战略联盟对不同类型企业的影响

都市前沿 http://www.jmdsqy.com/

摘要所谓战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国司为了达同战略目标而取的

关键词 TD联盟业

一、前言

企业战略联盟的出现是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以几个:一是世经济一化。二是科学技的速发。三是实现总体略。四是

二、研究案例一:韩国SK电讯投

韩国SK电讯投资(中国)有限公司是战盟在跨

韩国SK集团将中国看作是SK全球化市场的中心。SK在中国事业发展的过程中，基于“取之中国，用之于中，由中国人参与经营管理”(By China， For China，Of China)的理念，提出了“China Insider”。这一略推动了SK在中国的良好发展，也得了中国政和合作伙等社界的支持。2006年8月，崔泰源长国家发展革委会主任马中国第3通信方式签订了“TD-SCDMA”协议，并于2007年4月在首尔建立了TD-SCDMA试验网。在后的合

三、研究案例二:浙江三维通信份有

浙江三维通信股份有限公司在战略联盟的带领下虽然也取得了重要突破，但仍然在着不少潜问题。2013的

比去年同期下降27.00%;实现营业利润-159，556，198.02元，比去年期下降300.74%;利润总额-140，957，131.04元，比去年期下降231.10%;实现归属于母公司所有者净利-135，196，509.57，比去年同期下降249.74%。公司总资产为1，986，247，970.78元，年年末的1，958，264，210.08元上升1.43%;公司归属于母公司所有者权益合计为899，624，096.36元，比去年

这是由于运营商备战4G，公司业务所对应的无线网优覆盖市场出现建设结构明显调整，行业投资有所延后情况，市场需求不有效释放。与此同时，为了把握4G动网络设的历史性机会，公进一大对新产和业务的投入。报告期内公司销售收入出现下降，研发投入维

在公司董事会和全体管理层的领导下，公司有序地采取了下述措施: 1)采取措施促进项回款，严控运营用。2)速新产品、新业的开，积参与 4G通信设、无数字电视和物联网及行业应用的产业分工。3)进一步提高

第一，主要会计数据和务指

第二，非经常性损益项及金

四、总结

战略联盟将给企业带来的优势明显，概括起来，主要体现在:一是创造规模济。小企业因为远未达规模经济，大业比，其生产成本会高。这些达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大

“1+1>2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，以追求企业的长远发。二是实现企业优势互补，形成综合优势。企业各所长，这些企如果构建联盟，可以分散优势组合起来，形成综合优势，也就可以在方面、部分之间补短，实现互补效应。三是以有效领新市场。进入的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联

[基金项目:本文系国家科技重大专项03专项“移动互联网术与产体究”(课题

都市前沿

战略联盟对不同类型企业的影响[权威资料]

战略联盟对不同类型

摘要所谓战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国司为了共的战略目而取

关键词 TD联盟企

一、

企业战略联盟的出现是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生的大背景主要以下几个:一是界经济体化。二是科学术飞速展。三是实现总战略标。四

二、研究案例一:韩国SK电讯

韩国SK电讯投资(中国)有限公就是联盟在跨

韩国SK集团将中国看作是SK全球化市场的中心。SK在中国事业发展的过程中，基于“取于中国，用之中国，由中国人参与经营管理”(By China， For China，Of China)的理念，提出了“China Insider”。这战略推动了SK在中国的良好发展，也得了中国政和合作伙等社各的支持。2006年8月，崔泰源会国家发展与委会主任马就国第3通信方式签订了“TD-SCDMA”协议，并于2007年4月在首尔建立了TD-SCDMA试验网。在此的合作进

三、研究案例二:浙江三通信股

浙江三维通信股份有限公司在战略联盟的带领下虽然也取得了重要突破，但仍然存着不少潜在题。2013年报

比去年同期下降27.00%;实现营业利润-159，556，198.02元，比去同期下降300.74%;利润总额-140，957，131.04元，比去同期下降231.10%;实现归属于母公司所有的净润-135，196，509.57元，比去年同期下降249.74%。公司资产1，986，247，970.78元，去年年末1，958，264，210.08元上升1.43%;公司归属于母公司所有者权益合计为899，624，096.36元，比去年

这是由于运营商备战4G，公司业务所对应的无线网优覆市场出现建设结构明显调整，行业投资有所延等情况，市场需得到有效释。与此同时，为了把住4G移动网建设的历史性机会，进一加大对新品和业务的投入。报告期内公司销售收入出现下降，研发投入维

在公司董事会和全体管理层的领导下，公司有序地采取了下述措施: 1)采取措施促进目回款，严控运费用。2)加速新产品、新务的发，极参与 4G通信备、数字电设和物联网及行业应用的产业分工。3)进一步提高

第一，主要会计数据财务

第二，非经常性损益目及

四、总结

战略联盟将给企业带来的优势明显，概括起来，主要体现在:一是创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，大企业比较，其产本就会高。这些未达到规模经济小企通过构联盟，扩大规模，就能协同，即“1+1>2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，以追求企业

综合优势。企业各有所长，这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各面、各部分之间补短，实现补效应。三是可以效地领新市。企业进入新的产业服壁垒，企进新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进入新

(作者单位为浙工

[基金项目:本文系国家科技重大专03“移动互联

2013ZX03002010)支持。]

参考

[1] 贾晓辉.我国TD-SCDMA运营开展全联盟的策略分

[2] 钟银炯. TD-SCDMA无线

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不同发展阶段的企业薪酬战略

不同发展阶段的企

【作者】方振

企业不同发展阶段的

企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争略，设合企业本阶段展

（一）初创期

初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产和服务的质量一不定，生产成较高，产品的知名度较，市占有率。由于企业初创，资金呈现出状态，何不定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解

1.薪酬具有很强

处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资条件的限制，获取所的优秀人才，通只从劳力市场上招募。于初创，人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高

2.淡化内部公平性

企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一多职或职责交的现象，主导员工的往往创热情，而不是名誉和式的位。因企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性

3.薪酬构成

在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的体薪酬刚当一些，即本资

此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，使许多企业采用期激励方式来吸引和留住才。通常的法是：企业向员做出或达成议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代

可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着界环境和公略的化而不断化。进入国大陆之初，公司采用的是强调外

在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中物质不丰富、工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可可乐公司的薪酬结构基本工资、奖金、津贴和福构成。司提供给员工的基工资是当时内饮料行业的两至三倍（管可口乐中国公在中陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，存在流动紧的情况，而酬中基工资部分很高）。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪具有很强的平均色。奖金

由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中大批人才其，并且员的高

（二）快速成长期

处在这一阶段企业的主要特征是，产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提，企业以企的品和服务具定的品知名度。为适应企业快速成长，

1.重视内部公平性

由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架也日趋稳定，业渐进入规范管

2.强调薪酬的

在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特是对科研、高级理、市场销、财务以及金融才的求量都大增加，企业受外人力条件的约

3.薪酬构成

由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较宽裕。这时，业一方开始适当提高基工和增福利；另一方，由企业正于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效

由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的金存量往。为了吸引级人

企业不同发展阶段

企业发展阶段初创期快速成长期成熟稳定期衰退期再造期竞性

薪酬刚性小较大

基本工资低较高高较高较低

薪酬绩效资金较高高

构成福利低较高高高低

长期薪酬高较高高低较高

案例

当处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，可口可乐中国公司于1995年根据劳动力场薪酬调查报，做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资量，保持公司总体薪水平处于美商在华企业平均酬的之三水平上。在福方面，除了政府的规定为员工支付基养老金、住房公积、失证金，并根据司情况增加补充养老金，以及工供普通团意险和住贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权长期激励手段。这通过改

（三）成熟稳定期

当业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模、产品的量利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力，生产能力以及发能力也处于鼎盛时，企业及其产的社会知名度很高。处成熟稳定期业的薪酬体

1.更加重视薪酬的内部公平性

由本阶段企业内部管理更加规范，建以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬内部公平性也显得更为关，这一时期的业必须特重视薪

2.不再特别强调外部竞争性

在成稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬外部竞性变不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强外部竞争性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固业对人力资源的竞争能力。更重要的是，该阶段企对优人才的获取开始从外部劳力市场转向企业的内劳动力市场。因为

已有大量的

3.薪酬构成

处在熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为定，现存量多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市的进一步扩大靠员工个人量难度加大，需依靠队作战，这时候企业必强调组织效率和团协作，要特别

案例

从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度开始放缓，大规办厂告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时可口可乐争的企业不仅有可乐，还有国内的健宝、汇源、哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市竞争以及由此带来的人的市场竞争，加上部尽完善的薪酬制度导致了口乐的公司员辞职率上升、员工绩下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在基上对薪酬度做了重大调整，开始推行全面薪制度，将经济性经济的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方。同时还为本地员向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了

（四）衰退期

企业进衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是于部环境造成的。衰退并不完全意着企走向灭亡，时候是企业展阶段中一个低谷。在衰退期，企业通表现为市场销额急剧下跌、市场占有率和利润大度下降，务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，士气落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。此的企业有两种选择，要么坐以待；要么采取缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，划地培育新的增长点，使企业有地蜕变。但是企业的蜕变需要一过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下

1.强调薪酬的外部竞争性

本阶，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了拓新的务域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工离职意向在本阶可能显得特别强烈，如果整薪酬不具有较的市场竞争性，

2.薪酬构成

在阶段，企业通常采取收缩略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高基本工资和较高的利将是

企业织如同生命体一样，也有一个自己的生周期，大多数企业通常要经历初创期、快速长期、成熟定期以衰退期，处在生命周期同阶段的企具有不同的特点。当企业从个阶段另一个阶段过渡时，常常会遇到各种各样的问题，出现各种盾和危机。如果企业能够及时、有效地不同时期出现的各种矛盾危机，就够基业常青。相反，如果企业未能时化解这些矛盾和危机，些矛盾和危机积累到一定度，就可能导致企业提前衰退甚至死

一企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配制来驱动员工的行为，才能有效地化解各个段的矛盾和机，促

案例分析

一企业无论处在什发展阶段，在薪酬体系设计时，都

动用、外部竞争性、部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构财务的可控性

1.薪酬体系对战略目标的驱动

企业不同的发展阶段，因所处的内部和外部环境的不同，可能面临不同的机遇和挑战，业通常会据所处发展阶段和内外环境提自己的竞争略。而企业竞争战略的实则依赖括人力资源管理、营销、研发、生产以及财务管理等在内各职能战略目标的实现。因此，一个的薪酬体系要根据企业在个特定发阶段的人力资源管理战略目标来定，有效的薪酬体系必须够驱动人力资源管理战目标的实现，进而实现企业的竞争战

2.薪酬体系的外部竞争性

企业战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。无论企业处于发展阶，吸优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源理的核心问题之一。而设计良好的薪酬体系能有地吸引优秀人才和防止优秀员流失。企业要根据己的争战略并通过薪酬调查来定合理的薪酬水平。企业薪酬的外部

(1)市场领先：即企业支付给员工的酬高于市场上的大多数竞争者，从而使企业更具有引和保留人才的竞争能，这种薪酬策略利于促差别化

(2)市场滞后：即企业支给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策有利于促进低成战略

(3)市场对应：即企业紧跟场薪酬水平。这种薪酬策略不利于低成本战略目标的实现，但可能有利于差别战略

需指出的是，业在不同的发展阶段，竞争

3.薪酬体系的内部公平性

根据当斯的公平理论，在薪酬问题上，员工不仅关心薪酬的外部公平（对企而言是外部竞争性），即和其他企业的员工进行薪酬比；而且还会关心薪酬的内部公平性，即和企业内部不职位上的员工进行薪酬比较。工一旦感到不公平，可能低对工作的努力程度，导绩效降低，甚至会离企业。因此，企业

4.薪酬体系必须能体现个人的贡献

要实薪酬的内部公平，除了要解决职位的相对价值，企还必关注工个人的贡献。由于没有任何两个员工的能力完全相同，或工作做得完全一样好，业要根据员工的知识、能以及工作绩效确定其薪酬水平。合理的薪体系要能够体现

5.薪酬的构成与薪酬的可控性

企业工的薪酬构成一般分为基本工资、绩效金、福利和长期薪酬四部分。基本工资是业根据员所承担工作或者所具备的技能支付给他们较为稳定的货币收入；绩效金则是企业根据员工、团队以及企业自身的绩效而支付给他们的有变动性质的货币收入；福利是指企业工提供的除基本工资和绩奖金以外货币和物品待遇；长期薪酬是一延期支付，是指员工和企业过达成协议把企业支付员工的薪酬推迟到将来的一个日期给

薪酬构成不同，即使总量一样，也会对员工产生不同的激励作用，并且对企业负担的影也会一样。这是因为薪酬有刚性，就是说薪酬易升难降。薪的刚越强，对员工的激励程度则越弱。在薪酬的四个组成分中，由于基本工资短期内保持不，刚性最强，福利次之，效奖金于和绩效挂钩，所以刚性最弱。因此，即使薪酬总量保持变，如果薪酬构成不

企在不同的发展阶段，财务状况往往一样，流动资金拥有量也就不一样。如果企业在某个阶流动资金较少，财务压就大，那么设计总薪酬刚应弱，

重

不同发展阶段的企业薪酬战略

开发方略

不

!方振邦

陈建辉

编按企业的战略

段，吸优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人资管理的核心问题之一。而设计良好的薪体系能有效吸引优秀人才防止优秀工的流失。本刊特约中国人大学绩效管理家方振邦博士撰文分析不同发展阶的企业酬战略，本文通对企业生命周期不同阶段的特点进行分析，运用现代薪体系设计的基本理论，提出在企业不同的发展阶，应设计不同的薪酬体系，来化不同阶段产的各种矛盾和危机，从而实现企业的战标。并结合可口可乐中国公司的例，说明企业在不同发展阶段如何设计不同薪酬体系，来促进企业的健康

难，薪酬设计应满足以下要求。

只

企

企要根据自身所处的不同的展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展能够有效支撑其竞战略

（一）初创期

初创的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要入大量资金行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知度较低，市场占有率低。由业初创，资金往呈现净出状态，任何不确定的险因素都会直接或接地转化为对投资

性

!"薪酬具有很强的外部竞争

处初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需优秀人才，通常能从劳动力场上招募。由于企初创，对人的竞争力

#"淡化内部公平性

企初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导工的往往是创业热，而不是名和正式的地位。因企业薪酬设的重点应

中国人力资源开发

!"#$%

开发方略

上，而淡化薪酬的内部公平性。

后，在月底和年底向员工发放。

由采取极具竞争力的高薪政策，口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加其中，并且员工的离率很低，有力地促进公司战

（二）快速成长期

处这一阶段企业的主要特征是，产品和务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及企业产品和服务具有一定的品知名度。为适应业快速成，薪酬体

由在这一时期许多企业的投资进一步加大，因此，企业的现金存量往往多。为了吸引高级人的加盟，企业还应强长期

案例

当于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，口乐中国公司于&(()年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员多发三个半月的基本资的决定，提高工资总量，保持公总体薪酬水处于美商在

!"薪酬构成

在创期，企业流动资金较为紧张，了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应小一些，即基本工资和利所占的比重小，而效奖金

此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市营销人的盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留人才。通常的做法是：业向员工做出诺或达成协议，用股权、未来收益或未来务等长期激

案例

可可乐公司进入中国大陆后，为了有效挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战的变化而不断变化。进入国大陆之初，公采用的是调外部竞

中国在#$世纪%$年代初，刚开始改革开放，人生水平较低。可口可乐中国公司针对当时国物质不丰、员工收入水低的状况，采用高薪政策以吸引和激励才。当时可口乐公司的薪酬结构由基本工资、奖、津贴福利构成。公司供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但公司资本雄厚，不存在流动资紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高）。薪酬同时强调内部均衡，管理人员和人的工资差距较小，薪酬具有强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，

&"重视内部公平性

由企业规模的扩大，企业开始重视规章度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位基础的酬体系在

三水上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、房公积、失保证金，并根据公司情况增加补充养老保险金，及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。外在强化佣金、奖金等短期措施的同时，开始重采用票期权等长期激励手段。样通过改变后的薪制度对外更具竞

（三）成熟稳定期

当业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模、产品的量利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及发能力也处于鼎盛时，企业及其产的社会知名度很高。处成熟稳定期业的薪酬体

’"强调薪酬的外部竞争性

在此段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素人才的赖更明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需量都大大增加，企业受外力资源条件的制进一步凸现。为了获取优秀才，特别是高级秀人才，薪酬的

!"薪酬构成

由市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能现净金入的现象，现金存量较为宽裕。这时，企业一方面开始适当提高基本工资增加福利；另一方面，由于企业正处积极扩张状态，鼓励个贡献，并按个绩效计发的

&"更加重视薪酬的内部公平

性

由本阶段企业内部管理更规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并员工对薪酬的内公平

中国人力资源开发

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开发方略

关，这一时

象。了扭转这种局面，!&&&年，可口可中国公司首先进行了重大的组织结构改革，后对所有职位进全面的职位分析和职位价。并在此础上对薪酬制度做了重大整，开推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、奖金、福利、股权、培训划、职业涯开发、员工沟通与参与、员工意度提高等各个方面。同时为本地员工向国际化人发展并进行国际间人才交流创造了条

（四）衰退期

企业进衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是于部环境造成的。衰退并不完全意着企走向灭亡，时候是企业展阶段中一个低谷。在衰退期，企业通表现为市场销额激剧下跌、市场占有率和利润大度下降，务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，士气落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。此的企业有两种选择，要么坐以待；要么采取缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，划地培育新的增长点，使企业有地蜕变。但是企业的蜕变需要一过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下

离意向在本阶段可能显特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞性，那么将很

!"不再特别强调外部竞争性

在成稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争变得不重要，而是为该阶段的薪酬本身经具有较的外部竞争性。并且企业品牌和响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为要的是，该阶段企业对优秀人才的开始从外部劳动力市场向企业内部劳动力市场。因为企业发展成熟稳定阶段时，内部

!"薪酬构成

在阶段，企业通常采取收缩略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高基本工资和较高的利将是

#"薪酬构成

案例

从$%%%年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度开始放缓，大办厂也一段，公司开始进入了定发展阶段。当时与可口可乐竞的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及此带来人才的市场竞争，加上内部尽完善的薪酬制度导了可口可乐的公司

案例分析

一企业无论处在什么发展阶段，在薪酬体设计时，都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞性、内部公平性、体现个贡献的程度以及薪结构和财的可控

$’强调薪酬的外部竞争性

本段，裁员往往是不得已的选择，同时业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展人才，因此薪酬必须具有强的市场竞争性。另一方面，企业内部

!"薪酬体系对战略目标的驱

中

开发方略

动

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需指出的是，业在不同的发展阶段，竞争

除本工资和绩效奖金以外的货币和品待遇；长期薪酬是一种延期支付，是指员工企业通过达成协议把企支付给员工的酬推迟将来的

企在不同的发展阶段，财务状况往往不一样，动资金拥有量也就不一样。如果企业在某个阶段流动资金较少，财务压力就大，那设计的总酬刚性应弱，即基工资占的比要小，绩

#"薪酬体系的内部公平性

!"薪酬体系的外部竞争性

市

给工的薪酬高于市场上的大多竞争者，从而使企业更具有吸引和保留人的竞争能力，这种酬策略有利于促进差化战

市

给工的薪酬低于市上的大多数竞争者，这种薪酬策略有利于进低成本战

（

市

$"薪酬体系必须能体现个

人的贡献

参考文献：

《

计———结构化计方法》，北京工业大学出

%"薪酬的构成与薪酬的可

控性

企业工的薪酬构成一般分为基本工资、绩效奖金、福利和期薪酬部。基本工资是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定货币收入；绩效奖金则是业根据员工、队以及企业自身的绩效而支付他们的具有变动

朱

中公司的薪酬制度变化及其

（者单位：中

（责编唐浩夫）

中国人力资源开发

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不同战略下的企业薪酬分析

不

杜平刘犁

摘要企业的薪酬战略是企业竞争战中重要的一环, 本文从薪酬体系入手, 具体析了三种具有典型战略征的企业, 并出了符其总体

关词企

著名管理大师彼得德鲁克曾经说过:! 企业只有一项真正资源???人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。#而薪酬管理作为人力资源管理中最核心的部分, 是企业竞争优势的载体之, 只有放眼于企战略薪酬体系才能使得企业织成功运作, 有激励员工,

利为, 提供不高于市场平均的基本工资, 强调内部的公平性, 减少对外部薪酬竞争关注度, 用基工资的增长来奖励对公作出突出贡的个人。&在可变奖励上, 增加激制度的频率, 在员工中产生紧迫感以此来加快员工的反应度。?提高内在薪酬的力度, 改善工境, 加强企业文化建设, 使员视自己为人力资源开发的主体, 个体的发展充分整合到企业发展之中, 产生对企的安全感和归属感。着重考虑内部晋

此企业的经营战略选择的是成本性战略, 薪战略需要保守的防御型, 这样可以避开一定得风险, 目标在降低劳动力成本并善产品质, 强调少用人, 办事, 有限的资

2. 迅速成长的企业。在商场中同样有着这样的企业:它们是市场的骑兵, 时注着客户的需求, 并能作出迅速的反应, 突袭竞对手没有关注的区域, 掠夺大片的" 土地" 。这类企业具有灵活多变的特点, 产品有着差异化的点, 核心竞争力在于持续关注户需求, 强调个人力, 重视团队合

具体的施包括:?绩效评估应关注客户的需求, 而非管者需求, 具体的有:以与顾客的交往为据评工作和技能。为, 此类企业优势在于市场的快速的反应, 绩效的评估反馈经历了层层理者的判断和选会延误了年度大计, 并使得组织会产生官僚思想。%提供高于市场平均的基本薪酬和激励强度较大的可变薪酬, 获得所需人才, 提供以顾客的满意为基础的激励工资, 高的可变工资确保给人才以足够的激, 奖励对的创新生产过程, 确保市场领先地位。&升工的成就感和责任感, 员工提供更的发展机会, 明确员工的职业发的目标, 如晋升, 深造, 提高人才对公司的

迅成长的企业的经营战略为差异化竞争战略, 其酬略侧重于前瞻性和试验性, 目的在于以灵活的薪酬体系来维持特殊人才资源的优势, 励员工在新生产流程中大胆创新, 缩短从产品计到顾客

3. 成熟稳定的企业。这类企业的特点是拥有长期行业领先的地位和优质的产品务, 具完整的织结构, 竞争优在于既有低本的, 又有着差异化产品, 但长期的优势容易被庞大的组织结构中滋生的官僚思所侵蚀, 竞争对手将以更加迅速应能力挑战其地位, 此, 类企业的薪酬导向将原来的薪体系化整为零, 分为略经营部门为单位的薪

3. 1在基本工资方面, 由于长期的等级结构, 易得员工墨守成规, 缺乏创新, 因此, 首要任务是打破传统薪酬结所维护和强化的等级念, 减少工作之间的等级差别, 拉大基本工

3. 2为了使得企业继续在市场上保持领先地位, 变工的差有必要在非关键部门和核心部门之间拉大, 企业战略集中于关注核心战略部, 因此, 需要加强给直接扩大市场势和创造利润的团队激励。与此同时, 低对公司工资

3. 3绩效管理的权力下到各个战略经营部门, 业绩的评估在团队内部进行, 其范围着眼于人对

3. 4内在薪酬方面, 宽带薪的设置可以使员工尝试不同的工作的岗位, 变枯燥单一的工作环, 提供弹性的工作度和宽

成熟定的企业采取的是集中差异化竞争战略, 既有低成战略的点, 同时也就狭窄的战略对象提供差异化产品或服务。因此, 与之相匹配的薪酬战略, 兼备前瞻性和保守性, 不同部门提供同的薪酬组合。目标在于集中势维持核心竞争

一、薪酬体系的四个要素

薪酬略是一种行动计划, 其实质是以企业有限的力资来导人力资源作用的发挥。因此, 如何使得财力资源取得最大的效用关键在于配的依据和方式, 先, 我们将入薪酬体系的四种基本要, 即:基本资、可变奖

1. 基本工资是企业为了使员工从事工作所需支付的最基工资, 反的是企业的价值, 它为员工提供一些基本的经济保障, 并肯定了企业中每个人的贡献, 其支付周期是确定的, 稳定的。同时, 它也是企业为了吸引和留住大数员工的外部市工资标准, 为

2. 可变奖励是基于基本工资上的补偿收入, 根据个人、小组、公绩的变而不, 理论上这是种每一个人都可以参与且无保障薪酬计划, 它为企业内的员工创造了一种分享成果机会, 也是奖励并激励有重献的员工的有力措施, 对于留企业内部特殊人才和获市场急需人才有着重的作用, 具体的

3. 内在薪酬实际上就是员工从工作本身所获得的收入, 即对工作的责任感, 成就感, 胜任感, 富有价值的献和影响力等, 对基本工资可变收入是一种无形补偿, 让工从工作本

4. 绩效管理是一个评价、反馈和奖励的系统程, 反映的是对个人、小组的行为的控制和影响。对基本工资和变奖励有着调节的用。它为薪的发放提供了评价标准和反馈信息,

四

二、不同经营战略下的薪酬体系

薪是一种公司将其竞争战略转化为系列对人们行动产生积极影响的项目和投资。面我们将从以上四个要入手, 分析种不同营战略

1. 濒临危机的企业。在竞争激烈的商战中, 有许多苦苦挣扎在生存线上的企业, 们面临着益加剧市场竞争, 有着与争对手相似产品, 但产品价格却要比争对高出许多, (竞争对手主要来自与人力成本相对低的外企业), 因此, 其首要的竞争战略在降低成本, 提高产质量上, 实行低成本战略是这类企业的不之选, 这一重点应关系公司中每一个人, 从自下, 严格控制产品成本和人工成

具的措施包括:?在绩效管理方面, 化关键绩效指标, 将核心竞争战略转化为与每一个人身相关的衡量指标。%以本工资和福三、不同竞争略与其薪

经以上三类企业的分析研究, 我们发现基于不同的企业战略, 其薪酬系有着很大的差别, 具体描述如下图所示:(下

完

谭怀河南省洛市栾川县陶湾镇天然林管护站

摘要完善林业产权制度及其交易交易体系, 对于培和善林业的产权交易市场, 促使林业生态工程建设具有重要的意义。因本文就如何更好的完林业产权制及其交易体系进行了探。关键林业产

一、明晰产权主体, 健全责任制度

产权界是产权交易的基础, 产权制度决定所有者、使用者和经营的利分配。明确界定产权, 需要把产权和个人益挂钩, 才能实现资优化配置。国有森资源由国家, 所有权应由国有资产管理部门负, 具体管理权由林部门森林资源管机负责。国营林场、森工是林地、林木权的法人实体, 行国有林经营权, 依法独立支配国家授予其经营管理的森林资源资产, 担有效经营、永续利用、保值增值的责任, 从而实现国有森林资理机构与有林业企业的脱钩, 真正实现企分开。这项有利于政府主管部门对国有林经营实施有效监督, 利把国有林业企业推向市场。公资源如! 四荒#地可通过拍卖、租赁、承包等方式晰产权, 落责任人。集体林应明确村民小组是所有权的

二、稳定农

调模经营, 迫农户按规模经营要求发展林

性。但是, 一些地方的规模经营不是建立在对市场行情、资源条件、交通运输、加工储等条件的客观论证基础之上, 主观臆成分很大, 结果往往此而造成的市场风、自然风险, 决策者不承担, 而户深受其害。如盲目发展某一农品, 结果格大幅度下降, 产品销困难, 农民收入大度降就是明显的例证。另外一些农映, 树长大成材和抚育时间已到, 到政府部门办采伐许可证时, 吃、拿、卡现象严重, 有时几年申请都办不了采伐许证。保障林农经营有主权、决策权的最理想方法就是广泛推行参与式规划, 让府员、社会济和技术专家、林农共同参与, 当几意见不一致时, 应等商, 直到林农接受为止, 保障林农的主体地位。因为策确与否直接关系林农的切身利益, 的结果(受益损失) 都是由林农承担的。同时, 参与式规提高了规划的科学、可行性, 综合体现了林农、集体、流域和家的

林生产周期长、投资大、风险(自然风险、市场

有一个投资全保障, 担心林权变更或政策变化, 们不会在林地上投劳投资。因此, 应在! 定#(稳山林权属、划定自留山、确定林业生产责任制) 基础上, 认真理, 明晰产, 林权证、土地证等, 不宜做大的调整。! 定#时期明确的有、集体林要稳定不变; ! 三定#及其后时期对山林权争议达成的协议和己生效的政府裁坚决维护; ! 三定#划归民的自留山, 如(林权证) 已填明, 不变动; 有林划为自留山的, 据实纠正。而且林地使用权期限应比耕地长, 一般为50年或更, 这既有利于消除林农怕变顾虑, 又有利于林农做到期可持续经营。消除林权不稳定的各种隐患:首先, 彻底终止因人口变动而调整林地、林木权属的做法, 正做到! 生不, 死不减#, 让这一政策家喻户晓, 让群众督。其次, 改变某些因发展体经济的需要而随意收回农民林地林木权属的做法, 要在群众自愿基础上, 等协商, 不能以权侵权。同时, 对国家征、用民林地、林木, 要制定应的补偿办法, 切实兑现。最后, 在使用期内, 使用权的人只要不违背律, 滥用经营权, 危害国家会利益, 政府或其它人得中止

四、完善林地和林木产权交易的市场体系

多年来国实行山林权无偿、无期和无流转制度, 有些地方出现有无人治或无力治, 有的地方想治而无山可。结果, 一方面是土源的大量闲置和费, 另一面劳动力资源和开发力量的大量闲置浪费, 不能把资源势转化为经济优和态优势。林权呆滞是业落后和林发展滞后的主要原因。林业产权制度改革要适应市场经济的要求。鼓励使用权和森林资产流转来, 才能真正体现林业生产各个环节的商品价值, 将林业产全过程引竞争机制, 推向市场, 既短了林业投入益期, 又使林业资源(包括林权) 在流转中合置, 同时吸收更多的资金、、劳力等产要素投入到林业生产中来。林权中除有权(国家和集体所有) 外, 都可以通过市场转让和

总, 林业产权制度及其交易体系的完善是一需要不断改进和提高的过程, 因此在今后的工作中需要我们广林业工作者不断索总结, 有这样才能更好的进林业产制度及其交

参考文献:

[1]周生贤. 中林业新的里程碑[M].北京:中

[2]王礼先. 林生态工程技术[M].郑州:河南科

[3]郑小贤. 林业产

评的方式约束了员工的行为, 并依据评估结果为员工提供了劳动成果, 时为员工提供无形内在薪酬, 人们在观和意

三、保障林地使用者的经营自主权和决策权

保林农经营自主权、决策权是保障林地使用权的要方面。但实际情况不尽如人意。特别是在使用者的经营决策与行官员的意志、抉择生矛盾的时, 更容易剥夺林农经营决策权。一些地方

竞争战略

濒危机的

低

高

略, 提高核心产品竞争力

薪战略防御型

薪酬体系

基工资低

可变工资高频率的

内薪酬加

基于团队的

宽松的工作环境

绩

又会以企业战略为目标进一步改进自己的行为, 并获得更好的薪酬, 这样的良性循环是创立在合理的四种薪酬要组合上的, 因此, 从三种有典型竞争战略的企分析其薪酬

参文献:[1]杰弗里?梅洛:(战略人资源管理) . 中国劳动社会保障出版社, 2004. [2]赵曙明:(人力源管理案例点评) . 浙人民出

[3]托马斯?B. 尔逊:(以薪酬战略撬动企业变革) . 中社会科学出版

[4]周心元夏小莉, (薪酬设计:从战略到执行) , 经济论坛, 2005.

[5]安林陈庆:(中国企业宽带薪酬实务) . 机械

高强度的

四、结语

薪战略是企业战略的中的十重要的一部分, 它是引导人们服从企业总体战略的关键手。一个基于企业总略的薪

转载请注明出处范文大全网 » 战略联盟对不同类型企业的影响