在立供应细分组之前，公司需要分所有需购买产和服务的指情况。采购总额应该把每个部门，个战略单位(Strategic business units, SBU)对每项产品或服务以及各个供商的采购支出汇总的结果。支分析可能是一项非常繁重，调的工作，显然它十分重要。某些外部供应商如Dun & Bradstreet可以帮助公司

许多况下，还可以将单个的产品或服务根据类划分为几大类，然后在图中标出合适的位

成本/价值坐标轴表示了各项品或服的重要性，一般以公司每对它的支总额来衡量。如，100万个单为20美元的产品，图中应标出其总支出2000万美元。如果还存在法通过支出分析法分析的一些本因素，如进口责任，运输和保管成本等，这一数字可以调高

每个公司必须根据自身情况和要来确风险程度。对大多数公司言，可以据技术因素，供资的可获得性，术要求，环境因素等多方面综合确定风险程度。 最初，支出分析法引了激烈的争论。因为来自不同务部门的经理对某些项目，商品或服务的相对重要性风险程度有

例如，个业务部门可能将

circuits, ASICS)看做是一项单的商品购，而另一个业务部门可能认为集成电路仅仅是一项关技术。在这种况下，最好是把该

当成最初的支出分析之后，下一步就是通过将图表分为四个或多的大来细采购，入土4-3示。每个大类都要规定一个具名称，描述其中所包的产品或服务要的供应。I表低险低成本的产品或服务，的“策略型”。这些是属于常规的项目，商品或服务，不直接增加最终产品的附加价值。成本一般比较低，而且万一供应中断给公司成的潜在威胁也不大。“策略型”产品服务一般都是标准的商品，供应充足，可选择的供应商数量也很多。许多MRO(保修，维修，操作)产品或服务，办公品和管理项目都属于“

战略型

IV

关

III

图4-3 供应细分矩阵

策略 杠杆型 象限II代的是低风险，高成本的项 I II 目

品或服务属于一些基本

的资金，但给公司带来

物，本的制造品，紧件，涂料等都属于类产或服务。由于该类产品或服务的竞争性品牌之的差异很小，供应商通常试图通提供相关的增值服务来获得采购者

限III代表的是高风险，低成本项目和务，们之为“关键型”。该类产品或服务的本较低，但进潜在市场有困难，因导致风较高。由于供应商量少，到货时间过长或无法交付货物等原因可能造成采购额超支。例如特殊的热疗法，特殊的化学疗等服务属于该类产品或服务。该象限的产或服务对公司的风险较高，而最终的消费者有可能并不关心这种产品或服的特殊功能，或

限IV代表的是高风险，高成本的目和务，我之为“战略型”。战略型的产品或服能保证公司产在市场中的竞争力和争优势。这种产品或服务给公司带来风险，又需花费高额成本。例如，顾客定制的产品，总本低，可靠性高，对最终用户操作环境适应性强的部件，最终产品专门行的广告活动等，这些产品或服务的价值是通过顾客满意度及对顾客的值价值，而非采

过这种方法细分采购项目和服务，便于企在各供市场和环境综合运用所需的战略战术。每个象都会对公司的竞争经营况产生不同的影响。与核心放在采购规模和单位成本高的项目上的“ABC”分析相比，“供应细分”方法抓住了应市场风险和成本价值对公影响的相互系。通过供应细分方法，可以很明显地看出各种产品或服务是如何真正响公司的竞争

采购与供应细分

关键物资：

1. 精确的需求

2. 详细的市场调查

3. 长期的供应关系的

4. 自产还是外购的

5. 风险分析

6. 物流、库存和供应商的控和管理 杠

1. 充分开发采购的

2. 认真选择供

3. 产品的替代

4. 目标价格策略

5. 谈判

6. 合同采购/零星采

7. 定单量的优化

瓶颈物资

1. 尽量使产品或服务

2. 做好定单的监测/

3. 库存量的优化

常规物资

1. 建立供货保障

2. 做好供应商的控制

3. 保证安全库

4. 制定备用计划

供细分分析方法比ABC 分析法更能反映企业实际，保证相应企业理人员在权成本/价值和风程度前提下，优先安排需紧急处理物资及相

SAP供应商的细分

供商的细分：Vendor Sub-ranges (VSR s) 。这个东西对于供应商，有点类似于分割评估对于物。有时个供应商，但属的2家公也都给我们供货，但由于生产的产品不，或者地址不同，付款的件不同等等，我们希望对他们以区。但是理论上这都属于一个vendor ，那么为

1. 配置分2步

1. OMSG 创建带sub-range 的account group ：2.

2. 应用

1.

2.

3. IMG->LG->BP->vendor->control->Define Account Groups and Field Selection (Vendor)； 给个account group分配许的partner role：IMG->MM->Pur->Partner Determination->Partner Roles->Define Permissible Partner Roles per Account Group 。步配置与sub-range 无关，是是acct grp 配置的必须步骤。 xk01创建一个vendor ，注意选刚才新建的account group, 进到pur 视图，输入采据，此数据对个vendor 有

视中可以看到钮，点击新建这个vendor 的subrange 如。这里的每条subrange 的含义可很灵活。可以直接一item 记表示一家不同的分公司（如A 公司，B 公司就建立2个subrange 的item ）；者一个item 只表示一种分的维度（如上图payment term不同时，或plant 息不同时，可以指定不同的供应商子司。怎么指定子公司是下一步）。 存

点击会提示我们并没有

被创建，我们选择Yes 创建sub-range 数据->弹出窗口

sub-range-> -------------------以下4~8以一个subrange item 记直接表示一家不同供应商分公司为例；适用于我希望某些物料默认选择某家供应商分公司的信息，这时我们可以在信记指

4. 如选择A 分供应商的subrange ，就表示记录是A 特有的信

择厂）->酌情选中 pur data（表示pur 数据会不同）和partner function（表示BP 会不同）->车输入该subrang 特有的pur partner 信息，这些信息在所有工厂有效。然后重复此

5. 可以进一步细分，如上面那步入工厂，就示在这些工厂，可

厂定的信息，且同样的信息优先级是工厂特定>subrange级>整个供应商级。然后同样酌情选中 pur data 和partner function 回车入该subrang+plant特有的pur 或partner 信息，这些信息在该工厂有效。然后重复此操作，输入所有subrang+plant特有的pur

6. 然后创建info record 并指定优先

Sub-range 字段选择一个subrange 如A 分供商，则示，一旦用此info recd，将优先使用subrangeA 中定义

7. 创建PO ，选择Vendor +material+pur org+plant，这时系统自动

才建的info recd，由于info recd中选择的是subrangeA ，故PO 会使用Vendor 数据中subrangeA+plant中定义信息如地址，paymentterm ，和partner 。如果

8. 当然也可以在PO 中手工指定subrangeA ，在item detail的material data

视图指定“Vendor sub-range”，此指定如果与信息录中指定的冲突，将优先用处指

-------------------以上4~8以一个subrange item 记录直接表示一家不同的供应商公

-------------------以下9以一个subrange item记录只是表示一种分类维度

（如上图payment term不同时，或plant 信息不时，可以指定不同的供应

9. 这里每个subrange item 并代表任

pur+partner信息的分组，这种用法更灵活。如我们希望某些物料采用更优厚的付款条件，可以以个subrange item 表示一付款条件，然后将item 分配给物料的信息记；又如我希望某些物料使用特定的付款方，也可以以一个subrange item表示一个款方，后分

-------------------以上9以一个subrange item记录只是表示一种分类维度

10. 由于subrange 可以在Vendor 主数据的特定工厂指定，表示

效；也可以info record中指定，表示对该物料有效；还可以在PO/SA item中指示对该PO/SA有效，故有很灵的应用方法。总来说，它是考虑vendor+info recd+plant前提是要先定义好subrange 。 优先级是PO 指定>info recd指

供应链职责细分

物控员主要职责是:

对物料分析,使公司即不出现物积压占压金,又不出现停

物控工作的两方面:

公销售靠接订单产。 二、 公司销售订单较少, 靠生产出来后对场分析然后 再销售。对于接订单生产的企业。首先接到单销售要单传到物控部 PC 员。 并明要求送货日期。 PC 员按排车间产(有的是车间调度员安排,物控 PC 只传单减库存) 。 按生产的数量是单上要求货数量加上动库存数量减去仓 库实际库存数量。 生产按照要生产的数量进行排程, 把排程结果交给物控部 MC 员。 MC 员再计算该订单是否需要采购。采购物到日期就

物的目的:就是要控制好原料及其他物料的采购, 不要出现近期生产不用却 采回大批物资积压在仓库, 成仓库库存多, 也不要出现马该生产用原料 了, 而采物资却仍不到位。 最好是达到恰好要用恰好就到货, 实现零库存或 近存

生管

具表现在:1,规划并成组织生产目标; 2,协调生产管理团队 的工作; 3,指导完成产线组装工艺,并进行品调试; 4,主持 编写工艺文件; 5,主持制定产使用说明文; 6,与其他部门 作共同满足现有及在的客户需求。 生管职责:1、依据销售计划制 订产计划 2、依据生产计划指定物料求计划 3、结合生产计划和 物料需求计划算当期大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产 定完成进度。 生管工作:1、 规划并完成组织生产目标; 2、 协调生产管理团队的工作; 3、 指导完成生产线组装工艺, 并进行产品调试; 4、持编写工艺文件; 5、主持制产品使用说明; 6、与其 门协作共同足现有及潜在的客户

采购

1.新产品、新材供应商的寻找、资料收集及开发工作。 2.对新供商 品质体系状况(产能、设备、交期、技术、品质等)的估及认,以保证供应 优良性。 3.与供应商的比价、议价谈判工作。 4.对旧供应商 的价格、产、品质、交期的审核工作,以确定供商的稳定供货能力。 5.及时跟踪掌原材料市场价格行变化及品质情况,以期提产品品质及降 低采购成本。 6.采购计划编排.物料之订购及交期控。 7.部门 员工的管理培训工。 8.与应以及其

仓管

严执行公司仓库保管制度及其细则规定, 防止收发货物差错出现。 入要及时 登帐, 手续验不合要求不准入; 出库时手续不全不发货, 特殊情况须经关 领

负责仓库区域内的治安、防盗、消防工作,现事隐患及上报,对意外事件

合理安排物料在仓库内的存放次序,按物料种类、格、级分区堆码,不得混 和乱堆,保持库

负责将物料的存贮环境调节到最适条件,经常关注温度、湿度、通风、鼠害、虫 害、腐蚀等因素,并采相应

负责定期对仓库物料盘点清仓,做到帐、物、卡三相符,助物料主做好盘 点、盘亏的处理及

负仓库管理中的入出库单、 验收单等原始资料、 帐册的收集、 整理和建工作, 及时制相关的统计报表,逐步应用计算机理仓

供应商细分

正保远程教育（美国纽交所上市公

依据采购商与供应商之间的交易关

一、公开竞价型的供

公竞价型供应商是指采购商将所采购的商品公开，向若干供应商提采购计划，各个供应商据自身的况进行竞价，采商选择其中价格、质好的供应商作为该项采购计划的供应商。这类供应商被称公开价

采购商与供应商之间的关系是一种短期合作关。在大于求时采取公开竞价型方式选

例如：在供大于求的市场中，采购商最好用（ ）选择

A. 供应商网络型

B. 供应链管理型

C. 公开竞价型

D. 以上三种都

答案：C

二、网络型的供应商

网型的供应商是指采购商通过与众多供应商的长期交易，将在商品质量、价格、交时间、售后务等方面比较优的供应商组成供应网络，采购商的采购活动只该络

网络型供应商的特

采购商与供应商之间是一种长期合作

采购商应对供应商定期评估，适淘汰，以便收更优秀的供应

三、供应链管理型的供

供链型供应商是指采购商与供应商处于同一供应链中，通过信息共享，采购可以适传递自己的需信息，供应商根据些信息将采购商所需的商品按时、按质、按量地到购

采购商与供应商之间的关系是一种略合作伙伴系，是牢固和稳

依据采购商与供应商的紧密程

（一）短期交易型供

双方是买卖关系。

（二）长期伙伴型供

合作关系超过买卖关

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