范文一：库存成本控制方面的文章

库存成本控制方面的文章

一、物流管理内容及库存成本控制的重要性企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中心对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加企业的利润。一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面:客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理协调各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩目标，来达到整体的业绩标准。而一般来说，物流的整体业绩表现在以下几个方面:1.时间性:时间性是物流管理的一个非常重要的指标，它涉及物流过程中客户订单的标准交货时间，仓库收发货的操作时间和运输时间等不同方面。2.成本:成本指标更多的是反映了企业物流的内部管理水平，是企业物流内部考核的一个重要指标。二、库存成本控制的内容成功管理库存并合理控制其成本的首要一点是对库存及其成本构成有正确且全面的认识，因为库存成本的隐蔽性，使得管理人员对其认识总是片面的，常常会忽略一些重要的方面。库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存，可用库存是指那些可以随时用于生产或者订单交货的库存;不可用库存则是指那些在短时间内无法用于生产或交货的库存，例如运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的淤滞库存(即销售的机会非常小)和预留库存(为客户的订单预留但还没有交货)。库存按其存在形态又可分为原材料、在制品包括半成品、产成品、维修备件、在途库存、寄售库存。不同形态下的库存其管理方式和目标是不完全一样的。例如原材料库存的管理强调的是生产计划的准确、原材料计划的及时、供应商交货的快速和稳定，降低原材料库存也应相应从这些方面来入手。而在制品或者是半成品的库存量控制则需要通过制定合理的生产线工作节拍、使物料在生产线上连续而均匀地流动、减少在制品的等待时间、合理布置生产线的位置以物料在生产过程中的转移距离等措施来实现。而库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分:1.库存持有成本:即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要包括了仓储成本，自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库

则体现为仓库的租金，库存越高，仓储面积越大，仓储成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用(水、电、人工等)。机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本，库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其它投资所能获得的平均收益，这

到16%之间。企业因一比例因行业的不同和企业的不同而有所不同，一般为10%为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还应包括借款的利息支出。风险成本顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的，首先是保险费用，为了减少库存的损失，大多数的企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损耗或报废，例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等，这些损失同样是库存的风险成本。2.库存获得成本:库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等，订购或运输次数越多，订货成本就越高;如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。3.库存缺货成本:简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等。库存成本的控制具体通过合理优化的管理来实现，对库存的管理内容又可分为以下三个层次:1.库存决策--控制库存持有成本:管理者需要通过对物料的分析决定什么产品需要库存，什么产品不需要库存;以及库存的规模、周转率和分布情况。2.确定库存的订货方法--控制库存获得成本:管理者需要确定库存的再订货点、订货周期和每次的订货量。3.需求预测--控制库存的缺货成本:库存管理的一个重要内容就是获得相对准确的需求预测，包括生产计划、销售计划等。需要提出的一点是库存的客观存在性，虽然现在很多企业强调JIT的生产和管理方式，以期望达到零库存的管理水平。当时从整个供应链的角度来看，库存是客观存在的，它如果不存在在企业的仓库里，则会存在在供应商(原材料)或代理商/客户(产成品)的仓库里，或者是存在于运输的途中。企业即使可以完全消除原材料及产成品的库存，依然无法消除生产过程中存在的在制品库存。当然，供应链管理的目标就是最大限度的减少供应链上个企业的库存总

量，而企业物流管理的目标之一也是考虑如何减少企业的库存总量。因此库存的客观存在性也决定了库存成本的客观存在性。三、库存成本控制的具体措施对库存成本的控制具体可以从以下几个方面展开:(一)正确确定库存物料对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式(反应式)和推动式(计划是)，前者是基于需求(生产或客户的订单)，仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。这种模式所适用的产品通常有以下的特点。1.产品大多数为客户订制，或者说产品的标准化程度较低。2.产品的单价较高，这种产品如果备大量的库存对企业的资金流动会造成巨大的压力。3.产品生产或采购的前置时间可以满足

产品的流动客户订单的交货要求，这种情况下企业通常没有必要准备库存。4.性较慢。推动式的库存管理模式企业基于预测和需求计划，预先准备一定量的原材料或者产成品，以满足随时发生的生产或客户订单的交货需求。这种模式所适用的产品通常有以下的特点:1.产品的标准化程度较高，通用性较强。2.产品的单价适中。3.产品的生产或采购的前置时间不能满足客户订单的交货要求。4.产品的销售具有季节性。5.产品的流动性较快;除了个别特殊的行业和企业外，大多数的企业通常情况下同时采用以上两种模式来管理企业不同的产品。这样既能缩短订单交货时间，增强企业的竞争力，同时又能降低企业的库存水平，加快资金的流动。在实际的管理工作中，除了根据企业的产品特性，确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁，而是要区别对待，分类管理，也就是通常所讲的ABC分类法。ABC分类法是将库存按占用资金的大小和销售额的比例进行分类，占销售额的比例大的物料归入的A类，比例稍低的归入B类，最低的物料归入C类。这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。(二)减少不可用库存虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤滞(滞销)库存、预留库存(可交货的订单因其它方面的原因而不能交货)、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库

存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低:1.在途库存:缩短交货运输时间:从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能的缩短，所先需要根据产品的特

价格、体积重量等)选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企性(

业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式:通过与供应商的谈判，选择对企业最有利的交货方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交于企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址:企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。2.预留库存:控制订单的整批交货:整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批交货的服务。定期检查预留库存的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成。

范文二：企业成本控制文章

企业成本控制论

摘要：在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本是一项综合性的经济指标，它反映了管理上的业绩。通过预测、决策、计划、控制、核算来促使企业提高产品质量，降低成本。成本的管理可以为提高经济效益服务，企业经济效益的高低是考核其工作业绩的主要尺度之一，而经济效益的主要制约因素在于成本费用。

关键词：成本控制 成本控制措施

一、 企业加强成本控制意义

（一） 成本控制有利于企业进行正确的经营决策，有助于提高企业生产经营管理水平。

（二）

的建立。

（三） 降低产品成本，有助于提高企业的经济效益。 成本控制是建立健全经济责任制的重要条件，有助于考核机制

二、 企业加强成本控制的举措

（一）强化企业成本管理市场概念。

随着我国市场经济体制改革和市场经济的不断发展，市场经济普遍出现了供大于求的状况，企业间的市场竞争越来越激烈，企业的销售难度不断加大，商品销售价格不断降低，企业通过提高价格扩大销售来增加企业盈利的难度越来越大，通过降低企业成本增加企业利润显得越来越重要，为了增加企业的利润，为了企业更好的在市场经济中立足，必须要加强企业成本管理的市场概念。

（二）强化成本意识。

强化成本管理意识是推动企业成本管理的必要前提，意识决定行动，只有有效的使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心，在各自的工作中切实有效的对企业成本进行控制，加强对企业人员的培训，让人人都懂得投入产出的道理，尽量以最少的投入来获得最大的效益，提高资金的使用效益，才能实现企业的利润目标，

也能提供个人的收入水平。

（三）实施预算成本控制。

成本控制的关键在于制定科学合理的成本预算，企业的成本预算需要通过对过去成本数据的总结分析，目前企业的实际状况和未来企业的利润目标等来制定适合本企业的精细到各个生产环节的成本预算。在成本预算的制定过程中应全方位的了解各个生产环节的生产过程，要积极鼓励企业其他部门的参与，来制定完全可以指导企业成本管理的成本预算，且不可财务部门只凭单一的数据分析来盲目制定。预算成本易经制定应在实际工作中严格执行，且不可随意修改，是预算控制流于形式，最大限度的对成本控制进行全方位过程的成本预算管理。

（四）严格考核目标成本并与激励机制相结合。

成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。成本责任的主旨在于将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责，这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。

首先确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责。

其次把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理、对目标成本进行分解。

企业实行成本预算管理就应根据责、权、利一致的原则逐步完善了各级成本责任中心，制定科学合理的考核指标和激励措施，并将成本预算完成情况与各部门经营业绩挂钩与员工个人的工资挂钩，较好地调动各部门各员工成本控制的积极性，达到预期的成本控制目标，

（五）强化成本分析，提高成本管理水平。

成本分析即依据实际的成本核算数据来对成本进行 成本分析，其为后期成本的预测、成本预算的制定等提供和有效的指引，对于企业的成本控制具有一定的意义。成本分析的主要工作：

（1）依据基础的核算资料，运用准确的分析方法来深入分析成本，并正确评价企业成本预算的执行结果，为企业成本的考核、激励工作提供有效的数据以提高企业和职工追求经济效益的积极性；

（2）及时找出揭示成本超预算的原因，并评价原因对成本的影响程度，来进一步指导后期成本预算的制定；

（3）进一步寻找降低成本的途径和方法，成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。企业应建立和完善成本分析制度，定期进行成本分析，及时总结成本超降原因，提高成本管理水平。

结语：此外，单纯以成本最低为标准容易形成误区，以成本换效率有其可取之处。在某种情况下，具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。成本一般不改变风险，但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬，只是成本控制的一个方面；通过改变成本的构成、规模等，提高报酬，则是成本控制的另一方面。

范文三：成本控制文章

浅谈如何控制成本

现在，每个企业在发展的同时，都会考虑到一个问题，那就是成本控制，企业的效益好不好，除了收入的高低，还要看成本的高低，最简单的一个公式就是：利润=收入-成本-费用。因此，想要企业拥有好的效益，成本控制是必不可少的。下面我谈一谈我对成本控制的理解。

首先，我们要知道成本的概念。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。简而言之就是生产某一产品所耗费的全部费用。

其次，我们要知道成本的范围。它主要包括：生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、配件、外购半成品、燃料、动力、包装物的原价和运输、装卸、整理等费用；企业发给员工的工资和福利等；厂房，机器设备等固定资产的购置费和修理折旧费等；其他为组织、管理生产活动所发生的制造费用。例如，企业从采购材料，到最后生产出的产成品。这中间发生了采购成本（直接材料），人工费用（直接人工），制造费用，仓管费用等。这都属于成本的范围。

最后，如何加强企业成本控制。我们可以通过改善企业经营管理，转变经营机制，全面提高企业人员素质，做到成本控制，从而使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。例如，改善

生产经营环境，因为营造简单舒适的环境也有利于员工提高员工的生产积极性。从而提高生产效率；加强6S管理体制，严格要求，规范生产，减少次品和报废的产品；继续推行劳动竞赛，对于做的好的，给予一定的奖励；减少空间的浪费，对于本厂的产品，尽可能的放置好，同时也是减少时间的浪费。

财务资产部

范文四：成本控制店报文章

如何有效降低酒店餐具破损率

餐具管理通常是酒店餐饮管理中的薄弱环节, 也是困扰酒店餐饮管理人员的难点问题, 许多 酒店为餐具的高额破损率头痛不已 —— 餐具破损后往往找不到责任人, 不知道是厨师装盘时 碰坏了, 还是服务员收餐时磕破了, 或是管事员清洗时摔碎了 …… 一个盘子每使用一次, 从 清洗到上菜到撤回,都要经过管事、厨房、传菜、厅面等多个环节。环节复杂、经手人员多 使得餐具破损控制成了餐饮管理中的 “ 短板 ” ,因为餐具破损不仅降低了菜肴的品质,增加了 酒店低值易耗品的费用, 更重要的是影响了我们五星级酒店的形象。 如何让餐具的破损率降 到最低程度,甚至达到零破损?财务部成本组通过积极探索餐具管理与控制的措施、方法, 现将相关建议总结如下:

一. 职责分明最关键、制度完善是前提

“ 职责分明、杜绝扯皮 ”—— 明确部门内部各岗位在餐具管理中的职责,是做好餐具管理与控 制工作的关键。

首先, 酒店财务部参考同行在餐具损耗管理上的平均水平, 确定餐饮瓷器自然损耗率为千分 之三, 即餐饮部当月不含服务费收入的千分之三, 布草的自然破损率为千分之一点五, 即餐 饮部当月含服务费收入的千分之一点五, 杯具的自然破损率为千分之零点七, 即餐饮部当月 不含服务费的营业收入的千分之零点七。例如,该月份营业收入为 100万,则餐具自然损 耗费用为 3000元。 餐具损耗控制在此范围以内的, 由酒店承担; 如有超出部分则由厅面 (含 传菜)、厨房、管事三大区域按 5:3:2的比例(考虑人数多少)承担,从而杜绝了扯皮 现象的发生。

上述自然损耗不包括客赔和员工赔偿金额,为杜绝损坏餐具隐瞒不报的情况发生,坚持 “ 谁 打破谁负责,无人负责再公摊 ” 的原则。如有客人损坏餐具应在第一时间上报当班领班,如 当班领班不在, 应上报当班主管, 由其处理是否要客人来负责赔偿, 并在事后主动到负责当 班的主管处登记报损表; 如员工在工作当中不小心损坏了餐具, 应先将破损餐具清理并立即 通知当班的领班过目, 事后主动登记报损表, 责任人当天就要按盘子的成本价把钱上交到财 务, 而这个盘子的记录也就从盘存数量中销掉, 财务部在月底盘存时将予以剔除, 不再计入 自然损耗中。

“ 提高水平、制度先行 ”—— 规范、完善、细化餐具管理制度,是做好餐具管理与控制工作的 前提。

为此,我们制订了餐饮部各区域的餐具管理细则:

◆管事组 :

1、在清洗过程中 , 餐具必须分类、按规格摆放,按秩序清洗; 2、清洗好的餐具必须按规格 大小分类,整齐叠放;

3、使用筐装餐具时,不能超过容量的三分之二;

4、管事组领班监督洗碗工按规定清洗,发现破损 , 立即开出报损单;

5、餐具清洗后 , 由领班负责用推车经电梯运送至厨房存入保洁柜,运送过程中,小件餐具不 能堆放太高,以防倒塌损坏;

◆传菜组 :

1、营业时间传菜组必须协助服务员将用过的餐具传回洗碗间;

2、传菜部在传餐具过程中要小心谨慎,防止滑倒损坏餐具,操作时做到轻拿轻放,具体由 传菜领班监督;

◆厅面服务员:

服务员在服务和收拾餐具时,认真做到轻拿轻放 , 杜绝鲁莽操作 , 并严格做到大、小餐具分类 摆放 , 由各区域领班负责监督,发现损坏,追究责任,并开出破损单;

◆每月月底 25日进行餐具盘点,汇总一个月破损的餐具在公告栏向所有员工进行展示;

◆在餐具的使用过程中, 各部门员工要加强责任心, 如发现有不合格的餐要及时更换, 避免 将破损餐具上台面而影响酒店服务品质;

◆各部门发现的破损餐具, 在每天营业结束后由专人统一交洗碗间, 由管事组作记录, 便于 财务收集数据;

◆客损的餐具按成本价的两倍赔偿,员工损坏的按成本价进行赔偿;

◆凡是损坏的餐具都有必须做好记录, 由领班开单到财务, 再由财务开单到库房由领班领取 补

二. 环环相扣很重要、互相监督有必要

“ 环环相扣、疏而不漏 ”—— 为严格杜绝破损的餐具上台面,各个岗位都要达成共识:厨房出 品不用破损的餐具 → 传菜员不传有破损的餐具 → 服务员发现破损的餐具不上桌 → 管事组不 清洗有破损的餐具, 发现破损需上报领班追查原因后, 再清洗入柜, 不向厨房提供有破损的 餐具。 在哪个环节发现破损的餐具, 各级领导追究责任到底, 找出原因和责任人, 具体由前 面及管事的主管负责实施。

“ 互相监督、 相互制约 ”—— 为确保上述措施得到落实, 各个环节之间要形成相互监督的机制:菜肴从厨房出品后会先经过传菜间, 在传菜间, 跑菜的服务员如果发现盘碗有破损, 原菜退 回厨房换餐具, 此破损餐具由指定人员登记 (一般是当日厨房间的领班) , 其破损就归厨房。 如果在传菜间跑菜的服务员因为太忙没发现, 传到了厅面, 而上菜的服务员在菜肴端上桌之 前发现了, 也可做同样处理。 而只要菜一上桌, 破损责任就由厅面承担 (服务该桌的服务员) 。

客人吃完饭, 服务员收台后将碗盘送到管事组, 管事组在清洗过程中发现破损餐具后, 先挑 出来放一边不洗, 只洗完整的。 等到开餐结束后, 厅面派一个主管做好登记, 把放在一边没 洗的盘子数清楚记上, 这部分破损归厅面。 而只要进了洗碗池的盘子, 哪怕是洗了一半又发 现有破损的, 也要归清洗组。 管事组清洗后的餐具进入消毒间, 每天晚餐结束后, 厨房的安 全检查组负责清点洗好的餐具, 如有破损, 要归管事组。 这种相互制约、 头尾衔接紧密的制 度,效果非常明显。

三. 软硬兼施才可行、坚持不懈出成效

“ 软硬兼施、 坚持不懈 ”—— 在软件 (制度措施) 完善的同时, 也需要酒店在硬件上予以支持, 以减少餐具破损。

其中, 洗涤正规化合理化是减少洗涤中餐具破损的第一环节。 对于洗涤的硬件给予完善, 比 如洗碗间应按照洗涤步骤的要求,即一刮、二洗、三清、四消毒的要求合理布局,待洗涤餐 具的工作台、分类设备、冲洗、烘干设备等一系列设备对保持餐具的完好无损十分重要。

另外,在餐具的选择时,除考虑餐具与菜肴的搭配、美观等因素,还应考虑洗涤的便利性, 尽量避免选用异型盘, 确实必须使用异型盘或玻璃盘的, 必须单独洗涤, 以减少损耗; 大型 宴会尽量使用规格相同的餐具,如冷菜盘统一规格、热菜盘使用 3-4种规格(羹盆、圆盆、 腰盆和鱼盆),以便于收台时按规格分类叠放。

最后, 需要强调的是, 有了以上制度措施, 餐具破损率的降低并不一定能一蹴而就, 特别是 在尝试餐具管理变革的初期, 甚至还会有员工因为承担了赔偿而产生抵触情绪, 因此, 需要 管理人员加强餐具管理必要性的宣贯, 使员工认识到餐具破损对酒店品质的影响, 让员工认 识到餐具管理的重要性, 从而将这项工作坚持下去 ——“ 餐具管理出成效、 坚持不懈最重要 ” !

范文五：建筑文章-商品混凝土企业进行成本控制的方法

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商品混凝土企业进行成本控制的方法

1控制采购成本

在商品混凝土行业～采购人员往往被员工暗地里称为肥差～在一些制度体系不规范的企业采购人员吃拿卡要的现象很多～所以商品混凝土企业应制订以下采购制度:

1.1建立原材料采购计划和审批制度。生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量～并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订～报送财务部经理并呈报总经理批准后～以书面方式通知原材料供货商。对原材料应采取批量采购争取到厂家的批量折扣～按照计划和预算～制定好采购单～确保有效的库存量。我们的采购员应该处理和利用好人际关系～尽量寻求到厂家的关系折扣从而降低采购成本。在运用到关系时应该杜绝贿赂现象的出现～严格抓好有关员工的素质～把好产品入库前的质量、数量关。

1.2建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员～定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询～坚持货比三家的原则～对原材料采购的报价进行分析反馈～发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的水泥、沙、石、外加剂等原材料～根据市场行情每半个月公开报价一次～并召开定价例会～定价人员由使用部门负责人、采购员、财务

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部经理、物价员、库管人员组成～对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增设备及大宗设备、零星维修急紧采购的零配件～须附有经批准的采购单才能报帐。

1.3建立严格的采购验货制度。库存管理员、司磅员对原材料采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价～通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收～对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正,验货结束后库管员要填制验收凭证～验收合格的货物～按采购部提供单价～原材料由生产、施工负责人二次验货～并做记录。对于外地或当地供货商所供的原材料、设备配件～事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议～并由库管及生产部门双方签字确认并报财务部。

1.4建立严格的报损制度。对于商品混凝土企业经常遇到的设备配件损坏应该制订严格的报损制度～报损由生产、施工部门主管上报财务库管～按品名、规格、数量填写报损单～报损需由采购部经理鉴定分析后～签字报损。报损单汇总每天报总经理。

1.5严格控制采购物资的库存量。根据本商品混凝土企业的经营情况合理设置库存量的上下限～如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警～及时补货。

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1.6建立严格的原材料、配件出入库及领用制度。制订严格的库存管理出入库手续～以及各部门原辅料的领用制度。

2控制生产、物流成本

2.1合理制订本企业的毛利率。每个企业要根据自身的产品规格品种以及市场行情合理制订毛利率～制作混凝土成本卡～使成本控制与全员奖金挂钩～混凝土企业可以通过成熟的计算机系统实现销售收入的每月成本～实现成本分解～进销核对～通过销售的品种数量计算出主辅助料的理论成本～并自动核减库存量～期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

2.2定期进行科学而准确的成本分析。财务部每月末要召开成本分析会～分析每一混凝土品种的成本率～将各品种的成本与实现的收入进行对比～并分别规定不同的标准成本率～对成本率高的项目进行统计分析～并编制成本月报表和成本分析报告书。

2.3生产成本控制。A、在产品的生产中～废品的出现率占到产品2%～应加强重视产品的生产质量～对于废品和生产后的废料设法回收利用～或者采取集中控制后～再寻找适合的厂家交易～为企业赚回点利润。B、在生产的日常管理中～注重和强调安全的重要性。在产品的生产中一定要按照规定的操作规程来生产～防止因员工的操作不当而造成意外事故～为企业增加额外的费用。C、产品的生产～就需要水、电、燃

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料等一些辅助性的物资～国家对这些项目进行了宏观调控后～我们应该引起重视。在企业的日常生产中除了提倡节约用电之处～还应该采用一些节能设备～据有关资料显示～普通的节能设备～它的节电率可以达到达20%-30%～省电就是赚钱～每月可以为企业省下千余元～这可是一笔不菲的资金。

2.4物流的成本控制。所谓物流通常是指产品从供应到销售的过程。其中包括产品的购进、储存、装卸、运输、仓储等环节～搞好物流管理～可以促进企业不断增加产品产量～保证产品质量～提高劳动生产率～加速资金周转～节约物资消耗～降低产品成本～增加企业利润等。对于物资成本的节控～也应采取一些措施:A、产品的生产和销售要用到运输～对于运输的花费也要注意节控～产品的销售究竟是采用自行运输还是由货运公司运输～建议两者各有利弊～得兼顾使用尽量降低运输成本。B、产品的数量在达到规定的数量时～才可以装车输出～避免出现重复运输～增加运输成本。C、强调运输的安全性～对于企业的运输设备都要经过国家的法规、法令进行检查。确保运输车辆的安全～保障人生的安全应该严令禁止超载、酒后驾车、疲劳驾车等违规行为～防止疲劳驾驶造成意外事故～增加企业意外赔偿资金。

3加强部门成本核算

成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果～

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但成本控制的重点不是这些单个的个体～而是这些个体的直接领导者作为兵头将尾的部门经理们。

现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是:对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制～实际上就实现了整个企业的成本控制目标。

因此实行以部门为单位的部门核算方法是一个有效的工具。

部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法～也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是:对各部门下达全年度的成本、利润指标～企业指定财务、行政、审计等部门,或者是一个专门的项目小组,定期对其进行监督检查、费用稽核～定期进行公布～年终进行汇总～兑现奖惩～部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权～但同时也承担完全的责任。

为刺激部门经理和员工的成本控制意识～一般的核算办法中都包含这样的信息:凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励～奖励的方法是按照一定比例进行部门提成～反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇～企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。

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总之～可以看出～一个优秀的商品混凝土企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度～这里不仅涉及采购成本、生产物流成本控制、部门成本核算～也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等方面～用这些去防范商品混凝土企业日常管理上的漏洞～作为商品混凝土企业的管理者～只有管理控制好成本～才能保证利润的最大化～进而有效率的达到生产经营的目标。

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