我-停止了心跳
范文一：管理人员面试问题
管理人员面试问题
以下是由本站介绍的管理人员面试问题
你的管理方式是什么样的?
你必须对这个公司的风格有足够的了解,这样才能让你的管理风格对其进行补充。可能的风格包括:基于任务的(我喜爱问题-研究那些是错误的,选择一个解决方 案并完成),基于结构的(我做出的任何一个管理的决定是基于它是如何影响问题的底线的),或者是家长式作风的(我致力与管理好我的每一个下属,并给他们指 引正确的方向)。
民主参与式的风格是目前比较流行的一种:一个开放的管理方式,通过激励手下并根据所负责的事情分派任务来完成每一件事情。
当你考虑这个问题的时候,要思考你的风格是否会让你在这个公司里高兴并有效率的工作。
你是一个合格的经理吗?你可以举一些例子吗?你是否觉得你有顶级管理人员的潜力?
保证你的答案是基于成果和任务的。通过你职业生涯中的
一些例子来加固你的论点。强调你的经验和精力
当你招聘人手的时候你需要什么类型的?
考虑一些技能方面的问题。主动性,以及能够舒服和有效的与其他人一起工作的适应性。提到你希望雇佣一些看起来能够在公司中获得提升的人。
范文二：项目人员管理问题研究
项目人员管理问题分析
作者：崔庆文 中国水电十五局一公司
摘 要：当今工程项目化已经是工程建设行业的大势所趋，工程项目的规模和管理复杂程度都有很大变化，企业人员流失严重、结构不合理、制度不健全、等诸多问题已经成为制约项目发展的重要瓶颈之一，本文从工程项目管理的实际经验出发，结合项目管理有关理论，对工程项目管理中人力资源配置的基本目标、特点和问题进行了分析，提出基于企业战略目标和项目实际，坚持以人为本的管理思想，通过柔性管理构建和谐的项目氛围，搭建工程项目核心团队为基础与劳务分包公司管理劳动力相结合的弹性用人格局，确保员工的自身发展与项目需求同步。
关键词：项目管理 人员管理 项目团队 制度
目录
一、项目人力资源管理的特点及现状 .................................. 3
（一）项目人力资源管理的特点 ...................................... 3
1、项目人力资源管理具有的临时性和阶段性 ...................... 3
2、项目人力资源管理具有复杂性和多样性 ........................ 4
（二）项目人力资源管理的现状 ...................................... 4
1、管理与评价制度不健全 ...................................... 5
2、目标设置不能完全同步于企业战略和个人职业发展 .............. 5
3、外围人员管理难度大 ........................................ 5
二、工程项目对人力资源管理要求的特征 ........................................................................... 6
三、工程项目人力资源管理的模式 .................................... 6
四、完善工程项目人力资源管理的对策................................................................................ 7
1、坚持以人为本充分分析员工需求 ................................. 7
2、加强团队建设 ................................................. 7
3、予人力资源管理部门延伸到项目团队的管理职能 ................... 8
4、重人力资源部门的使命定位和发展 ............................... 8
5、将部门和项目团队的绩效考核并举 ............................... 8
6、重项目人力资源的职业发展设计 ................................. 8
7、任职资格管理系统 ............................................. 8
五、结论 .............................................................................................................................................. 9 参考文献 ............................................................................................................................................ 10
随着我国市场经济体制不断完善，项目管理的快速发展。工程项目化已经成为行业的整体趋势并已经在我局全面实施。施工领域里的问题集中反映在工程项目上,因此,全面提高工程项目综合效益,有赖于对工程项目的有效管理。以前仅仅停留在对项目所需要的物质资料进行管理,而忽视了“人力”这个对项目成败起决定性的因素。“二十一世纪什么最贵？人才！”《天下无贼》里葛优这句经典台词道出了本世纪经营管理工作的核心内容。如今,在新的项目管理体制下,“人是管理第一要素”已成为大家的共识。它要求必须有动态的、前瞻性的项目人力资源配置和激励机制来支持项目管理工作。项目目标的顺利实现更依赖于以人员配置为核心的有限资源合理化利用。以人员激励来调动工作积极性，提高资源利用率和效益是大势所趋。
作为项目一线管理者的项目经理来说更应该充分认识到人员管理的特殊性
和重要作用，认真学习MBA各项管理理论结合我局我项目部的实际情况，分析项目管理的特点及存在问题，认真总结过去的经验和教训，充分调动职工积极性，最大程度发挥工作效率，试图找到一套适合工程项目管理的有效方法。
一、项目人力资源管理的特点及现状
（一）项目人力资源管理的特点
1、项目人力资源管理具有的临时性和阶段性
工程项目是在既定的工程资源和合同条件的约束下，为实现项目目标而相互联系的一次性工作任务，工程项目管理是为了创造独特的项目产品或服务而做的
临时性努力，这个管理工作会随着项目的发展变化产生不同的要求，也随之完工而终结。所以项目管路工作本身具有临时性和独特性。临时性：在我公司一次工程项目的人力资源配备总是根据项目的需要，从各部门抽调的人员临时组成，为实现具体项目服务的，必须伴随着项目的开始而开始随着项目的完成而解体，不是没有开始或结束时间的重复性进行。独特性：是指每个项目都有它独特的地方，管理工作没有绝对真理，只要符合实践就是成功的，照搬教科书理论是行不通的。工程项目的管理和人员调动必须以变化的实际情况（如工期要求、资源条件、质量要求、技术改进、突发事件）为依据进行适当调整。
2、项目人力资源管理具有复杂性和多样性
（1）人员构成的复杂性。目前我公司人员老员工主要是以大中专学历为主体，他们很多都是从原来小施工队一步步干上来的，参与过很多重大项目建设，经验相当丰富但文化程度偏低；而现在正在积极引进的本专科学生甚至研究生他们有很高的理论水平但实际操作能力还很欠缺。工程技术人员主要是初中级的技术干部占大多数，高级技师和新引进的无工作经验的毕业生占少数的正态分布。
项目人员的选用主要基于技术层面考虑，对其他方面的培养比较弱化，项目管理人员总体水平有待提升，科技成果转化能力较弱，科技进步对建筑业技术贡献率低，在工程专门人才中，应用型人才多，科研开发型人才少，人力资源结构不合理；在人员知识技能结构上存在着比例失调；普通型、技能单一型的人员富余；而从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；这就造成了技术创新能力不足，生产和管理过程科技含量偏低。建筑行业不仅需要那种会照图施工、按章办事的管理人员，还需要那些有技术、懂经营、擅管理，有一定创新能力的复合型人才，这是我们日后人员培养的方向。
（2）增值服务不多员工需求的多样性。随着现在物质条件的极大丰富和人民生活质量的提高，工人除了追求物质利益外还衍生更多的需求，人员管理不像过去仅用“胡萝卜”加“大棒”即可行之有效，由于技术的发展与工作的合理化，他们对工作本身的乐趣开始转移到对社会关系上，对同事间的影响力比组织给予的报酬更加重视，工作效率也随着他们的满足程度不断改变，由于工人知识文化素质的提高，是非观价值观等更是五花八门，不同的人会随着自己的需求和能力变化，对不同的管理方式做出不同的反映，人员需求复杂分析不足，未受到足够的重视，针对性不强使得员工激励工作找不到重点，激励成本大但效益并不明显，职工流失率尤其是优秀职工流失将使企业蒙受重大损失。
（二）项目人力资源管理的现状
近年来，公司已经逐渐从原来自备设备、自己施工向技术管理过渡，坚持适度规模，稳步扎实推进，融入大土木，加快国际化。正在着力推进主业板块资源整合优化、打造专业化管理团队、转变经营模式和资源配置方式，解决制约企业降本增效的突出问题。但是我们的项目管理距集团公司要求的精益化管理还有不
小差距，重形象、轻核算，惯性粗放的管理手段痕迹依旧存在，不能很好地处理工期、质量、安全、效益之间的关系。其结果不是进度滞后，就是效益平平。扭转局势的根本在于基于战略的项目管理模式和经营方式的转型，其攻坚任务首先是要我项目管理人员观念迅速转型，人员素质迅速提升，这对我们现阶段的人才培养，和技术创新提出了更高的要求。技术骨干的培养与锻炼将我们目前工作的重点之一。
1、管理与评价制度不健全
目前，我局项目中存在项目的人力资源与公司本身的人力资源体制脱节现
象，工程人力资源配置的随意性大，忽视企业整体战略的指导性。项目上人力资源管理对传统的人事管理承袭痕迹明显，人力资源的管理划归综合部管辖，而薪酬福利方面则由财务部门兼管，没有专业的人力资源管理人员和机构，所以局有关人力资源方面的制度决策贯彻执行不到位，不能形成自由竞争的人才流通机制和良好的人才结构，管理工作实践中，实行的竞争上岗制度被论资排辈的现象严重破坏。
随着这个项目的完结另一个项目的开始，相同的项目管理者在不同的项目之间流转，在运行一阶段或很长时期后，对其产生的影响（员工内部的影响，企业成长的影响，社会地位的影响等）以及适宜性、科学性、有效性等方面都缺乏有效客观的评定。这样既不利于改进项目人力资源管理水平，更不利于企业的可持续发展。这种现状导致管理技术人员队伍不够稳定,没有充分发挥出在岗位中的作用。
2、目标设置不能完全同步于企业战略和个人职业发展
公司要通过全面推行项目精益化管理，不断增强公司的经济运行质量，要借集团公司年内上市的东风，以新的思路谋求新的发展。把非水电（基础设施）提高到第一主业地位，全力以赴开拓基础设施和国际业务，实现从管理强局到经济强局的跨越发展。企业与各部门和各项目经理有明确的目标责任，但是与下面具体实施和操作的职工没有具体约定，具体培训措施倾向性不强，不能给职工职业晋升和发展提供良好的参考标向，不能明确职工个人发展与企业可持续发展的内在关系。
3、外围人员管理难度大
我公司目前使用的工程项目外围人员,主要包括劳务队伍、外包公司,他们不直接隶属于公司,均为独立的机构和法人。大部分由农村剩余劳动力涌向建筑市场而形成,特别是一线工作多属于重体力劳动,因此大量的农民工进入到建筑施工中,成为工程项目人力资源的主要组成部分之一。项目一线操作工人使用农民工的比例达50%-60%。对这部分人力资源的配置与管理,一般由各分包公司进行管理,项目经理部协助管理。但由于存在人员流动性大、技术水平不稳定、人员配置不合理等问题,不但影响到分包公司履行合同的能力,更会影响到项目的质
量和完工以及经济效益的实现。对这部分人员的管理一直沿用过去经验，人情关系因素占重要作用，没有一套完整的规范体系。
二、工程项目对人力资源管理要求的特征
工程产品的生产流动性使得某个工程项目结束后,其组织结构随之解散,劳
动工具和人力资源随之迁移到新的项目或回归母公司企业中去。这使得工程项日对人力资源管理必须具有很强的应变能力和可塑性,要求项目管理人员有坚强的事业心、机敏的组织才能和高超的领导艺术,项目人员要有无私奉献和吃苦耐劳的精神。
另外,就工程项目人员数量而一言,随着工程的进展,人力资源需求也会发生较大的变化,表现为开工初期递增和施工后期递减,中间阶段是人力资源需求的高峰。组织结构的弹性要求工程项目的人力资源管理也必须是弹性的,人力资源管理的方一式和内容必须经常根据外部和内部环境的变化进行适当的调整,实现动态管理。
三、工程项目人力资源管理的模式
项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力等），工期目标和费用（成本、投资）目标，它们共同构成项目管理的目标体系。项目管理的三大目标通常由项目任务书，技术设计和计划文件，合同文件(承包合同和咨询合同等)具体地定义。
三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系，互相影响，在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，各项目管理部门根据自身特点在具体的管理实践和执行方式上是因地制宜各有千秋。
我局的项目目标管理方式是，项目经理可在企业法人授权的范围内行使其权力,包括组建项目管理班子、处理与所承担工程项目有关的外部关系、签署有关合同、指挥工程项目的生产经营活动、调配管理各种生产要素、选择施工作业队伍、进行项目部内合理的经济分配。公司各职能部门与项目经理共同研究并确定项目责任成本及管理目标后,据此签订《项目经营管理责任书》明确项目的责任成本及目标利润。
具体到项目中，我认为可以将目标责任书的各项经济和管理指标按照部门职责细化到每个具体项目管理部门甚至细化到每个员工，根据企业整体战略制定项目部目标计划，各部门根据项目部目标设立部门目标，结合部门实际和人员状况提出工段目标，最后让基层每位员工根据自己情况制定并保证完成个人目标，在目标制定中既要提高企业和社会的经济效益，又要对职工有积极的激励诱导作用，体现定量化可行性同时保证广泛的员工参与。实施阶段编订目标实施计划表并严格执行。目标评价阶段按照目标定量值对实际取得成果作出评价并与奖励挂钩，并把评价结果及时反馈给实施者，及时总结经验教训。其过程如下：
（上级）提出目标、措施?权限下放?上级指导?提高领导能力
（下级）制定个人目标?自我完善?自我评定?激发积极性
（图1）目标管理内容
虽说项目管理是阶段性的管理实践，项目管理具有临时性、阶段性、资源限制性、等特殊性，但是对公司而言并不是随着一个项目的完结而解体，公司的发展是一个长远连续的过程，每个项目都是人员培养的练兵场，都可以看做是为下一个项目顺利完成的准备，所以对项目人员的培养必须向培训的长期性、主动性、综合性方面转变。要突出技术业务培训在全员培训考核中的主体地位。要继续完善职业资格标准培训制度，对达不到职业资格标准的员工有计划、有步骤地组织培训，逐步优化职工知识和技术结构，切实发挥好考核培训作用。
必须按照公开、公平、公正、有效的原则设计一套以责任、能力和业绩为导向的激励方案，建立多维的动态的用人、留人激励机制，并将尊重激励、情感激励和文化环境激励等运用到激励机制中来，使广大员工的价值得到合理的评估，促使全体员工能够全心全意地为企业工作。
同时充分发挥教育的作用，通过组织文娱、竞赛、教育宣传、学习等活动消除员工的疑虑，将企业文化融入活动中强化集体意识，培养员工集体荣誉感、集体主义价值观、使大家心往一处想、劲往一处使，搞好领导与职工的团结工作，构建和谐团队。
四、完善工程项目人力资源管理的对策
1、坚持以人为本充分分析员工需求
现在员工需求多元化，包括生理、安全、社交、尊重、自我实现等等，包括职务以内职务以外的需求，我们传统分析总是停留在工资、奖励、福利等物质方面的需求满足，而忽略了其他需求。他们有的希望自主完成工作任务；希望有足够的机会提升自己的工作能力，有机会学习、成长、发展技能实现职业发展，参与决策；希望的到领导的表扬和同事的认可并建立良好的合作关系；希望与领导分享信息，并建立良好的伙伴关系。
2、加强团队建设
首先要求项目经理努力学习不断提高自己的知识水平和业务能力；勇于承担责任；积极主动沟通，项目经理在项目中更多的担任的是协调员工作，因此更需要定期主动的和项目成员进行点到点沟通，了解每个项目成员的真实想法，以对自己工作进行改进。适当尊重个性，使项目成员在满足规范情况下，可以尽情发挥自己的聪明才智，使用对自己来说最高效的工作模式去完成项目相关任务。充分进行项目授权并不定时的对授权的任务进行检查和审查，对出现偏差的地方应该及时进行纠正。工程项目环境艰苦、工作内容枯燥为了提高士气项目经理要充
分发动工会的作用加强团队活动，包括项目例会、阶段汇报、吃饭、体育活动等等形式，目的就是让大家在一个相对集中的氛围工作、互相认知、互相影响。项目经理应当鼓舞团队的士气,消除疑虑。与团队成员一起,设想成功的美好前景和成功所带来的益处,将必胜的信念和对团队文化的设想传达给大家,激发大家工作的热情。更要及时和团队成员沟通,这个沟通可以是单独的，也可以是集体的，可以是正式的也可以是非正式情况下的，总之形式应该由沟通者根据情况灵活决定，关注效果。
3、予人力资源管理部门延伸到项目团队的管理职能
人力资源管理部门要从单纯的事务性的服务、管理活动的框架中脱离出来。满足项目的需要，在职能部门和项目团队之间起到人力平衡作用，为项目团队提供人才开发的组织保证，并能及时管理和控制项目人力资源信息，对有限的人力资源进行计划和调度。同时在组织机构上大胆改革。以矩阵组织满足多项目并行的人力资源管理。
4、重人力资源部门的使命定位和发展
现代 人力资源部门的作用不仅体现在人事的服务和管控上，而且其专业性作用和价值还体现在人力资源的专业顾问上。在与项目团队行政管理型的基础
上，构建与项目团队“咨询型”、“顾问型”关系，彰显人力资源顾问中心职能。
5、将部门和项目团队的绩效考核并举
工程企业对于部门绩效考核，已经有了一套科学的量化考核体系。而对于建设中的项目，许多项目经理对于怎样管理自己的团队成员，缺乏具体的绩效考核标准，出现人员责任缺失，进而导致工程质量良莠不齐，进度参差不齐。人力资源部门可通过与每个项目人员签订目标责任书，以目标管理法考核项目人员，这种考核的最大优点是在项目计划、投入时期已明晰责任，制定了可作为标准的考核目标，以目标的完成和进度为标准，有助于充分调动员工的积极性和团队意识。这样，也可以应对企业经营绩效不佳，市场萎缩，前景暗淡情况出现时，项目团队的不稳定问题。
6、重项目人力资源的职业发展设计
如果工程项目企业缺乏针对员工职业生涯发展的相关计划，项目人员在项目建设结束后，将面临怎样进入下一个项目团队的艰难选择。员工对自己职业发展的方向感到渺茫，极大地影响了工作的积极性和创造性。工程项目人力资源部门要适时开展人力资源职业发展设计工作，要注重员工的发展，做到事业留人。要吸引人才和留住人才，除了物质报酬激励外，更重要的是提供公平竞争的环境，提供培训的机会，同时提供给他们施展才能的项目平台。其次，提供一种自主、宽松的工作环境，有利于项目员工的知识创新。
7、任职资格管理系统
目前我国项目管理人才培养和资质认定工作非常重视且要求比较严格，对我公司来讲项目管理人员的培训、考核和资质认定工作相对薄弱，系统性有待提高。建设施工行业对任职资格的要求很严格，承包资质、职称级别很大程度上影响到我局的市场开发和工程建设，中高级别建造师不足是我们今后迅速发展壮大的一个瓶颈。任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而
为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系，职业化管理的基本思路是根据我局的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准，并以此标准来规范业务人员，通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。将员工是任职资格认证与导师带头制充分结合起来，捆绑发展，共同进步，实现任职资质几何增长，切实让干部职工感受到自己知识技能和实践水平的明显增长，可以帮助建立员工职业发展通道，保留关键人才，保持积极向上的斗志和终身学习的良好风气，对项目的稳定和持续发展及企业能力的持续提升意义重大。同时建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要。也可以为工程选人用人建立必要的人才库，为企业人力资源管理部门的项目人力资源配置提供可靠依据。
五、结论
现代管理中已经不存在放置四海皆准的管理模式，工程目管理的目标导向性、资金限制和经济性要求、复杂项目人员管理必须基于工程项性和系统性等特点对项目人力资源进行的一系列调整和分配，是贯穿项目周期的一项管理过程。本文认为应当基于企业战略规划进行人力资源管理，依据岗位和项目需求对人员进行配置和调整，通过核心项目团队的强化和对外围项目人员的整合建立起有效的人力资源管理机制以规范变化的项目管理实践。同时坚持以人为本的管理思想，通过柔性管理构建和谐的项目氛围，确保员工的自身发展与项目需求同步。
[参考文献]
[l]谭胜,蔡燕纬.建筑工程项目人力资源管理优化的机制与对策解析［J］.全国商情·经济
理论研究,2008,（10）.
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[3]秦寒,董雄报．人力资源价值链在项目管理中的应用［J］．产业与科技论坛,2008,
[4] 杜葵、陈永鸿，对项目管理概念的延伸思考，建筑经济，2004，(04).
[5]程兵.项目人力资源管理初探［J］．现代商业,2008,(3)
[6]王米娜,赵修卫.项目实施人力资源管理的关键问题探讨［J］．2005,(3)．
[7] 周帅平,施工企业项目经理的激励与约束,《建筑经济》,2005年（3）
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[9]濮志峰.论项目人力资源管理中的团队建设［J］．镇江高专学报,2006,(l)
[10]陈万明,张晔林．项目管理中的人力资源管理［J］．现代管理科学,2004,(8)
[11]董克用.人力资源管理概论［M］.北京：中国人民大学出版社,2003.
中国水电十五局职业经理人MBA课程研修班毕业论文
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范文三：人员管理出现的问题
管理人员面试问题2016
人员管理出现的问题
出现新老员工管理问题的根本原因人员管理出现的问题|2015-11-0519:29
新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹:“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的……”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，我们应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里?
新老员工管理在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。
新老员工管理的问题根源在于三个方面:
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管理人员面试问题2016
新老员工管理一，在于老员工的潜意识中的自我保护机制。
一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样的新老员工管理，由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。
新老员工管理二，在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。
新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。
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管理人员面试问题2016
考虑问题容易直观化;反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。
新老员工管理三，公司的管理办法和管理机制上是否能够支持新老员工的合理相处。
一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机(一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段)，如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。
注:查看本文详细信息，请登录安徽人事资料网站内搜索:人员管理出现的问题
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管理人员面试问题2016
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范文四：人员管理方面的问题
管理人员面试问题2016
人员管理方面的问题
人员管理方面的问题人员管理方面的问题
|2015-11-0511:13浅析销售人员薪酬管理的问题和对策#e#
一、销售人员的特殊性
企业能否抓住市场取决于是否有一批精明能干的销售人员有效地开拓市场，所以，对销售队伍的薪酬激励十分重要。其特殊性体现在如下四点:
(一)工作时间自由，单独行动多。我们可以不雅察到，销售工作没有固定的时间表，工作时间灵活。销售人员在时间支配方面与其他工作相比有较大的自由度，一般都是独立面对客户开展工作。
(二)工作绩效可以用具体成果显示出来。销售人员的业绩与企业其他技术管理人员相比，可以通过销售量或销售额曲接显示。
(三)工作业绩的不稳定性。销售人员的业绩除了与个人努力程度相关外，还受产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响。
(四)工作流动性较大。多数销售工作岗位与财务、设计等岗位相比，短少技术含量，从业门槛低，市场需求量大，销售人员跳槽要比其他人员容易得多。
二、销售人员薪酬管理中存在的问题
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管理人员面试问题2016
(一)销售人员薪酬系统不规范、透明性差、弹性差、内部欠缺公平性。企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬系统和薪酬管理制度，而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清。
(二)激励缺乏时效性。企业的经营环境瞬息万变，销售员工的工作环境也存在不确定性，其销售业绩受除自身努力因素的影响外，还受其他一系列因素的影响。假如企业采取一成不变的薪酬制度，势必会挫伤员工的积极性。此外，很多企业的激励还比较滞后，不能及时给予员工绩效的反馈。
(三)企业重视销售人员的物质激励，忽视非物质因素激励。米尔科维奇指出，薪酬除了物质外还包括与工作相关的其他非物质奖励。但从目前的销售人员薪酬的各种计提方式，可以看出销售人员的激励主要还是低级物质激励，难以知足员工的高层次的需求。
(四)过分强调对销售人员的个人激励，忽视对销售团队的整体激励。如今很多企业的销售采取团队工作的形式，但空有形式，在薪酬制度的设计上，仍偏重于强调对销售人员的个人激励，还是崇尚、鼓励个人英雄主义，而忽视对团体的激励。
三、应对措施
(一)薪酬体系应规范、透明、具有弹性、内部公
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平。在这方面，我们可以参照“安利”的做法。“安利”之所以能取得巨大的成功，很大程度上得益于它科学、合理的薪酬制度。
安利采取多层曲销的方式，对销售人员制定了一整套科学合理的薪酬体系，尤其是其销售奖金制度的设计，被奉为经典。在这套体系中，我们可以看到这是一种层层相扣的，具有激励薪 又不至于导致惰性的制度。在指导手册里，确定了奖励标准，写明了与各销售额相对应的奖金额，对全体销售人员都厚此薄彼。由于事先确定了奖励标准，员工会按照这些标准来明确自己的努力目标，觉得自己有奔头。由于标准明确、公开，员工会按照其他同事所有的头衔来判断同事的薪酬，做到心中有数，也会觉得公司薪酬制度是公平的。
(二)注重激励时效性。根据斯金纳的强化理论，如果行为结束之后能马上跟随一个反映，则会提高行为被重复的可能性或者减少行为的发生。所以，在工作结束后及时将结果告诉销售人员，可以或许得到更好的激励效果，而非等到月末或者一个项目结束时，才向销售人员反馈其绩效。此外，正如在销售人员工作的特殊性中提到的，销售人员的工作绩效还要受诸
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管理人员面试问题2016
如产品特点、产品的季节性、产品生命周期等因素的影响，所以企业的薪酬体系应考虑各种因素，应时而变。
(三)注重员工各个层次需求的满足，物质奖励和非物质奖励并行。根据马斯洛的需求理论，我们大白薪酬激励应根据不同的人采取不同的奖励，满足员工在不同时期的不同需求。和其他岗位的员工一样，工资、奖金奖励作为物质奖励，只能满足员工的衣食住行，较低层次或中间层次的需求，而较高层次的需求，如受人尊敬和自我实现的需求却难以得到满足。
(四)科学管理销售团队。现在很多企业都采取销售团队的形式。有效的销售团队的薪酬管理，对于激励销售队伍实现企业的营销目标具有重大意义。但目前的状况是企业空有团队的形式，而在薪酬激励方面没有实质的变革。
我们应认识到，一个团结合作的销售团队给企业带来的收益往往比销售团队中的个人的业绩更好，企业在对销售队伍进行薪酬设计时必需考虑如何激励才能使全部销售团队的业绩最大化，而不是销售团队中个人的业绩最大化。所以，要达到这个目标，就应把个人的收进和团队的收进结合起来。我们把团队薪酬看做是基于团队绩效决定团队成员薪酬的可变薪酬体
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系，也就是说企业对销售团队整体进行绩效考核，考核结果作为团队整体薪酬的依据，对团队进行奖励，奖金在团队内部进行第二次分配，但不是由领导一个人说了算，而是在领导的带领下开展奖金分配决议的会议，由成员自己决定奖金如何分配，因为成员自己最清楚在工作的努力程度和对目标的贡献大小。
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原则。专业技术职称评审后，必须在本单位定编、定
岗、定责的
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范文五：管理类人员面试问题
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管理类人员面试问题
管理类人员面试问题一、测试高层管理“分析能力”问题:
1.觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉,请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。?
2.举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。?
3.如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢,?
4.你为什么干这一行，而不干其他行当呢,?
5.你一生中做出的最有意义的决定是什么,那个决定为什么有意义,那个决定是怎样做出来的,?
6.当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大,?
7.在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目,?
8.你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会,?
9.假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢,
10.假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题,你会选择哪个办法,为什么,
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二、测试高层管理“鼓励创新和革新的能力”问题:
1、想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒险者的。
2、你怎样来决定某人是否具有创造性呢,
3、你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢,
4、什么事会抹杀一个人的创造性和积极性,
5、描述一下这样一种情形:你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里,你是怎样推行重大变革的,我想听你举些具体例子加以说明。
6、请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。
7、讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适应那些变化的。
8、如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢,
请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法,
三、测试高层管理“管理方面具体问题”问题:
1、你认为外行如何管内行,
解答:
管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办;管理者往往
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是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。
技术问题:由技术员、工程师去解决
管理问题:通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控
制企业运作;通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平
技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对(技术)知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。如果是以产品技术为工作对
象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。
2、你如何看待职能的演变与分化,
解答:
规模小的时候:管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英
雄主义来维持;规模大的时候:管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。
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3、你队职位层级的问题有什么看法?
解答:
越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力;
越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策
规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。
四、测试高层管理“计划与控制能力”问题:
1、您来面试的过程中有没有想过整个过程,说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。
2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。
3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对,(可提示答案方向:是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划,)
4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动,
5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境,或者是其他任何形式的。
6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的,
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7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的,
8、对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗,
9、你的工作通常能在时限内完成吗,
五、测试高层管理“决策能力”问题:
1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动,
2、假如您现在的月收入是3000元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格2800元人民币，您倾向于怎么做,
3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您10%的财产且归还期较长，您会如何去做,
4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的,
5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做,
6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响,
六、测试高层管理“领导与指挥能力”问题:
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1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色,
2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的,
3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的,
4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做,
5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的,
6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理,
7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长,
8、你如何做出决策,如果上级不同意你的决策时你会如何处理,如果下级不服从你的决策时你会如何处理,
9、什么样的管理风格是你所欣赏的,
10、你曾经与晋升的机会失之交臂吗,以后你对这类事情会如何处理呢,
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管理类面试问题及解答
1您认为“管理”究竟是什么,测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合。将企业的资源进行有效的整合，以达到组织既定目标和责任的动态活动过
管理学考研面试问题
一、简答题1、情商与有效领导之间的关系2、组织创新的特征3、矩阵式组织结构及其特点二、论述题1、结合领导权力的
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