绩效考核周期_范文大全网

作者:绩效考核来源:http://www.beisen.com/product/iperformance/introduction/

绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支;但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。

确定绩效考核周期的方法

绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素:

1、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。

2、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些;相反，考核周期相对就要短一些。

3、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。

绩效考核周期

(二) 绩效考核周期

? 绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。

? 职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，

因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位

的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对短一些，

例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要

短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响

比较大的，考核周期相对要短一些民主眼有助于及

时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考

核周期相对就应当比后勤职位的要短。

? 指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，

考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指

标，考核周期相对要长一些;相反，考核周期相对

就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相

对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态

度指标就要长一些。

? 标准的性质。在确定考核周期时，还应当考虑到绩

效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员

工经过努力能够实现这些标准，这一点是和绩效标

准的适度性联系在一起的。例如:“销售额为50

万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才

能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无

法完成;如果定为4周，又非常容易实现，在这两

种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。

? 在准备阶段，应当采取互动的方式，让员工参与到绩效

目标的制定过程中来。按照目标激励理论的解释，只有

当员工承认并接受某目标时，这一目标实现的可能性才

比较大。通过互动的讨论，员工对绩效目标的接受程度

就会比较高，从而有助于绩效目标的实现。

(一)绩效沟通

绩效沟通是指在整个考核周期内，上

级就绩效问题持续不断地与员工

进行交流和沟通，给予员工必要

的指导和建议，帮助员工实现确

定的绩效目标。

(二)绩效考核

在考核周期结束时，选择相应的考核

主体和考核办法，收集相关的信

息，对员工完成绩效目标的情况

做出考核。

? 考核主体。考核主体是指对员工

的绩效进行考核的人员，考核主

体一般包括五类:上级、同事、

下级、员工本人和客户，见图

? 上级，这是最为主要的考核主体，上级考核

的优点是:由于上级对员工承担直接的管理

责任，因此他们通常最了解员工的工作情况;

此外，用上级作为考核的主体还有助于实现

管理的目的，保证管理的权威。上级考核的

缺点在于考核信息来源单一，容易产生个人

偏见。

? 同事。由于同事和被考核者在一起工作，因

此他们对员工的工作情况也

比较了解;同事一般不止一人，可以对员工进行

全方位的考核，避免个人的偏见;此外，还有助于

促使员工在工作中与同事配合。同事考核的缺点是:

人际关系的因素腿影响考核的公正性，和自己关系

好的就给高分，不好的就给低分;大家有可能协商

一致，互相给高分;还有可能造成相互的猜疑，影

响同事关系。

(3)下级。用下级作为考核考核主体，优点是:可以

促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系;

由于下级是被管理的对象，因此最为了解上级的领

导管理能力，能够发现上级在工作方面存在的问题。

下级考核的缺点是:由于顾及上级的反应，往往不

敢真实地反映情况;有可能削弱上级的管理权威，

造成上级对下级的迁就。

(4)员工本人。让员工本人作为考核主体进行自我考

核，优点是:能够增加员工的参与感，加强他们的

自我开发意识和自我约束意识;有助于员工对考核

结果的接受。缺点是:员工对自己的评价往往容易

偏高;当自我考核和其他主体考核的结果差异较大

时，容易产生矛盾。

(5)客户。就怯杏稍惫し竦亩韵罄炊运堑募ㄐ? 进行考核，这里客户不仅包

括外部客户，还包括内

部客户。客户考核有助于员工更加关注自己的工作

结果，提高工作的质量。它的缺点是:客户更侧重

于员工的工作结果，不利于对员工进行全面的评价;

再有就是，有些职位的客户比较难以确定，不适于

用这种方法。

? 由于不同的考核主体收集考核信息的来源不同，

对员工绩效的看法也会不同，为了保证绩效考

核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选

择考核主体，

? 选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的。

例如，“协作性”由同事进行考核，“培养部

属能力”有下级进行考核，“服务的及时性”

有客户进行考核等等。由于每个职位的绩效目

标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不

同的主体来进行考核，因此每个职位的评价主

体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一

个指标比较了解时，这些主体都应当对这一指

标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。

(三)绩效考核中的误区

1.晕轮效应。这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评

价，通俗地讲就是“一好遮百丑”。

2.逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情

况来对员工进行评价。例如，按照“口头表达能力强，那么公共关系能

力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评

价。

3.近期误差。这种错误是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周

期的表现做出评价，例如考核周期为半年，员工只是在最近几周总提前

上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的员工的出勤情况评为优秀。

4.首因效应。这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的

表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。例如，员工在考核周期开

始时非常努力地工作，绩效也非常好，即使他后来的绩效并不怎么好，

上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。

5.对比效应，这种错误就是指考核主体将员工和自己进行

对比，比自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的

就给予较低的评价。例如，一个作风比较严谨的上级对

做事一丝不苟的员工评价比较高，而对不拘小节的员工

评价比较低，尽管两个人实际绩效水平差不多。

6.溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的

表现对考核周期内的表现做出评价。例如，生产线上的

工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期内他并没

有出现问题，但是由于上次事故的影响，上级对他的绩

效评价还是比较低。

7.宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，

给所有员工的考核结果都比较高。与此类似的错误还有

严格化倾向和中心化倾向，前者指掌握的标准过严，给

员工的考核结果比较低;后者对员工的考核结果比较集

中，既不过高，也不过低。

为了减少甚至避免这些错误，应当采取以下措施

? 第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准

应当具体、明确;

? 第二，选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上

的表现最为了解，这两个问题在前面已经做过详细的阐述;

? 第三，选择合适的考核方法，例如强制分布法和排序法就可以避

免宽大化、严格化和中心化倾向;

? 第四，对考核主体进行培训，考核开始前要对考核主体进行培训，

指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核工程中能够有意识

地避免这些误区。

? 这一阶段主要是完成绩效反馈的任务，也就是说上级要就绩效考

核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存

在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，

还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。

(一)绩效反馈应注意的问题

? 1(绩效反馈应当及时。在绩效考核结束后，上级应当立即就绩效

考核的结果向员工进行反馈。绩效反馈的目的是要指出员工在工

作中存在的问题，从而有利于他们以后的工作中加以改进，如果

反馈滞后的话，那么员工在下一个考核周期内还会出现同样的问

题，这就达不到绩效管理的目的。

? 2(绩效反馈要指出具体的问题。绩效反馈是为了让员工知道自己到底

什么地方不足，因此反馈时不能只告诉员工绩效考核的结果，而是应

当指出具体的问题。例如，反馈时不能只告诉员工“你的工作态度不

好”，而应该告诉员工到底怎么不好，比如说“你的工作态度很不好，

在这一个月内你迟到了10次，上周开会时讨论的材料你没提前读过”。

? 3(绩效反馈要指出问题出现的原因。除了要指出员工的问题外，绩效

反馈还应当和员工一起找出这些问题的原因并有针对性的制定出改进

计划。

? 4(绩效反馈不能针对人。在反馈过程中，针对的只能是员工的工作绩

效，而不能是员工本人，这样容易伤害员工，造成抵触情绪，影响反

馈的效果。例如，不能出现“你怎么这么笨”;“别人都能完成，你

怎么不行”之类的话。

? 5(注意绩效反馈时说话的技巧。由于绩效反馈是一种面谈，因此说话

的技巧会影响反馈的效果。在进行反馈时，首先要消除员工的紧张情

绪，建立起融洽的谈话气氛;其次。在反馈过程中，语气要平和，不

能引起员工的反感;再次，要给员工说话的机会，允许他们解释，绩

效反馈是一种沟通，不是在指责员工;最后，该结束的时候一定要结

束，否则就是在浪费时间。

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绩效结

果管理

培训管

理

薪酬管

理

员工职

业生涯

规划

员工升

迁果管

理

员工流

动管理

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? 绩效考核结果的运用包括两个层次的内容:

一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策;

二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职

能的实施提供指导或依据。

? 企业应当根据员工绩效考核的结果给予他们相应的奖励或惩罚。

这种奖惩主要体现在两个方面:一是工资奖金的变动;二是职位

的变动。

? 当用于不同的方面时，绩效项目在最终结果中所占的权重也应当

有所不同，一般来说，用于奖惩时，工作业绩和工作态度所占的

比重应当相对较高;用于晋升时，工作业绩和工作能力所占的比

重要相对较高。

,,,

对奖金分配来说，,,,依据成绩考核，,,,依据态度考核;

对提薪来说，,,,依据成绩考核，,,,依据态度考核，另

30%依据工作能力考核。

当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一

些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态

度考核结果，把参考的比重提高到 ,,,以上。甚至可以调整

“考核内容”，在工作态度考核中，增加劳动纪律方面的考核要

素，并增大级数;使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪律者

倾斜。其他方面也是这样。

与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常

工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和

工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作

为“晋升” 的依据，如下图所示。

,,,

2,,

5,,

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以员工特征为基础的评价方法，它衡量的是员

工的个人特性，如决策能力，对公司的忠诚、人际

沟通技巧和工作的主动性等方面。它主要是回答员

工“人”怎么样，而不重视员工“事”做的如何。

优点:简单易行;

缺点:员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确

定的联系，有效性差。

适用范围:适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通

能力的考评。

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员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法

员工特征导向的评价方法

考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干

什么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的目

标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货员

的礼貌行为。

缺点:

无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货

员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩效。

适用范围:

适用于管理性、事务性工作的考评

??员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法 ??员工行为导向的评价方

法员工行为导向的评价方法

当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在

着多种完成任务的方法时，此方法非常适用。

缺点:

1、很多情况鹿ぷ鹘峁唤鋈【鲇谠惫じ鋈伺湍芰σ? 素，也取决于其他多种

因素。

2、有可能强化员工不择手段的倾向

3、在实行团队工作的组织中，加剧了员工个人之间的不良

竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利与整个组织

的工作绩效。

适用范围:

对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。

??结果导向的评价方法结果导向的评价方法 ??结果导向的评价方法结果导向

的评价方法

工作行为评价法之一:主观评价

?简单排序法——将员工按工作的总体情况

从最好到最差进行排序

?交错排序法——将整体员工首先挑出最好

的员工然后挑出最差的员工分别将他们列

为第一名和最后一名，余下员工依次类推

?成对比较法——根据某一个标准将每一个

员工与其他员工进行逐一比较，并将每一

次比较中的优胜者选出，最后根据每一员

工净胜次数的多少进行排序，如下表:

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5% 20% 50% 5% 20%

不合格很一般合格较好很好

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工作行为评价法之二:客观评价工作行为评价法之二:客观评价工作行为评价

法之二:客观评价工作行为评价法之二:客观评价

? 等级鉴定法——就是

评价者首先确定绩效

考核的标准，然后对

于每个评价项目，列

出几种行为程度来评

价员工工作表现。如

下表:

? 行为锚定评价法—

—明确定义每一个

评价项目的评价标

准，然后依据被评

价者工作行为进行

锚定

右边是一个对教师

关心学生和课堂教学技

巧进行评估的行为锚定

量表:

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最好较好好较差最差

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行为观察评价法

它与行为锚定评价法有一些

相似，但它在工作绩效评价的标

准上更加明确，首先确定衡量业

绩水平的角度，如人际沟通的技

巧性，然后将每个角度在细分为

若干个具体的标准并设计一个评

价表，与行为进行对照，进行评

分。

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工作成果评价法,, 工作成果评价法,, 工作成果评价法,, 工作成果评价法,,

Human Resource Management

工作成果评价法,, 工作成果评价法,, 工作成果评价法,, 工作成果评价法,,

—

——

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影响业绩考核方法选择的因素分析

员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征

? 工作环境——有非常稳定的一直到变动性很强的工

作环境。

? 工作内容——有非常程序化的事务性的工作内容一

直到非常不确定的工作内容。

? 工作独立性——有非常低的独立性到非常高的独立

性要求。

实际上每个员工的工作都是这三种因素的某种组合，相

应地员工工作绩效的评价需要有不同的方法。

非结构化比较

高

低

独

立

性

程序化

与标准工作比较

稳定

?变动

境

环

作

?工

如箱子左下角，反映的是环境稳定、内容程序强、独立性低，在这种情

况下，工作业绩的标准客观性很强，应该选择将员工的行为与工作标准进行

对照的评价方法，如等级鉴定法等。

右上角反映的是工作环境不稳定、内容程序性弱

和独立性高的情形，这时就应该选择非结构化的比较方法，如书面报告法。

正中间反映的是三者居中的情形，这时员工的工作结果的考察要比工作

过程的考察重要，因此可以选择目标管理评价法。

业绩考核方法的比较

评价技术提供反馈和指导分配奖金和机会最小化成本避免评价错

误

排序比较法不好不好或一般好一般

关键事件法不确定不好一般不确定

行为对照表法一般好或一般一般好

等级鉴定法一般一般好一般

行为锚定法好好一般好

目标评价法非常好不好不好好

通过上述分析比较可以得出如下启示:

? 若获得客观的工作情况资料、目标管理是最佳选择。

? 若目的是进行重大人事决策，如晋升和提薪，就必须把

员工进行相互比较。

? 行为锚定法应作工作记录，这能够使评价更准确，同时

这也有助于主管分辨效率高和效率低的员工。

? 侧重描述工作行为而不是评论工作行为的评价方法所产

生的评价结果，最容易被评价人理解。

? 绩效管理是现代组织管理的核心，绩效管理由包含绩效计划、

绩效考核、绩效改进和绩效沟通在内的多个模块组成。单纯重

视绩效考核，而忽视绩效管理的全过程性，将会失去绩效管理

的效用与意义。

? 绩效考核体系的设计的关键是选择绩效考核方法，设计指标体

系和确定绩效标准。目标管理方法(MBO)是当今流行的也是

较为科学的绩效考核方法。绩效指标体系设计主要可以应用平

衡计分卡(BSC)、经济增加值(EVA)和关键绩效指标

(KPI)等方法。在对员工绩效进行考核的时候，经常采用行

为锚定法、关键事件法和行为对照法等客观方法，也经常采用

强制分布法和成对比较法等主观方法。

? 依据绩效管理的结果应用不同，考核内容、方法将有所不同。

复习与思考

? 什么是绩效,如何理解绩效管理,

? 绩效管理的意义何在,

? 如何制定绩效考核目标和绩效考核周期,

? 绩效考核的主体有哪些,

? 绩效考核中的误区有哪些,如何避免,

? 如何进行绩效的反馈,

? 绩效考核的方法有几种类型,如何依据实际

情况应用,

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战略目标

评价指标

业绩结果评价指标业绩动因指标

财务:

满足股东的期望

提高经营业绩

实现利润增长

降低股东风险

股东报酬率

综合业务收入

利润增长率

重大损失数量

客户:

改善代理机构的表现

让目标投保人满意

获得新代理人/保持老代理人(与计划相

比)

获得新客户/保持老客户(按投保领域相

比)

代理机构的业绩表现

投保人满意度调查

内部经营过程:

开发目标市场

承保业务要有利可图

把索赔同业务挂钩

业务范围(按领域划分)

亏损业务比例

索赔频率

索赔严重度

业务发展(与计划相比)

承保质量审计得分

理赔质量审计得分

学习与成长:

提高员工能力

获得战略性信息

员工生产效率员工的个人发展(与计划相比)

战略信息覆盖比例

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绩效考核周期

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绩效考核周期确定需考虑什么因素

绩效考核周期的设计对于企业的发展来说至关重要，合理的设计可以为企业节约成本，还能提升员工绩效。其中，绩效考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支;但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。

因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期。深圳企业管理培训机构本汇宝表示，绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素:

1、标准的性质。在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。

2、职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。

3、指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些;相反，考核周期相对就要短一些。

通过设置绩效考核周期，可以更好地帮助企业在限定的时间进行绩效考评，有助于激励员工提高工作效率，促进企业发展。绩效考核周期要设计合理，尊崇原则，不能够盲目设置，要在考虑企业实际情况的基础上，结合上述因素进行设计。篇二:不同的考核周期在公司绩效考核中存在的问题

不同的考核周期在公司绩效考核中存在的问题

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取相对科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。现而今，绩效考核被广泛的应用于各类企业的生产管理活动中，并对企业战略的最终实现作出了良好的贡献。

一套基本的绩效管理体系一般需要包括以下五个部分:绩效管理的组织及职责;绩效考核关系;绩效考核周期;绩效考核内容;绩效考核结果的应用;绩效沟通、申诉和反馈相关。这其中，绩效考核的周期常常需要根据企业的具体情况作出调整。符合行业和企业实际情况的考核周期可以更好的起到员工及时激励、企业及时纠偏、过程及时控制的作用;反之，没有结合企业行业实际情况而机械搬运的考核周期，则常常使得绩效考核不能很好的发挥适时纠偏、过程管理和及时激励的作用。

绩效考核周期一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根据企业行业的不同，某些特殊的情况下还会出现按旬考核、按周考核和按项目结点考核。

月度考核一般适用于企业的基层员工。在考核的同时，配合

绩效工资的发放，可以在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。然而，这样频繁的考核在实际运作中也存在着一定的问题:首先，对基层员工的月度考核过于频繁会加重部门经理、人力资源部等相关考核统计人员和部门的工作量;其次，月度考核之后所对应月度绩效工资的发放，将对企业的短期现金流提出相对较高的要求;另外，对于普通员工而言，月度绩效考核将使员工更加自己的重视短期行为，而忽视自身的长期成长和发展。

季度考核一般适用于基层员工和基层管理者。是对被考核者一段时期内工作的督导和评价。对于大部分职能部门来讲，以季度为考核周期既可以避免月度考核工作量大的问题，又可以相对有效及时的反映出各个岗位在这段时间内的工作成效。然而对于业务类、营销类的基层岗位而言，三个月的统计周期就显得有些长，不能很好的起到响应市场的作用。

半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员，是对管理人员一段时间内工

作的考量。考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对公司的整体经营目标负责，所以对其考核的很多

指标都只适合在中长期进行，所以采用半年度的考核对这类管理者很适合。不过以半年为单位进行考核也会存在一定的问题。主要问题自然是半年度考核的周期相对较长，不利于对被考核者的日常行为态度进行监控。

年度考核一般适用于公司全体员工，对所有的员工而言，年度考核是对一年工作的检查和校验。这其中不仅包含了对所有员工经营业绩完成情况的考核，还经常包含有对员工一年的工作能力态度的考核。所以对员工而言，年度考核一般是一个相对综合相对全面的考核。这样的考核配合日常的月考、季考，从过程到结果都可以起到比较完善的监控。当然，年度考核也会存在一些问题，比如考核的工作量问题，年度考核经常会和最后一个月的月度考核、第四季度的季度考核在同一时间段进行，不少员工都发现有大量的大同小异的表要填，这几乎一定会影响到工作的进度。

综上所述，不同的考核周期在企业日常绩效考核中有着不同的作用，同时也带来不一样的问题。在企业日常绩效管理中，针对不一样的职能序列，不一样的职务，采用不一样的考核周期，将问题最小化，价值最大化，这才是有效处理考核周期问题的最好办法。

篇三:如何设置绩效考核周期

如何设置绩效考核周期

绩效考核的核心是对于业绩的进行考核，所以绩效考核的周期是基于业绩形成的周期来确定的。但在实际的考核工作中，仅仅以业绩形成的周期来设定考核周期是不现实的。考核周期过长，不但不能过程监督和及时奖惩，而且会产生近因效应，管理者就会只对近几个月的业绩和员工的行为产生深刻印象，导致考核结果不能反映整个考核周期的业绩。绩效考核周期过短，导致考核成本过大，对于一些跨周期才能完成的业绩无法考核，耗时费力不讨好。

设置绩效考核周期有三种方法，分别是累积法、等同法和拆分发。

累积法是把若干个业绩周期累积在一个月或者一个季度进行考核，比如对于一个司机的考核，一个出车任务短则几十分钟，长则几天，但我们不能这么短时间就考核一次，我们必须累积法来考核他，并且选择自然周期的月度、季度来设置考核周期。

等同法就是业绩周期和考核周期相一致。举个例子，就如我

们老家种冬小麦，国庆节左右播种，5月份收获，那么对播种小麦的农民而言，一个绩效考核周期就应当是7个月。同理对于种玉米的农民考核周期就是5个月。

拆分法就是把一个业绩周期拆分为若干个有明确节点的阶段，这些阶段的划分是基于任务自身的特点，具有相对独立、可识别、可衡量、可评价的节点目标，即阶段性成果。比如我过去服务过的一家企业是生产风力发电设备的，研发一个风机就可以分为概念设计、详细设计、样机组装、安装调试、技术改进、大批量生产等几个节点。

那么对于一个公司不同的部门和岗位，究竟怎么设置绩效考核周期呢。我觉得要树立分类管控的思想，按照各岗位的特点，灵活运用累积法、等同法和拆分发来设置绩效考核周期。

一是对于职能序列员工的考核，虽然工作有制度依据，但工作结果却难以量化，所以考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，而不是对结果的苦苦追寻。在考核中要缩短考核周期，采用行为考核法，随时监控，及时记录，一般宜采用月度加年度的考核方式。

二是对于管理序列员工的考核，其实就是对整个公司、部门

和团队的业绩完成和管理状况进行评估的过程，由于这些管理人员要对公司战略的实施负主要责任，在短期内难以取得成果，考核周期应当适当延长到半年到一年。

三是对生产序列员工的考核。产品生产周期一般都比较短，一个批次的产品也许只要几天到一周就可以完成，考核的关键点在于质量、成本和交货期等，考核周期适宜于缩短到周、半个月或月度，这样有利于及时奖励和成本上的控制。但是对于生产周期较长的产品，一方面可以通过延长考核周期，按照生产批次进行考核;另一方面采用工时制等方法，采用月度考核。

四是对销售序列员工的考核。销售人员的考核方法最为简单，底薪加提成是最简单实用的办法，考核的指标集中在销售额、回款、利润率、客户满意度等，这些指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核应当以月度加年度为主，对于超额奖的部分可以即时兑现，有利于提升他们的积极性。

五是对研发序列员工的考核。研发一般适宜于项目制的管理方式。对于已经立项的研发项目，要按照时间节点和交付成果标准进行考核，分阶段发放考核奖金，激励研发人员多参

与项目，并且尽最大努力去结题，开始下一个开发项目。某一阶段的考核周期是不能按照自然月或季进行设置的，只有等出了符合标准的成果才能算一个考核周期的结束。要注意的是除了每个节点的考核外，对于整个项目的完成也是有周期限制的，在整个项目结束后也要进行总结与奖惩，兑现评估的结果。

绩效考核周期案例

实际案例--绩效考核

一、问题引出

地点:总经理会议室

参会人员:总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间:某月某日下午2点

总经理:考核数据收集的怎么样了,有多少数据了,

HR主任:依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。第一次考核周期从11月1日到1月31日。目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。

但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。

我下面把已经提供的数据通报一下。商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的;行政部 “服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的;“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。质量安全部提供了3条数据

的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。

总经理:这么少的数据，是什么原因,HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下,和各业务部门沟通了吗,到底是怎么回事,

HR主任:我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢,他们都说:项目没有做完，暂时没有数据。你是否在公司会议上强调一下考核的重用性,你得帮帮我。

总经理:“他们都说,”是哪些经理说的，你有没有去核实,我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。他们能找出100个理由来反驳我。你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。

对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。

柏明顿顾问:这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。但是意义并不是很大，季度考核的时间过去了两个月了，我们是否应该开个会，把我们前期定义

的指标再梳理一遍，找到不能实施的原因才好。

总经理:这个会议早就应该开了，HR主任你去安排一下。

HR主任:好的，我会马上安排。

柏明顿顾问心得:顾问师要督促人力资源部收集数据，对不能收集的数据，不能等到让老板去催，而是要发挥人力资源部的主动性，把现象和事实反映出来，让老板决策。

二、绩效计划表讨论

时间:某月某日晚7:00-11:00

地点:某企业会议室

参加人员:各部门经理

会议主持:HR主任

HR主任:经过2个月的绩效考核数据收集，只收集到了8条数据。现在公布一下这8条数

据。今天的会议的目标是把各部门的绩效计划表重新梳理一遍，该落实的数据一定要落实。由被考核部门先谈，涉及到的数据提供部门再对数据的提供提出看法。

第一个部门:技术中心，你对你们部门的指标来谈谈，按计划表的指标顺序来。

技术中心经理:第一个指标，“方案设计及时性”，我们全部及时了，数据提供者是“营销中心”，营销中心经理，你说呢,

营销中心经理:对，方案是全部及时的。

HR主任:既然方案是及时的，您怎么没有提交该条数据呢,您可以填“全部及时”。

营销中心经理:我一忙就忘了。

总经理助理(负责记录):那本项得分就是18分，配分是15分。

技术中心经理:第二个指标，材料估算误差率=,(材料成本估算金额-工程材料决算金额) , ?材料估算金额×100,，这个指标是财务部门提供的，财务经理谈谈吧。

财务经理:商务中心给我数据我才能统计。商务中心经理，你什么时候给数据给我。

商务中心经理:工程中心完工了，拿到完工进度表我才能统计材料。工程中心经理，你什么时候给完工,完工了你把材料表的清单给我。

工程中心经理:11月和12月项目都没有结束，所以没有数据。这个月15号有项目完工，这样吧，我15号给完工计划表和材料领料和退料单给你。

柏明顿顾问:一个指标的数据牵涉的部门这么多，单纯看“数据来源”是财务部门提供是不够的。这是我们数据提供有问题的一个重要方面。这样吧，对数据提供的第一责任者(数据来源的数据部门)和相关责任者，都必须对该数据的提供承担一定责任。上游部门的责任导致下游数据不能提供的，责任部门全部扣分。

总经理:这样好，免得总是找一万个理由说数据不能来，今天会议要确定所有的指标值和指标提供的最后期限，包括相关的责任部门。这样吧，一刀切，凡事不能提供的数据的部门不管是直接部门还是间接部门，一次扣5分。你们部门经理今天承诺了时限，人力资源部就按今天确定的时限要求扣分。

柏明顿顾问:如果这样扣分，可能对部分部门不太公平，我们还是要分析一下主要责任和次要责任。

总经理:还是不要分比较好，第一次考核就是一刀切，不然考核总是有问题。每个部门都有这样的“不公平”，下一个季度再改。

技术中心、商务中心、财务中心、营销中心的部门间数据提供非常多，他们心理都很清楚，当初定指标的时候都已经考虑了很多别的部门对自己的配合程度的指标。所以他们都同意这种暂时“一刀切”的方式，发现数据不能来，先不管理由，扣分。

总经理助理(经过15分钟的“时间承诺”的讨论后):大家安静一下，指标“材料估算误差率”中最后这么确定 “工程中心15号完工，商务中心18号提供数据，财务中心22号出决算数据。若22号未能出数据，以上责任部门都需要扣5分。”各部门经理，你们看清楚了，有没有问题,

各部门经理:没有问题，就这么定。

HR主任:好了，技术中心经理，第二个指标开始。

技术中心经理:“项目设计及时性”，我们部门完成了3个方案，有一个方案没有及时，推迟了30天。

HR主任:扣分方式是“超期一天扣 5 分，超期第2天起，每超期一天加扣 2分。全部及时得18分。”您们怎么超期怎么多天，是什么原因。

技术中心经理:原因很多，说来话长。

总经理:这是第一次考核，暂时不谈太多的原因，还是按标准考核。总经理助理:超了这么多天，此项得分为0。

技术中心经理:我没话说，只是这样我们做的多就错的多。我们还是少做比较好。

柏明顿顾问:是否经常超期，能不能考虑用比例型，这样数据收集的成本会高一些，但准确率高。再者，如果以前超期的时间总是很长，可以把延期10天内不扣分，10天后再开始扣分。

总工:那不行，如果超期，就影响了客户信誉，不能给延期的时间。没有任何理由。技术中心经理:还是不谈借口吧，得0分。只是我的这个估计指标过完，我只有40分了。

技术中心经理苦笑。

总经理:你要合理安排计划，这样把工作分配下去更好的控制时间。

后来又讨论了工程中心、设备中心等?.

柏明顿顾问:今天的会议我们对绩效考核的数据提供有了更深的了解，对每个指标最后的收集日期都进行详细的确认，大家对量化和落地的思想都掌握的非常好，我很高兴。

其实每个部门都有连带的相关部门，为了能把数据提供出来必须每个关联的责任部门都要扣分，其实是不得已的一种做法。这样的指标很多，譬如:“物料损耗率=(实际使用物料金额-标准用料金额)?标准用料金额×100%”的数据来源是商务中心，关联部门是技术中心，最后确定的是“技术中心收到工程中心完工报告后5天内向商务中心提交实际用料数量;商务中心收到技术中心提交的数据5天内提供考核数据，若未能出数据，以上责任部门都需要扣5分。”

现在的目的主要是看一看数据能不能来，来的数据是不是合理，其实对我们管理效率的提供也是很有帮助的。等各部门都熟悉了既定时间提供既定数据的方式后，我们再慢慢把关联部门数据提供的时间也固化下来，毕竟这次是针对这个项目提出的承诺时间，可能还有不晚完善的地方。等考核成熟后，我们再慢慢的改进。

总经理:这次的目的是让考核动起来，演练一下考核的过程，变化总是存在的，就这么定了。

????

经过6个小时的激烈讨论，9个部门的指标项目全部落实了数据提供统计的准确时间，对没有历史数据的指标，相关部

门开始统计历史数据，也承诺了历史数据的提供时间。最高和最低指标的制定下一次会议再定。

柏明顿顾问:今天会议的效果很好。我们终于看到了部分指标有了实际分数，部分部门的总体得分也出来了。这时实施绩效考核的一个很大的进步。我们顾问师做过这么多的项目，最害怕的就是一直等待一个完美的结果而迟迟不去实施绩效考核。一个差的结果也比没有结果强。

今天讨论的时候，顾问师发现很多人对当初指标制定的初衷和条件都忘了。当初自己承诺的指标自己都不记得了。

很多部门经理虽然有了“部门数据提供表”，但是对指标如何计算自己都是很模糊，加上人力资源部也没有及时组织会议去落实，很多当初整理的热点问题今天又拿出来讨论，说明了

我们对指标理解的还不够透彻。希望大家能克服困难，争取把第一季度的数据统计出来。

总经理:HR主任，你把责任部门需提供数据的清单和时间表，让他们全部签字确认。

HR主任:好的。没问题。

柏明顿顾问:各位经理，公司已经下定决心开始实施绩效考核了，希望大家能增强信心。考核实施的开始的却会花费大家很多的时间。讨论的过程本身就是一种进步，学会用工具和方法来改善我们的管理才是目的。

柏明顿顾问心得:1.对责任部门承诺提供数据日期，不提供的全部扣分。这也是迫使客户实施的一种方法，虽然有不合理性，但是起码能促使考核的实施和前进，能得出分数值，客户可依据分数模拟考核的等级，在试用期的时候可以采用。

2.对客户强调，一定要让考核动起来，否则我们的考核方案的实用性到底如何一直不清楚。总经理不清楚，人力资源部不清楚，部门经理忙于业务事情也不去关心。顾问师一定要督促客户实施，不管用什么方法。

3.会议主持尽量让人力资源部经理主持，一个中层经理记录。顾问师对争议的问题阐述。让他们全力参与，给予及时的肯定。包括老板。

三、关于行为能力考核的前期沟通

1月14日周日，新大禹内部组织了一次会议，总经理牵头提出要做“改进执行的考核”，柏明顿顾问没有参加，会后，关于“改进执行的考核”工作交给了HR主任。

1月15日中午，人力资源部经理HR主任向柏明顿顾问讲解了1月14日会议的要求，并对自己做的全公司的“改进执行的考核”希望柏明顿顾问能提出有建议性的意见。

HR主任:醇老师，我们的项目周期都比较长，数据能提供的时间相应也很长。但是每个月都有很多日常工作也非常重要，总经理很不满意，希望能对及时发现的事项及时考核。

很多事情拖延了，需要及时处理。你看，这是麦总从外面学习(据说是国内知名专家李健的《营销模式》)回来后给我的任务，我已经做好了一份，你看看有没有建议,

柏明顿顾问对HR主任提供的“改进执行的考核”仔细看了看。发现计划表包括“事件、目的、责任人、期限/惩罚措施、方法、检查者”，所有的事项都列在一张表上，没有分配到各个部门。

柏明顿顾问心

理暗想:麦总既然希望能对平时的关键事项也考核，是否可以和我们的季度考核结合起来呢,如果是单独的关键事项考核，可能和我们现有的绩效体系有重复的地方。

四、关于行为能力考核的集中讨论

时间:某月某日下午4:00-6:00

地点:某企业会议室

参加人员:各部门经理

会议主持:HR主任

柏明顿顾问:老总，您提出的“改进执行的考核”思路非常好，可以弥补我们季度考核周期过程的缺陷，对平时发生的行为和事项及时考核，对提高工作效率是非常有效的。但最后应该还是和我们的绩效体系结合起来，不然两套体系员工不知道是怎么回事，也不知道怎么和

工资挂钩。

总经理:顾问师说的很对，这样吧，HR主任，对事件的考核扣分你和顾问师商量该怎么做。

柏明顿顾问:月度考核事件(关键行为)，其实我们的8+1里面也是可以有行为指标的，前期我们强调的是量化，现在大家对量化理解的不错了，希望加入行为指标，完全是可行的。两类体系是不冲突的。

我建议，对现在你们做的“改进执行的考核”也可以套用8+1的计划表，依据8+1的绩效计划表，比如“事件”对应“项目名称”，“目的”对应“项目界定”，“期限/处罚措施”对应“计算方式”，“方法”建议删除，改成“实施步骤”对应“目标”，“检查者/结果”对应“数据来源”，具体的修改请HR主任来操作了。

其实，“改进执行的考核”表也是一个部门一张表，每个部门都有数据来源。我看了看你们现在做的“改进执行的考核”中的关键事件，有的部门有事件，有的部门没有事件，如果做到对每个部门公平的话，最好是把要做的事项都列出来。集中讨论一下。

总经理:现在定的关键事件是发现一个加入几个，没有定计划，项目进行到哪里，碰到什么困难了，马上需要处理的就马上列出来了，还来不及考虑到公平性的问题。

HR主任:这样吧，顾问师，老总，人力资源部来做关键事项的收集，能想到的就马上记录，马上计分，这样部门的

分数马上就出来了。非常快。

柏明顿顾问:非常好，就这样做，月度事项的分数和季度考核的分数结合起来进行加权平均，作为季度绩效考核的最后得分。注意，季度里面考虑的指标不要和月度关键事项的考核重复，比如“采购及时性”。

会议结束后。

柏明顿顾问心得:客户有时候比我们想想的聪明和务实，他们开始的时候掌握的很慢，但是现在经常都走在了我们顾问师的前面。对我们提出了更高的要求。在这个时候，顾问师应该对绩效系统的把握更加宏观，对方法应用和实施步骤要更加微观，一定要能解释绩效中的各种方法的实用性和注意事项，这样我们才能提供价值给可以。

帮助客户建立整体框架，帮助他们的实施。敢于承认我们方案的不足，肯定他们做的好的地方进行适时有效的引导，这才是顾问师提高的一个必要的途径。

被他们懊恼着、被他们感动着，我们的心也被他们起伏着，一种心酸、和成长的感觉弥漫我的心头。

篇二:绩效考评管理案例分析多个

绩效考评管理——操作技能

4-5技能要求

(一)新星公司所面临的员工考评问题

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销

售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了:员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请您回答以下几个问题:

(1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要,请说明具体原因。

(2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。

答案要点:

(1)绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有:诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的

制度性保证。而且:

(2)新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束;

(3)在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决;

(4)目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。

4-6案例:小王的苦恼

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本案例回答下列问题:

(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用,人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作,

(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在,怎样做才能克服这些问题的产生, 答案要点:

(1)说明员工绩效面谈的作用

(1)使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

(2)将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬;要指出员工的问题、缺点，使之改正。

(3)依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到:

(1)对考评者以及被考评者明确考评的目的;

(2)明确绩效面谈的目的;

(3)加强对考评者的面谈技巧的培训。

(4)分析问题产生的原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况:

(1)公司的绩效考评系统:公司上下对绩效管理的目的不清;

(2)小王的上司对小王有偏见;

(3)小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点

(4)提出解决问题的对策

公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到:

(1)考评前绩效目标制定要明确、客观、量化;

(2)考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集;

(3)考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进

计划。

4-7案例:

公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢,

请回答下列问题:

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强,

(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题,

答案要点

(1)A公司的绩效评评估所存在的问题有:

(1)考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。

(2)绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

(3)平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。

(4)在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。

(5)考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

(二)应该注意

(1)明确考核的目的;

(2)重新设计考核周期:

(3)有利于员工绩效信息的收集:

(4)重视绩效面谈的作用;

(5)制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。

4-8方案设计题

某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如:他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了:员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请你对该公司的绩效管理作出分析，为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。

答案要点

1、分析说明公司在员工绩效考评方面存在的主要问题，如

在考评指标，考评的方式和方法的选择上存在着的问题，以及绩效评价结果与薪酬的人为联结。结果造成了公司人员的流失、员工关系紧张。

2、考评方案应当包括以下内容:

(1)管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法，销售人员采取以结果、行为、品质为导向的考评方法;

(2)说明考评的主要指标和标准(列表说明)

(3)说明绩效考评的具体步骤和要求。

4-9 技能要求

(一)通达公司员工的绩效管理

通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小

组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面:被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

请回答下列问题

(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用,这些作用在通过公司是否有所体现,

(2)通过公司的绩效管理存在哪些问题,如何才能克服这些问题,

答案要点:

(一)绩效管理与人力资源管理的其他管理环节有着密不可分的关系，在人力资源管理中有着重要的作用。

(1)绩效管理有助于发现员工绩效的缺点和不足，为员工的培训和开发提供依据;

(2)考评的结果能够公平合理地确定员工的薪酬，为调整工资以及确定奖金提供依据;

(3)绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据;

(4)绩效管理还可以作为人员提升和晋级的依据。

绩效管理的上述作用，从考评的内容、考评结果的应用上，在通达公司中都或多或少地有所体现。

(二)通达公司绩效管理存在的问题

(1)考评的目的不清晰，或非常狭窄:只是为了确定奖金，需要进一步明确公司构建绩效考评制度的基本目的和总目标。

(2)考评指标的确定缺乏科学性:从考评指标的内容、绩效目标的制定过程可见一斑。

(3)考评的周期不当;对业务人员的绩效考评周期要短一些，有助于发现问题;对管理人员来说，其能力素质以及工

作效果的考评，周期应当相对长一些，如按季度进行。不能将两者考评周期都统一在一年上;全年的月度、季度考评应与年终考评有效地结合在一起。

(4)考评小组对考评的理解可能有失偏颇;考评小组由高层领导与相关的职能部门人员组成，他们对员工的工作缺乏了解，使考评的准确性和可靠性程度降低。例如建立360度的考评体系可能效果会更好一些。

(5)考评不到位，与其他的工作环节衔接不紧密。公司高层领导应当高度重视员工的绩效考评工作，要做到“四有”:有制度、有落实、有监督和检查、有反馈和指导。

(二)北方公司注重员工工作过程的考评

北方公司的员工考评主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一方面是绩效目标。

每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标是什么。以前是每年订一次目标，现在随着市场变化以及公司发展的变化，公司对员工的考评是经常性的，随时会对已定的目标进行考评和调整。公司的员工除了和自己的上司订立目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算，也不是一个方面能反映的。

对员工绩效进行考评的人员，除了员工的主管外，还有很多共事的人，以及他们的下属，这就是所谓的“360度考评”。

对员工的行为和目标的考评因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，就会从周围人和主管那里获得信息，如果有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入的认识。

北方公司认为考评有两个功能，一是看以前的工作表现和业绩，它反映一个人的能力;另一个是看这个员工以后的发展，通过考评过程可以发现员工能够提高的空间，以及现在的工作或将来应该怎么样。北方公司许多不同级别管理层的现职人员是通过考评发现的，根据考评发现员工的潜能和发展愿景，使员工有可能成为公司人才选拔的候选人。

北方公司考评的整个过程通常需要花费2个月时间，公司上下都非常认真对待考评工作，北方公司的员工认为这既是对自己负责，也是对别人负责。

请回答下列问题:

(1) 绩效管理有哪些功能,这些功能在案例中有何体现,

(2) 绩效管理和绩效考评有什么样的联系和区别,在案例中有何体现,

答案要点:

(1)绩效管理在企业中具有以下功能

A、对企业的功能:诊断、监测、导向、竞争

B、绩效管理对员工的功能:激励、规范、发展、控制、沟

通。

C、绩效管理的其他功能:为人力资源的接替模型提供依据，发现员工潜能。

(2)绩效管理和绩效考评的联系与区别

(1)绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统;

(2)绩效考评是绩效管理的支撑点，为绩效管理的运行与实施提供前提和依据。

(3)绩效考评是一套正式的结构化的制度

(4)绩效管理是一个外延比较宽泛的概念

在北方公司的体现:北方公司的绩效目标的制定、360度考评、考评结果的沟通都属于绩效管理的范畴，而这些都是以绩效考评为支撑点的。

(二)图表分析题

某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈

1.请对360度反馈评价的结果进行分析

2.请问:对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题,

答案要点

1、总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相

对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有:

(1)在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬这些长处。

(2)在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。

(3)在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。

2、在提出培训与发展建议时应注意如下问题

(1)应就需要提高的能力与员工达成一致。

(2)应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。

(3)应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加现代管理及领导能力方面的培训等。

(4)应就培训与发展所需要的资源进行讨论。

绩效管理案例

某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。 (1)一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员,

(2)表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人,在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题,

(1)企业最需要培训的人员:

篇三:绩效考评管理案例分析多个

绩效考评管理——操作技能案例

4-5技能要求

(一)新星公司所面临的员工考评问题

新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

结合本案例请您回答以下几个问题:

(1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要,请说明具体原因。

(2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。

答案要点:

(1)绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有:诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且:

(2)新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束;

(3)在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决;

4-6案例:小王的苦恼

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，

公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本案例回答下列问题:

(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用,人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作,

(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在,怎样做才能克服这些问题的产生, 答案要点:

(1)说明员工绩效面谈的作用

(3)依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到:

(1)对考评者以及被考评者明确考评的目的;

(2)明确绩效面谈的目的;

(3)加强对考评者的面谈技巧的培训。

(4)分析问题产生的原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况:

(1)公司的绩效考评系统:公司上下对绩效管理的目的不清;

(2)小王的上司对小王有偏见;

(3)小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈

论问题与缺点

(4)提出解决问题的对策

公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到:

(1)考评前绩效目标制定要明确、客观、量化;

(2)考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集;

(3)考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

4-7案例:

务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

请回答下列问题:

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强,

(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题,

答案要点

(1)A公司的绩效评评估所存在的问题有:

(2)绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

(3)平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使

得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。

(4)在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。

(5)考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

(二)应该注意

(1)明确考核的目的;

(2)重新设计考核周期:

(3)有利于员工绩效信息的收集:

(4)重视绩效面谈的作用;

(5)制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。

4-8方案设计题

这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的

增加，问题也出现了:员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请你对该公司的绩效管理作出分析，为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。

答案要点

1、分析说明公司在员工绩效考评方面存在的主要问题，如在考评指标，考评的方式和方法的选择上存在着的问题，以及绩效评价结果与薪酬的人为联结。结果造成了公司人员的流失、员工关系紧张。

2、考评方案应当包括以下内容:

(1)管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法，销售人员采取以结果、行为、品质为导向的考评方法;

(2)说明考评的主要指标和标准(列表说明)

(3)说明绩效考评的具体步骤和要求。

4-9 技能要求

(一)通达公司员工的绩效管理

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领

导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领

导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。

请回答下列问题

(1)绩效管理在人力资源管理中有何作用,这些作用在通过公司是否有所体现,

(2)通过公司的绩效管理存在哪些问题,如何才能克服这些问题,

答案要点:

(一)绩效管理与人力资源管理的其他管理环节有着密不可分的关系，在人力资源管理中有着重要的作用。

(1)绩效管理有助于发现员工绩效的缺点和不足，为员工的培训和开发提供依据;

(2)考评的结果能够公平合理地确定员工的薪酬，为调整工资以及确定奖金提供依据;

(3)绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据;

(4)绩效管理还可以作为人员提升和晋级的依据。

绩效管理的上述作用，从考评的内容、考评结果的应用上，在通达公司中都或多或少地有所体现。

(二)通达公司绩效管理存在的问题

(1)考评的目的不清晰，或非常狭窄:只是为了确定奖金，需要进一步明确公司构建绩效考评制度的基本目的和总目标。

(2)考评指标的确定缺乏科学性:从考评指标的内容、绩效目标的制定过程可见一斑。

(3)考评的周期不当;对业务人员的绩效考评周期要短一些，有助于发现问题;对管理人员来说，其能力素质以及工作效果的考评，周期应当相对长一些，如按季度进行。不能将两者考评周期都统一在一年上;全年的月度、季度考评应与年终考评有效地结合在一起。

(二)北方公司注重员工工作过程的考评

北方公司的员工考评主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一方面是绩效目标。

每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标是

什么。以前是每年订一次目标，现在随着市场变化以及公司发展的变化，公司对员工的考评是经常性的，随时会对已定的目标进行考评和调整。公司的员工除了和自己的上司订立目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算，也不是一个方面能反映的。

对员工绩效进行考评的人员，除了员工的主管外，还有很多共事的人，以及他们的下属，这就是所谓的“360度考评”。对员工的行为和目标的考评因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，就会从周围人和主管那里获得信息，如果有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入的认识。

北方公司考评的整个过程通常需要花费2个月时间，公司上下都非常认真对待考评工作，北方公司的员工认为这既是对自己负责，也是对别人负责。

请回答下列问题:

(1) 绩效管理有哪些功能,这些功能在案例中有何体现,

(2) 绩效管理和绩效考评有什么样的联系和区别,在案例中有何体现,

答案要点:

(1)绩效管理在企业中具有以下功能

A、对企业的功能:诊断、监测、导向、竞争

B、绩效管理对员工的功能:激励、规范、发展、控制、沟通。

C、绩效管理的其他功能:为人力资源的接替模型提供依据，发现员工潜能。

(2)绩效管理和绩效考评的联系与区别

(1)绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统;

(2)绩效考评是绩效管理的支撑点，为绩效管理的运行与实施提供前提和依据。

(3)绩效考评是一套正式的结构化的制度

(4)绩效管理是一个外延比较宽泛的概念

在北方公司的体现:北方公司的绩效目标的制定、360度考评、考评结果的沟通都属于绩效管理的范畴，而这些都是以绩效考评为支撑点的。

(二)图表分析题

某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈

1.请对360度反馈评价的结果进行分析

2.请问:对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题,

答案要点

1、总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有:

(1)在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬这些长处。

(2)在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。

(3)在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。

2、在提出培训与发展建议时应注意如下问题

(1)应就需要提高的能力与员工达成一致。

(2)应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。

(3)应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的训练，参加现代管理及领导能力方面的培

训等。

(4)应就培训与发展所需要的资源进行讨论。

绩效管理案例

(2)表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人,在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题,

绩效考核的周期

绩效考核周期的概念

确定绩效考核周期的方法

绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素:

编辑本段绩效考核原则

基本原则

1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最

有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

“三重一轻”原则

绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则:

1)重积累:平时的点点滴滴，正是考核的基础;

2)重成果:大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力;

3)重时效:指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后;

4)轻便快捷:复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

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