绩效改善计划表

部：

根据本次考评，你部职员 须进行诸项改善，以提高绩效，现将改善计划表发给你部，请指导执行。

人力资源部

年 月 日

姓名 岗位 部门

计划项目 指导者 执行时间

1. 本职工作技能的提升

2. 企业文化理念的认识加强

3. 工作态度改进

4. 工作计划性和目的性改进

5. 面对困难时的决心和意志改进

6. 合作意识提升

7. 团队精神的培养

8. 敬业精神的提升

9. 忠诚度的提升

10. 生涯规划的指导

11. 责任意识的提升

12. 服务意识的提升

13. 与上司、同事相处的礼节培养

14. 产品知识丰富

15. 制造流程了解程度的加深

16. 沟通意识加强

17. 报告意识加强

18. 基本礼仪的培养

19. 会客禁忌的了解

20. 接听电话的礼仪培养

21. 应对客户抱怨的技能提升

22. 工作效率的提升

23. 工作差错率的降低

24. 向部门老员工学习工作方法

25. 实施部门内部训练

26. 实施岗位竞赛

27. 阅读书籍

1) 自我发展

2）有效的沟通

3）职业生涯规划

待改善人员签字 部门负责人签字

「实操」年底了，绩效分析报告怎么写？（范文）

第一章绩效考核综述

一、概述

为正确评估公司员工工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事自20xx年3月起在全公司范围内实施绩效考核，考核采用的“关键绩效指标考核+工作计划考核”的指标体系，实行岗位自评+上级评定双向评估的考核模式。

二、绩效考核总体情况概述

1、考核覆盖率

通过上述图表，我们可以得出分析结论如下：

A、 目前绩效考核体系覆盖面仍然不足，只占到总体人数的一半左右，绩效考核未能覆盖的大多为基层操作性岗位，这部分岗位工作效率和质量目前缺乏监督和制约。

B、 从各部门的绩效考核覆盖率变化情况来看，大多数部门因组织架构稳定未出现大的变化而保持高覆盖率，项目部的绩效考核覆盖率在3个月内有异动，项目部异动是因为组织架构发生变化，部分岗位有新增或改变，这些改变发生的同时配套的绩效考核相关要素未能同步增加或更新，导致出现考核盲区而出现覆盖率下降；

2、考核成绩按时间分布

通过上述图表，我们可以得出如下结论

A、3月份绩效考核成绩呈现非常典型的趋向平均绩效主义状态，优秀和不良的比例相当小，绝大部分都处于优良等级，反映了绩效考核实施初期各部门谨慎的心态以及对考核标准理解和把控能力很欠缺；

B、随着绩效考核实施的时间推进，各部门负责人绩效考核意识逐步增强，对考核标准的理解和把控能力也得到增强，从成绩分布可以明显看到绩效考核机制逐步得到深化，考核成绩开始分化并能大体客观反映工作效率和质量。

3、考核成绩按等级分布

通过上述图表，我们可以看到，正在实施过程中的绩效考核从考核成绩来看，优秀等级占比18.6%，良好等级72.09%，待改进和较差等级占比9.31%，这个比例大体上符合成熟环境下绩效考核成绩呈2:7:1的比例分布特征，说明公司绩效考核体系正在发挥良好的作用，能基本正确的评估员工工作的效率和质量，并能对员工工作改进和提升提供依据和方向。

3、考核成绩按部门分布

通过以上图表，我们可以看到两个非常明显的特征，（1）部门绩效评估值与部门优秀等级的考核成绩次数呈明显的正相关关系：（2）部门绩效评估值与该部门绩效考核成绩平均分大体一致。

由此，我们可以得出以下结论：

A、各部门负责人能较客观的对待本部门的绩效考核工作，并未出现明显的平均主义、和稀泥、人情分、关系分等现象，能基本客观的对下属员工工作作出评价。

B、部门员工的高水平发挥是提升部门整体绩效水平的决定性因素。因此，作为部门的管理者，应将工作重心转移到如何创造条件和引导员工高水平发挥上来。

第二章 各部门绩效成绩分析

一、行政人事部

1、考核成绩反映问题所在

A、人员招聘速度不能满足用人部门要求：人员招聘需求提出后，未能在需求时间内到岗是招聘工作的主要失分因素，造成这种情况的主要原因在于人才引进资源配置不当、招聘方法未能进一步优化。

B、制度编订不及时：制度化意识不强，工作中更多依赖个人能力或长官意志。

C、后勤保障服务：服务意识不足，细节处理能力不足，责任感不强，工作效率不高。

2、改进提升建议

A、合理配置招聘资源，形成多样化招聘渠道。

B、优化招聘方法，提升招聘效率。

C、强化制度化意识，加强制度完善和执行的力度。

D、优化团队成员配置，加强岗位监督和培训。

二、财务部

1、考核成绩反映问题所在

A、制度完善力度不足。

B、报表完成不及时。

2、改进提升建议

A、强化制度化意识，加强制度完善和执行的力度。

B、完善财务管理流程。

C、完善财务管理分工，加强团队协作。

三、政策法规部

1、考核成绩反映问题所在

A、证照类业务办理效率不高。

B、工作效率有提升空间。

2、改进提升建议

A、熟悉各类证照办理流程，熟悉政府相关管理部门职能和组织形式，加强与政府部门沟通与协调，强化执行和跟进。

B、优化工作方法，提高工作效率。

四、采购部

1、考核成绩反映问题所在

A、采购计划完成平均丢分达18%。

B、采购部各项工作完成情况呈现此消彼长现象。

C、家畜类采购资源不足。

2、改进提升建议

A、优化采购工作流程，提升采购效率。

B、各部门降低紧急采购率，加强采购计划性。

C、加强对下级岗位的监督与培训，提升其能力和工作效率。

D、重点拓展家畜类产品采购资源。

五、市场销售部

1、考核成绩反映问题所在

A、文案策划效率有待提高。

B、新媒体平台应用能力有待提高。

C、工作统筹性，部分部门整体性工作没有得到部署和实施，显示工作统筹有一定的问题。

2、改进提升建议

A、提升文案策划效率，加强对行业和产品的理解和把握。

B、丰富团队成员配置，尤其注重新媒体平台能力的运用和积累。

C、合理部门工作统筹，实现部门目标落地。

六、项目部

1、考核成绩反映问题所在

A、工作太多、太杂，重点不能突出，无论从精力、能力和团队支撑上都不能足够消化巨大的工作量。

B、涉及关键词“建设”“管理”类的工作完成情况不理想，明显暴露短板。

C、下级主管执行力不强：下属主管对于将工作计划付诸实施的能力不强。

D、上下级沟通不畅，对目标和工作标准理解有较明显的分歧。

2、改进提升建议

A、整合部门职能，加强分工，明确岗位职责，健全和完善组织架构。

B、重点抓好工程管理和部门日常管理工作，强化责任监督机制，强化考核与跟进。

C、重点抓好部门下架主管的工作执行，不断监督工作进度，积极为工作执行排除障碍客服困难提供支持。

D、强化部门内沟通协调机制，强化目标管理，注重对下属的引导和培训，统一意识，强化团队凝聚力，使部门能对目标和使命实现高度统一。

七、拓展部

1、考核成绩反映问题所在

A、涉及外联协调类的工作效率还有进一步的提升空间 。

综上所述，我司绩效考核管理体系经过三个月的执行和跟进，目前从整体上说正在逐步发挥良好作用，考核环境逐步得到优化，但同时也反映出考核流程并不健全，导致考核结果暴露的问题得不到充分的重视和跟进解决，随着时间的推进和绩效考核配套措施的不断更新完善，我们相信绩效考核在改善管理和推动目标实现方面将进一步发挥更大的作用

工作绩效改进个人发展计划怎么写？

员工绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制订，并与主管人员共同讨论，就有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平、期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等内容达成一致意见的实施计划。

员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容： 1.有待发展的项目 通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的方面。

这些有待发展的项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。

一个人需要改善和提高的项目可能很多，但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高，所以在员工绩效改进计划中应选择那些最为迫切需要改进且易改进的项目，选择方法可按下表进行。

2.发展这些项目的原因 选择某些有待发展的项目列入到员工绩效改进计划中一定是有原因的。

这种原因通常是由于在这方面的水平比较低，而工作任务完成或员工未来发展又需要其在这方面表现出较高的水平。

3.目前的水平和期望达到的水平 绩效的改进计划应该有明确清晰的目标，因此在制订员工绩效改进计划时要指出需要提高项目的目前表现水平是怎样的，期望达到的水平又是怎样的。

4.发展这些项目的方式 将某种有待发展的项目从目前水平提高到期望水平可能有多种方式，如自我学习、理论培训、研讨会、他人帮助改进等。

对一个项目进行发展可以采用一种方式，也可多种方式同时实施。

5.设定达到目标的期限 任何目标的确定都必须有时限的要求，否则这一目标就没有实际意义。

同样在员工绩效改进计划中，要确定经过多长时间才能将有待发展项目的绩效从目前水平提升到期望水平。

提案改善的心得报告怎么写？

提案管理制度提案管理办法 创意提案改善制度 员工建议改善办法 会议提案改善方案 提案建议效益奖的管理条例一、提案管理办法 □ 总则 第一条 了为推动我公司科学技术的发展，鼓励全体员工提出合理化建议和参与技术革新、技术开发活动，加强科技成果的管理、推广和应用，不断提高科技水平，根据上级单位有关规定，结合我公司的实际，制定本管理办法。

第二条 本办法所称合理化建议，主要是指有关改进和完善生产和经营管理等方面的办法和措施；所称技术革新、技术开发主要是指对科学技术、业务的开发和对生产设备、工具、工艺技术等方面所作的改造和挖潜。

第三条 本办法由总工室组织实施。

□ 项目的范围与来源 第四条 项目的范围 （一）适用于市场的新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计。

（二）对引进的先进设备和技术进行消化、吸收、改造。

（三）开拓新的生产业务。

（四）计算机技术在通信生产和管理中的应用。

（五）发展规划的理论和方法、企业经营管理、人员培训等软科学的研究。

（六）生产中急需解决的技术难题。

第五条 项目的来源 （一）由上级单位下达的项目。

（二）由本公司有关部门下达的项目。

（三）各部门根据生产和管理需要提出的项目。

□ 项目的申报、立项和经费来源 第六条 合理化建议由建议人填写提案申报卡，交总工室。

第七条 技术革新、技术开发项目由各部填写项目申请书报总工室。

若要申请经费，需填报项目经费申请表及可行性报告。

第八条 由总工室组织相关部门对所报项目进行评审筛选、汇总后报总工程师审批。

第九条 批准立项后，由总工室向相关部门下达项目计划，项目承担部门按计划实施。

第十条 需向申请立项的项目，由总工室上报上级主管部门。

第十一条 为了避免项目的低水平重复开发，任何项目必须经部门同意后才能上报，经公司立项后才能实施。

？ 第十二条 技术革新、技术开发经费列入公司管理开支。

财务部每年按自有收入的1%左右作出安排，由总工室掌握使用。

□ 成果的评审、鉴定 ？ 第十三条 成果申报 项目完成后，承担部门应填写《成果鉴定申请书》，并备齐下列技术资料报总工室。

（一）研究报告 （二）测试和实验报告 （三）技术设计方案、数据、图表、照片 （四）质理标准 （五）国内外技术水平对比分析报告 （六）技术经济分析和效益分析报告 （七）标准化审查报告 第十四条 成果的评审、鉴定 （一）总工室在接到成果鉴定申请书后一个月内进行审查、提出意见报总工程师审阅、并答复申报部门是否同意评审鉴定。

（二）在市局立项的项目成果，报市局科技处组织评审鉴定。

其余项目成果由公司科技项目评审委员会负责评审鉴定。

□ 成果的奖励 第十五条 成果评审鉴定后，选择优秀项目向上级主管部门申报申请专利奖。

第十六条 对获专利的项目将按专利管理有关规定进行奖励。

第十七条 未申报市专利或申报而未获的项目，由公司科技项目评审委员会评定奖励。

第十八条 公司科技项目评审委员会每年组织对成果集中评奖一次，原则上按项目经济效益的大小予以奖励，也可根据项目创造性大小、水平高低、难易程度和生产发展贡献大小给予客观、公正的评奖。

评奖标准按有关规定执行。

□ 附则 第十九条 任何单位及个人无正当理由，不得阻止有关人员进行项目申报和奖励申请。

第二十条 对弄虚作假、骗取荣誉者，公司科技项目评审委员会有权撤销其荣誉称号，追回奖金，情节严重者，追究其行政或刑事责任。

第二十一条 本办法自颁布之日起开始执行。

二、创意提案改善制度 □ 目 的 第一条 为启发全体员工的想像力，集结个人的智慧与经验，提出有利于本公司生产的改善及业务的发展，以便达到降低成本、提高质量、增进公司经营、激励同仁士气，特制定本办法。

□ 范 围 第二条 提案内容针对本公司生产、经营范围、具有建设性、及具体可行的改善方法。

（一）各种操作方法、制造方法、生产程序、销售方法、行政效率等的改善。

（二）有关机器设备、维护保养的改善。

（三）有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约能源等。

（四）新产品的设计、制造、包装及新市场的开发等。

（五）废料、废弃能源的回收利用。

（六）促进作业安全，预防灾害发生等。

第三条 提案内容如属于下列各项范围，为不适当的提案不予受理： （一）攻击团体或个人的提案。

（二）诉苦或要求改善待遇者。

（三）与曾被提出或被采用过的提案内容相同者。

（四）与专利法抵触者。

□ 提 案 第四条 提案人或单位，应填写规定的提案表（如附表3.7.1、甲、乙）必要时另加书面或图表说明、投入提案箱，每周六开箱一次。

□ 审 查 第五条 审查组织 （一）各厂成立“提案审查小组”由有关主管组成。

（二）公司成立“提案审查委员会”由各厂长及公司有关部门主管组成并设执行秘书。

第六条 审查程序 （一）各提案表均须先经各厂提案“审查小组”初审并经评分通过后，（评分表如附表3.7.2）始可汇报“提案审查委员会”。

（公司各部门提案经送委员会） （二）“提案审查委员会”每月视提案需要，以召开1~2次委员会，审查核定各小组汇送的提案表及评分表，必要时并请提案人...

你的老板让你有一个绩效改进计划,你该怎么做

展开全部 答复：所谓管理学五个要素分为？计划、组织、指挥、协调、控制，以下解释为，①在计划过程中，以做好事务计划的准备工作，以负责拟定工作（短期与长期）事务计划，以按照事务的进程，编制工作计划，并跟进计划任务，落实计划的效率与效果。

②在组织过程中，以组织人员做好各项工作，在组织活动中，以培养员工的工作积极性与集体荣誉感和使命感，以锻炼员工的实干与担当的精神，以加强员工的工作技能培训，以增强团队的凝聚力和号召力，代表着精英团队协作与进取的共同努力奋斗的目标。

③在指挥过程中，作为高层管理者的指挥棒，以进行统筹规划与战略化指导思想，以探讨和研究事务进程的合理布局，以管理者提供战略决策的依据，以进行精心组织和策划，以达到综合管理预期的业绩目标。

④在协调过程中，以管理人员做好各部门协调运作，以高层管理者幅度向基层管理人员倾斜，做到权利下放，以管理人员认真听取会议的指示要求，以落实好管理工作的具体任务和相关要求，并向部门经理汇报工作的有关情况，和需要交代的相关事项。

⑤在控制过程中，以做到事前、事中、事后的控制方案和措施，并纠正事务工作的偏差预案，以各个部门领导起模范带头作用，以积极应对应急处理突发事故，以做到及时防范于未然，确保安全生产有序展开。

个人总结：作为一个管理者，更重要的是有责任心，有事业心，去做好这些事情，以不断发挥管理者的潜能素质与综合能力，以不断加强管理者的岗位培训，以培养出一支高效管理的精英团队，去完成领导所交给下属的更多任务，以尽全力去完成工作的具体任务和工作目标，以共同去完成领导所交办的这些事情，以共同提升管理工作的效率与效益。

谢谢！...

绩效管理与考核的学习总结怎么写

对待绩效考核， 不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。

绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。

盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。

长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。

绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。

对于绩效考核，能使企业受益，使管理者受益，使员工受益。

在我的工作当中，绩效考核也在进行，首先是做绩效计划，针对每个部门，每个部门再针对每个人。

在实施当中，对于一个考核的标准，很多都是完成本部门及本人应该做的。

我觉得应该补充一点的是，不应该是完成应该做的，还要有一个提升。

如果仅仅是完成应该做的，那么都是为工作而工作。

不能提升一个人的潜在能力。

在这里学到了很多。

如何提高员工的工作绩效

展开全部 1、用人所长。

员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。

如果用人不善，很难取得好的绩效。

要取得好绩效，用人所长是第一。

2、加强培训。

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。

这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。

或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。

其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

3、明确目标。

我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。

如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准。

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。

清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。

注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评。

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。

但是，监控应该是随时随地进行的。

监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。

很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

6、及时反馈考评结果。

在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。

这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。

如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。

由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

7、帮助下属找到改进绩效的方法 当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？ 业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。

问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。

请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。

这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。

经理人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。

如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

8、给出改进的最后限制 对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。

果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他/她们一次机会。

比如，明确告诉他/她，公司再给他/她一个月的时间，他/她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他/她另谋高就。

这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他/她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他/她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。

另外，对留在企业的其他/她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。

有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。

我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。

结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。

9、及时激励 我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。

但是，对于员工工作中的亮点注意不够。

成功的管理者应该以正面激励为主。

对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。

让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。

这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。

另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。

正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得好处。

及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。

那样做实际上是在贿赂我们的员工。

正确的方法...

绩效改进度大于1,说明经营绩效下滑；绩效改进度小于1,说明经营绩...

虽然医院的医疗质量保证的最终责任者是理事会，实际的绩效改进是由ICU员工代表衡量的。

监护室主任和护士长，与其他监护室成员应努力对医疗工作进行改进。

应当通过采纳发现问题，实施改进和重新衡量的程序，开发和实施一个正式的计划：PDSA方法（计划、实践、研讨、实施）或PDCA（计划、实践、检查、实施）。

上下级之间应该对结果进行交流。

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