的教师考核积分方案对教师进行了认真考核，并且结果及时公布，人人皆知，没有异议（签名同意），这是2011-2012学年度第一学期绩效工资能够顺利发放的坚实基础。发放工作顺利，教师情绪没有波动，没有人找学校领导反映问题。

总之，坚持民主是前提，坚持公开、公正、公平，实行阳光作业是保障，做好过程性管理，落实学校各项制度和考核是基础，绩效工资考核领导小组成员，坚持正确的舆论导向，积极弘扬单位正气，谋事、成事是做好教师绩效工资发放的关键。

存在的问题及改进建议：

1、教师教的专业不同所以课时也不同。因专业不同把教师的工资拉大。教主科的老师比教副科的老师待遇高，这是不公的。

首先, 通过岗位分析, 了解各岗位的性质、任务、任职资格条件。其次, 通过岗位评价对岗位的劳动环境、工作强度、责任等因素系统地进行测定、归类和分级, 确认各个岗位相对价值差异, 从而确定绩效考核标准, 为绩效考核指标的建立提供直接依据。

2、绩效考核只限于年度考核与平时考核等几种主要形式, 形成填表打分, 存档, 考核结束, 再填表打分, 存档, 考核结束的怪现象, 很少关注教师的长处和不足是什么。

学校要最大限度发挥绩效工资的实效性, 避免单一考核形式所带来的片面性弊端, 在绩效工资的实施中要有更加丰富, 更加科学的考核形式, 多样化的激励与认可方式, 并逐步找到更多提高教师素质的方法与载体, 用稳妥的方式把教师工作质量和数量体现出来。同时, 对过去的经验做法不但不能一概否定, 反而应该有选择地继承, 并根据本校实际积极稳妥地推进改革, 边试点, 边探索, 边总结。

3、不同年龄的教师群体绩效考核标准还不合理。

不同年龄的教师群体应区别对待, 分别考核。岗位工资和薪级工资可以说是对教师过去静态绩效的肯定和认可, 而绩效考核的对象是动态的绩效, 是不断发展变化的, 目的是对未来的行为产生激励作用。如何对老中青三代教师区别对待, 确定不同的绩效工资与岗位薪级工资比例, 既尊重他们以往的工作, 又能对未来的行为产生激励作用, 是遵循考核公平性要求, 真正发挥绩效作用的重要表现。

对年轻教师, 要使其绩效工资不受资历和职称的影响, 侧重评价他们专业成长的过程, 激励他们不断进行业务学习, 在实践中提高; 对中年教师, 侧重评价他们的专业发展和对年轻教师的传帮带工作; 对老教师, 既要体现对他们以往工作成果的尊重, 又要促进他们工作积极性的进一步发挥, 更好地提携新人及中年教师。

4、绩效考核有些地方过细，造成教师没有动力。

反思到我们教学工作的年底评估检查，就是如此。检查的太多了，太滥了，太细了，太杂了，太勤了，太广了，太全了。无数的应付，也是疲于应付。

5、各年级师生比不平衡，各年级的基础不均衡，造成年级与年级之间，校内教师与教师之间教师绩效工资有一定不平等。要制定科学的评价

标准，绩效工资要真正体现教师的劳动成果，实现干多干少不一样。

前山小学

2012.3

优化绩效考核制度

优化绩效考核制度 提高员工成本控制的能动性 川煤广旺水泥股份公司剑门公司 谢才龙

水泥行业目前的产能过剩十分突出,大多企业经营已处 于微利或现金流盈亏平衡的临界边沿。要生存下来最终只有 两个突破口,一是取决于能否寻求外部市场的合作,通过行 业自律和限产,求得共赢。但这一般要经历完充分的市场竞 争阶段后才能达成共识;二是取决于内部生产成本的降低来 提高市场竞争力,这是当前所有企业的必然选择。这也是很 难以人的意志为转移的经济规律所决定的。所以,当下的首 要任务还是如何降低成本。成本来自供、产、销各个环节和 人、机、料、环、法各个方面,每一个环节或方面出现失误 或落后都可能使企业从竞争中淘汰出局。而这一切都要靠员 工去实施和实现,如何调动和发挥员工的主观能动性?绩效 考核已成为业界对员工管理的一种通行方式。但由于各个企 业绩效考核的内容、方式、机制不同,效果也不尽相同。这 里,笔者就绩效考核存在的普遍问题以及如何进一步优化谈 一些意见,供参考。

一、目前绩效考核中存在的普遍问题

1、考核目标与岗位职责不相对应

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目前,很多企业对员工考核主要以产量进行薪酬计件, 把岗位的相关业务作为辅助考核目标。把薪酬摊到每个岗位 每吨水泥或熟料上去,各岗位根据责任、技术、劳动条件确 定出不同的薪酬单价,班班可算,一目了然。看似很好,全 厂上下都围绕总目标努力工作。其实这仍然是大锅饭的一种 变异。大家试想,门卫、保洁工与产量有直接的关系吗?巡 检工、 维修工保证了设备的完好率和运转率或者可靠性系数, 因工艺或市场原因产量上不来,这是他能控制得了吗?化验 工的责任是把样准确及时地分析检验出来,他可以决定产量 的高低吗?既然控制不了,做好了也不会加奖,做差了对产 量影响也不大,月底薪酬你有我有大家有。即使考核了岗位 业务目标,但仅是辅助目标,奖罚的比例很低,员工的关注 焦点并没在此,最终造成员工的动力不足,压力不大。这就 是主要目标与主要岗位职责没有一对一地挂钩。考核的绩效 不是个人的绩效,而是大家的绩效。

2、考核目标的弹性定额衰减了动力

目前,大多企业都有这种情况,目标要么定得太高,让 员工总是屡战屡败,在企业找不到自尊和感觉;要么目标虽 然合理,但一旦完成,下次又上调,就是大家经常说的橡皮 定额,让员工以后每一次冲刺都留有余地,潜力不会全部发 挥, 不但没调动员工的积极性,反而成了制约积极性的障碍。 这主要是一个理念问题和利益分配问题。大家都要明白,各

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位企业的一把手更要明白,一要给员工的绩效目标留一定的 空间,因为人总是需要表扬而不会主动想被批评,总是想追 求成功而不是失败,正激励比负激励效果更好。让员工多一 些成就感,才能更加激发出他们的主观能动性,才能让他们 在你所领导的团队里找到创造自身价值的平台,他们才会更 加热爱这个团队。二要舍得,有舍才有得,用在好员工身上 的钱,犹如种下的一粒谷子,你会收获一担大米。不怕员工 挣的奖金太多,他们能多得,你的企业才能多得,员工所得 永远都比你的企业得到的要少得多。

3、考核目标与控制重点本末倒置

很多厂现在都还设有岗位工,主要职责是保洁、初级巡 检和现场监视,往往考核的目标按权重排序,一是产量,二 是巡检填写记录, 三是现场卫生。 从现在新型干法生产线看, 岗位工既对产量不能掌控,又对电流、温度、振动、打滑、 跑偏、计量等运行参数都在中控室监控之下的现场所有设备 的现场巡检有点多此一举。剩下就主要是保洁,如果班班需 要保洁,说明设备的跑冒滴漏非常严重,那就是维修工的工 作未到位,如果没有跑冒滴漏,保洁是否又需要班班做。所 以,这些岗位工要么工作量很大,清料扫灰;要么工作量小, 东走走西看看,领导看了心里很不高兴。其实,水泥厂谁都 不愿长期干学不到技术的岗位工,既然如此,与其让他从事 事后清灰的岗位工,为什么不让他去干事前维护设备完好、

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主动防止跑冒滴漏的维修工。现在 100%的水泥厂岗位工都有 比维修工人数多,这还是老水泥厂落后工艺和落后装备条件 下的产物。

4、考核机制不够科学合理

在水泥厂基本都存在以下这些现象,很多厂都把产品或 半成品的合格率作为绩效目标与质控部的薪酬挂钩,而这些 数据又是质控部或者化验室负责检验;很多厂都把设备完好 率和运转率作为绩效目标与机动部的薪酬挂钩,而设备的完 好率和设备运转率又主要是由机动部管理、检查与确认。让 他们既当运动员又当裁判员,肯定会影响考核的公正性。有 些厂安排值班维修工负责设备的二级巡检,既要求他们查问 题,又要求他们去处理问题,结果时间一长,他们发觉查出 的问题越多自己做的越多,后来,干脆少查或晚查,查出来 交给下一班处理,这样一班拖一班,设备问题越积越多。这 就是考核机制出了问题。

5、考核目标抓大放小

一般企业在确定员工的绩效目标时,往往忽略一些细小 的环节,然而,这些细节在市场竞争十分激烈的情况下往往 决定了企业的成败。比如,据笔者了解,大多企业的绩效考 核对化验室的对比样和密码样的管理、对计量的日常管理、 对技术的日常管理等都关注不够。但这些对于竞争逼得大家 即将亏损现金流的今天,却是近千万元的利润。比如,水泥

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企业进厂物资必须进行过磅计量,如果这个计量过程长期处 于下偏差 0.5%,一个年产水泥 100万吨的企业,年需购进矿 石 100万吨、 燃煤 13万吨, 仅此两项, 企业就要损失矿石 5000吨和燃煤 650吨, 按 24元 /吨的矿石单价和 600元 /吨的燃煤 单价计算, 年损失就达 50万元, 远远大于计量投入的人工工 资和设备耗费;如果这一过程结束,我们再接着往下一步分 析,已经计量好的矿石和燃煤,要通过质量检验,如果其检 验的系统误差或操作误差又上偏差 0.5% (国家允许的不同实 验室误差 :石灰石中的钙含量的滴定误差是 0.3%, 燃煤热值误 差是正负 418千焦, 相当于 2%), 这两项一年的实验误差损失 又是 175万元;如果再在保管过程中损失 0.3%,两项损失又 是 30万元; 如果再在使用中的不正确操作, 造成产品质量偏 差损失 0.5%, 又是损失 50万元; 生产出来的产品再因包装误 差正偏差 0.5%,一年 100万吨的企业又要因包装误差白白送 出去 5000吨,按 280元 /吨的价格计算, 损失又是 140万元; 如果 100万吨产品卖出去,再出现 0.5%的呆坏帐,一年损失 又是 140万元。以上分析,仅矿石和燃煤两项,从进厂到制 造成产品再到市场的全过程, 如果不加强过程控制, 一个 0.5%的误差就可能造成 586万元的流失。 0.5在 100的整体中很不 起眼,也很容易发生,甚至被人们视为正常,甚至一些企业 远远不止两个、三个 0.5%,如果不重视这些细节,利润就在 不经意中流失。

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还有很多厂不重视日常的技术管理,岗位绩效目标中不 重视技术参数的考核,而更重视技术改造,前者不需改造的 硬件投入,只需技能上的精细操作和保持,有些就是一个操 作理念和认识,不需要什么成本。能否做到,与岗位目标设 置有很大关系。

二、进一步优化绩效考核制度的建议

1、 做好流程分析和职位分析是绩效目标确定的前提和基 础。

人工成本在大型干法水泥企业的总成本中占的比例很 小,但也不是人越多越好,流程不畅影响效率,人员过多反 而产生内耗。多少定员合理,工作流程是否流畅,要进行流 程和岗位分析,比如,新型干法水泥由于质量稳定,都是用 出磨和入库控制代替三天强度的出厂控制,包装水泥就不存 在库存,所以,也就不存在库管员这个岗位,如果需要发货 上的过程监控,一有磅称的计量,二有门岗的出厂验票。倘 若再设这个岗位,工作内容是重复的,整个包装出厂流程由 直线就变成了曲线。岗位上,两个人能干好的事如果三个人 干,不是扯皮就要生闲事。一个目标多人控制,其实多人都 可以不控制,比如熟料煅烧过程中的游离氧化钙的控制,不 合格究竟是窑操工的问题,还是配料员的问题;台产问题究 竟是工艺问题还是操作问题。很多企业在定考核目标时都给 挂上,最后相互推责,操作认为是配料责任,配料认为是操

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作责任,其实,如果认真进行岗位分析,把这些环节再细分, 工艺配料负责熟料率值的稳定性, 他就要去关注生料的配料、 原燃料的均化;只要这些做好了,剩下就是操作的事。所以, 确定考核目标前,一定要进行岗位职责分析,才能制定出更 准确更科学的目标。

2、考核目标的制定要有操作性。

一是目标要细分。 企业的总目标总是由若干小目标组成, 只有小目标都完成了, 大目标才有保证。 比如把利润总目标, 分解为销售目标、产量目标和成本目标。销售目标又分解成 区域目标、 品种目标和价格目标; 产量目标又分解为台产率、 质量目标、安全目标和运转率;质量目标又分解为进厂原料 合格率、半成品合格率、成品合格率;安全目标又分解为机 电安全和工艺安全目标;运转率又分解成工艺运转率、设备 运转率和设备完好率; 成本目标分解成生产成本、管理成本, 生产成本又分可变成本和不变成本, 最后分解为原料、 燃料、 电耗、油脂、配件、工资等车间费用;管理成本又分解为旅 差费、办公费、电话费等部门费用。这样把总目标分解成若 干个可测的小目标,具体到岗位和人头,一目了然,既权责 明确,又便于考核。

二是目标要量化。不能量化的工作在企业可有可无,不 信大家回去试验一下,把凡是量化不出来工作目标的岗位撤

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销,企业运转没有一点影响。如果不量化,考核就没有可参 照的标准。没有标准,就没有操作性。

三是目标要可控。目标是员工去完成,一定要让被考核 对象能够掌控。不能掌控的目标就不要去考核别人,不然既 没有操作性,也没有积极性,更没有多少实际意义。比如, 化验员的工作任务是检验而不是操作,质量是生产出来的, 而不是检验出来的,所以考核化验员的薪酬就不应去考核产 品的合格率。维修工的主要任务是保证设备的完好运转,而 对产量没有直接的控制,只要维修工把设备的完好运转率保 证了,产量的高低就是中控操作工的主要责任。如果都以产 量来计件,目标就是大锅饭,职责就不清,考核结果也体现 不出公平和效率,所以不要去给不能掌控目标的员工确定毫 不相关的目标。

3、在考核机制上要把考核者与被考核者相分离。 绩效考核从职能上应归人力资源部门负责。不能因为该 部门是非生产专业部门,而淡化其专业考核职能,由专业职 能部门自己考核自己。可从三方面考虑,一是充实绩效考核 部门的专业人员,负责定额、标准的策划和专业人员的绩效 考核;二是专业部门可以考核员工的专业绩效目标,但部门 考核人员以管理职能为主,不与该目标挂钩;三是成立绩效 考核小组,由分管领导和人力资源部门牵头,相关职能部门 参与共同考核。

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4、目标能落实,考核是关键。

制度行不行,关键看执行。执行好不好,关键在考核。 制度再好,不考核就是一张纸;制度差一点,逗硬了,也是 一把刀。目标也是一样,没有目标是瞎碰,有了目标不严格 考核,犹如没有目标。“自觉是人的优点,不自觉是人性的 弱点”。只有通过逗硬考核,严格地及时地兑现奖罚,让员 工的收入完全与目标挂钩,以目标定收入,岗位不同,目标 不同,绩效不同,收入不同。这样才能给员工增加压力,激 发动力,发挥出他们的主观能动性。

2010-11-21

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绩效考核指标优化

*****咨询公司

绩效考核指标分析与优化研究

姓名：李靖

单位：江苏*****有限公司

【摘要】绩效考核指标是实现企业核心竞争力的重要手段。本文对咨询类型企业的绩效考核体系现状、及存在的问题进行了分析，针对存在的问题，一一提出了解决的方法、思路和对策，力图找出提升企业的核心竞争力的办法。同时，探讨了一个团队完成绩效指标所需要的两个循环。

【关键词】核心竞争力 考核指标体系

一、公司概况

江苏*****有限公司，是一家为各级政府和企业提供决策研究、管理咨询、投融资顾问和招商代理服务的咨询机构。

公司经过十年发展，先后创造了“苏南乡镇企业改制上市模式”、“企业海外融资成本控制方法”、“大型市政公用企业改制和招商”、“大型交通基础设施项目BOT 、TOT 融资模式”等诸多全国首创和全国第一。为各类项目直接融资达200多亿元。为数百家客户提供了决策咨询和管理咨询服务。

二、对本公司绩效管理与核心竞争力的阐释

在当今激烈的咨询市场竞争中，业绩是企业生存的不二法宝。 实现高绩效和持续经营，提升核心竞争力，是企业梦寐以求的目标，是企业永恒的发展主题。

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间就工作职责、提高工作绩效问题持续进行沟通的过

程。持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而使员工和企业实现同步发展。因此，提高企业绩效，是企业挖掘并提升核心竞争力的不二法门。①

三、公司目前的现状及存在的问题

（一）岗位设置混乱，职责不明晰

1. 员工只是消防队员

公司在业务发展阶段，为了完成业务，只是简单地根据项目的情况来决定招聘新员工。有项目时，立马招人进来投入到项目当中，项目结束时，将富余的人员进行调岗，或者直接让其离开公司，并没有充分考虑部门需要一个什么样的人，公司需要哪些类型的人才。

2. 岗位设置随意

为了拓展业务，满足客户的需求，员工的岗位都是临时性的添加，工作职责不明晰，没有定岗定编，而一个岗位的职责写3项不觉得少，写20项职责也没觉得多。有时出现职责交叉、有时出现了职责空档、有时出现了职责重叠、有时出现了职责错位、虚位??异常的混乱！

（二）执行力度不到位，各级员工之间缺乏沟通

公司业务人员结构如图1所示：

咨询类企业是一个脑力劳动的行业，人员的知识结构层次比较高，这就带来了一个传统的问题：“文人相轻”，大家都是硕士，干嘛非得我听你的。而这些问题体现在绩效方面，就是公司管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。上下级员工之间绩效的有效沟通不

足，导致上级与下级对实现工作目标的要求，在理解上就产生了很大偏差。

对于绩效指标是否符合日常工作状态方面，则存在沟通不到位的情形。有的领导喜欢大包大揽，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏自主能力；有的领导只看结果，不看过程，而下级则认为说少了是“不关心我”，说多了是“啰嗦”。

（三）缺乏科学的指标体系

公司能否全面地发展往往依赖于是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要公司和员工共同努力。而公司没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上存在一些偏差。

同时，不同层级的员工对战略目标的理解存在一定的差异性。由于绩效管理的匮乏，公司在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。

（四）认为绩效考核指标只是奖惩的杠杆

公司对员工的考核，由于意识不到位，有一部分员工认为这只是变相地扣工资，减少企业成本而已，根本就不是真正的考核；而另一部分员工认为一旦考核结束了，就标志着一年的工作有回报了，应该或多或少的涨工资，不能全面、客观地看待考核指标。都采取敷衍的态度，“你好我好大家好”，出现了宽厚误差。

（五）个人回报未能与绩效指标挂钩

公司在员工个人绩效的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。

由于没有科学绩效评估作参照标准，公司在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。然而，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。

四、方法与对策

要改变这一系列的现象，就得从源头上做起，一条条梳理清楚，并且让各级管理者参与进来，让各个层次意识到绩效指标的意义所

在，让员工意识到不单单是扣奖金，而是有助于个人技能提升和职业发展。员工没有这样的认识，绩效制度再完善，指标设计再科学，也难以推行下去，需要逐步完善、推行。

(一) 对部门、岗位职责进行梳理和重新设计

组织岗位体系是人力资源管理的基础，公司组织体系混乱，不便于企业高效的运营和员工的切身利益。因此，在设计绩效指标并进行优化之前，先对公司组织的岗位体系进行优化（图2）。

（二）明确公司战略目标

有案例表明②，企业战略不明确，企业所要实现的绩效指标和目标就无从谈起；企业的业绩指标不明确，各部门的绩效指标就难以下达，各部门管理者都清楚给自己定指标意味着什么，因此在确定本部

门的绩效指标时会“百般抵赖”，以种种借口和理由推脱应该由本部门承担的绩效指标。因此，明确公司对业绩的关注重点，这是各层级绩效指标的指南针。

（三）进行绩效指标设计

考核指标的方法有很多种，结合公司的实际情况，和日常工作的可操作性，构建绩效指标体系：

1. 明确公司层面考核的维度

借鉴平衡计分卡的原理，将原来“设计行业一流的咨询产品”、“创建一流的企业”等大而空的战略目标，分解成实实在在的绩效指标。考核的框架如下。

1) 财务维度：增加收入、提高利润、降低成本；

2) 客户维度：塑造公司品牌、完善服务；

3) 内部运营维度：规范项目管理体系、提升内部管理、加强上下级之间的沟通；

4) 学习创新维度：加强内部竞升和人才培养、建立良好的企业文化。

2. 层层分解指标

结合部门职能定位，将公司指标层层分解到各部门。依据来源于：公司级绩效指标、部门职责与业务重点、项目管理流程的要求。

在确定了部门绩效指标后，将部门绩效指标层层分解到各级岗位，形成关键岗位的绩效考核指标。通过这套办法，从业务重点，到关键因素，再到绩效指标和责任人，理清了公司的思路，也让每个部门和个人了解自身所处的环节、任务，避免了以前吵来吵去，谁都不想背指标的局面。

3. 制定岗位的考核明细指标

根据上述的框架和流程，考虑到公司当前的情形，和人员的心理接受状态，并没有直接套用相关的名词。而是将要考核的内容分成了四个部分：态度、能力、潜力、业绩，特别是制订了员工的业务年完成指标（以完成个人工资性收入的4.5倍任务为目标）。

4. 用途

1) 推动公司目标达成：根据公司年度经营计划及企业文化建设任务下达部门年度考核任务书，各部门按照公司年度目标考核任务书制定分解计划；员工制定年度工作计划及综合能力提高方案；

2) 强化过程管理，提升管理水平：通过指标及时了解员工的发展状况、工作状况、岗位职责履行情况等，促使员工持续改进；

3) 制订完善的培训计划：通过指标了解员工综合素质和业务能力，加强培训促使员工持续进步。

5. 权重

1) 模块权重：公司当前的任务是要提升业绩量，因此，业绩占50%，态度占20%，能力占20%，潜力占10%；

2) 考评者权重：部门主管50%、同部门员工40%、人力资源部10%。

（四）分解指标的目的

1) 传递组织目标的压力，引导员工提升目标感、责任心和工作能力，进而提升工作业绩；

2) 使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过带好队伍来确保部门业绩达成；

3) 业绩指标不仅仅体现对员工过去的工作业绩评价，更重要的是通过评价，使员工与公司管理层有一个持续的沟通，让员工明白公司期望和业绩要求，及时帮助员工分析及解决工作中存在的问题。

（五）实现员工个人目标

公司的年度业绩指标，不是一个人能完成的，要分解到各个部门，形成每个部门的年度考核指标；部门的考核指标，也不是部门主管能一肩挑的，要分解到各级岗位上去，形成岗位绩效指标或目标。从公司目标、部门目标到岗位目标，就是公司自上而下的绩效指标分解（图

4）③。

目标”，而进入一个企业以后，要结合企业的实际，重新审视个人的这些需求目标能否实现，或者说，企业的管理者要向员工传达，企业能为员工创造什么价值，哪些个人目标在企业能实现，是高的薪酬收入、职业发展机会还是专业技能提升等。从个人目标到需求目标，这是员工的价值体现。

五、总结

绩效指标所表达的企业诉求和员工的价值体现所表达的诉求有时并不一致，实际上大多时候是有偏差的，甚至是“背道而驰”的。怎么才能把公司的要求和员工的需求（想法）凝结在一起呢？一个重要的体现就是“绩效指标”。

实际上企业各级管理者带领一个团队要完成绩效指标，首先需要将岗位目标根据任职者和工作阶段分解为具体的绩效指标，工作过程中需要考察员工的工作表现，然后根据员工的工作表现提出人力调配需求，如哪些岗位任职者有能力、业绩好，就是提拔的对象；哪些能

另一方面，企业的员工来自五湖四海，每个人都有自己的“个人人力配置 图4 绩效指标分解 努力程度

力差、业绩不合格，就要采取针对性措施。其次，要就员工实际完成的绩效结果和员工进行有效的沟通，其所实现的绩效指标与绩效资金兑现、薪酬发放、职位调整等方面有什么样的直接利害关系，同时要告诉员工哪些方面表现好，继续努力，哪些方面表现差，需要改进。这其实是两个循环：第一个循环就是人力资源信息反馈体系，作为一个团队管理者，你不了解你所管理团队的人员素质、业绩状况怎么行！第二个循环就是人力资源激励约束体系，通过约束和激励措施，奖优罚劣，促进人才的良性循环。

一个管理者，如何带领一个团队有效完成工作？除了这两个循环，没有其他捷径可走！因此绩效指标是给各级管理者提供了一个有效的管理团队和提升业绩的工具，绝不是给大家多增加了一份“差事”！

观念认识是行动的基础！通过细致扎实的培训，使各级管理者主动参与到项目中来，是项目有效推进和方案实施的保障。

【注释】

①洪志刚. 《绩效管理提升企业核心竞争力》. 中华管理学习网.2006-6-5

②刘海梅. 《管理咨询的实践》. 人民邮电出版社.2009年10月第一版，第68页。 ③刘海梅. 《管理咨询的实践》. 人民邮电出版社.2009年10月第一版，第59页。

【参考文献】

⑴丛寰宦主编. 《在中国，做咨询》. 人民邮电出版社.2009年10月第一版，第54、58页。

⑵秦杨勇主编. 《平衡记分卡与绩效管理》. 中国经济出版社.2005年1月第一版，第9页。

⑶金燕主编. 《平衡记分卡应用实务》. 海天出版社.2004年2月第一版，第8、30页。

⑷稻盛和夫编. 《创造高收益》. 东方出版社. 2010年5月第一版，第26页。

优化企业绩效考核

优化企业绩效考核

口王宏斌高文豪

如何进行绩效考核，实事求是反映企业生产经营状况．实现提高员工积极性、提升企业效益的初衷。是企业管理层和学者关注的话题。

一、企业进行绩效考核的主要目的

绩效考核是落实企业经营目标，激励员工努力工作．规范管理人员管理行为的重要手段．也是检验企业经营目标是否得当．促进考核工作不断改善的过程。

（一）落实企业经营目标。

绩效考核的评价系统将企业的经营目标、战略意图．按组织结构分解，落实到管理者和一线员工，使企业的经营目标转化为所有组织成员的具体责任。在绩效考核中，通过把企业的经营目标和目标责任人的现实业绩相对照，可以准确把握企业总体目标的合理性和员工落实责任的真实情况。预测目标实现的可行性。

（二）为管理活动提供标杆。

绩效考核的前提是进行目标管理。目标管理的制度和各项措施，必须和绩效考核成龙配套。这样做．不仪意味着明晰被管理者的责任和权利。也为管理者提供了工作程序和行为准则。进行绩效考核，及时汇总各级员工的工作业绩，可以在总体上及时反映企业的经营状况．不但能使领导决策层心中有数．也能遏制负面信息以讹传讹。管理人员按考核的程序和标准开展工作，可以提高科学性和公正性。

（三）有效体现管理的本质。

管理的本质是决策、协调和激励的有机统一。管理对领导层来说就是决策，对被管理者来说就是激励，对管理层来说就是协调。目标管理和绩效考核把领导的决策转化为全体员工的责任目标．按照奖勤罚懒的原则对员工进行激励。绩效考核可以促使领导层、管理层和被管理层之间建立信任关系。有利于形成共识．可以有效推动企业实现经营目标。

二、绩效考核中的误区和带来的负面影响

在绩效考核中，以下误区的存在，常使考核工作既浪费时间和精力．又达不到预期效果。这些误区的共同特征是：不是态度不认真．而是思想简单，认识片面，方法不科学。

（一）指标设王缺乏重点。

企业管理人员大都认为，要考核就要搞全面考核。在设置考核指标时．业绩、管理、周边等等，考核一个岗位就需要十多

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个甚至二十多个指标。结果，在实际操作时．花费了大量时间和精力，但最后获得的信息却没有准确反映被考核对象的真实情况。

（二）考评程序过于繁杂。

比如，对每个岗位都要由上级、下级、平级、客户等方方面面给予评价，认为这样就可以做到最大的公平。实际上，由于看问题的角度不同。即使各方面的评价者都处出于公心。对同

一个人的同一业绩完全可能做出不同的评价。问题的根源是。没有弄清到底哪一种评价应具有最大的权重。这样做，可能最后把人都“烤焦”了，也没有起到奖勤罚懒的作用，反而使大家变得更圆滑、更谨小慎微。

（三）评价标准不够科学。

第一，评价标准要么过于量化，要么模糊不清。往往反映不出事情的本来面目，会给打印象分、感情分、安慰分留下操作空间，甚至使绩效考核变成某些人笼络人心的工具。第二。没有做到有的放矢。有些企业喜欢搞“一刀切”，考核指标没有根据企业的组织结构、员工的岗位职责来设计。不同层面的考核指标相互串位，致使出了问题人人都要承担责任．本职工作干得再出色也无济于事。第三，没有覆盖被考核者工作的全过程。考核指标只看结果不看过程，必然鼓励员工临阵磨枪。难（四）忽视组织业绩和员工业绩的差异。

在企业中．不同岗位的员工对组织绩效的贡献是不同的．（五）用绩效考核代替日常管理。

对员工的考核指标下达后，部分管理者就认为，既然有了以上误区会给企业绩效考核带来种种负面影响。得分低绩效考核产生负面效应，除了上述原因，还有企业没有建免在考核时凭一时主观印象打分。

有的大些，有的小些。由于存在这种差异．使得组织绩效的好坏也并不必然和每个员工绩效的好坏都相一致。不同岗位的员工对企业作用，已经通过职责、薪酬等得到体现。不必再在绩效上片面追求一致，把板子打到每个人身上。

考核指标，员工自然会按照考核的内容和要求努力工作，从而放松甚至放弃了对员工日常工作和行为的检查、督促和指导。考核时间一到。才发现这项工作没做好．考核时只好“法不责众”。马虎了事。

的人，不满情绪大，怨气多，认为不该让自己和那些得分高的人使用同一测评标准，不该让那些对自己工作不太了解的人当评委实施考评；得分高者人也不满意．抱怨没有将测评结果与奖惩挂钩或者挂钩的力度不够．认为考核作用不大。这些情绪都会反过来影响工作热情，甚至由不满情绪引起成企业内部关系紧张，上下级缺乏信任。优秀骨干和人才流失，从而阻碍企业健康发展。

立明确目标责任体系。或者管理机构不健全；考核人员选择不

当。素质不高．工作不深入；考核流于形式；不及时向被考核者通报考核结果，引发不满情绪；不认真兑现考核承诺；绩效考核不能连续化、制度化。

三、优化绩效考核的基本对策

绩效考核本身是一个系统工程。要克服上述误区和负面影响，必须紧紧抓住事前、事中、事后这３个环节，努力优化绩效考核的全过程。

（一）着眼大局，制定切实可行的考核标准。

绩效考核是为实施目标管理服务的，也是企业人力资源工作的重要内容。从根本上说，企业推行目标管理，是围绕提高生产经营效益．根据市场经济运作的规律，设置自身的组织结构．建立相应的规章制度。划分各部门的职能和权限，明晰对各种工作岗位的具体要求。因此，推行目标管理的第一步是打好组织基础．建立起机构完整、职责明晰的管理体制，制定出科学的考核程序和合理的考核标准。考核程序应明确规定由谁在什么时候进行考核，如何对待考核结果：考核标准应明确规定各个岗位上的员工做什么事，怎么做事，达到什么效果。要使绩效考核成为企业人力资源工作的霞要内容，还必须把它和企业的人员培训、岗位轮换、进退去留等有机结合起来。相互衔接，相互促进。

在具体制定考核标准时。一要讲究针对性．二要讲究公正性。所谓讲究针对性就是要明确认识到，企业的生产经营涉及经营管理、财务费用、安全稳定、学习培训、思想政治等各个方面．每个方面又可细分为许多具体工作，不能把企业要达到的整体目标都均摊到每位员工身上，使他们既不堪重负，又无所适从。绩效考核指标的设定。应以激励员工积极干好本职工作，相互配合默契为前提。其中，要霞点突出完成本职工作的数量和质量，同时兼顾对企业完成整体目标做出的贡献；既要有过程指标，也要有结果指标；以业绩可量化的硬指标为主，辅以考核态度、能力、合作意识等软指标。考核指标要简要，一般不要超过７—８个。所谓讲究公正性，首先是职责要明晰。要使每个人都明白自己和相关人员的职责。以便准确划分功过是非。其次是考核指标本身要科学。能真正反映员工为企业生产经营和未来发展所做的贡献。应通过调查问卷、个别访谈等方式，在分析和综合相结合的基础上．准确定位每位员工的工作职位，并针对不同岗位和不同的职责要求。确定不同的考核指标。最后是考核方法要规范。尽可能采用先进的考核手段和量化的评分标准。

（二）端正态度，保证考核得出客观公正结论。

搞好企业管理的关键。一是要有良好的管理制度．二是要严格执行管理制度。绩效考核作为一种管理手段．其直接目的．是为了事实求是反映员工的业绩。在激励他们忠于职守的同时，使他们明确进一步努力的方向；促使决策层反思企业的经营战略，对人员布局加以调整，以便做到决策有据，人尽其才。绩效考核绝对不是为了人为拉开员工之间的差距，或者使员工人人自危。绩效考核的深层目的。是在企业中形成价值创造的激励、传导和放大机制，激发员工的创造力并产生出整体大于部分之和的效果。为此，就必须加强宣传，端正参与考核

万　

方数据的态度，使大家不仅在考核的内容和标准上形成共识。还要在

尊蘑劳动、尊重创造、尊重知识、尊重人才上形成共识。要通过

考核凝聚人心。共创未来。只有这样．才能真正调动考核者和被考核者参与考核的积极性．形成考核者认真负责、被考核者积极配合的局面。

在目前，绩效考核是企业内部成员之间分配价值、进退去留的主要依据。由于和个人利益直接挂钩．有失公允或流于形式的考核负面影响就很大。产生这些问题的原因，既有考核人员的业务水平问题，也有考核人员的职业操守问题。为了保证考核得出客观公正的结论。人力资源部门要对参与考核的评委在考核办法、评分标准、实施程序等方面进行认真培训，并在考核的各关键环节给予必要的提醒和指导。在职业操守方面。要通过加强监督和责任追究来落实。在考核中．原始信息采集、各项数据汇总都要有监督和审核。考核结果要通过适当形式向员工公开并接受质讯。

由于处境不同、地位不同。员工对公正的理解也很难一致，在利益驱动下，有时甚至很难承认客观事实。绩效考核是否客观公正，在很大程度上取决于能否得到绝大多数员工的理解和认可。只要考核的标准是合理的。程序的公正的，方法是科学的，结果是透明的，出发点是为了完成企业生产经营的目标，促进企业的发展，激发员工的创造力，增进员工的团结，在推行绩效考核时，就不必为了照顾个别人的情绪而缩手缩脚。

（三）使用结果要全面。交流沟通要加强。

绩效考核作为实施目标管理的工具。本身并不是目的。恰当利用考核结果．推进目标管理和人力资源管理．为企业的生存发展提供动力。才是目的。除了将考核结果体现在员工的薪酬水平、福利待遇、职业发展上，充分发挥其激励作用．还要通过对照考核结果和企业战略目标．或者修正实现战略目标的措施，或者修正绩效考核办法；要通过个人绩效和组织绩效的对比分析，建立适当的连带责任，促使管理层帮助下属改进工作、提高业绩，进一步发挥考核指挥棒作用；要通比对员工素质和考核结果．制订有针对性的教育培训规划，帮助员工提高业务素质和工作能力等。

沟通是绩效考核的重要环节。没有良好的沟通，绩效考核很难发挥应有的作用。企业应当借助绩效考核，建立健全沟通机制，促进决策层、管理层和操作层之间和层内的沟通。决策层可以借助绩效考核。使管理层和操作层认清企业当下的处境和未来的发展目标，明白挑战、机遇和前进方向，鼓励他们刨造性地开展工作。管理层在考核前要向操作层的广大员工讲清考核的内容、程序和办法，使他们心中有数；考核中要认真听取员工对工作情况的自我表述．全面搜集考核信；考核后用恰当方式及时通报结果。接受员工复议的申请，在复议中加强沟通，并树立先进典型．对后进给予教育和帮助。口

（作者：王宏斌，中国石化河南开封石油分公司党委书记，政工师；高文豪．中国石化河南石油分公司人力资源处（组织部）处长（部长）。维护稳定办公室主任。高级经济师）

决策＆信息（下旬秘）

２（｝０９年第５期总第５３期

优化企业绩效考核

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

王宏斌， 高文豪

王宏斌(中国石化河南开封石油分公司)， 高文豪(中国石化河南石油分公司人力资源处(组织部))

决策与信息（下旬刊）THE FRIEND OF THE HEAD2009(5)

本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_jcyxx-xxk200905086.aspx

绩效考核优化方案

集团公司绩效管理制度优化方案

集团领导：

为规范并推进集团绩效管理工作，使绩效管理能够有效的对集团发展起到支持作用，依据集团目前实际情况，对原有绩效管理制度优化如下： 一、适用范围

本方案适用于*****全体员工 二、考评对象

集团总经理、集团副总经理、集团各部门总监、集团各部门经理及员工（或以部门为单位考核） 三、考评依据

绩效考评采用“附加值评估法”，依据《工作计划考评表》(见附表1) 中各项关键任务指标和考核对象日常表现及受奖惩情况，评估周期内绩效。 （一）关键任务指标来源

1、基于工作职责； 2、基于须协作性的工作； 3、基于领导交办的工作。 （二）指标级别

1、指标级别释义

依据时间管理“四象限法则”，将关键任务指标级别由低到高分为：不重要不紧急（★）、紧急不重要（★★）、重要不紧急（★★★）、重要且紧急（★★★★）、很重要且很紧急（★★★★★）。

2、指标级别对指标权重的应用

指标级别与指标权重挂钩，指标级别与指标权重成正比，指标级别越高，该项指标的权重越高。 （三）指标评价等级

每项关键任务指标根据完成情况对应五个评价等级：优秀、良好、合格、差、很差、不胜任。 （四）指标评价等级核定参考标准

1、以下标准适用于管理序列、专业序列、技术序列员工： ①优秀：在任务完成良好的基础上，完成任务标准更高且能找出新思路、新方法，创新性的开拓工作新局面。

②良好：在任务完成合格的基础上，能超标准的完成任务指标。 ③合格：按时、保质、保量完成任务指标。

④较差：任务完成中存在较少的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象，离完成任务指标差距较小，通过努力，能在可包容的时间内完成。

⑤很差：任务完成中存在严重的遗漏、不准确、不及时、有差错等现象，离完成任务指标差距很大，在给予其培训辅导等支持后能在预期内完成任务指标。

⑥不胜任：任务指标停滞不前，错误与漏洞频出，经给予其培训辅导等支持后完成任务指标仍无期可盼。

2、后勤序列员工包括保安、保洁、办公用车司机、厨师、水电工等。

①后勤序列员工绩效考评参照《后勤序列员工考核表》（见附

表2）。

②各部门负责人在与员工绩效沟通的基础上，依据每项关键任务指标的考核评价标准对任务指标进行指标评价等级标准的核定。

③指标级别主要根据员工任务量大小确定。

（五）单项任务指标评价等级与分数对应情况：分别为优秀（150分）、良好（120分）、合格（100分）、较差（80分）、很差（60分）、不胜任（0分）。

四、绩效奖金基数和考评周期的确定（或部门人员平均工资为基数）

五、周期绩效考评分数、考评等级与绩效奖金系数对应表

六、周期绩效考评计分方法

周期绩效考评总分（T ）=∑单项关键任务指标评价得分+绩效加减分项所得分数。

（一）单项关键任务指标评价得分=单项任务指标评价等级对应的分数×该项指标的权重。 （二）绩效加减分项

1、加分项：嘉奖加10分，记功加20分，记大功加40分。 2、减分项：警告减5分，记过减10分，记大过减20分。 （三）指标权重、周期绩效考评总分、周期绩效考评等级、周期绩效奖金计算方法举例：

四个任务指标，相关数据计算方法如下:

1、指标权重（w ）计算方法

a 、b 、c 三个任务指标共计9颗星，按照百分比对三项指标进行比例分配，每颗星占比=111%（不四舍五入，只保留整数9部分，小数部门产生的误差加到任意一个指标级别最高的指标权重上）。

那么，初步计算得出W(a)=11%×2=22%；W(b)=11%×3=33%；W(c)=11%×3=33%；W(d)=11%×1=11%。四项指标权重合计值为99%，把误差的1%加到b 指标。则，最终各项指标权重为：W(a)=22%、W(b)=34%、W(c)= 33%、W(d)= 11%。

2、周期绩效考评总分（T ）计算与周期绩效考评等级确定方法

T=150分×22%+80分×34%+100分×33%+120分×11%

=33分+27.2分+33分+13.2分（数值保留2位小数） =106.4分

若加分项得分20分，周期绩效考评总分为126.4，则该项绩效考评总分对应的绩效考评等级为良好。

3、周期绩效奖金的计算

周期绩效奖金=周期绩效奖金基数×（周期绩效奖金系数-1） 如上例，假设该部门负责人周期绩效奖金基数为1000元，其

T

周期绩效考评总分（T ）对应的周期绩效奖金系数I=100=

分126.4分100分

=1.264，则该部门负责人周期绩效奖金=1000元×（1.264-1）

=264元。

七、绩效考评结果的应用

（一）运用于员工日常绩效奖金、年终奖金核算依据。 （二）运用于员工职务升降评定依据。 （三）运用于薪级升降评定依据：

1、季度绩效考评平均成绩达到优秀者，薪级晋升2级。 2、季度绩效考评平均成绩达到良好者，薪级晋升1级。 3、季度绩效考评平均成绩达到合格者，薪级保持不变。 4、季度绩效考评平均成绩评为较差者，薪级降低1级。 5、季度绩效考评平均成绩评为很差者，薪级降低2级，调岗处理。

6、季度绩效考评平均成绩评为不胜任者，给予淘汰处理。 八、绩效考核评价流程 （一）工作计划核准

每月28前日为工作计划核准时间，员工级和基层管理级《工作计划考评表》须经部门总监和分管副总签字核准；总监级及以上员工的《工作计划考评表》须呈送集团总经理签字核准。 （二）工作计划备案

1、每月30日上午11:00前，考评对象以部门为单位将核准后的次月《工作计划考评表》在集团人力资源总部绩效专员处备案。

2、未按时备案，次月工作计划考评总分扣10分，每推迟1天加扣5分，未备案次月工作计划考评为0分。 （三）工作考评

1、考评人

考评人为考核对象（以下称：被考评人）的上级领导。 2、考评核定

考核对象的上级领导负责任务指标级别和关键任务指标等级的核定。

①员工级、经理级的工作考评为部门总监考评，分管副总最终核定。

②部门总监级的工作考评为分管副总考评集团总经理最总核定。

③副总级的工作考评为集团总经理核定。

部门考核由分管副总考评，集团总经理最终核定，

3、每月5日下午17:00前，被考评人按考评核定权限逐级向考评人递交上月《工作计划考评表》，考评后由被考核人将《工作计划考评表》提交至人力资源总部备案；未按时备案，上月工作

计划考评总分扣10分，每推迟1天加扣5分，未备案上月工作计划考评为0分。

4、每月7日下午17:00前，绩效专员在收到核定后的《工作计划考评表》后，开始算分，并编制《月度员工绩效汇总表》（附表3）。

5、每月10日上午11:00前，绩效专员将《月度员工绩效汇总表》提交至集团总经理签字，并转薪酬专员处进行工资核算。 八、其他规定

1、集团人力资源总部负责绩效考核规则的制定与运行的监督，负责考核对象关键任务指标权重与周期绩效考评总分的计算。

2、集团各部门负责绩效考核的具体实施，并有权向集团人力资源总部提出绩效考评实施过程中的反馈意见。

3、若关键任务指标在考核周期内未完成、中止完成、取消完成或延迟完成，确有客观原因者，可在绩效考核评分之前向上级领导提交《免责申请》，经上级领导批准免责并在集团人力资源总部备案后，该项指标不再列入考核，其他任务指标权重及考评数据重新计算。

九、本方案自集团总经理签发后执行。

集团人力资源总部 2015年6月6日 本页为作品封面，下载后可以自由编辑删除，欢迎下载！！！

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