1.1 研究背景

随着我国入世的进一步深入,企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为在竞争 中生存下来,各企业无一外的追求高的资回报和经业绩。面对企业外环的不断变 化,企业管理者要站略管理的高度,为

而绩效考正是连接战略目标和日常经营活动的梁,因此,公司绩效考核越来越成为企 业经营管者视的问题,绩效的考战略地位得到了前所未有的提升。绩效考核不再是停留 在人力资源部门的员工效考评,它经被诸多先企业作为一个几乎覆盖所有管领的 工具,用来成实施组织战略,发展和有效利用员能,建立企业核心竞争能力,

廊坊市广商贸有限公司成立以来,发展缓慢公司目前绩效考核基本不存在,呈现出许 多缺陷:内部管理不规、工的绩效水平低、日常理与公司战略目标脱节,这些问题成为 了公司发展的障碍。正由于广森商贸有限司在效管理特别是工绩效考核制建立上 存在着很大的问题,所我森商贸有限公司员绩效考核制度的制定研究作为我的论文题 目,通过具体析、研究,为公司建立善有效的员工绩效考核

1.2

通过掌握企业的绩效考核现状,并通过搜集人力资源方面的资料,企业的绩效考核现状 进细致分析和究,出问的关键所在,在校所学的人力资源理论为企

1.2.1 研究方法:

a )通过对公司的了解,深入工内部,并与各部门员接触沟通,找

b )在研究过程中,实现论和实践相结合、定量定性

c )充分运用所学知识、图书馆资料、网等工具,收集相关数据,设合有的绩效考

1.2.2 研究途径

本文将利用人力资源管理,尤其是绩效管理等相关理论知识,首先通过深了解广森商贸 公司员工绩效核的中存在问题,然后根以上相关理论知细分析,找出问题的根源, 制出更加切实有效

论文的研究

2

2.1 绩效考核的概念

绩效考核是业对员工在工作过程中表现出来的业绩,工作的、质量和社会效益、工 作能力、工作态度(含品德)等进行评价,用评结果来判断员工与其岗位求是否相称。 其目的是确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提工作效率和经营效益。效考核 是人力资源开发管理中非常重要范,是在管理工作中大量使的手段,他重断和 评估以及事后的价。为人力资源管理的其他环节提供确切的基础息,绩的结果以为生 产、供应、销售、务等其他职能部门的决策提供

。

2.2 绩效考核的内容

考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工态度等进行评价,并用 之断员工与位的求是相称。在我国传绩效考核中,常常将考核内

“德” 是人的精神境界、 道德品质和思想追求的综合体现。 德决定一个人的行动方——为 么而;动的强弱——

“能”主要指人的能力素质,即认识世界和改造世界的能力。它不是孤立、态存在的。 此对能力的评价应该在素质考察的基上,结合其在实工作中工作表来判断。一般包 括动作能力、认识能力、思维能力、表达能、研究组织指挥能力、

“勤”就是指一种工作态度,它主要体现在日常工作表现上,如工作的积极性、主动性、创 造性、努程度及出勤率上。

即是否以满腔

“绩” ,就是员工的工作业绩,包括完成工作的数量、量、经济效益。在企业中岗位责任 不的人,其工作业绩

2.3 绩效考核的方法

常用的绩效考方法主要有以下几种 :一是以业绩报告为基础的绩效考核法,如自我报告 法和业绩评定表法 ; 二是以员工比较为基础的绩效考核方法,简单序、配对比或强分布 法 ; 三是关注员工为及个性特征的绩效考核方法,如因素考核法、图解式考核法、行锚定 定表法 ; 四是以个人效合约基础的绩效考核方法 ; 五是以特殊事为础的绩效考核方法, 如关键事法和不良事故核法 ; 六是立体考核法, 如 360度考核方法 ; 七是其他绩效考核方法, 如工作标法 (动定额法 ) 、自我考核法、民意测验法综合法 (各类绩效考核的方法进行

2.3.1 排序和强制分布法

排序法根据员的工作行为进行相互比较的基础上对员工进行排序,提供员工工作的 相对优劣的评价结果。强制分布法是将员工绩效分成若干个等级,每等级制规定一个百 比,视员工的工作绩效将他们别归类。使用这种方法,意味着要提前确定不同绩效等级 员工比例,从而将被考评者分别归正态分规律,确定好各等级在总数所占的比例。例 若为成优、中、劣三等,则分别占数的 30%, 40%, 30%;若分成优、良、中、差、劣五个 等级,则每等级分别占 10%, 20%, 40%, 20%与 10%然后按照每个绩效相对优劣程度,强制列入 其中的

2.3.2 关键绩效指标法

关键绩指标法用衡量某一职位作人员工作绩效表的具体量化指标,是对工作完成 效果的最直接方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响 企业价值创造的关键驱动因素。 设立关绩效指标价值在于 :使经管理者精力集中在对绩 有最大驱动力经营行上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提效水平的改进措 施。 KPI 指标并不定能直用于或适合所有岗位的人员考核, 但因 KPI 标能在相当程度上 反映组经营重点和阶段性方向,成绩效核的基础。对于采用工作报告来进行评价的关 事件法,是否有助对员工建议反馈和辅导,在很大程度上取决于评价在撰写工作报 告时选的题,因此,难以确定反馈结。同时,由于这种评价技没有对工定一个综合 分数,因此无法在员工之间进行横向的比,从

在设计行锚定等级评价法之前,首先必须搜集大量的表工作中的优秀和无效绩效的关 键事件,然后再将这些关事划分为不同的绩效维度,些被专家们认为能够清楚地代表某 一特定绩效水平的关键事件会被作为指导评价者行为例。管理者的务就是根据每 绩效维度来分别考察雇员的绩效,然以行为锚定为指导来定在每一绩效维度中的哪些关键 事例是雇的情况最相符的,这种评价就成雇员在这一绩效维度上的

2.3.4360度绩效考核法

工作是多面的,工作业绩也是多角度的,不同体对同一个体得出的印象是不相同的, 该方法通过同考核者从不同角度来核,全方位、准确地考核员工的工作业绩。它由被考 人的上级、同级、下级客户对他进评价,通过知晓各方面意见,清楚自己的处 短处,来达到提自己的目的。由于 360度考核集各方面的意见,信息的可靠性

等级鉴定法是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时,评价者首确定 绩效考核的标准,然后对每个价项目列出几行为程供评价选择,各项选择含确, 对评价者来说各项目含义清。这样,得出的考核

2.3.6 行为对照表法

首先,人资源部要提供一份描述员工规范的工作为表格,评价者将员工的工作行为与 表中的描述进对,找出准确描述员工行为的描述,这一方法找出的评价结果比较真实、 可靠。某些情况下,行为对照对于每个反映工工作行为述都给出了一系列相关程度 判,每一判断被赋予同的分数。评价者根据员工的行为表现选择后,将员工在各项 上的得加总就是这一员工的总

2.3.7目标管理法

目标管理法论是在私营部门还是在公共部门都被广泛地用着。 在一个目标管理系统中, 企业的最高管理层首先为司确定来年的战略目标。着这些目标会被传达到下一级管理层, 这一层级的管理者就需要确,为了帮助公司达这些标,他们自己当实现哪些目。这 种目标确定过程会依次延续下,公司中的所有管理者确定了能够帮助公司实现总目标 的个人标止。而这目标就成为对每一位雇员人的工作绩效进行评价的

目标管理统有三个共通性的组成部分。其一,它要求确定具体的、有一定难度的、客观 的标。其二,目标管理系中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的,是由管理者 及其下人员共同参制定的。三,管理者在整个评价期间通提客观反馈的方式来监控 雇员达成目标的进展过程。目管理法对于组织的绩效水平

种方法的目标确定过程 (即全员参与目标制定 ) 来看,目标管法很可能将雇员

2.4 绩效考核的目的

随着企业管理的需求与发展,绩效考核的的已扩展到较广阔的领域,上

2.4.1 实现企业

从企业的具体实践中,在现代企业所推行的绩效考核的作用,远远超出了人资源管理的 域。如通过绩效考核及相应的管理,可高企业核心竞争、实现业战略转,并能够确 保企业组短期目标与长期目标相联系等,因而成业在竞争环境中确保

2.4.2 实现人力资

绩效评估为支撑企业人力资源管理的有力具,在实际运用中具有多种功能,例如 :给 衡量员工优缺点的径;给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会;作薪资或绩效奖金调 的依据;为赏罚的依;作为晋升或降级的依据;为织成员提高竞争意识与意识的手 段;作为发掘教

2.5

评价主体即评价者,在绩效评价过程中,选择合适评价主体非常重要,它是保绩效

由于 360度考核信息来自多种渠道使得得的信息质量可靠,比其他单个主体考核更为 观、公正,能使员发现存在的不足从而激励个人努力工作,而且从个人而非单个人那里 取反馈信,可以减偏见对考核结果的影响,同从工周围的人那里获取反馈信息,可以 增强员工自发展意识 , 因此采用

3 GS

3.1 GS公司简介

廊坊市广商贸有限司(GS )始于一九九九年,注册资二百万元整,公司位置座 于廊坊市钢材交易市场五别墅,货物主要发往京津、保定及周边各个县市。公司为了扩大 公司的规模并扩大业务的辐射面今年在天津注册成立了分公司,分公位置座落天津市东丽 区军粮城,位于天空港国际物流中心津港之间,距空港公里,天津港二十公里,距 铁路专用线五公里。毗邻京津高、唐津高速、津滨高速,辐射京津、华北、东北、西北等 要地区距铁路专用线五公里。公司拥有小型露货,封闭仓二千平方米,办公楼二百平 方, 大型龙门吊车两台, 吊力 10-40吨, 先进的全自动卷板开平设备两套, 开平厚度 1.2mm-25mm , 开宽最宽可达 2300mm ,年销售钢材 100万吨。主要经营品种:热轧卷、开平板、冷轧板、 中厚板、花纹板等钢铁材料。主要国内级代理钢:钢、太钢、鞍钢、山钢铁等国内大 钢厂,在与国内要钢厂立稳定的求关系,同时与中船重工物资贸易集团和天津润飞集团 建

GS 司人员不多,现有员工 20多,其中本科学历占到总人数的 60%,而且织结构并不 复。其组织结构是一种典型的直线式结构,最高为总经理,下层分两个职能导业务经 理和分公司经理,由他们管售和货场的全部工作,而公司的财务部门则由理直接控制, GS 公

图 3.1 广森公司组织结构图

3.2 GS公司考核体系存在的问题

Gs 司员工的流动性较大,有 50%的新进员工平均四个月就离职。这不仅增加公司对人 力资的培训成本,而且影响了公司工作的连贯性,公司的发展造成了大的负面响。据 680元到现在的 1150, 已经有了较大幅度的增 长。与钢材市场其公司相比, GS 公

人员流动很大,而营人员占相当大

图 3.2 人员流动情况

只有二十几人的公司却有如高的流动率,且有

成本又影响了工作的连续性,对司的发展很不利,调查究,公

问题具体

3.2.1 绩效考核体系不存在

公司考系不存,考核工作不健。所有考核指标的实、监督都由总经理一人承担。 同时公司每周、月、每年的具体工作任务,只有公司经理清楚,中层、基层员工每日只要做 好领导安排的工作即可。根本没有具体的考制度来评员上是否符合公司要求,否符合 公司整标。不健全的主方面于公司仅有的考核是对营销人员的月考核,没有他员 工进行考核。同时绩效管理职责不清,缺乏培 :缺乏有效的绩效管理流程及制度。这些造 成了司人员选用比较随意,员工作中积极性不高,办事效率较;司仅有的考核成了 走过场,流于形式 :评选进成了“轮流坐庄” 。公司结构不合理,没有设立人力资源部门、 绩考核体系不存在和绩效考核作不健全这三方面的表现经严重影响了公司的正常运, 公总理总是在抱怨司的员工不能积极工作,而员工则认为公的目标个人工作联系的 紧密性不够,不能把员工的利与

3.2.2 考核指标欠科学

GS 公司由受公司规的限制,没有设立专门的人力资源部门,也没有绩核的专门人 才,因而绩效考核指标体系设计不明确,对定性指标也没有明确的评价标和客尺度。对营 人员考核也只停对业务量的考核,而且这种考核也与业务量不直接挂钩,仅仅体现 在业务的奖金上,这严挫伤了员工的向更高的目标努。而钢材场内的多数企业都把效 工资与员工的业结起来, 使业绩与薪酬直接挂钩。 以营销人员为,正物资绩效工资 0.1元 /吨,而 GS 公司是“分工不分家” ,业绩突出的发放奖金。但随绩的增加使收入与绩效 的增加不成正比,工与绩效指标联系不明显如下图可以看出

图 3.3 工资与绩效联系对比表

由图 3.3可以发现,随着绩效的不断增加, GS 公司营销人员的资与其他公司销人员的 工资就相差就越多,考核与业的目标联系明弱于其公司。使得公司员工对工资 遇不满,挫伤了他们向更高目标努积极性,使的人员尤

此外,司的考核基本都是总经理进行核,经理不是营销人员的直接上级,对营销员 缺乏全面的解,而且考核容易产生首因效应。这就造成核只是根据员工营销成果进行, 营销人员的职业道德、工度、客户关系等难以详尽了解。因此考核使工其是营销人 员对公司

3.2.3 缺乏考核反馈

GS 司管理者没有将考核结果反馈被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,被核者无 从知考核者对自己那些方面感到满意和肯定,那方面需要改进,考失去了原的作用。 并且员工不能对自己的充分的了解,优秀员工的积极性受到打击,一员工也不能纠正 自己

要解决述的问题,就需要做好公司组织结构的工作,包括岗位确定、岗位分析等作, 这样就确了岗位职责,如果建立了新的绩效考核体,在新的绩效考环境中,通过重点 解决其中的一个问题来,即通过对 GS 公司员工绩效考核体系

4 绩

一个完整的绩效考核系统主要包括以下几个方面:考核宗旨和目的、考核原则、岗位分析、 岗评估、岗位核标、考内容、考核方法、核程序与流程、考核的实施、

根据上述的几个方面,在建立广森商贸有限公司 (GS)的绩效考核体系中,别介绍了 GS 公 司绩效考核系的基本流程、建立原、绩考核方法的确定、作析、考核标准、具体的 考核制件、考核的评价与

4.1 绩考核体系设

4.1.1 绩效考核

绩效考核体系的设计首先要在明确考核目的的基础上确定体系设计原则与方法, 在进行 岗分析的基础建立位说书,进而考核的制定绩效考核表并进行反馈,

图 4.1 绩效考核

4.1.2

绩效考核体系

a) 透明公开原则

公司的效考核标准、考核责任等都应有明确的规定,而且在一定的连续时间内,核 的标准和内不能有太大的变化,使考核方法具有一致性。同时考核的程序、准在企业部 应对全体员工公开,加大对核作的考核力度,这样才能使员工对绩效考核产生信任 感,对考核

b) 客观考核原则

绩效考应当根据明确规定的考核标准进行考核,尽量避免掺入主观感和感情色彩。也就 是说,作到用事实说话。考评一定要建立在客观实的基础上,要客的反映工的实际 况,避免由于光环效、近性、偏见等带来的误差;另外要把被考与既定标准做比较,

c) 与企

考核内容实际上就是对员工的工作行为、态度、能力、业绩等方面的要求和标,它是员 工行为的导向。考内容是企业织文化管理念的具体化和形象,在考核内容中必须明 确企业鼓励么,反对什么,

d) 侧重原则

考核内容能涵盖岗位上的所有工作内容,为提高考核的效率,降低考核成本,并且让 员工清作的关键点,考核内应该选择岗位工作的主要内容进行,不要面面俱到,要考 评与考核无关内容,绩效核是对员工考评,不影响工作的内容和他何事情都不要 行考评。比如员工的生活习惯、行举等内容不宜作为考核内容,

e) 反馈原则

考核的结 (评语 ) 一定要反馈给被考核者人,否则就起不到考核的教育作用。在反馈考 核果同时,应当向被考核就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,供 今后努力的参考意等等。对考结果经过整、析,可以得到有关考核工作的,这些 信息反馈下一个周期的考核计划的拟订是十分用,所以除了对个人信息的反馈,还有对 公司考核结果

f) 公平原则

对于同一工作岗的员工要

g) 针对性原则

目的不同要求不同,对不同的岗位、不的部门应区别对待,目有重。除上

1) 简单易懂

2) 接近工作实际

3) 定期化

4) 全

5) 关注外

6)

4.2

在前面介绍绩效考核方法中,强制分布法是将员工绩效成若干个等级,每一等级强制 规定一个百分比,视员工的总工作效将他们分别归类。使这种方法,意味着要提前确定 不同绩效等级员工的比例,从而将被评者分别归类到每一工作效等级上去。种方法比 较单,也相对公平,它适用于规模较大、作的组织。因此,该方广泛地用于组织的 年终考评,例如先进的出、工资的晋等。该方法的弊端在于

各主要的绩效考方法优缺点

表 4.2 主要绩效考核方法的比较

由表 4.2比较发现,每一种方法都不是十全十美的。为更好地避开的缺点,利用他 们的优点,在设计 GS 公司绩效考核体系时考虑到 GS 公司员较少,运 360度立体不会 花费太大成本,况且 360度考核与传统绩效考核工具相比比较公、公正;由于它集中了多 个角度反馈信息,有效的避免了只有级评价的片面性,从使信息的质量更加可靠,并 且的运用可以强部间的沟通,使人事部门开展作较容易。因此本文以 360度绩效考 核方法为框架,结行对照表法量表考核法,可以简单明了的考出员工的绩效,同时较 全面的反

4.3 GS公司岗位说明书的建立

岗位说书是职位分析的结果,其推广和应的最直接目的是规范人力资源管理与开发。 一合格的岗位说明应该让员工明确在实际工作中做些什么,怎么做,到什么程度,做到 这样的程度要什么样能力、资历与工作技能,工境与接口是什么样的,以后的职位 通道是什么,规范的岗位说明书则是

根据公司的岗位设置情况和组织结构,拟定如下表,以确定岗职责,制定出合理的岗位 说明书。为更好对职说明书有更直

表 4.3 营销人员的岗位说明书

工作职称:营销人员(基层)

岗位职责:

进行电话营销,每日询问钢材市场内各经营者开平板的价格,以及京津地区材经营 者的格;网上查询京津地区和廊坊周围县市钢结构公司、锅厂及汽改造厂的系 方式,同其采购员得联系。填制销售单,以便作为客户与装货的凭证与财务沟

所受监督:

1、业

2、在规定的权限内,可独自处理工,负全责,有关营工重事项须

所需要资格条件:

1、专科以上学历

2、了解基本

3、市场

工作沟通关系:

1、外部关系:客的采购人员

2、内部关

上级与下级关系:

上级领导:GS 公司业务经理

直接领导:无

晋升:业务经理

工作时间:一周六天

工作环境和

按照上表,依据岗位说明书要求的内容,建立起 GS 公司各个岗位的岗位说明书。货场责 人的岗位说

4.4

4.4.1 绩效考核标准的内容

绩效考核标准内容可以

a)工作态度

b)工作能力

c) 工作业绩

4.4.2 绩效考核层次的划分

有关绩效考

公司高级

公司中级管理层 : 分公

公司基层管理:货场负责

4.4.3 确定绩效考核层次

根据不同层的岗位,对于岗位的考核标准内容的权重也有所不。对于高层的管理者和 基层的人员,在工作业绩方面的要求上就有较大的异 :管理者在效考核中工作是很重要 的一个方面, 在权重设计中为 6, 而在基层工作人员的考核, 业绩比态度和能力的要性要, 但更为重要是态度、能力、绩均衡发展,其权重设计中为 4。 GS 公过会议讨论,结 合绩效核的总目标,确定了各绩效考核层次人员考核标准容权重比例,见下表 : 表 4.6 各效考核层次人员考核标准内容

4.4.4 层次考核人

有了绩效考核层次的划分和对由岗位说明书确的关系中对各层次考核人员确,可 以根据

这里运用 AHP(也称层次分析加权法 ) 权法以便合理的计算各层次核人的重。 下面

首先建立评判

图 4.7 量化等级表

对高层考核的各层次人员中 , 如部门经理 A 、公司基层 B 、外顾客 C 、自 D ,若我们认 为 A 比 B 微重要时, 则 B A 交叉处给 B 记 1/2, 在 A 行 B 列交叉处给 A 记 2, 这样我 们就

在表下方的合计栏中各要素逐列求

2.03 3.45 11 10,然

A 的权重 =(1/2.03+2/3.45+5/11+3/10) /4*10=4.5

B 的权重 =(0.5/2.03+1/3.45+4/11+5/10) /4*10=3.5

C 的权重 =(0.2/2.03+0.25/3.45+1/11+1/10) /4*10=0.9

D 的权重 =(0.33/2.03+0.2/3.45+1/11+1/10) /4*10=1.1

同理可以计算出其他考核容的层次的重

表 4.8 公司高层考核权重表

公司中层的考核权重表基层权重表附

4.5 考核标准和考核表

下面以 GS 公司管理岗位的考核表例说明考核标准和考表建

按上面的方法计出员工的考

假如高层领导按公司绩效考表(4.11)所得

则按照公司高层考核权表(4.8)中

A=∑评价

工作态度:7.5×4+ 8.3×3 +7×1+8.5×2=78.9

工作能力:8.6×2.5 + 8.9×3.5 + 7.5×2.5 + 8.8×1.5=84.6

工作业绩:8. 7 ×4.5+9×3.5 +8. 2×0.9+8. 6×1.1=87.49

把所计算结果带入各考核准内容的权比

总分为:Z=∑单项得分 A*内容标准权重

78.9×0.2+ 84.6×0.2+ 87.49×0.6=85.194

按上面的计算方,计算出各

5 营销

由于营受多项指标的影响,并且主要工是对企业外部,很多定性指标难以衡量,体 的总体设计考核指不够明确,对营销考核的关键指标没能反映出,对业绩考核表内容设 计有空洞,而对有的岗位考核人员过多,教化,造成资源的浪费,因此下面针对问题比 突的营销人员绩效考核专门

为了使营销人员的考核指标能够更加明确的得以反映,使流动性最的营销人员对考核感 到公平,客观,更虑到考的科性和可操作性,从定性和定量两方面综合考

5.1 营

为了全的反应影响销售的各方面因素,对营销人员进行硬性指标考核的同时,进行性 方面的考核,进行尽量全面的考核,从定性和定量两方面行着手。由于硬性标比较容确 定,一般可以明确的确定,而性标不容易确定,为了能够锁定影响营销的定键因素, 下面运用鱼

由鱼刺图可以看出营销人员的定性关键指标,而考核的定指标主要体现在销售额、销售 任的完率、销售费用率和

表 5.1 GS公司营

5.2

由表 5.1看出 GS 公司营销人员考核指标体系中有定性指标有定量指标, 为了使考核有 效,利功效数法定量指标进行无化处理使可比较性较强;对定

5.2.1 用功效系数

功效系法是根据多目标规划的原理,对每个考核指标分别确定一个满意值为限,一个 不许值为下限,按线性正相关的方法将不同考核指标进行无纲化处,计算指标实现 满意值的程,以此确定各指标的分数,再经过加权几均进行综合,从而考核

运用功效系数法中满意值与不允许值的确定要科学合理,尤其满意值,不要定的太高, 难以达到,影响极性,也不要定的太

在确定各指标的满意值与不允许值后,根据公式计算各指标单

其中 F i 为指标 i 的评价分数, D i 为指标 i 的实际值, d max 指标 i

利用上面的方法某销售人员

先确定满意值与不允值并根据收集

X 21X 22X 23X 24

实际值 50 97 85 2

满意值 90 100 100 1

不允许值 40 93 60 5

把上表中的数据代入公式 1中到的定量指标的分分别

根据 AHP 方法确定四项指标的权重分别为 0.32, 0.23, 0.28, 0.17经过加

5.2.2 用模糊评价

模糊评价是基于模糊集合论基础上的综合评价方法, 它使评估中遇到的模糊因素明晰化, 定性指标数量化。由营销人员联系的范围较,评价系统比较复杂,描述系统的不确定性也 在增加,在考中考核指标是明确的,但考标准就无法确确定,在评不同标准之间没 有明确的界限,考很多冲破了 “要 A 要么非 A ”的约束。但实际况常处于 A 与非 A 之 间的况之中,这使考核具有

对绩效评价中的不确定现象,进行数学处理的方法是力求刻画 A 与非 A 之间的任何状况, 从而对一类不定通客观的量化处理,此在营销人员的定性指标考核

a) 建立评判集

V={优,良,中,一

b) 构

如果与该营销人员有工作系的 10人该

优 良 中 中 差

X 116 3 1 0 0

X 125 2 2 1 0

X 133 4 3 0 0

X 145 3 2 0 0

X 154 2 3 1 0

注:表中数

则构造

0.6 0.3 0.1 0 0

C) 模糊综合考评

模糊评价 B=W*R 这

根据 AHP方法计算的定性指

因此模糊评价结果为

因此该营销

100*0.433+80*0.292+60*0.236+40*0.039=82.38

5.2.3 用加权平

运用 AHP 方法确定定性与定量权

则计算的该营销人员的综合得分

6 考

6.1 考核结果的应用

我们将考核的结果分为分数和等级两,分数与等级有以下一应系,各等

表 6.1分数与等级对应表

等级 A B C D E

分数 ≥ 85 75-84 65-74 50-64 ≤ 49

比例 25% 30% 35% 8% 2%

考核等对应一个较大的分数区间,可以部分消除评价等级的误差。这里采用强制布的 比例来行划分,有上表中的比例可以发现员工大多还是好的,不致消员工的极性,同 时没有比例的考核结果不开差距而且没有比例限制可能导致员工得到更高的等级而 集

绩效考核的结果运主要作为绩效

6.1.1 对月考核的奖惩规定

a) A 等:励被考核

b) B 等:奖励被考核

c) C 等:奖励被考核

d) D 等:扣除被考核基本工资的 3%,

e) D 等:扣除被考核基本工资的 8%,

6.1.2 对年考核的奖惩规定

a) 优:全年考核

b) 良:全年考核

c) 可:全年考核成绩不于 C 且有

d) 差:全年考核成绩有超过 1个 E 且不

e) 劣:全年考核成绩有不过 4个 D 不过 3

对优者年奖金数是员工月基本工资的 200%,下年的基本工资点数上浮一级;对良终 金数是员工月基工资的 150%,下年的基本工资点数上浮半;对可者年终奖金数员工月基 本工资的 100%;对差者年终奖金是工月基本工资的 50%,下年的基本工资下浮

6.2 考核反馈

没有反馈的核是没有意义的,员工绩效考核结果出来以后,把的结果反馈给员工是 非常重要的。一方面主管人员应将结果反馈给工,仅能为员工努力指明方向,而且能激 发员工的上进心和工作积极性,从而提高企业的整体业绩;另一方也需要根据这次评估的 的将果运用到人力资管理活动中去,使后的人力资源管理活动有据考,更具有学 和严肃性。这一阶段的作还包括对绩效评估制度的检讨,对不符和实际情的估内容和 准进行修改,以便进行下一的评估,使绩效考核在每轮的

员工绩效考核信息的反馈应做以下几点:员工受

该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。为了达到上述目标,考核反馈时做到正确反馈,正 确的反馈了要把真实况告给员工外, ,还必须员工能全面而准确的理解反馈信, 因此反馈时

1、使反馈不针对人:反馈永远是描述性的,而不是判断或评价性的。要针对工作本身,不 要因为工的不恰行为而责他,说他“很笨” ,样做不但容易忽视工作本身的

2、 乐倾听:下级对自己的工作最有经验, 于自己能力和工作表现方面的不足也最清楚, 所以最让级自己发表意见。而下级自己提出的建议最能够被自己接受和执行。下级在工 中可能会有一些意见和怨,最好能让级表达出来,则带着情绪很难完全投入工作。 3、强调具体行为:提的建议尽量具体,最好能落到行为层。据员工的具体行为,明 确指出到底“错”在何处,而

4、尊重下级:尽量对下表现出理解和受,

5、全面地反馈:明下级的优点和

6、指向可控性行为:人们对自己可以控制的行为,总是积极努力的去;相反,对那些无 能为力的为则显的漠不心,馈同如此,反馈应当工的可控行为,特别是在针对 “坏”的考核结

结 论

在查阅大量资料和对 GS 公司实地调研的基上,本文运用了管理学、人资管学方面 的

通过深入解公司人力资源状况,结合当前经济社的发展现状,就绩效问题提出自己的 一些看法。我绩考核问题是人力资源理中的重要问题,绩效考核已经成为人力资源管理 的不或缺的组成部分。我们只理清思路,立科学、全绩效考核体系,才能推动企业 步发展,从而纠正点强化优点,激励员工努力工作。同要断改革和完善绩效考核 体系,使之始终处于一个动态

在写论文程中,我不仅要掌握相关的理论知识,重的是把它运用到实践中,每个公司 发展周期、经营规模、人构成、竞争对手绩效状等情况不同,在制定绩效考核体系时一定 要结合本公司的实情况才能使设计的核付实施,否则会现相反的结。效考核体系 的设计,在当今更地现在它柔性的一面,员工是企业的主力,只有制定公平合理的效 核体系,才能提高员工的积极,提高企业的核心竞争

参 考 文 献

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17张晓彤,绩效管实务 . 京

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22 Walker J W. Human resource strategy. New York: McGraw-Hill,1992

23 J. Rifkin. The End of work. New York: G.P.Putnam’s Sons,1995

致 谢

在论文的作过程中,感谢邹娜老师的悉心指导和教诲,从论文的选题、构思、到收集资 料,论文的写作,到最的文定稿,都饱含了邹老细致耐心的帮助和指导。邹老师年轻有 为、思维灵敏、知识博、教学态度严谨优点,使我受益匪浅。同时感谢管系位领导、 老师的关怀,使我在习文阶段得到很大的助。最后,也感谢广森商贸有限公司为提 供的实习机会和论文资料,还有同们的帮助。再次奉上我

附 表

表 4.4 货场负责人岗位说明书

表 4.5 业务经理岗位说明书

表 4.9 公司中层考核权重表

4.10 公司基层考核权重表

绩效考核论文

杭州福

员工绩效考核方案

班 级： 09级人力资源管理

指导教

组 长： 孙牛超

组 员： 马彦伟 申世琦

目 录

一、总则

二、考核目的

三、考

四、考核对象

五、考核方法

六、各

七、考核体制

八、考核的主要内容

九、月度绩

十、考核方

杭州福朋喜来酒店客房

一、总则

针对福朋来登酒店管理现状，各种考核制度明确，没有一个相对的制约，且主观的个人因素大考本身的目的。通过解单位客房人员绩效考核中，存在的问题，分析绩效考存在的问题并提出改进施；特制次考核方案。过新的绩效考核管理方法，让务人员充分认识绩效管理的目的与作用，规范了部位的考核管理职能，从而有效

二、考核目的

通过新的绩效考核管理方法，让客房服务人员充分认识到通过绩效核，可以使其在工作中更好按劳分配。同时好地范了部门管理者位的考核管理职能，从而有效

三、考

坚持按劳分配、多劳多得的原则、根据员工工作表现，对岗为职责的履行情况，对规章制度的遵守情况，按月统考核员工岗位资和益工资，以及月度奖金的发。按年度员工考核成绩进行打分，具分值以考核内容

四、考核对象

福朋喜来登酒店房部的组织

最高负责人：

下设部门：

各分部门：经理（5级）、主管（4级）、领班（3级）、

普通员工【0级（实习生）—2级】

本次考核对象包括六级以下有正式员工，包

五、考核方法

采用逐级评定、每月评定月末将汇总报部门经理。同时据部工作职

绩效考核分三大部分：月度绩效工资部分、月奖金部分、年终奖金部分。中月度效工资、月

六、各

1、 月度绩效工资、月度奖金考时间为每月25日之部门其工作进

2、 年终奖部分：每年12月底前对上年所有客房工的度工作

七、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制咨询、执行监督、申诉调查等职。行政委员会（由公司裁、常副总裁、相关副总、人力资源部总经理及相关部门总监）是公司员工考

八、考核的主要内容

本次考核的内容主要从工作制度核、业务技能考、酒产品知

（一） 工作制度考核

1、考勤

（1）迟到、早退十分内扣除1分，迟

分，（包括培

（2）事假每扣除1分；

（3）代人签到签退、打扣除3分，未主管

（4）根据酒店工需要员工主

2、礼

（1）与同事或级见面不打

（2）接待客人不用貌用语，态语

（3）对客服务无“请”字当头，“谢”不离口扣除1，与客顶撞者

（4）服务态度不好，被客人口头投一次者扣除3分，客书投诉扣

（5）传接电不按规定程

（6）主动帮助客人提行、按电梯。做

（7）粗言粗语，客人面讲客人

（8）仪容仪不符酒店规

（9）当客人面及在客人活动域吸烟、修指甲、剔、等有

3、工作纪律

（1）乘坐客用梯，使用客

（2）工作时间私活、聚集

（3）不服从工作调动、不服上级指挥、不虚接意见，

（4）上班时间拔打私人电话、看书报刊物、在非定区

（5）向客人索

（6）损坏公共财物，拿客房物品扣4

（7）如有违反酒店和部门相关规定、度者根据情节做出相处，扣除当

（8）服务间、工车脏乱每次

（9）员工每漏报一次酒水或被客人带客房内非赠品，未报或用品未还每

（10）员工按规定回收

（11）楼道地毯有严重污迹和纸屑杂、客梯处的烟筒内有于3个头，走

（12）员工私自将客用品给他部门员工和朋每人扣除5

（13）楼层员工对讲回话不及时，响

（14）不按工作程序安全操作人次扣除1分。（如：房不按

（15）员工隐藏走客房留或拿走客人品，

（16）楼层中固定产被损或不知

（17）员工在工

（18）员工和员工间与其他部门工

（19）每天每计划卫生完

（20）获得

（21）将工作钥匙未及时归还，每次扣除10分；员故损钥匙，

（22）工程人员维修好后，员工在班

（二）

（1）每

（2）房间卫生质量以天领班查房评，

（3）每天对应分配的客数的完成情，

（三）

（1）酒店各营业区的营业时间、地

（2）酒店及

（3）本

（4）酒店

每月不定期的由人力资源部进行产品知识考核，主要方式以考试形式为主，及容仪检查，未符

发等。

根据员工在职期间的表现，工直属上级及经可

九、月度绩效核与年度绩

（一）月

月度考周期为每个自然月，同时兼顾工在本月工作中，额外超出其绩效规定的工任务的，应当计件工资作为补偿发放，同时员工在本月工中出现工作失误，到客人投的，以本月有病事假的，则以其本工资为基数，进行相应的扣除。注：调、薪病假、及国家法律规

（二）

月度奖金考核主要与酒店的营业状况挂钩，每月当酒店营业额超过一定的数额，应当员工进行一定数额的额外奖金补助，月度奖金的发则是以工本月勤天数，以及病事假纪情况，进行挂钩，这样可以使员工属感加强，同时，

（三）

年度奖的发放的考核依据，则主要以部经理及上级主管度下级员工的考核为准，因为度奖金的发放，系到酒店员工的稳定与发展，是酒店可持续发的一个保障。所以避免360度的考核式，采用上级考核方式可避许多不必要的问题，可以减少对考核方案的影。例如：员工之间的个人矛

十、考核方案实过程中应

中国本土企业还未完全与国外先进管理所融合，多的是取决于业主对酒店成的制，以及投资。

深的影响，时，各管理层也屈服于人情，多在考核中未能公正面，以致造成考核中不公平现象的发生。应始终坚持客观、公正的绩效评价，是对工努力工作肯定，同时是工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的的。而激励的根本目的是为了员工创造出高的绩水平。没有一个学绩效评价体系也就无法评定励是否有效。同，绩效考核也将直接影响到工的工作态度，以及员工的稳定，因此，绩效考核实施分考虑到工的稳定性，以及考核方案可实行性。尽可能排降低感情因

改进措施：逐步强化管理制度与考核度，加强方案可行性计，制度来管

绩效考核论文

浙江万马集团

人员绩

【内容摘要】：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。江万集团特种电子电缆有限公施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通对该公司绩效考核实施况的调,在分析了其问以及原因的基础,对改进该公司的绩效考核提若干建议：提高绩效考核的认识；加大效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提指标可操作；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核

【关键词】 公 管理人

【Abstract】Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Zhejiang Wanma Group Special Electron Cable Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc.

【Key words】 Company Managers Performance Assessment Improving

一、浙江万马集团特种子电缆有限司

（一） 浙江万马团特种电子

浙江万马集团特种电子电缆有限公司(下文称万马特缆公司)成立于1989，是浙江万

、

生

产

RG

系

列

同

轴

电

缆

，

HMDI,DVI,USB2.0/3.0,VGA,A/V,CAT5E/CAT6E,IEEE1394以及DP线缆的企业。该公司由万马总部控股83%,现任总经理以资金和技术参股,占公司17%股份。公司占地面积20000m2，建筑面积21000㎡，拥有国一流的轴电缆生产流水和界最为完备的检设施，年生产能力500000km。自2002年以来直居临安市线缆行业自营出口第一名，并以每年25%以的速度快速成长，产品全部出口欧美市场，成多全球知品牌和公司所信赖的合作伙伴，国内外中高档同轴电缆同行和用中享盛誉。该公司总经理属下有厂长、业务部、总工(发部)部工艺技术部、行政部、人资源部、财务部、采购部、物资管理部、电造部、质量管理部、电缆材制造部、电缆连接线制造部、动力设备部等,公司的组织构见图1。至2013年9月份司经过10余年的潜心研究和探，打造出一支专、高效的管理团队和技术团队，现有员工453名，各

图1浙江万马集特种电子电

（二）浙江万马集特种电子电

万马特缆公成立近20年以来虽然取得较快的发展,但因为公司的放在产品质量产能的提高和质量管理体系的建设上,以致人力资源管理效率步足。因此,司建立了绩效管度，对所有管理人员进行绩效考核及对主要职能部门管理人员（具体包括厂、制部经理、生产调度经理、场管理理等）的绩效问责。公司希望通过这考,对管理人员形成一定的管理力,督促管人员真负责任,将本职工作落实,实现个人绩效的提升,保证公司整体绩效的提高。时,通考核发员工存在的问题,以便对他们进有针对性的培训,促使员工能更

今年初司出台了《绩效考核制度及指标》，8月出台《浙江万马集团特种电子电有限公司管理流问责考核制度》(见表1、表2)。该问制度是为了改进前绩效考核不足,一步落实公司各管理流程作职责，改进工作质量和工作效率。公司绩核，通过对班组长级以

了解被

管理工作过程中的作表现以及作成效,并作为薪管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、承人绩效的决策等人力资源管理决策是的重要依据。该办法还对考核关键绩效指标、考核周期、考核办法、考核的行、绩奖金分配等做了体的规。如：在考核绩效指标方面,明确规了要考核的4类指标（产值达成率、平均不良率、配合度、“5S”管理）以及各指的权重、考核时间及计算公式做了明确规定（见3）；在核周期方面,分为月考核周、季度考核周期、年度考核期。季度考核得分为月份考核分数的平均数,年考核得分为季度考分数的数。同时月考核周内分成3个小的考核期（上、中、下旬周期）；考核办法则定为KPI；在考核的执行方面,规考核人部执行人员全负责,上级主管对直接下级进行相关指标的打,生管提供绩效考核数据；对绩效奖金的分也

表1

表2 绩效问责标准表(部分)

表3 绩效考核指标表

指标名称 A产值达成 B平均不品

权重 40% 40% 10% 10%

考核时间

次周期第

每月9日、19日及当最后一天

计算公式

实际产值/计划产值 总良品数/总产 小

表4 绩效奖金的分配细则表

考核对象 管理者代表、制造部

经理

其它部门经

绩效奖金 总额（元） 3000 1500 500

公司财务

500 500 100

其中有40%效奖金 为

浙江万马集团特种电子电缆有限公司对生产管理能部门管理人员的绩效考核行年,公司的绩

二、 浙江万马团特种电子

员绩效

笔者在浙江万马集团特种电子电缆有限公司担任电缆制造经理,参与了该公司的考实施工作。在际工过程中,笔者

（一） 考核定位不准确

绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主目的是是通过改善员工的工作绩效水从而提高组织体效率效益，在实际运作中，万公司对管理人员考核主要作用是作终奖金发放忽略了

（二）绩效

1．信息流不足,员工动员不够。信息交流与员动员的作用是宣讲公司目标，目标明确,才能齐心合力，避员工们出现对工作职相互扯皮、推卸责任的现象。公司对绩效考核的员工动员也的很少，除在全体管理员会议上总经和考核执行对绩效考核做一定的通知和说明,他的动员工作基本做。考核实行半年多来,还未进行一专的绩效考核培训,考核参与者缺对绩效考核的比较全面

2．计划双向沟通缺。双向沟通强

工参与，有效的沟通有利于计划的制定和执行。但目前马特缆公司绩效计划的双向沟通仅存少部部门经理之

（三）

万马特缆公司现行的绩效考核和问责指标中,不管是在指标的选取是指标权重的设计上都有一的针对性,好地映了司当前急需解决值、不良品率的关键问题。但

1．以良品率指标来考核品管部门。笔者认为,品管部门的职责就是就是要将良品排除出来，品管在工作过程中也会有不良品的产生,以不良品率指标进考核,品管部分有任何的导向作用,甚能出现品管部门为实现好的考核分数,意各部门的不良品率人

2．配度指标不明确。如上所述,在万特缆公司绩效考核的关键绩效指标中,有个合度指标。笔者为,这个指标含义比较宽泛。配合度具体行为现是什么样的,没有体的量化为,是很观的感觉,容易得出片面、事实相反的判断。配合度是一个下级积极执行命令,同时可以正视上级

（四）

无有效绩辅导方式。万马特缆公司管理者绩效辅导方面做的很少,即使有做,其方式也粗的。管理者简单取命令和绩效处罚的方式,这根本无法达到对员工效辅导的目的。部分管理人员强可以接,更多的被管理人员会采取付态度,导致绩效监控无效。没有好绩效辅导方，等于绩效考核制度就做不

（五）绩

绩效评价与反馈是对绩效作出判断并评价结果与员工沟的程。万马特

1．缺乏对考评细节的把握。因缺少培训，考评者对绩效考核在人力资源管理中的作理解不够透彻，在考核中无法对考核方式和细节进把握，实施考时，难以理解考核内核要素，很难了解考核中可能存在差，更不知道如何去

2．忽视绩效反馈。万马特缆公司在绩效考核周期末存在只注重考核,乏绩效反馈。由于考核结果不反馈，员工不清到底哪方面做得好需继扬，哪些方面做的不好需改善，

（六）考

考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。效奖金是将员工的收入与绩水相钩的薪资

二、浙江万马集团特种子电缆有限公生

（一）对

万马特缆公司绩效考核之所以会存在上述问题,个重要的原因是公司的许多对绩考认识不足而

1．考核人认识不足。个别高管认为绩效考是浪费成本,关键是要把产上，因此考核

2．被考核对象认识不足。有些被考核对象认为考核就是为了将企业成本转嫁到管理人员上,以低公司的管成本,提高司的利润率。还考核对象认为考核是人资部没

3．考核人认识不足。绩效考核人在对绩效考核数据的统计和分的核算,因为个人专业水的限制,对效考没有全形成合理的

等。

（二）公

万马特缆公司在绩效考核中存在许多问题,这很大程度上是受到目前公司理制（主要是协调

1．协调沟通机制不足。绩效考核过程其实就是绩效沟通的过程，协调沟机制对于绩效考核的至关重要。目前,万马特公司仅几高管之间的沟通，乏全面的全体的协调沟通机制,有在全公司形成

2．相互监督机制不健全。公司管理需要形成良好的监督制,只有相互监督才能实现管理的平、公正。目前,公

3．反机制缺失。绩效考核结果公布后,很多人员对考核结果是如何算出来、程是否公平准、自己在绩效考核中那些项目被扣分、为么扣分、自己在作还存在些不足、自己的优势在哪等有关核问题都会存在疑问。但目前就缺少关键的反馈，员工只无法在

（三）绩

公司绩效考核人员专素质水平也不

有经过专业培训,大部分“半路出家”的,因此导致在制定考案中,指标设计有较为不合理的地方,并且在执行中无法全面、自信地展行,被考核在心理上出现信任。但是公司实行绩效考核以来,一直很少对相关考核人员进行培训。现段公司人资部人员缺乏,他管人员对绩效考核又能达到进行培训能,因此,对于绩效考核宣和绩效考核各类息交流除了在会议上执行进行一些说明以及书面的考核方案的介绍,其他宣传训几乎没有,以致出现绩效考核实施前几月,大部分部门的绩效考核只

三、 改进浙江马集团特种

理人员

（一） 加强习培训,提

人资部加强绩效考核的宣传及培训。效考核执行人员要不断加强自身的学习,同时快对公司绩效考参与人员进行全面的绩效考核宣传及培训。训尽可能组织专场训,培训师可以直由人资部人员担任,同时时允许的情况下可以开展专场的绩效考核讨论,断宣传绩效考核,收集

笔者认为,在宣传培训过程中,让员工明确考核的根本目的很重,这是进行绩效考核能否得成效的重保障。因此,在宣传培训中

提高公司环境卫生以及保证各管理人员认真负责任做好职工作付出了努力,并且公司愿意绩提升生的利益与

另外,对一些上级出现的绩效评价误区,公司需要在培训环节中加强上级人员考核评价的认识,特别是针对评价中出现的一些误区应该进专场的培训。笔认为,培的目的为重要的是要让评价者认自己的评价准确度对整个绩效考核的影响度,克服心理误区,保证

（二）完善考

改进考核指标方,笔者具建议：一是明确重大事故指标。重大质量事故的发生是人为疏忽的因素,因此,必须明确重大事故指标,对人为疏忽有很好的警醒作用,有利于降不良率；二是对品部门核中的不良品指标的权重可适当低；三是细化配合度指标。目前的配合度指标很宽泛,配合具体行为表现什么的,是很主观的感觉,因此在后绩效考中需要逐步将此指标,在权重上也可以做定调整；四是量化 “5S”管理指标。在今后的绩效考中可步对各个部门的“5S”管理进量化。比如：为实现整理目的,在检查时必须保证原材料、模治等应规地点安放；如：编织车间为实现清洁目的,可以体规定在检查时是否当天有进行地面的

（三）完善管机制,加

绩效沟通反馈对于绩效考核的作用体现是显而易见的,甚至可以说没有绩效沟通和反馈就没有绩效考核。因此,马缆公司应设计科学合理绩效沟通和绩效反馈机制,做好绩效沟通反馈工作，确保实现司绩效考核的预期标。绩效计划沟通绩效辅导再绩反馈面谈中及时提出员工考核周内的不足、可以改进地方和有明显优势的地方。在沟通过程,工不断提升,企业也走向个别绩效高直至公司整体绩效提

目前公司的监督机制均不完善，加强各部之间横向及纵向的监督的作，在相

月度考结果得分低于80分的被考核应针对考核低分项目做出具体的绩效改进措交上级；对表现于公司考核下限的人员，奖金上限予以降低调整职位；考核成优异者将列入公后备人才储备名单, 并先虑加薪 、提升或给予一次性奖励。以绩效与晋升、加薪相挂钩,

（四）营造

万马特缆公司生产同轴电缆为主的产品,此,对组织文化在公司生、上的重要性

需要作出断努力,慢慢沉淀,营造支持绩效核的氛围。绩效考核不是立竿见影的管理手段,要定的运行时间,就在这样的一个运行时间,公司要不断为营造支持绩效核作出相应措施,比说对考核指提出修正,得通过,最终执行的员工进表。笔者认为,当绩效考核成为组织的一种文化时,效核的真正魅力就能充分表现

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11，彭剑锋,饶征.基于能力人力资源管理[M].北:中国人

绩效考核论文

企业绩

摘 要：很多误以为效考核就是绩效评价。这种对绩效考的理解就好像管中窥豹、盲人摸象，只看到了问题的一个方面，并没面正确的理解绩效考核。绩效考核作为一种配机制，从内容到形式被赋予新的内涵，进行绩效考核有其特定的必要性和重要性。本论文对绩效核中存在的具体问题、绩效考核的原则应注意的有关方面进行探讨，分题的原因所，进而提出解决，提

关键词：效考核；考核作用；考核程序；考核

绩效核是绩效管理的试金石，人资源管理中起着不容忽视的作用。绩考核是人力资源管理的核心职能之一，是业以即定标准为依据，其人员在工作岗位上的工作行为表现和作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩考是企业内部活动。绩效考核作为一有效的管理手段，在价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场定位等方面，发挥着重要作。因此，绩效考核在企业中显得越来越重要，企业对员工进行管理的重要途径。是，由于考核机制、考核标的设置等方面不合理，考核目标的不明确，考核时间的化、各级领导的相不重视，考核果落实不够等问题的出现，是的绩效考核的效果大打折扣。本文企业绩效考核过程中在的题进行分析和探讨，提出适合国业绩效考的

一、

绩考核之所以愈来愈被大家重视，是为绩效考核作为一种分配机制，从内容到式都被赋予了的内涵，科的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成一套完整的考核评价体。因此，进行绩效有其特定的必要性和重

（一）进行绩效考核的必要性

1.加绩效考核是加快分配制度改革的

分配度改革历来是敏感的话题，风险过大、难以操刀。原因在于单位、部门的管理者都存有这样一个认识，即分配制度改革是双刃剑，用得，可将员的工作热情转化为推动各项作开展的动力；反之，此引起消极情绪，逆转为影响各项工作开展的阻力。目前，分配制度改革应该向着多元化的方向发展已定局，没现成的模式可以生搬硬套，只有结合单位、部门实际去不断探索，通过反复积累经验，能最终拿出个用于本单位、本部况的

2.加绩效考核是提高管理工作水平的

由绩效考是以业绩、成就评价为主，员工实际完成工作的数量、质

对位的其他贡献，成为绩效核唯一可以界定的凭据，其评价果直接与单、部门及员工的薪酬利益挂钩，因此，在实施过程中基于绩效考核固有的刚，远大于其他各规章制度的执行

3.加强效考核是促进劳动关系和谐稳定的

在会主义市场济条件下，劳动关系已经发生了变化，建立节劳动关系机制，着力加强劳动合同的管理，已成为形势发展的客观。绩效考核机制在带来益分配差异性的同，也带来了劳动关系上的变化，劳动关系是劳动者与单位、部门间的用工关系，而这种用工关系体出的则是双方的权利务关系，在此基上建立劳动关系的员工，才有获与绩效考核机会，享有绩效带来

4.加

未的报业市场竞争更为激烈，网络传播的出现，挤兑了面媒体发展的空间，以报纸、广播、电视、网络四大传媒引发出才博弈，已经到了白化程度，人是生产的第一要素，再次被提到重要议事日程上来，围绕谋求更大发展，各家都在人才储备、人培养、人才挖掘上大功夫，而要完这项带有战略性的任务，必有个高效的效考核机制来供

（二）效的绩效考核机制对企业的重要的

1.有

没绩效考核结果指导的培训是盲目的，培工作必须和考核结果密切联系。通过绩效考核出对员工绩效产不利影响的陷，确定需要培训的有关方面。例如：某个企业员工工作能力水平下，直接导致绩效水平低，企业可针对提高岗位制定培训计划和有效施

2.

无是年终的评优评先还是日常的奖措施，都是为了调动员工的工作积极性，鼓舞士气，确完成企业作目标的作用。如果激励措施不是根据员工实际的绩效水制定的，那么激励措不但不能有效发挥作，而且还会产生不良

3.

制化、规范化的绩效考核加强了主观与属的沟通，对不同岗位人员的分工和工作要求加明确。同时，通过绩效考，被考核者明确自己的工作绩效水平，若有不同意见，可以通过常渠道来沟通，从而减少下级的矛盾，给员

二、

很企业都白绩效考核的重要性，可是在实际工作中却很少建立严格

度。究

（一）

许企业考核的标准过于模糊，表现标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以准量化等形式。欠缺的标或不相关的标准对考核者进行考核，极易导致不全面或非观公正的判断。模糊的效考核标准很难使考核者对考核结果感到

有的业缺乏客观正的绩效评价标准，他们单凭管理者个人主观眼光判断员工绩效的好坏，其结果必然使员工感到不正。由于考核结果缺依据，主管难免会有暗箱作的嫌疑。此外，一人看待事物总是不全面的。例如，有些人善于看主管的脸色而见机行事，而没有真正努力却也得到高的绩，这样只会对打击那些正做事的员工。此，采用模糊糊判断考核不仅起不考应起的积用，反而会阻碍作进

（二）考核目标不明确

许多业考核目的不明，不清楚绩效考核到底有什么作用，只是盲目的跟随其他企，看其他企业开绩效考核，他们也跟着进行考核，结果造成“核处处在，结果实在”的。由于绩效考核目的不明确，使一些企业在绩效考核过程中成了两种极端现象。要么是片面的低估效考核，认为绩效考核和传统的人事管理没什么区别，不过是平时做考勤，年做述职，偶听评议；考核工作也仅仅有来的人事部门来完成，核结果最终被束之高阁。要么就是企业片面大效考核，甚把效考核等同当前人力资域中的

（三）

考绩效包括组绩效、部门绩效、员工绩效三部分。通过提高业的竞争力，改进组织绩效。组织绩效来源于部绩效的组合，部门又与员工的努力息息相。这三个部分是一个体，企业必须将这三个部分组成一个完整的绩效考核体系，以此实现组织绩效与员工绩效的结合。有些企业却仅仅对员进行考核而不考部门绩效和组织绩效，这样，以于门的绩效难提高，企业的目就难

（四）考核缺乏高级管理层的支持

就人资源管理的有只能来说，如果缺乏高级管理层的支持，绩效考评划就不会成功。即使是一个精心策划过的绩效考核计划，如果得不到其管理者的与鼓励，考评工作也不会取理想的效果。为了强评估的责任重大，高级管理层应该公开宣布。此外，还有一些其他的因素只是绩效考评不能达到预期的果：经理员认为对评估计划投入的间和精力只会获得少的收益，甚是没有收益；经理人员喜面对面的估谈方式；经理人员长提

方的有关信；经理人员在考评中的法官角色与其在员工发展方面的帮助者色相矛

（五）对工作分析不重视

只科学的工作分析才能确保绩效考核的准确性，企业果不能根据组织目标对员工的工作内容、性质及各个方面进行体分析与研究，也就难确定员工在该岗应实现的目标。如果没有对工作内容做明确的分析，则可能会失去一个准确判断工作成的依据，岗位目难以确定，考难以科学进行。因此，可能成推卸责任、互争权益、人浮事

（六）绩效考核流于形式

很企业人事部门到年终时就让员工填写各种各的表格，而员工则按领导的喜好，为维护自身的利益表格。然后主管每个员工谈一次，签上名，考核就算完成了，填写的表格也被存于人事档案柜里。绩效信收集只是走场是一个必走的程而已，考核过程流于形式，致考核的结果不够全面，甚

如果一天想要依据些表格做一些人事决策，就会发现表格中提供的信很模糊很不准确，依据这些信息作出的人事决策也不可靠。绩效信息的足或不真，使绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联在一起。由于考核者认为绩效考核不好做，弄不好还得罪人，出力还不讨好，于是，他们即使在平时发了问题，至对一些员工的工作状况满意，而真正在纸做评定的时候，所有的人员考核结果几是优良，结造绩效考核流于形式，见效

（七）考核难以实现员工期望

一企业对员工仅仅是进行考核，不关心员工，不重视员工发展。企业要想取得良好的绩效考评，首先要了解员工的个人期，帮助员工设计良好的业生涯计划，以此励员工，提高员工做企业的忠诚度、增强对企业的归属感。企业的发展需要人才，人才要靠业来培养，只有时为员工着想，实员工的个人期望，才能激发员工作积极性，进而提高绩效，实企

（八）

许企业的绩效考核并无沟通，或者沟通是管理者向员工通报绩效考核结果，而没有对结果与员工论绩效改进措施和方案，也没有建立有效地定期沟通机制，在考核周期内是缺乏管理者对员工工不足与失误的指导，致最终的绩效考核结果不

考结果无反馈，表现为考核者不愿将考核果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考行为成为一种暗操作，被考者无法知道考核者对自己哪些方面感到满意，自己在哪些方面有需改进。亦或者是考核无反馈式，考核者无意识或力将考核结果反馈给

（九）

一企业不对考核结果进行认真细致的分，不依据考核结果进行招聘计划，对于考核中绩优者和绩差不进行适当奖励和惩罚，为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资管理中关键的一个环节，些都使绩效考核失其应有的促进企业管理的

考指标的确定应该依据工作分析的果，从各岗位职责中提取绩效考核指标；而绩效考核的果更是需与薪酬调整、职位变动培训等人力资源管理活动挂钩，能评价的结果则是在绩考核的基础上，更多应用员工的职业生涯

三、

绩考核内容主是以岗位的工作职责为基础来确定的，具体应遵循的原则和应考虑的问有以下方

（一）应遵循的几个原则

1.绩考核要与企业文化和管理理念相

考的内容实际上就是对员工工业绩的要求和目标。他是员工行为导向。考核容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内中必须明确企业在鼓什么，在反对什，给予员工正确的

2.

考内容不可能涵盖该职位上的所有工作内，为了提高考核的绩效，降低考核的成本，并让员工清楚工作关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不必要面面俱到。此，对于难以考核的内容要慎处理，认真分析其可作性和在岗位整体工作

3.

绩考对员工的工作考核，对不影工作的其他任何事情都不要进行考核。员工的生活惯、行为举、个人嗜好等内容都不宜作为考核内容予以出现，若些内容影响到工作，结果自然会影响到

（二）

1.

在部分主管来看，最大的担心可能是员工不喜欢考核。但这种担心并不能成——只要考核基于一种实而不是一种意见，并且在员工指出主管不正确时，主管意改变考核的结果。员总希望了解自己所的位置，即使他并不怎

2.

每进行两常规的考核是令人愉快的。如果考核的次数过多，主管可

受常事物的响。如果考核拖得时间过长，主管可能会忘记许多决定考核的事

3.绩效核与工作考核、表彰、优点评价及提薪关系

这一个敏感的问题，这个问题依赖企的有关规定。工作考核是对某项特定工作行考核。对某特定工作的彰是基于该项工作的考核做出的嘉奖，它与最终完成工作的无关。优点考核似乎已过时，而由此引出

四、

绩效考存的问题具体有以下几方面原因引

（一）企业管理的基础薄弱

一企业各部门难以协调，内部管混乱，难以实现企业目标，没有一个一的价值观。尽管也制定了一些企业目标，但没有完整的目标管理体系，缺有效的管理手段，使企业管理的基础很弱，绩效考核难以

（二）管理没有理论依据

尽绩效管理已有很大的进，但就目前而言，我们国家有企业仍没有论予以依据，管理者的学历较低，知识面较窄，工作能力不强，难以新，使企业难形成高效的管理

（三）考核的出发点难以定位

绩考核的定位是核的核心，考核首先要对管理的过程进行控，了解员工和组织的绩效，通过反馈了解员工的提、奖惩制度和企业的革。让员工了解企业对他的期望所在。通过绩考核引导员工，让员工清楚自己存在的问题，为员工的房展提供平台。而这正是大部分企业现在难以到的，他们仅仅把绩考核定位于确定利的分配上，为了考核而考核，难成员工心理上负担，考核也就实

五、

从对问题在的原因分析看，本文提出以下具体解决措

（一）成功绩效考核的要求

要在绩效考中取得成功，还应了解绩效考核的要求，按绩效考核的要求去

1.客观评价

绩考核应该根据明确规的考核标准，针对客观实资料进行评价，就事论事，避免掺入感情色彩，切记主观判断，以准全面的反应核者的实际水

2.开诚布公

尊，是一

坦诚相对。不管是什么考核，被考核者都有权在

3.综合考评

企员工在不同的时间，不同的场合，与不同的人发生工作关系时，往往有不的表现。要真实准确地映员工绩效，应实行立体化考核，即多方面、多渠道、多层次、多角度地收集息，对员工进行综考核，全面考核员工

4.重视反馈

考结果的反馈具有两个要特点——信息与激励，予工作信反馈，激励新的工作热情。因此，考核的结果一定要反馈给员本人，否则起不到考核的作

5.

考的结果要与员工薪酬的调、职位的升迁以及在职培训等其人力资源管理的环节挂钩，使不同的绩效考核等级在待遇上有鲜明的差别界限，以励员工的上进心，达到绩效考核的

6.

考应该是一项长期性经常的行为。定期考核和平时考核同步进行，在明确考核的原则、程序、方法、指标和标准的基础上，将考核落实员工本人，以证其制度化和经

7.

考必须严格，如果严格，就会使考核流于式，不但达不到考核的目的，也容易使员工失去对主管的信，造成不

（二）绩效考核的程序

绩考核是一个有多方法和技术组成的统，因此对考核的实施过程就有较高的要求。方法程序化是效考核程序基本要求。人力资源主管运用方法程序化对员工进行考核时，一般可按照制定计划、技准备、搜集情报和考核反馈控制这一程序

1.制定计划

2.技术准备

3.搜集情报

4.

（三）具体对策

1.使任结构化，优化管理，保证绩效目标得以

任结构化，有利于形成考核的标体系，形成控制体系，非结构化务一般运用理的方式进行考核，两种目标互补，共同促进，以此运用合的思想，以保证每个制点得以实现，整个目标体系得以

2.进

绩管理通过沟通达成共识，员工要“知其并知其所以然”，对方案要充分理解，加强业员工间的沟通，让员工在公司营状况的基础上，理解企业经营目标，实现员工与企业目标的统，加强员工的方向感，促相互间的了解，进一强监督、协调推动绩的

3.根

根业务部门的核结合本部门的考核，根据各方面提供的资料进行全方位的考核，得综合评

4.通考核激励员工，实施绩效管理的

通过绩效考和激励实施绩效管理，绩效考核的指标具有多元

多次的结构，有效地导和约束员工的行为，使员工工作于企业发展协调，避免员工被动地听从命令，真正地考核目标个人目标相结

5.

分析状，让每一个员工有个明确的目标，整体承担企业责任。确每个细节，明确各自的任务，让员更深刻的了解对，保证员工对企业策略的理解一致，使业形成凝聚力，以此高绩效。此外，可以行准化流业与管理，将任务统一、标准，保证绩效核实施的可靠性。做任何事情都讲“有的放矢”，绩效考核也是如此。只有明确了绩考核的目标，企业才能更有效地进行绩效核。现代管理理论认为，考核对管理过程的一种控，其核心的管目标是通过评估员工的绩效及团队、织的绩效，并通过对结果的反和分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业理平和业绩。同时，考核结果还可以用于确定员工培训、晋升、

6.

开展效考核的方法有很种，但每种方法都有其优点和缺点，在选用的时候要根据考核的目的对象成本等具体情，选择合适有效的方法。比如，强分布法可以避免趋、趋中、趋严等偏的现，使核者“对号入座”，鼓励先进，激励进。又如，360度全方位绩效核体系分别考核了员工的任务绩效和周边绩效，其结果更加客观和公平；可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通，促组织和谐健发展。量化评价考核方法的成本通高于定性评价的成本，但性评价又会因为信息传递过程中失真较大而增加管运成本和组织成本。此外，绩效考核的成本与企业模大小有定

但，当所有员工的绩效都比较好的候，排序反倒容易使被考核者产生“大都差不多，为么还一定排出个一、二、三来”的不平衡心理，从而影响员工间关系，挫伤员工工作极性。绩效考核时间合与否，对考核结果

有也有重要响。特别是两次考核之间的间隔应当适当，即不宜过长，也不宜

7.

要绩效考核结果真实有效，就必须首先保证核者具有较高的水平和能力；要保证考核结果的信度和效能，就须加强对考核的培训。人力资源部门对承担主要考核职责的考核者进行培训。依据定的考核指标和评分要求对同的员工进行考核，考核者对考核内容有深

由不同考核者在理解力、观察力、断力及个人倾向等方面存在着一定的差，因此在考核案的实施程中，人力资源部必须对企业中主要的考核者进行认真培，使其深刻了解真个核方案。对考核者的训，可以从以下方面

首，组织考核者认真学习绩效核的内容及各项考核标准。在这一程中，不仅让考核者从字面上理解考核内容和评分标准，还要保证考核深刻理解考核指标设计思想，以及个考核指标的具体

其，列举典型的考核错误。在考核培训，人力资源管部必须对考核者强调考核中常见问题，如：过宽、过严、对所被考核者打分趋于一致、不能合理体现差别及考核时抱有主观偏等，并向考核者讲明发生似错误的严重后果，大限度地保证考核的理

再，提高考核者的观察力和判断力。在进考核时，考核者总是依据自己对被考核者日常行及工作表现的观进行判断和评。因此，人力资源部必须对考核者认真讲解各项考核指标的含义，他们抓住对被考核者进行日观察的侧重点，从而其依据有关信息进行判

最，加强考核者对绩效考核工作的重视和投入。在考核过程中，出现考核错误最多的人往往是那些对不够重视的人。们往往对考核不真、不投入，应付了事。因此，必须通过企业高层领导的重视及人力资源理门的宣传和要求来加强考核对考核的重视与投入，以绩效考核工作的有效实

8.设

绩效核的首要一步就建立一套科学合理的、系统的考核指标体系，及解决“考什”的问题。有效考核标准是根据工作来制定的，因此在订立标准要对照所考核工的岗位书，而且所订立的标准应该是可达成、易于明确了解且可衡的。员工应参与制定他们自己的绩效考标准，有员工自己参与制定的绩效标准不仅恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力达成甚至越标准。在选择绩效考核的标时应尽力量把指标定量，但有的指标是无法定量衡量的，如销售人开新客户的能、客户沟通的效果、服务的态度

对这里类指标，应尽可能使用明确的描述性的定性指，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证且可行的。效标准的内容越丰富、越明确，下属员越能够通过它全面清楚地了解工作的全貌，管理者越能够从多个方面来评价其下属工，绩效评价的结才能让员工更服，同时也能够更加全面地员工在工中的长处及应该进

总结

任何业的绩效考核都不是十十美，没有最好的绩效考核方法只有最合企业的考核方法。简单实用或者复杂科，严厉的或者宽松，非正式的考核方法或者系统的考核方法，同规模、不同文化、不阶段的企业必须结合自实选择不同法。总而言之，要真正绩效考核落到实处，业在体系设计与组织实施的过程中，必须要有系统的眼光和思维，深刻认识本企业在绩效管方面存在的问题，对绩效考核有一个系统的全面认识。同时又要敢于迈开步伐，实施绩效考核的过程中适推动组织的变革进，建立一个有效的绩效考核体系，并绩效考核的过程中进行持续不断改进，以实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只这样，才能把公司进为个具有现代意识观念、行为模以及力结构成

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绩效考核论文

《公

——以浙江省为例

论文题

学 院： 公管学院

班 级： 文管1201

学 号： 1220100531

姓 名： 徐月

任课

二O一四年十二月

公共

——浙江省为例 摘要：着中国经济的发展，对于文化产业的视程度正在逐年提高。在中国特色社会义市场经济中，文业的发展离不开政府提供的公共文化务及管理。中国文化业受到起步较晚、发环限制大等影响，在发展过程中出现浮于表面、低效能、体制不健全等问题。公共部门供公共文化服务的过程中，相关的绩效考核体制建和完善能有效的体现提供服务时出现的问题，并为制定解决方案提供数据。江省经济文化发展水平高，区域间发差异情况与中国实际情况相似，在建设合中国未来发展需要的公共化服务绩效考核体制工作中，可以起到探路者的作用。同，于世界发达国家关绩考核体制的参考，也能为绩考体制的设

关键词：共文化服务 西方绩效考核 浙

正文：

公共化服务，是指政府公共务的要内容。它是指以政府部门为主公共部门提供的、以保障公民的基本文化活权利为目的、向提供公共文化产品与服务的制度和系统总称，包括公共文化服设施、资源和服务内，以人才、资、技术和政策保障机制等方面内容。公共文化务从属于政府提供的公共服务，并逐成为政府进行的社会经济管理活动的一个重要组成部分，在这一转变过程中，公共文化服务的结果、效及其管理工作效率、效能是否能足社会发展现状的需求，受到社会的广泛注。对于公共部门所提供公共文化服务工作进行有效的绩效考核，主要其现阶段工作中投入与产出、效益与效率、社会效益与经济益进行考核。为进一科学调整公共文化服务工作，构公共化服务系

以上对公共文化服务的大概义，单介绍了他的作用。由此我们就出了为何需要绩效考核，公共文化服务效考核的需求从何？一：提供公共文化服务的机构为公共门，提供公共文化服务目的为更好的社会效；二：提供公共服务的过程中会出现种种影响实际操作效率最终结果的可能，并能通过某种调整达到更好的效果；三：对于公共部门提供的公共文化务，社会群体中存在对于这一服务的监督力量，并督促这一服务过程向更为高效有利于社会的方向发展。综合以上三点对公共文化服务绩效考核的需求，可以为是社会发展到一定程度，在治、经济、文化等多个层面的相互作用下产生的。而中国相于方发达国家进入现的时落后的条件下，这一需求产生时也晚于方

在改公共文化服绩效考核时，参考西方国家的公共文化服务绩效核模式，是非常有必要的。西方发达国家的绩效考核体的成功经验对于中国文化服务绩效考核体制的设具有很高的借鉴价值。西方各国政府对文化部门的文化资助和管理模式上存在着各自差异，从北美到欧洲诸国，大致呈现三种不同管理模式和理念。美国向于将文化服务置市场环境中生存和发展，这既减轻政的财政负，可以为民众提供多的

当不同的国家有着不同的国家背景，面就是对一些主要的西方国家的公共文化服务绩效考核方面的现状行简单的介

欧国家在传统上就热衷于对文化艺术实行资助。以法为代表的政府主导型管理模式，依靠政府财政对本国文化发展供直接支持，设立“化和通讯 部”责对全国的文化艺术事业进行直接管理，主要职责包括编制年度文化预算报议会审批，管理和使用文化 等。而英国政对文化艺术的介入力度介于、美国之间。英国设立了“文、

育” (Department of Culture, Media &Sport)负责艺术、体育、乐、政府奖券、图书、博物馆、美术和广播等，并向艺术委员会、电影D会、美术工艺局、旅游D会、一些博物馆 美术馆等提供资。而具体文化源分配、事务管理则是通级文化艺术员、艺术发展来

不仅是这些，西方在公共文化务绩考核工作的力度还可以通过其相关律的制定可以得到体现。西方国家都有着较悠久的法制传统，其服务绩效评估的整体框架也建立在相应的法制度基础之上。如英国《家审计法》、《地方政法》等。与绩效的整体法律架构相配合，共文化服务项目也设立了相应的法案，对文化服务机构的权和要求都做出了规定。与绩效评估的整体法律架构相配合，公共文化服务项目也都设立了相应的法案，对文化务机构的权利和要求都做出了规定。英国《公共图书馆法案》、《公共图书馆和物馆法案》、《地方政府最佳服务效果法案》等等。公共广播方的绩效要求也法律中得以体现，如美国《1988年公共电讯法令》英国《1990年广播法令》、澳大亚的《澳洲广播公司法令》、加拿大的《1991年广法

成型善的体制是西方公共文化务绩考核工作得以高效完成的重要原因之一。方的绩效考核体制，即审计体系一般分为政府计、民间审计和内部审，要涉及以下几个部门：议会、审计部门、文事务或基金管理部门、具体文运营机构、民间审计 机，。在政府审中，审计部门处于重要位置，负对文化管理部门及其的文化机构进行财务和工作绩效评估，审部门高度独立，直接向立法机关负责。 文化管理部门一方面接受法机关和审计部门的质询和审计，一方面也负有对下文化事务机构进行管理、估的责任。保证审计的公正，民间审计量(会计师 事务等)也介入审流程。绩效审计的结果直接关对文化机构的业绩评、文化机构负人的工作评估、财政拨款、文化政策的调整等等，得到了各级立法机 、计部门、文化部门的重和配，一个从中央到地方，覆盖全面的化服绩效评估系也

在具公共文化服务绩效考核相对善的英和美国，其相关机构对于绩效考核工作的用也不可磨灭。在英国，作为主要负责国内文化事务理的政府机构，英国文化及体育部每年要受审计署审计评估，主要涉及资金用效率、服务效益的审计。同，英国文化传媒体育部也肩着评下属文化机服绩效的工作。作为主要负责国文化事务管理的政府机，英国文化传媒及体育部每年要受审计署审计评，主要涉及资金使用效、服务效益的审计。同时，英国文化传媒体也肩负着评估下属文化机构服务绩效的工作。而在美国，1965年成立的“国家艺基金会”和1967年成立的“公共广播公司”，是美国两个主要的家级文化机构，两家机构都由美国国会直接拨款，责支持艺术和非商业广电视的发展。它对文化行为和观念都没有“管理权”，其影响力仅在于调配手中有限的资金那些得支持的项目，所以其于预算用 情况的评估则显得尤为重要。相于英，美国的文体

以上西方的公共文化服务绩效考核一些现，现在回到中，对于为何要进行公共文化务绩效考核的原因分析中提到，中国对于文化产业发展重视程度逐年增加，“十五”前4年，全国文化事业费总计超过900亿元，年增幅达25.28%。2009，全国文化事业费为292.32亿，2005年133.82亿元相比，增幅达118.44%。人均文化业费从2005年的10.23元增加到2009年的21.9元，增幅为114.07%。国家对城市和农村地区文化建投入5年间增幅分别达到110.24%和140.98%，均已实现翻一番。中央对地转移支付的力也显著增强，仅2009年就达29亿元，“十一五”前4年总计投入63亿元，是“十五”时期总和的8。不断增加的投入对于发起到推动的同时，所面临的问题也逐渐明显。第一，投入问题。虽然这几年投入在大幅度增加，但于基小，总量还是偏低的。二，公文化服务基础设施仍很落后。第三，文化品和务的供给题。

化伍建设问题。这四问题成为了限制中国文产业发展所需要解决的核心问题，同时也是公共文化服务绩效考核制建设需要对和解决的问

中国文化服务绩效考核体制建设需解决化产业发展所临的问题，其本身也面临一些得不重视的困难。一：起步较晚，受到重视程度不高。通过网络检索可以发现，共化服务绩效考核在近几年才逐渐进入政府部门绩效核的范围之中。其绩效考核方式多参照其他政府部门提供公共务采取的绩效考模，并不具备针对性。二：不同域间经济文化发展水平差大。公共文化服务区别于很多公共服务，需要根不同区域经济文化发展状进行调整，如落后地区对于文化服务人才的高于对公共文化服务设施的需求，而在经济发达地区，则更要公共文化服务设施的建设管理。公共文服务绩效考核工作在落后地区发展水平远低于经济达地区。三：考力度的不足和形式的落后。中国公文化服务绩效考核的力度对于发达国家是对无力的。从法律层面上，立法工作仍需要重视。相应的监督考核机构的建立然处起步阶段。考核形式局限问卷调和书面数据的核查，真实性方面并不足成为井公共文服务

浙省经济发展程度自从改革开放以一直处于全国领先水平。而浙江省区之间的经济文发展水平异的情况也与中国东西部发展差异情况相似。在探索公文化服务绩效考核体建设的过程中，浙省具有作为探路者的

十一”期末，浙江省全省城市中每10万拥有公共文化服务机构数达0.95个，省共有全国文化先进县27个，省级文化先进县42个，“浙江东海文化明珠”镇545个，省级文化示范村(社区)431个。县级图书馆、县级文化馆、乡综合文化站基本实现全覆盖，村级化活动室的率达到85%。“文化信息资共享工程”覆盖农村，服务站点达4万余个，其中乡镇覆盖率达100%，村覆盖率98.5%，建成“职工电子书屋”6000余家，教学辅导、组织管理和技术服务三支骨干队伍5万余人。目前，已经基本上形成了势互补，错位展、优化配置、布局合理的乡区域公共文化服务系一体化格局。与此同时，不断完善公共文化投管理体制，从创新服机制、增加服务段、完善服务网络等方面入手，坚持面向基层、服务群众，不断完善和充公共化服务体系内涵，不断加公共化产品和服务供给，从而丰富了群众化生，有效地善

从上数据来看浙江省文化产业公文化服务工作大体上是成功的，但其仍然存在着一些突出的问题：与满足城乡民文化生活的需求相，公共文化领域财政投入仅仅停留于低水平保障，对欠发达地区仍显足，地区间、城乡间差仍明显；与民生关系密切的公共文化求表达不足，表达机不健全，文化产品和服务供给与文化需不平衡现象仍然突出；一些公共文化部门经过引入市场机改革，服务效率、服务态度和水平都有了显著的高，但手续烦琐、收费贵等现象仍存在；一些公共文化场拥挤，服务质量以保障，甚至连维持自身运营都存在困难，而妨碍了文化民生改善；民营济进入公共文化服务领域的门槛仍然过高，影响了公共文化产品服的供给效率；文化理体上仍然存在条块分割的现象，影了共文化机功

根据《浙江省基层公共文化服绩效钩奖励资金考核细则（试行）》《增浙江公共文化服务能力的五点建议》的研究以发现，浙江省公共文务绩效考核较为重视公共文化服务设施的建以及公共文化活动方面，在对于公共文化服务的政投方面的考只占有较小的比重。浙江省共文化服务绩效考核系初步建立。但考核内容更多依据对实公共文化服务投入、设施建造、活动组织等方面数据的评判，硬性指标的方式对公共文化服务进行考核。这一式在一定程度上避免了公共部门在提公共文化服务过程中偷工料的行为，对于欠达地区的公共文化服务体系建设有一定的参价值。但是浙江省同区域经济文发展水平差距较大，硬性的绩效考核方式虽然有助于考核工作的标化、规范化，但实施过程限在供公共文化服务的公共部门以及他相公共部门

盲目

针上述情况的问题，结合对西公共文化服务绩效考核先进经验中国未来对文化产业发展中公共文化服务的需要，在浙江省公共文化服务绩效考核相关体建设探索工作我们提出以下三点

一：鉴于浙江省经济文化发展处于国领先水平，实为最有能力学习发达国家共文化服务绩考核先进验的省份。在绩效考核过程中，可以改变以往惯用的指考核、问卷调查等方，而在立法、机构建和民间合作方面进行

二：浙江省不同地区之间经济文化发展水平差距较大，与中整体情况相似。在公共文化服务绩效考核工作中根据不同地图经化发展的社会需求对核标准进行调整。针对落后地区对文化人才的需求，在人才引进工作方面的绩效考核就应该区别于原本重视公文化设施和公共文活动的考核，形独特的绩效考核体系。同时也中国公共文服务绩效考核发进

三：较高的经济文化发展水平决定了浙省民间组织机构的能力和影响力领先于国内均水平。在公文化服务绩考核中引入这些组织机构，对于提高考核结果可信度，以及进一步的公共文化服务系建设工作提供智、经济支持，都是非常有

“十五”时期，是江省转变经济发展方式、推动科学发展的关键时期，是江省从注重总体发展向注重均衡发展，从注重提高社会发总体水平向更注重实现 会发展公平性和均等化，从重经济领域改革向更加注公共服务领域改革转变的发展阶段。以全面改善“文化民生”、实现“文化惠民”为目标，完善公共文化 务设施网，加强公共文化产品的有效给，扩大基本公共文服务的覆盖面，实现基本公共文化服务化，是实现江从文化大省向文化省越的

我们研究提出符合际的浙江省公共文化服务体系建设绩效评价指标体，并进行相应的制度设计，使公共文化服务绩效考核体系设指标化、目化、实、科学化、规范 化、制度，使公共文化发展真正为硬任务、硬指标，成为可衡量、可检查、可考核的对象，并纳入对各地各部门的考核评价体系之中。政府评估专家学者、 社会公众等会主体评估有机地合在一起，通过社会主体的广泛参与，公共文化服绩考核评估的透明度、观性

要想好这些，不做好公共文化服务的绩效考核是重中之重。正如前提到的，西方在这方面远远的走在了我们的前面，他们着全面且完善的一整套系。与他们相比，国内有着多的不足和缺陷，再加国内复杂的经济环境的影响，要想做好，只能说任重道远。浙江省作为中国数一数二的发达省份，充分运用己的这一项优势，在公共化服务绩效考核这块，走到全国的前列，为中国的公共服务和公共服务考核树立榜样供宝

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