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销 渠道支持性营销 16 品牌---渠道政策1通过一年的时间至少让20个代理，赢利在50万以上( 华东 华东 华中 华中 华南 华南 华北 华北 东北 东北 西南 西南 内蒙 内蒙 新疆 新疆 17品牌---渠道政策2 合作伙伴须为合法存续的法人 须有相关产品推广的专门负责人及推广小组 须遵守合作合同所规定各条款 须熟练应用互联网、计算机等相关服务，具备信息化的专业知识 和技能，并熟悉服务内容、具体业务流程等相关信息 年营业额能按时完成公司所制定的任务 在当地具有良好的社会关系和网络资源 必须具备创业者的良好心态 交纳1万元的加盟保证金按计划完成业务指标年底全数退还 18品牌---渠道政策3 流程如下: 提交《合作申请书》 资质审核-洽谈商务合作细节 签定相关合作协议 代理商按协议支付相关款项 授予于代理商管理平台的帐号和密码 安排时间对代理商进行完整的培训 提供产品和宣传资料 代理商市场启动 19品牌---渠道政策4 区域保护政策 严格按地市县级直辖市除外划分销售范围，严禁窜 货行为 由后台管理系统监控产品走向行业合作另行 规定 价格政策 合作伙伴必须严格遵守金翅膀规定的价格政策在未经 总部同意前不得调低价格 代理区域以市级划分同一代理商可以选择多个区域经 营按地区不同各自签定不同区域的代理协议保证渠道 扁平化代理利益最大化 签定渠道合作后该区域的其他分代理由核心代理负责 招募和管理 20
开发公司与代理商合作
房地产开发商与代理商合作注意事项
一、细酌与代理商的合作方式及合作期限
建议开发商以“策划销售”的方式与代理商合作,由开发商提供广告费,代理商根据项目 特点,将项目进行定位,从前期的案前准备、广告策划以及现场销售等进行一系列的整体 运作。
以“策划销售”的方式与代理商合作,开发商可以直接、有效的控制广告推广费用, 避免代理商虚报广告推广成本从中谋取利益,减少开发商不必要的广告开支。
合作期限一定要在合同中明确,并且要对开发企业有利,与代理商初次合作最好不要将代 理期限签的太长,而合作期限也不是一成不变的,应根据市场情况,制定代理商的销售任 务,如在一定时间内完不成任务,代理合同将自动解除。这样可以给代理商制造一定压力, 让其尽自己最大能力去销售房屋。
二、严格控制销售价格
销售基价(代理销售项目的底价)由开发商制定并提交代理商执行,销售基价表应作为销 售代理合同的附件出现在合同中,代理商可依据市场情况在征得开发商书面同意的情况下 有权灵活浮动。代理商应该严格执行开发商制定的销售基价,在没有开发商书面授权的情 况下,不得擅自给客户任何形式的折扣。如遇特殊情况,代理商应及时告知开发商,作个 案处理。
开发商应严格控制代理商的销售价格,防止代理商将价格制定的过低,将房屋低价销售以 迅速获取佣金提成,从而降低了开发企业的销售利润。
三、明确开发商与代理商在营销过程中产生的费用
一般开发企业所承担的费用:
1. 为项目推广所必需的包括:报纸、电视、户外广告,印制宣传材料,制作沙盘,售楼部 包装,样板房装修所产生的直接费用;
2. 开发商安排代理商合同约定工作所发生的费用;
3售楼中心应配备的的相应办公用品费用(此项要在售楼部交接时将物品列出明细)
一般代理商所承担的费用:
1. 代理商所派驻人员的工资、补贴、交通费用、日常办公费用、通讯费用等;
2. 销售人员的工资、补贴、奖金、佣金、培训费用等;
3. 销售中心交接后的日常办公费用(水、电、通讯费用等)
在销售代理合同中应该明确双方应该承担的各项费用,以防止后期在费用承担问题上产生 不必要的纠纷。
五、从代理佣金中扣除前期策划费用并扣押代理保证金
代理商的主要利润来源是销售代理的佣金,前期策划一般是不计算费用的,但是为了使代 理商在前期将项目启动,开发商会预先支付一部分费用,所以在销售代理佣金结算时应该 将前期策划所发生的费用一并扣除。
另外,代理商要取得开发商的代理权,必须支付不低于十万元人民币的代理保证金,此保 证金的支付方式比较灵活,代理商可一次性支付,也可以从销售代理佣金中扣留,将来项 目销售结束,此保证金如数退还。
上述是结合目前市场上实际操作情况而定,既降低了开发商聘请代理商的成本,同时又以 保证金的形式制约代理商,从而使不可预见风险发生后开发商能掌握主动权。
六、掌控代理商代理销售佣金的点数、结算时间与支付方式
房地产销售代理商的主要利润来源就是代理销售的佣金,此佣金是按照代理销售房屋总价 的百分比来提取的,目前就市场行情来看佣金比例基本上在 1.4%左右,最高不超过 1.8%。 象广告设计费用、定向开发部分服务费等其他费用都是可以包含在销售佣金里的。
目前市场上使用较多的是:销售提成 =基本佣金 +溢价提成, 基本佣金相对较低在 1.2%左右, 溢价提成要控制在五成以内。
基本佣金 =销售基价×销售面积×基本佣金提出比例
溢价提成 =(销售实价—销售基价)×溢价分成比例
佣金的结算一般是在正式开盘销售后的一到两个月后开始的,为了牵制住代理商,销售代 理佣金不会是足额结算的,开发商可以扣留一部分销售代理佣金作为代理商的代理保证金; 还可以结合代理商完成销售任务的情况来结算,而且代理商在结算时要提供正式发票。
七、代理商不能代收任何形式的定金、房款,票据、合同、档案等文件的管理要在合同中 明确
在营销过程中代理商不能代开发商收取任何形式的定金、房款,以防止代理商自行挪用或 者扣留资金,开发商应在销售现场委派专门财务人员进行开票、收款并将资金存入开发商 设立的指定帐户。对于客户的购房合同、票据、档案等要进行严格管理,并在销售代理合 同中明确。
八、在销售代理合同中明确开发商与代理商的权利、义务与责任
在与代理商签定销售代理合同时,其中条款必需显示开发商与代理商的权利、责任与义务, 做到权、责分明,如若后期代理商工作不利,可依据此等条款随时将合同终止替换代理商, 从而维护开发商的权益。
九、在合同中制定代理商的销售任务
开发商委托代理商销售房屋,就是要借助具有专业知识的外脑以高利润、快速度回笼资金, 所以一定要给代理商制定销售任务并在销售代理合同中体现,代理商不能按期完成销售任 务的,开发商有权责问代理商并随时终止销售代理合同。
十、对代理商所配备的营销策划人员的资历作出明确的要求
对于代理商委派的工作人员,开发商应核根据楼盘情况进行甄选,要求代理商所配备的策 划经理和销售经理必须有五年或五年以上的从业经历,熟悉省内房地产市场,并且有大型 楼盘的操盘经验;代理商配备的策划助理和销售主管应有三年或以上的相关行业从业经验, 参与过大型楼盘的销售或策划工作;销售人员应该具有两年或以上的相关行业销售经验, 个人形象、气质具佳,代理商须提供以上岗位工作人员的工作简历、销售业绩和操盘总结 等资料,以确保楼盘销售的需要。
另外,建议公司引进部分销售人员,借调给代理公司进行管理、培训并参与销售工作,工 资和佣金等由代理商支付,此举可防范不可预见的风险致使开发商无法正常开展销售工作、 代理商撤场后流失意向客户等重大损失,同时公司内部也储备了销售方面的人才,再者对 代理商日常的销售工作也是一个很好监督。
十一、对于合同的终止,一定要遵循灵活的和对开发商有利的原则
对于销售代理和同的终止,要做到开发商占有至高无上的主动权。
最多的是人员工资 从一线置业顾问到项目总监 而且都是底薪加提佣
剩下的是广告策划 包括策划和广告牌 还有需要搞活动的时候送的礼品之类 其它的就是办公费用了 办公用品、交通等
付呗与代理商的合作模式
付呗与代理商的合作模式
代理商申请代理付呗之后，将会享受到首展科技所提供的运营支持以及业务指导，同时还能够帮助代理商拓展渠道，提供大客户解决方案。让各级代理商没有后顾之忧。
合作费用：
市级代理商（可以做全市范围之内的代理，费用为30000元/年）， 省级代理商（可以做全省范围之内的代理，费用为60000元/年）。 代理商所享受的服务：
1. 可发展受理商、免服务费，不限制平台账户个数
2. 提供专业的研发团队，功能升级免费，定制模块开发支持
3. 网络资源优先转交当地合作商，无需承担网络推广费用
4. 7×12小时的技术支持，随时提供响应
5. 提供统一的行业解决方案
6. 市运营团队为合作商提供业务指导与会销现场扶持。
付呗致力于让支付更简单，让商业更聪明，为商户提供更多的服务。首展科技拥有专业化的城市运营团队，能够帮助代理商从无到有打开市场。熟知客户的诉求，拥有着完善的培训体系，能够帮助代理商快速准确地了解产品知识。代理商需要对首展科技，对付呗产品和市场有着充足的信心，这样才能够实现彼此共赢。
重构厂商合作模式－－如何与代理商建立战略性合作关
重构厂商合作模式,,如何与代理商建立战略性合作关系
案例:渠道冲突——省总代该如何换
年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。
前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代;新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子(其实这个牌子与我们是不同细类)。
听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。
这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力:下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。
当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。
之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，同行中没人愿接。甚至有人说:人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我～其他行业的谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。
H不动声色，动员刘江所在的S省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江知道消息时，H已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。
结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。
刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”;其他市场的经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套;一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。
让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货，有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从别的省倒回的货，H也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。
其间，H也曾支持新总代跟原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。
年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知H对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。
前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说H突然辞职了。刘江一下子懵了，忙给H打过去核实，H说:“手续刚办完，我想先休息休息再说。等你事完了，有机会我们聊聊。”
刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息:新总代被H害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了H一半，H就跑了。
这几天，刘江的头越来越大:新总代主动跟原总代联系，要求帮忙走货;自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同;新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告......搞不好，今年的奖金又该泡汤了。
刘江忽然想起过年遇到前任(已跳到另一家公司)时了解到的情况。
听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上:店面和渠道。尤其在店面管理、围绕店面由各业务组拓展业务、为二三级经销商出谋划策、培训他们的店长等方面有自己的一套，而且统一价格和售后服务都做得不错。
与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。
原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟H一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，平常颇自负的H倒显得有些尴尬。
思虑良久，刘江产生两个思路:一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货。二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中??
本案例主要反映出了几个方面的问题:1、现象:W省原总代理商接了与本公司同类的品牌，问题:如何才能让总代理商将精力和资源集中于本公司,2、现象:W省原总代理商窜货走的量远远高于新总代，问题:如何完成新老代理商之间的顺畅交接,3、现象:新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持，问题:如何使新代理商接手后能够持续提升销量,4、现象:原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转，问题:如何在厂家销售压力和代理商利益之间找到平衡点,5、现象:原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套，问题:如何与有想法、能力强的代理商进行合作, 6、现象:新总代被大区经理害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了大区经理一半，大区经理就跑了，问题:如何避免销售人员因压力过大而设计“耍弄”代理商和公司,这六个问题性质各不相同，既独立存在又互为因果，只有找到根源才能一揽子解决这些问题。
透过现象抓住本质才是解决问题的根本之道～本案例中，表面上问题的根源是销售人员因销售压力过大而过分压货，造成总代理商转接同类产品而引发一系列的冲突，看起来这是一个如何管控总代理商的问题，但实质上体现的却是厂家如何才能与总代理商建立最佳合作关系。无论从操作层面还是战略层面，本案例所体现出来的厂商冲突都属于一种博弈，但从何种角度看待这种竞合关系，却关系到能否从根本上解决这种冲突。如果仅仅从销售人员如何应对总代理商的角度分析，那么就将这种竞合关系放到了一种战术技巧操作的层面，能解决一个点却无法解决一块面的问题，只看到了树木而未看到森林;而只有从厂家如何在整体上建立一种总代理商合作体制的角度分析，才能跳出操作层面的局限性，从战略上根本解决这种因厂商利益点不同而带来的冲突。
因此，本案例中的厂家要解决目前的渠道冲突，就必须从战略的高度重构总代理商合作模式，为此厂家需要明确回答以下几个问题，对厂商合作的战略思路要有清晰的认识。
重构厂商合作模式――如何与代理商建立战略性合作关系.txt
案例:渠道冲突――省总代该如何换 年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理(代理专题: 前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代;新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。 其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。 后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销globrand.com量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子(其实这个牌子与我们是不同细类)。 听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。 这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力:下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。 当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。 之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，同行中没人愿接。甚至有人说:人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我～其他行业的谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。 H不动声色，动员刘江所在的S省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江知道消息时，H已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。 结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。 刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”;其他市场的经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套;一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。 让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货，有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从别的省倒回的货，H也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。 其间，H也曾支持新总代跟原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。 年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知H对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。 前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说H突然辞职了。刘江一下子懵了，忙给H打过去核实，H说:“手续刚办完，我想先休息休息再说。等你事完了，有机会我们聊聊。” 刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息:新总代被H害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了H一半，H就跑了。 这几天，刘江的头越来越大:新总代主动跟原总代联系，要求帮忙走货;自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同;新大区经理已经发话，-全球品牌网-让他拿出W省的市场报告......搞不好，今年的奖金又该泡汤了。 刘江忽然想起过年遇到前任(已跳到另一家公司)时了解到的情况。 听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上:店面和渠道。尤其在店面管理、围绕店面由各业务组拓展业务、为二三级经销商出谋划策、培训他们的店长等方面有自己的一套，而且统一价格和售后服务都做得不错。 与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公
司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。 原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同globrand.com行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟H一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，平常颇自负的H倒显得有些尴尬。 思虑良久，刘江产生两个思路:一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货。二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中?? 本案例主要反映出了几个方面的问题:1、现象:W省原总代理商接了与本公司同类的品牌，问题:如何才能让总代理商将精力和资源集中于本公司,2、现象:W省原总代理商窜货走的量远远高于新总代，问题:如何完成新老代理商之间的顺畅交接,3、现象:新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持，问题:如何使新代理商接手后能够持续提升销量,4、现象:原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转，问题:如何在厂家销售压力和代理商利益之间找到平衡点,5、现象:原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套，问题:如何与有想法、能力强的代理商进行合作, 6、现象:新总代被大区经理害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了大区经理一半，大区经理就跑了，问题:如何避免销售人员因压力过大而设计“耍弄”代理商和公司,这六个问题性质各不相同，既独立存在又互为因果，只有找到根源才能一揽子解决这些问题。
