范文一：岗位分析与薪酬体系设计的过程和步骤

岗位分析与薪酬体系设计的过程和步骤

课程简介:

韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效 功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”

第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢,不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢,工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗, 在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。

问题一:因人设岗与因事设岗,

乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办,企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗,还是两者相互结合,

问题二:是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金,

到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工,这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢,”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢, 问题三:考核如何与奖金挂钩

几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢,

问题四: 薪酬的水平到底是高还是低,

问题五:员工之间薪酬的差异到底应该多大,

问题六:职能部门该如何激励,

问题七:销售人员的奖金该如何设计,

问题八:流程、组织结构、职位的关系到底是什么,

总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的

方法，以及推进方式。

课程大纲:

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用;

2、为什么岗位分析总是做不好, 二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计;

2、部门职责设计;

3、岗位职责设计;

4、岗位任职资格设计;

5、常见的岗位设计的误区与错误; 四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用; 2、岗位说明书在培训中的运用; 3、岗位说明书在招聘中的运用; 4、岗位说明书在考核中的运用; 引子:薪酬在人力资源价值链的位置; 一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响; 2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾; 3、薪酬管理中的几个核心问题; 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.内部公平性的常用工具——职位评估; 2.职位评估中常见的问题

3.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性;

解决外部公平性常用的工具; 2.

3.如何确定薪酬水平,

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力;

2.如何评估员工能力;

3.能力薪酬的设计;

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩; 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考; 2、几种模式优缺点的对比;

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩,

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发,

2、采购经理的奖金究竟该不该发, 3、如果过滤外部因素的影响;

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡;

2、业务部门与职能部门的平衡;

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制,

2、项目类型工作奖金的设计;

3、生产部门奖金的设计;

4、年薪制奖金的设计;

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期;

2、年终奖还是年中奖;

3、时机选择要考虑的要点;

4、奖金的滞后性;

十、奖金在收入中所占有的比例;

1、100,奖金与100,固定;

2、不同类型人在收入中奖金的比例;

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

1.薪酬与企业文化

2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤

1.薪酬设计的几种方法

2.薪酬的调整难题

讲师介绍:蔡巍

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员

蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。 《

曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。

下面红色为工作计划模板，不需要的下载后可以编辑删除～谢谢

工作计划

一、近期

今年是在新的工作岗位工作的年，是熟悉工作，履职，方法，积累经验的一年，年中“转变，”，即转变工作角色，工作职责。

转变工作角色:参加工作近十年了，从事的工作一直都单一，以至于对行业的工作所知甚少，以至陌生，县办公室全县的核心机构，工作涉及到全县各行各业，对此，在思考问题，事情时，跳出以前在的思维，摆正的位置，全局意识，转变工作角色。

工作职责:办公室对工作安排，尽快熟悉的工作和职责，熟悉县办公室的规章制度，工作要求;熟悉县办公室总体工作及年初工作，工作任务;三虚心办公室同志的，善于学习、勤于思考，在干中学、学中干，工作的运行和问题的程序;四要与科室同志总结前期工作，工作努力方向。

二、中期

在工作职责、工作任务，熟悉工作方的前提下，明年，自身锤炼，政治素质、能力、工作绩效“三个提升”。

提升政治素质:要善于从政治角度看问题。面临的情况多么，要从政治角度分析判断问题，清醒头脑。二要政治敏锐性。密切关注时事、时事，网络、报刊、电视等，敏锐把握方针政策动向，工作的性。要高尚的政治品格。眼界宽广、胸襟广阔、淡泊名利、甘于奉献、原则。

提升能力:提升写作能力。理论学习，注重平时公文写作中的锻炼，注意办公室同志撰写材料的学习，能交办的新文件拟稿任务。提升语言表达能力。说话训练，汇报工作、简洁、清楚。提升办事能力。领会工作内容，勤于思考，能工作职责或交办要求，的任务。

提升工作绩效:虚心、同志、等对工作的意见和建议，总结经验教训，工作，优质的工作。调研、信息报送等工作，能超额办公室下达的工作。

三、远期

学习，的先进和作风上的优良;锻炼，服务意识和的。服从组织、安排，善于思考、创新，能独立且出色工作。

四、工作措施

1、学习。学习是历史使命，选择学习选择进步，学习进步，放弃学习放弃进步，学习终身任务和长期实践的，要学习“身强体健”。一要、、和“”思想的学习，运用马克思主义的立场、观点和方法来改造主观世界，端正的世界观、人生观、价值观，在学习的、深度和深化上下功夫，思想的自觉性和坚定性。另一要办公室知识的学习，守纪律、知程序、明内容、讲方法，学于用、知与行、说与做的。

2、踏实工作。踏实工作，才能业绩，艰苦奋斗，工作才会一句空话。“两个务必”是党员的作风，在任何时候都要艰苦奋斗，都要谦虚、谨慎、不骄、不躁。时候都应以饱满的热情，充沛的干劲，投入工作中，切实履好职，认真服好务。

3、善于调研。调研是头脑清醒，认识超前，工作进步的途径。在繁忙的事务工作中，应安排，抽出对所从事的工作调查，从不同的途径的工作情况，工作中的薄弱环节，改进工作方法。要善于调研，乐于调研，调研的知识结构，对全县社会经济发展和方面工作的熟悉，工作的能力。

4、勇于创新。创新，是民族进步的灵魂、事业发展的动力;创新，使人充满活力与朝气。一名党员、一名办公室工作人员，在方针政策、规章法纪、制度程序范围内，为工作、工作质量，更应在工作方法等新的，在的工作岗位上性地工作。

新的工作、新的挑战，新的起点、新的机遇。我相信，在的下，在办公室同志的帮助下，的不懈努力，会面对挑战，把握机遇，使进步，一名新下合格的办公室工作人员。

大学团支部工作计划

经过两年大学生活的锻炼，我们步入了大三。我班团支部在这两年中稳步发展，开展了形式多且富有意义的活动，取得了诸多样成绩。当然，这些都离不开全班广大团员对我支部工作的支持和配合。 我们携手面对风雨，走过光辉，共同见证07小教本一团支部的成长。紧张而繁忙的大三已经开始，我们在学好专业课程的同时更需要把握好正确的思想方向，提高政治觉悟。为使各项活动有条不紊地展开，把团支部建设提高到更成熟的层面，特制定了本学期的工作计划，以此鞭策。

一、 指导思想:

高举十七大精神伟大旗帜，深入贯彻落实科学发展观，以促进团支部和谐发展为主线，引导全班争先创优，开创支部特色。

深入贯彻《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》以及**在“全国加强和改进大学生思想政治教育工作会议”上的讲话和两会工作报告，以理想信念为核心，以爱国主义为重点，以本道德规范为基础，以全面发展为目标牢固构筑青年一代的强大精神支柱。

贯彻落实学校以及学院关于青年和共青团工作的部署，不断加强团的能力建设，求真务实、开拓进取。 二、工作宗旨:

本学期将在上一学年的基础上继续以思想建设为重点，在理论学习、活动和日常生活学习中时刻注意提高同学们的思想政治觉悟。以思想建设带动“学风”建设;以“学风”建设促进思想建设。并且不断鼓励同学们积极向党组织靠拢。

三、工作重点:

1.组织支部成员认真学习马列主义、**思想和**理论;关心时事，正确认识党的路线、方针、政策;积极参加校、院、班组织的活动，遵守政治纪律，培养浓厚的学习氛围。

2. 明确团支部工作制度，定期召开各类会议。根据校及院团委要求和社团团建工作委员会工作任务及思路，结合本学班特色定期召开团支部会议，加强团支部成员之间的思想沟通，广泛征求班级成员意见和建议，确定下一阶段团支部的活动。

3. 集体意识是工作的灵魂，团支部成员要团结一起，培养支部成员强烈的责任心和集体荣誉感;要树立以集体注意为核心的价值观。密切联系同学，起模范带头作用，要有对工作忠诚的责任感、对广大同学高度负责的热情和用语克服困难的精神，能够以自尊、自爱、自信、自立、自强的热情，真正成为班级“自我教育，自我管理，自我服务、自我约束”的核心。

4.抓住建国60周年、“12?9” 运动，冬季招聘会等契机，依据团委工作的指导思想深入开展团员意识教育活动，积极参与、配合学校开展各项工作，努力培养学生各方面能力，活跃校园文化。充分发挥每个团员的特长，开展生动、活泼、健康的科技、文化、体育、娱乐等第二课堂活动，做到“寓教于学，寓教于乐”，达到既锻炼学生能力有提高素质的目的。

5.做好入党积极分子及预备党员的考察和发展工作，积极向党组织靠拢。

四、具体计划:

(一 )9月份，新学伊始团日活动目前暂定主要涉及三项内容，一总结过去，展望新学期。鼓励全体同学对自己的学习及事业发展方向进行规划;二是倡导积极锻炼，健康饮食，铸造良好的体魄以更好地回馈社会;三是开展秋冬护肤保养讲座，加强我们班广大女生的护肤保养意识。缤纷女生，多彩生活。 (二 )10月份，以中华人民共和国成立60周年，特别是改革开放30年的辉煌成就为活动契机，开展爱我中华系列团日活动。增强班级广大团员青年为祖国强盛而奋斗的决心。通过举办此次系列活动充分展现07小教本一全体同学热爱校园、朝气蓬勃、健康向上的精神风貌。形式可丰富多样，内容视情况具体安排。 (三 )11月份，利用节假日组织团员青年到北雁荡(暂定)游历，欣赏自然风景，开展野炊野餐、对诗联句等精彩活动，增强班级凝聚力，并让全体同学在活动过程中得到思想上的升华。 (四)12月份，拟以冬季招聘会为契机，组织同学服务工作现场，感受就业压力。鼓励同学积极复习迎考，加强考试诚信教育。并且作好本学期总结以及团支部的总结工作。

五、结语:

一个班级的思想建设无疑会影响到这个班的整体面貌，这给我们团支部提出了更高的要求。新任团支部如一股新鲜“血液”，有其优势，也有其不足。这以后的工作中，我们将积极听取大家对我们学会团支部的意见，服务大局。在老师、同学们的大力支持和鼓励下，我们有信心把我班团支部建设成为“文化素质好，思想觉悟高，各方面综合素质优秀”的优秀团支部。我们也正朝着这个目标而不断地努力着～

范文二：薪酬体系设计步骤

1. 作为顾问，为完成作业题目要求，你还需要搜集哪些信息？（请有逻辑性地

呈现出来）

答：

（1） 为对薪酬外部竞争性进行分析，需要搜集同行业、同类岗位市场薪酬水平

调查数据；

（2） 为对薪酬内部公平性进行分析，需要搜集公司内部薪酬与福利数据的现有

信息，包括但不限于：

? 各岗位人员的实际薪酬状况与薪酬项目

? 薪酬结构与各薪酬项目所占比例

? 各薪酬项目的设立与管理原则

? 公司定薪与调薪原则

? 公司总薪酬占公司营业收入及收入费用的比重

? ABC公司近年来年度奖金发放总额

? 各岗位工作特点

? 人员在各类岗位上的分布情况 ? 公司绩效考核指标与周期

2. 假设问题1中你需要搜集的信息都能获取，你准备如何帮助客户进行薪酬体

系设计？（请按步骤呈现你的设计思路，如遇到需要进一步输入信息时，请说明，并大胆假设，以便逻辑连贯、设计顺畅）

答：

（1） 薪酬调查

? 内、外部薪酬资料收集

? 薪酬资料分析：对比内外部薪酬水平、对比分析内部不同岗位及管理

层级薪酬水平、对比分析不同绩效水平人员薪酬、分析内部薪酬散点、

比较最高与最低总薪酬之差、了解企业薪酬文化

（2） 薪酬策略制定

? 薪酬水平策略：考虑到ABC公司是一家处于快速发展期的棉纺织高科

技企业，可采用市场追随型规避风险，或混合型差异化激励

? 薪酬结构策略：考虑到ABC公司现行薪酬制度长期以来缺乏激励，建

议先采取混合型薪酬结构策略（适度激励）

（3） 岗位评估（在此假设ABC公司的岗位体系已较完善，故不赘述）

（4） 薪酬水平及结构设计

? 水平定位：考虑公司历史因素，采用“固定薪酬水平定位+固浮比”

的方式建议，尊重公司惯例，固定薪酬定位为营业收入的8%

? 结构设计：将公司年度奖金转变为绩效奖金甚至弹性福利进行发放以

增加对员工的激励作用，可根据“全面薪酬”概念针对不同岗位设计

短、长期激励方案（前提是需帮助ABC公司建立完善的绩效考核制度）

? 入岗定级：根据3P原则和“平稳过渡、向上靠拢、一视同仁”原则

进行基本、二次入岗定级

（5） 薪酬成本管控：进行薪酬测算，并对薪酬体系设计方案进行检验与调整

3. 通过完成作业，请谈谈作为顾问，在为客户提供薪酬体系设计时，你需要做

好哪些工作？需要从项目经理那里取得哪些支持和帮助？

答：

（1） 充分了解企业发展战略、所处发展阶段、薪酬文化偏好是体系设计的前提

（2） 岗位评估、绩效定薪方针、激励计划设计是此次薪酬体系改革的基础

（3） 需要项目经理在固定薪酬档级划分、公司员工入岗定级等工作上提供一定

的经验建议

范文三：薪酬体系设计步骤

目标及流程

一 薪酬体系设计目标 二 薪资体系建立流程

1、 熟悉公司的战略目标和远景规划，明确企业人力资源发展战略； 2、 熟悉公司目前的人力资本情况 3、 获得现有在职岗位薪酬数据

4、 通过定制调查获得相关行业数据 5、 建立市场各分位下的薪资数据库 6、 明确企业薪资市场定位 7、 建立市场分位下的薪资曲线

8、 建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线 9、 明确各层级薪资关系及范围 10、 11、

明确企业的可调节、可承受能力 建立调整后可实际操作的薪资曲线

三 准备工作

1、 检查准备的明细单 （1） （2） （3） （4） （5）

公司薪资理念

内部等级或宽带结构

每个职位和等级的员工数 实际的薪资数据 预计薪资增长率

（6） 相应的市场薪资数据 2、 了解薪资理念

（1） 企业历史和商业环境 （2） 劳动力市场中的定位 （3） （4） （5） （6） （7）

外部/内部导向 薪酬组合

员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩导向

3、 根据岗位分析和评估确定职位等级

（1） 在企业内部确定每一个岗位的相对价值 （2） （3）

依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准

四 技术操作（矩阵，图表） 五 方案调整

（一） 方案调整程序

1、需要时进行市场数据更新

2、调整市场薪资回归后的中位值数列

3、调整带宽

4、确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况 5、分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性 6、确定薪资方案

（二）方案调节——调整中位值

1、调整步骤

? 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要

? 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要

求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)

? 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。

2、确定调整后的中位值级差

? 不能过低 (相邻岗位级差小于10%)

? 许多岗位在一条近似值的线上

? 有必要重新评估

? 不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%) ? 基准：

? 低等岗位级差10%-15% ? 中等岗位级差20%-25%

? 高等岗位级差30%-40%

（三）方案调节——调整宽带

1、调整步骤

? 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升

战略

? 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势

? 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要

? 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水

平。

2、确定调整后的带宽

? 根据公司组织结构的变化而变化

? 在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽

? 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：

? 生产型/支持型岗位：15%-25% ? 管理型/专业型岗位：25%-40% ? 高级管理岗位：40%-60%

4、 名词解释和计算方式

（1） 中位值：所谓中位值是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值，而中位值的级

差就是指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资

结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的付薪成本较高

中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应激励

中位值级差的计算公式为： 中位值级差=［（较高职等的薪资中位值/较低职等的薪资中位值）-1］×100%

（2） 带宽 = ［（最大值/最小值）-1］×100% 最小值 = （2×中位值）/（2+带宽）

最大值 = (1+带宽) ×最小值确定调整后的重叠度

（3） 薪资重叠度=（7等薪资最大值—8等薪资的最小值）/（7等薪资的最大值—7

等薪资的最小值）

5 重叠度

? ? ?

综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性

根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要

估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平。

（四）方案调节--调节后的备选薪资体系

六 方案分析与确定

1、 方案分析——个点分析 分析个点在所处等级中的位置

? 反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的

上方，相应在该等的薪资水平也越高； ? 计算公式=（目前薪资—最小值）/（最大值—最小值）*100% 2、 计算薪资比率

公司平均薪资/市场平均薪资=外部竞争比率（实际薪资比市场薪资） 公司平均薪资/公司中位值=内部竞争比率（实际薪资比现有体系） 七 薪资体系调整--岗位或等级变动 1、 岗位的类型或等级改变

（1） 调整——至少调整至相应等级的最小值； （2） 晋升——由于晋升而产生的增长

? 增长至新等级的最小值

? ?

按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长

（3） 降级——公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原

薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值 2、 案例

方法1 以中位值差异率增长

? 中位值差异率 = 22500/18750 = 1.2

? 新的薪资 = 目前的薪资 x 中位值差异率 = 18600 x 1.20 = 22320 方法2 以最低值差异额增长

? 最低值差异额 = 18000 - 15000 = 3,000

? 新的薪资 = 目前的薪资 + 最低值差异额 = 18600 + 3000 = 21600 ? 有效增长率 = (21600/18600) - 1 = 16%

范文四：薪酬体系设计的步骤

深夜我游荡在街上～任寒荡吹～心里重的包～荡了疲荡。只是男人的痛永荡不～再多心酸也只能放心中。古人不知今荡凭沉袱装你会懂月～今月曾荡照古人。http://xtgolf.taobao.com

薪酬系荡荡的步荡体

薪酬荡荡的要点～在于“荡具有公平性～荡外具有荡力”～内争[6]而建立一套荡荡的薪酬系～是目前我多公体国很司人力荡源治理方面的荡之急。荡荡出一套合理科的薪酬系和薪酬制度～一般要荡荡以下步荡,当学体几个

1、荡位分析。荡位分析是定薪酬的基荡～荡合公司荡荡目荡～公司治理荡要在荡荡分析和人荡分析的基荡上～明部荡荡确确

能和荡位荡系～人力荡源部和各部荡主管合作荡荡位荡明荡。写

2、荡位荡价。荡位荡价;或荡位荡,重在解薪酬的荡公平性荡荡～到企荡部均衡。企荡部均衡失荡有荡称估决内即达内内两

情,?差距荡大。差距荡大是指荡秀荡工普通荡工之荡的薪酬差大于工作本身的差～也有可能是干同等工况与异异

作的荡工之荡存在着荡大的差。前者有助于荡定荡秀荡工～后者造成荡工的不荡。?差距荡小。差荡小是指荡秀荡工异会异

与异异它会当内当达普通荡工之荡的薪酬差小于工作本身的差。引起荡秀荡工的不荡～部均衡适荡～荡工可以到正常的工作效率～部均衡不适荡～荡大大降低荡工的工作效率～而薪酬系中的荡位荡价正是荡了解企荡当内当会体决内

部均衡失荡荡荡荡。个

荡位荡价一是比荡企荡部各荡位的相荡重要性～得出荡位等荡序列～二是荡荡行薪酬荡荡建立荡一的荡位荡荡准～消除内个估

不同公司荡由于荡位名不同～或使荡位名相同但荡荡工作要求和工作容不同所荡致的荡位荡度差～使不同称即称内异

荡位之荡具可比性～荡工荡的公平性奠定基荡。荡位荡价是荡位分析的自然荡果～同荡又以荡位荡明荡荡依据。荡位荡价的基本程序是荡每一荡位所包含的容荡行相互比荡。外～者荡荡需要指出的是～科的荡位荡价系是通荡荡合荡价各个内另笔学体

方面因素得出工荡荡荡～而不是荡荡地荡荡荡。比如～高荡荡工程荡不一定比技荡荡荡部荡理的等荡低。前者注重于与挂研并研

技荡荡度和荡新能力～后者注重于治理荡度荡合能力～二者各有所荡。外～荡在荡上有一荡荡荡～企荡的荡位等与另国即内

荡逐荡少～而工荡荡差荡得更大。减

3、薪酬荡荡。薪酬荡荡重在解薪酬的荡外荡力荡荡～企荡在定一或更多荡位的薪酬水平荡～需要考荡荡力市荡的决争确个参

薪酬水平。公司可以委托荡荡的咨荡公司荡行荡方面的荡荡。薪酬荡荡的荡象～最好是荡荡自己有荡荡系的公司或同行荡与争

的荡似公司～重点考荡荡工的流失去向和招聘源。薪酬荡荡的据要有每年度的薪酬增荡～不同薪酬荡荡比来数状况构～不同荡位和不同荡荡的荡位薪酬据～荡金和福利～荡期激措施以及未薪酬荡展荡荡分析等。只有采用相同的数状况励来

荡准荡行荡位荡～各自提供荡的薪酬据～才能保荡薪酬荡荡的准性。在荡荡和站上公布的据～其据多估并真数确网数数

含有机取荡的成分～准性荡得荡疑。使是家荡荡部荡的荡荡据～也不能取代薪酬荡荡用作定薪的依据。外随确很即国数另

非凡荡荡注重的是～由于一些非凡的行荡人荡流荡比荡荡繁～可以利用招聘方式～人荡跳槽的机～了解荡者的薪会争酬水平～但要防止以偏全。薪酬荡荡的荡果～是根据荡荡据反映某家公司的薪酬水平同行荡相比荡于什荡位概数来与

置～而定本公司某荡位的薪酬水平。从确

4、薪酬定位。在分析同行荡的薪酬据后～需要做的是根据企荡荡用不同的薪酬水平。影公司薪酬水平的数状况响

因素有多荡。公司外部看～家的宏荡荡荡～通荡膨荡、行荡特点和行荡荡、人才供荡甚至外荡荡率的荡化～从国争状况都荡薪酬定位和工荡增荡水平有不同程度的影。在公司部～定薪酬水平的要响内决害因素是工作的价荡、公司的盈利能力和支付能力、人荡的素荡要求。而企荡荡展荡段、 人才稀缺度、招聘荡度～公司的市荡品牌和荡合荡力～也是重要影响因素。

同荡品定位相似的是～在薪酬定位上～企荡可以荡荡跟随策略或荡先策略～在荡荡生活中～薪酬上的荡荡羊未必是品牌最的公司～因荡响响靠找品牌的公司可以依其荡合荡荡～不必花荡最高的工荡也可能到最好的人才～往往是那些荡大气它挖粗的后起之秀荡常采用高薪策略。荡多荡在荡荡初期或快速上升期～投荡者愿意用金荡荡荡荡～希望通荡到一流人才来与快速拉近巨荡公司的差距。

5、薪酬荡荡荡。在荡行构况确个构构完薪酬定位之后～企荡就可以根据自身的荡荡情～定出一合理的薪酬荡。薪酬荡～又薪酬成～是荡于薪酬的成要素以及各要素在荡称构构构励量中所占的比重。薪酬的成要素主要有基本工荡、荡工荡、津荡、福利和服荡、可荡薪酬等。薪酬荡～在不同家～不同企荡由于荡荡特点、工作性荡、工作任荡以及薪酬构国支付荡荡深夜我游荡在街上～任寒荡吹～心里重的包～荡了疲荡。只是男人的痛永荡不～再多心酸也只能放心中。古人不知今荡凭沉袱装你会懂月～今月曾荡照古人。http://xtgolf.taobao.com

深夜我游荡在街上～任寒荡吹～心里重的包～荡了疲荡。只是男人的痛永荡不～再多心酸也只能放心中。古人不知今荡凭沉袱装你会懂月～今月曾荡照古人。http://xtgolf.taobao.com荡荡的不同而不相同。在不同荡期着尽随体构会生荡力的荡展、荡荡治理制的荡荡以及生荡或工作需要的荡化～薪酬荡也不同。例如～荡多跨国确个个公司在定人荡薪酬荡～往往要荡合考荡三方面的因素,一是其荡位等荡～二是人的技能和荡荡～三是人荡效～在薪酬荡上其相荡荡的～分荡是荡位工荡、技能工荡、荡效工荡。也有的前者合考荡～作荡个构与将两并

确个它个决定一人基本工荡的基荡。荡位工荡是通荡荡荡位的分析和荡位的荡价得出荡定的荡果～是一人工荡高低的主要定因素。荡位工荡一荡～而不是一点。企荡可以薪酬荡荡中荡荡一些据作荡荡荡的中点～然后根据荡中点个区个从数个区个

确献定每一荡位等荡的上限和下限。相同荡位上不同的任荡者由于在技能、荡荡、荡源占有、工作效率、荡史荡等方面存在差～荡致异献并献体来他荡荡公司的荡不相同;由于荡效考核存在局限性～荡荡荡不可能被完全量化荡出,～因此技能工荡有差。所以～同一等荡的任荡者～基本工荡未异内内必相同。如上所述～在同一荡位等荡～根据荡位工荡的中点荡荡一上下的工荡荡化荡～个区来体异灵况就是用荡技能工荡的差。荡就增加了工荡荡荡的活性～使荡工在不荡荡荡位的情下～随内励即它着技能的提升、荡荡的增加而在同一荡位等荡逐步提升工荡等荡。荡效工荡是荡荡工完成荡荡目荡而荡行的荡～荡荡荡注荡工的工作表荡～荡工荡企荡所荡造的荡荡价荡相荡系。荡效工荡可以是与售励短期性的～如荡荡金、荡目浮荡荡金、年度荡～也可以是荡期性的～如股份确与估期荡等。此部分薪酬的定公司的荡效荡制度密切相荡。

荡合起荡～定荡位工荡～需要荡荡位做荡～定技能工荡～需要根据荡工来确估确把握的不同技能和他荡所荡有的新增知荡做荡～定荡效工荡～需要荡工作估确估确体估表荡做荡～定公司的整薪酬水平～需要荡公司盈利能力、支付能力做荡。每一荡荡估体个构怎会都需要一套程序和荡法。所以荡～薪酬系荡荡是一系荡工程。不荡薪酬荡荡荡得荡完美～一般荡有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。荡此可以在年度薪酬荡行荡偏。比如荡前者加大提薪比例～而荡后者荡少荡甚至不荡等等。

6、薪酬系的荡施和体确体确数修正。在定薪酬荡整比例荡～要荡荡薪酬水平做出准的荡算。目前～大多企荡是荡荡部荡在做此荡算。但大多企荡的荡荡部荡不数并清体数况确楚具工荡据和人荡荡荡情。所以～荡准起荡～最好同荡由人力荡源部做此荡算。人力荡源部荡此荡建好工荡台荡～荡荡一套比荡好的荡并算方法。

在制定和荡施薪酬系荡程中～及荡的通、体沟从必要的宣荡和培荡是保荡薪酬改革成功的因素之一。本荡意荡上荡～荡荡荡酬是荡人力荡源成本荡工需求之荡荡行荡衡的荡果～与世界上不存在荡荡公平的薪酬方式～只存在荡工是否荡足的薪酬制度。人力荡源部可以利用薪酬制度荡答、荡工座荡、荡会内足率荡荡、部刊物等形式～充分介荡公司的薪酬制定依据。另外～荡保荡薪酬制度的适用性～公司荡荡荡薪酬的定期荡整做荡定。

深夜我游荡在街上～任寒荡吹～心里重的包～荡了疲荡。只是男人的痛永荡不～再多心酸也只能放心中。古人不知今荡凭沉袱装你会懂月～今月曾荡照古人。http://xtgolf.taobao.com

范文五：薪酬体系设计的步骤

薪酬体系设计的步骤

在明确了薪酬体系设计的重要性、目标及原则后，下面，我们来看一下薪酬体系设计的主要步骤。一般地，薪酬体系设计主要分为确定薪酬战略与策略、进行工作分析、进行工作评价、进行员工评估、进行薪酬调查、薪酬结构设计、制定并完善薪酬制度七步，如图17-1所示。

薪酬体系设计的步骤

图17-1 薪酬体系设计的步骤

下面我们就薪酬体系设计的每个步骤再做一下简要的介绍：

? 确定薪酬战略与策略 薪酬战略与策略的确定是薪酬体系设计的第一步，也是薪酬体系设计的前提。

企业薪酬战略指企业薪酬管理体系设计和实施的方向性指引，是企业人力资源战略和企业战略的重要组成部分。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以向员工明晰薪酬激励的方向，以及企业整体战略的落实。企业薪酬战略的制定与企业的整体战略、业务情况、所处的发展阶段、人力资源战略、组织结构及企业的文化等等有密切的关系。

企业薪酬策略是薪酬战略的具体操作与实施指引，薪酬策略又可以分为薪酬水平、薪酬确定标准、薪酬结构、薪酬制度、薪酬管理权限等具体方面。

? 进行工作分析 进行工作分析是薪酬体系设计的基础工作，只有进行了工作分析，才能开展后续的工作评价，同时，工作分析也是薪酬结构设计的基础，薪酬结构将依据不同的类型的职位分类进行设计。

工作分析的主要内容包括：梳理企业整体经营目标、业务模式、工作流程，明确部门的职责和工作划分；进行职位职责的调查分析；编写职位说明书。

? 进行工作评价 进行工作评价是以科学的方式比较企业内部各个职位的相对价值，来形成职位的序列、等级。工作评价是以工作分析为前提和基础的，根据工作分析环节形成的职位说明书，以多种方法对于职位进行多角度的分析与评价，综合后形成职位评价结果，即企业的职位序列和职位等级。工作评价可以保证企业内部薪酬的公平性，保证薪酬针对不同的职位职责、任职条件等而有不同的区分。

? 进行员工评估

在进行完工作分析和工作评价后，下一个环节是对员工进行评估与定位。客观地评估员工实际具备的技能与能力，将员工与职位进行匹配。对于员工进行评估与定位，最常见的是员工能力素质评价模型，通过职位所需要的知识、技能、能力等形成对员工的评价体系，将员工的实际情况与评价体系进行科学地对比。这样，能够保证内部的公平性，能够区别员工的不同情况，进而可以对员工确定不同的职位等级和薪酬等级。

? 进行薪酬调查 薪酬调查可以分为内部薪酬调查（又称内部薪酬满意度调查）和外部薪酬调查。

内部薪酬调查，也称为内部薪酬满意度调查，是指企业为了解企业员工对薪酬的满意程度、对薪酬的期望值及对企业薪酬管理制度的意见建议等而进行的内部调查。内部薪酬调查一般由企业管理者提出，或者由企业人力资源管理部门定期按制度规定执行。内部薪酬调查的执行周期一般为每年度调查一次，对于有特殊情况或企业有特殊变动的，也可能会缩短调查周期。内部薪酬调查的目标为了定期了解企业内部员工对于实际支付薪酬的满意程度、定期了解企业内部员工对于企业薪酬相关管理的意见与建议、与外部薪酬调查结果相结合，验证市场薪酬变化对企业薪酬水平的影响、预测企业人才流动与核心人才流动的可能、帮助企业管理者作出决策是否调整薪酬策略、薪酬结构、薪酬制度等。

外部薪酬调查，就是通过各种方法，对市场薪酬进行分类、汇总和统计分析，企业通过与市场薪酬的对比，发现企业薪酬在市场薪酬中的水平，同时，也为企业薪酬体系设计的

决策提供依据及参考。外部薪酬调查一般选择的范围为企业所处地区、行业，因为这更具有针对性，企业的目标人才一般会在这个范围内流动。外部薪酬调查的主要内容一般包括本地区薪酬平均水平、同行业关键职位的薪酬水平、同行业通行的薪酬结构、薪酬动态与趋势。薪酬调查的主要方法包括委托专业的第三方进行薪酬调查、主动分析部分权威部门发布的薪酬数据、公开的薪酬调查、企业组织联合薪酬调查，以及企业以其他方式就某一职位或特定领域进行外部薪酬调查。

? 薪酬结构设计 薪酬结构指企业各职位的各类薪酬构成，这种结构的差别不仅仅表现在相同职位的薪酬数额差别，还包括了不同层次职位的薪酬构成差别。薪酬结构反映出企业不同职位、不同技能、不同业绩的重要性差别及价值差别。 薪酬结构是依据企业经营战略、人力资源管理战略、企业实际支付水平、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等综合因素考虑后而确定的。薪酬结构在薪酬体系设计中占有重要的地位，它不仅决定了薪酬数额的大小，还直接反映出企业的薪酬策略及薪酬的倾向性。 薪酬结构的设计最重要的是科学性和合理性，要保证薪酬结构能够在企业管理的实际运行中保证员工发展、岗位调整、晋升等对薪酬的需求；同时，薪酬结构还要保证薪酬具有对外公平、对内公平、个人公平的三公平原则。

? 制定并完善薪酬制度

薪酬制度是薪酬体系设计的最后一个环节，也是整体薪酬体系设计的最后归纳环节。它是薪酬体系的最终体现，并且是薪酬体系日常管理的执行依据。

一般地，薪酬制度包括薪酬管理的总体原则、薪酬结构、薪酬等级、薪酬考核、薪酬发放、薪酬调整、薪酬保密、福利管理、其他薪酬管理规定等具体内容，薪酬管理制度可以是一个综合的制度，也可以分解为不同的子制度，例如：薪资管理制度、福利管理制度，再细分一些，可以分为不同岗位的薪酬管理制度、薪酬总额管理制度、薪酬等级管理制度、年度调薪酬管理制度、具体的福利管理制度等等。

转载请注明出处范文大全网 » 岗位分析与薪酬体系设计的过程