内涵的文字讲不出笑点丶
范文一：成本管控
一、对管理的理解
管理是指使活动完成得更有效地过程。这里的过程表示管理者发挥的职能，概括地称为计划、组织、领导、控制。
效率是管理极其重要的组成部分。管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。
二、房地产开发项目的成本管理 （一）房地产项目的全成本概念和范围
房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。 项目的开发成本基本可以分为五大部分：
1、土地成本； 2、工程成本； 3、营销成本； 4、管理成本； 5、财务成本。
工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。 （二）成本管理架构
投资管理部门：负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
规划设计中心：负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
营销策划中心：负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 财务资金部：负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
发展管理部：负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
（三）成本管理思路 1、全过程目标成本管理
可研阶段：完成土地吸纳后10个工作日内各类表格，经确认审批后作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。
市场定位阶段：批复定位报告后15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，各小组成员按照分工进行审核，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。
规划设计阶段：初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，作为施工阶段的成本控制目标。
施工阶段：在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15各工作日内，编报《项目建安成本预测明细表》，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。
上报资料：《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》、《项目建安成本预测明细表》。
2、动态成本管理
实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
模式：
以ERP 项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。
（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。
（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料, 确定为下一阶段成本控制的目标值。
（3）成本预警
项目施工阶段出现总成本预计超支2％或建安成本超支5%的情况时，应及时上《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。
3、房地产开发项目成本管理的思路
成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系。
三、前期开发成本及控制简述 （一）土地成本管理
土地成本（约占项目总成本的20-80%左右均有可能）
，主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。 （二）设计费用管理
设计费用（约占项目总成本的1%左右），主要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工图设计费、环境设计费、装饰设计费等。 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
（1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；
（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；
（3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；
（4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。（5）对设计费用进行限额控制。 （三）对设计费用进行限额控制 建筑类型 多层
档次 中高档/高档
设计费限额（元/m2） 60~73
备注
超高档次项目设计费可上浮10%，中档档次项目设计费可下浮10%
小高层、高层
中高档/高档
65~80
超高档次项目设计费可上浮10%，中档档次项目设计费可下浮10%
联排别墅 独栋别墅
高档 高档/超高档
90~110 120~130
超高档次项目设计费可上浮10%
设计费总额超过批复值10%的，地区公司需重新上报审批。
控制设计的意义：一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及
不必要的成本浪费。
四、设计阶段的成本管控
房地产项目成本管理的主要过程在于初步设计阶段、采购分包阶段、项目建造施工阶段、竣工结算阶段。
成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段，
竣工结算阶段则是确定项目最后收入和成本的阶段。
（一）初步设计阶段的工程成本控制 多种设计方案经济性比较。
设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找造价最低的设计方案。通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一个主要方式。
具体操作方法大体的思路是：
规划设计中心负责总体规划，在仔细研究营销和客服提交市场调研和客户反馈意见的基础上，找出可进行多方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专业和人员。由规划设计中心（结合营销和客服）向设计单位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定费用最低的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议，考虑最低造价方案的可行性。
（二）开展限额设计，有效控制工程成本 限额设计标准： 1、项目档次界定
超高档：售价为当地平均房价200%以上的项目。 高档：售价为当地平均房价140%以上的项目。 中档：售价为当地平均房价80－140%的项目。 低档：售价为当地平均房价80%以下的项目。
别墅项目：以与当地别墅的平均房价相对比，参照上述标准确定档次。 2、推行限量与限额设计 （1）结构设计 ① ② ③
（2）外立面门窗设计 ① ② ③
采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25-0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层/ 超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元/m2，中档非别墅物业不得超过140元/m2。
设计管理部门应严格把控各项结构材料指标含量，再设计任务中应列入各主项指标限量。
对于地下室结构设计，除重点控制钢筋、砼用量指标外，还应该尽可能地降低地下室顶板覆土的厚度，顶板覆土以1米左右为宜。
屋面造型造价影响建安成本较为明显，在设计上应注意简洁；对于16层以下的建筑，屋面尽可能不采用斜屋面，或控制斜屋面面积比例。
（3）外立面装饰设计 ① ②
中档及以下项目，不得选用大比例成规模的幕墙类饰面，如石材幕墙、玻璃幕墙、金属板类幕墙。
高档别墅外立面总造价（不包括抹灰底层和保温层）摊至地上建筑面积应控制在350元/m2以下。高档非别墅物业应控制在160元/m2以下，中档物业应控制在110元/m2以下。
③
（4）公共部位装饰设计 ① ②
带电梯物业，其消防楼梯禁止铺地砖，楼梯扶手应以简单的钢质材料为主，不得使用木质装饰性扶手。
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上项目控制在3000-4000元/m2以下；中档项目应控制在1500元/m2以下，且单个大堂装饰造价不得超过10万元。对于高档及以下档次项目，大堂装饰造价摊至地上建筑面积，宜控制在25元/m2以下。
③
电梯厅装饰：超高档次项目，地面可以使用进口石材，墙可以选用高档次抛光砖。高档项目，地面可以使用少量进口石材，但石材总量不得超过50%；墙面可以使用较高档次抛光砖，中档项目，地面不得使用进口石材，使用国产石材总量不得超过20%；墙面不得选用大规格高档次抛光砖（尺寸宜小于400mm ×400mm ）。低档项目，地面不得使用石材，抛光砖的规格不得超过400mm ×400mm ；墙面不得使用抛光砖。高档项目电梯厅装饰造价摊至地上建筑面积，应控制在80元/m2以下。中档项目应控制在50-60元/m2。
④
（5）电梯选型 ①
超高档项目可以选用原装进口电梯。高档及以下档次项目只准选用集中采购品牌电梯。
② ③ ④
（6）安防功能和其他附加功能 ①
安防功能应强调实用性，不得为迎合厂商和市场的愿望而增加华而不实但造价昂贵的噱头功能。对非别墅类物业，高档项目安防工程造价应控制3000元/户以下；中在电梯装饰标准上，高档项目，层门可以选用发纹不锈钢材质，宜选用小门套。中档及以下档次项目，层门只准选用喷漆钢板材质。
在电梯附加功能上，实用性不强、使用频率不高的功能不宜选配。 在运行速度上，要求实事求是，不得故意选用高速度等级的梯型。 若项目成本利润率低于15%，则应考虑降低一个档次选择用料。 若项目成本利润率低于15%，则应考虑降低一个档次选择用料。
档项目应控制在1500元/户以下。
（7）室外工程设计
① 应重点关注园林设计。注意软景与硬景的比例搭配。 ② 限额指标 物业类型 别墅
档次 超高 高 中
非别墅
超高 高 中
（8）精装修工程
精装修工程必须先行制定物料配置清单，并经内部充分讨论确定后执行，切忌一味追求奢华。对于高档非别墅类物业，其室内精装修单方造价（以室内装饰面积计算，不包括空调系统）应控制在1,500元／m2以下；中档应控制在700－800元／m2。
五、工程成本科目介绍 （一）建安成本 前期工程 基础工程
单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
（二）建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的单方造价，非别墅物业类型建安成本造价一般约在1,700元／m2—2,100元／m2左右（毛胚房），别墅类型普遍在2,300元/m2以上。 1、前期工程
价格水平：按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。与设计环节无关，与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定成本水平。 前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，另一个注意点就是围墙。 2、基础工程
按空地面积 单方造价限额（元/m2）
500 400 300 650
400 300-400 按项目总建筑面积 单方造价限额（元/m2）
750 600 450 180 120 80-120
以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为600－800元／m2。 ①地基处理：完全与场地的地质条件有关。
②桩基础：造价水平与桩的种类有关。桩的长度是影响造价的重要原因。 3、地下室
地下室工程的造价，一般是2200-3000元/m2. 影响地下室造价的因素： ①地下室面积 ②地下室层数 ③设计的经济性
目前的水平是钢筋140-200kg/m2，砼是1.0m3/m2以上。 ④顶板覆土 ⑤基坑支护 ⑥土方工程 ⑦地下室的装修标准 ⑧人防工程 ⑨防水工程
地下室机电工程
a. 做好管线综合平衡，防止不必要的设计变更和现场修改，以致造成浪费；
b. 对于电气部分，有条件的机电图纸最好能和电力设计院的外电设计相匹配（至少需要机电设计单位了解电力设计院当地做法），这样防止两者之间的差异较大，而使机电成本无法控制；
c. 合理设置水泵房、消防等控制中心位置，以最合适的位置以减少各管路长度； d. 合理选用各管材。 4、地面以上建筑
5、配套设施：
标准是学校约1,600元／m2全包，会所3,500－4,000元／m2全包（含建造与装修）。 6、配套工程：
具备一些弹性的项目是变配电工程，以KVA 为指标，每一单位的成本是2,000元／KVA 左右。
a. 高低压柜和元器件在品牌和厂家选择上很重要 b. 电缆的设计 c. 发电机房的位置
7、景观工程
目前室外工程的造价水平，我们一般控制在每平方米建筑面积100－120元／m2，以空地面积来计，整个室外工程的造价水平是400－500元／m2。
如何控制景观工程的造价：
软的多，硬的少；普通的多，名贵的少；控制水景。 8、小区围墙工程
五、招标阶段的工程成本管控
（二）承建商管理
承建商资格分三个等级：候选承建商、试用承建商、合格承建商
（四）甲供物资管理
1、为什么要甲供物资
一是能较好的控制工程成本，能通过甲方集中购买及利用甲方付款方面的优势达到降低成本的目的；二就是能较好的控制材料质量，满足甲方设计要求（如各类装饰性材料、石材、墙地砖等）；三就是如果采用乙供，无法包死单价，或即使合同包死单价，但当材料涨价时施工单位因无能力承受而重新讨价还价，并影响工期。
2、甲供物资的种类
2.1建筑材料包括：钢筋、砼、外墙砖、电线电缆、U-PVC 排水、电工管材管件。
2.2装饰性材料、设备包括：抛光砖、墙地砖、石材、马赛克、木地板、洁具、淋浴隔、水暖装饰件、五金、炉具、热水器、抽油烟机、微波炉、消毒碗柜、排气扇、灯具、康体娱乐设施等。
2.3机电设备包括：电梯、发电机组、水泵、阀门、变频柜、空调主机、空调末端、户内配电箱、冷却塔、热水炉、煤气调压柜、不锈钢水箱等。
备注：其中红色物资为集团集中采购。
3、甲供物资的控制要点
3.1甲供材应供量管理
3.1.1在施工过程中甲供材必须有应供量，并作为控制超供的依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。
3.1.2合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量中，实物工程量或报价中不得再计算损耗。
3.2甲供材节超管理
3.2.1甲供材在施工过程中应按照应供量进行超供控制，如果出现超供，应在最近一期工程进度款中予以扣回。
3.2.2甲供材节约应在完工结算时计算确认。
3.2.3超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡风险。
3.3样板选型管理
3.3.1结合项目定位。
3.3.2根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展选板工作。
3.3.3设计挑选样板，应参考项目成本计划，同时兼顾招标的可操作性，选择适合本项目的产品。
3.3.4采购样板应确认三套。
3.4现场领料管理
3.4.1现场卸货及看管：应明确规定卸货的责任单位、卸货的方式、卸货的时间要求、卸货的地点。
3.4.2物资需求计划：承建商须对其提出的物资需求数量的准确性负责。
3.4.3物资的验收、接收：物资验收重点是检查包装是否完整、包装所示的物资外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响物资的完整等，此外清点本批物资数量。
范文二：浅谈物流企业成本管控的意义和方法
浅谈物流企业成本管控的意义和方法
文/梁荣国
摘 要:成本管控的意义远远不止节约了相关成本这么简单。成本管控需要财务部门提供准
确的成本核算依据,需要落实考核奖惩机制,更需要持之以恒、与时俱进地根据企业自身情况
和市场情况不断完善管控内容和管控手段,进而为企业降本增效、增强市场竞争能力做出应有
贡献。
关键词:企业;成本;管控
随着社会分工的不断细化，每个企 2.确保产品和服务质量，提高客户满结算的方式，合理控制应付账款周期，改 业都承担着不同社会职能，都在向其他企 意度。企业因业务分包而产生不合格产品 善企业现金流，节约相关财务费用。同 业或人员提供着自己产品或服务。同时， 和服务的事例并不少见。做好供应商选 时，一旦供应商出现事故责任，也为追究 也在接受其他企业或人员提供的产品和服 择，不仅能够降低企业成本，而且合格供 供应商事故责任保留了有效手段。 务。 应商能够提供良好的产品和服务，从而保 二、物流企业成本管控的基本思路
证本企业向客户提供产品或服务的质量， 因此，企业的成本支出每天都在发 .牢固树立“滴水不漏”的成本控制 1
减少残次产品，既确保了客户满意度，又 生，每个企业都有着自己的成本控制和管 观念。企业的每位员工既是企业利润的创
减少了残次品损失成本，避免了因处理供 理的方法。但仍有部分人认为成本降低是 造者，又是成本的消耗者。企业的产品、
应商质量事故而造成的双方直接损失。 有限的，是问题的末梢，销售才是源头。 服务从制造或提供开始成本控制就随之而 这种观念显然有失偏颇。笔者结合自己多 3.规范过程控制，有效预防腐败行为至，直至产品销售出去或服务提供终止。 年的工作实践，也谈谈企业进一步加强成 因此，成本控制和管理必须 “全员参 的发生。企业的成本主要是体现在购买其
本管控的重要意义和实用方法。 他企业或人员的产品和服务方面。因此， 与、全程管理、全面实施”，积少成多，
有部分职业道德和法制观念不强的人员容 不能有遗漏和留有死角。 一、物流企业成本管控的重要意义
易在对外采购中觉得有机可趁，以权谋 12.降低产品和服务价格，提高市场竞 .坚持“社会化选择”、“制度化建
私、中饱私囊，出现腐败行为。规范成本 争能力。“成本领先战略”已成为不少企 设”两个原则。社会分工的专业化为企业
支出的流程和采购方式，有利于从源头上 业市场竞争取胜的战略选择之一，控制和 成本管控创造了条件，过去“小而全、大
堵塞漏洞，可有效预防腐败行为，减少企 管理好企业成本，就能够为产品或服务市 而全”的模式往往造成工作量不饱和、企
业不必要支出。 场定价赢得空间，就能够为企业赢得市 业成本居高不下。专业化的社会分工，意 场、赢得客户创造条件，也能够为企业创 4味着工作效率提升和成本开支减少。凡是 .控制付款账期，改善企业现金流。
造更为丰厚的盈利奠定坚实基础，其意义 对长期合作、业务量较大、有一定实力的 除企业核心业务和核心资源以外的业务环 绝不亚于开发新客户。 供应商，可以向其争取月度结算甚至季度 节，只要向社会采购的产品或服务成本低
中国储运网 Http://www.chinachuyun.com
DISCUSSION AND RESEARCH探讨与研究
于企业内部成本的，均可以采取社会化选 户长途话费折扣优惠。通讯的畅通、通话 的业务或管理行为需要分包的，应将供 择。在实施社会化选择时，必须加强制度 质量的提高、整齐的号码资源，彰显企业 应商纳入正常管理。供应商管理，应从资 化建设，厘清责任、完善流程，建立行之 实力，提升企业形象。新材料、新工艺等 质、质量、价格、服务和实力等方面进行 有效的采购分包制度，并注意加强动态管 都需及时关注、适时采用，有利于企业降 评估。对供应商应实行动态管理，定期组 理，使采购分包制度时时符合本企业和市 本增效。 织相关部门进行评估，优胜劣汰。尽量避 场实际情况。 免部门私自选定供应商，一些业务部门往 (4)匹配原则 即成本发生要与业务
往从部门角度出发，忽视业务风险，选用 三、物流企业成本管控的具体做法 量或企业效益相匹配。如人工、招待费、
供应商不当而引发公司遭受事故损失。与 1.企业内部控制成本的主要方法: 差旅费等支出要与企业收入增长率或利润
同一外包业务类型的供应商签约周期要错 (1)刚性控制 根据企业以往成本数 增长率挂钩，避免失控。贷款的周期要与
时，避免集中到期、集中续约，如集中续 据和实际承受能力，制定企业成本支出的 企业偿还能力匹配、币种搭配要匹配，避
约不利于需方提出有利自身的谈判条件， 控制线。如企业公务车管理，涉及修理、 免偿还债务时调配币种的汇兑损失。
避免供应商同时终止合作而给自身企业带 燃油、路桥停车及保险等开支。虽有相关 (5)以旧换新 对于企业内部一些耐
来损失。 制度，但执行过程中很难区分是否真实费 用物品，如修理工具、吊索钢丝绳、轮胎
用，有无跑冒滴漏现象发生，抑或发生造 (4)关注价格 对于一些供应商已经 以及一些价值相对较大的耐用的办公用品
假的报销费用。公务车辆多集中企业中层 选定或选择余地较小的采购事项，要及 可以“以旧换新”，避免多领、冒领，减
以上的管理人员和少数员工身上，多数员 时关注市场价格，并根据企业生产需求实 少不必要浪费。
工都有不满。通勤班车乘坐也是坐了就享 际，及时调整采购策略。如燃油，企业选 2.企业对外控制成本的主要方法:
受，不坐就不享受，对不坐班车的员工有 择余地较小，应关注每十个工作日油价调 (1)招标选择 企业可根据情况对于
失公允。 整情况，结合企业实际，在油价降价前及 支出较大的采购或价值较大的资产处置
时作出采购储备的决定。另外，钢材、煤 在这种情况下，采取交通费用改革， 以招标选择供应商或买家。采取招标方式
炭等价格波动频繁，也需要及时关注。 根据工作岗位不同明确相应交通费用标 时，要设定评标标准，确定参加评标人员
准，乘坐通勤班车者在交通费用中予以扣 (5)关注政策 政策变化往往对企业 范围，密封报价，当中开标评议，根据评
减。与原先提供业务用车相比，不仅节约 成本控制带来一些不确定因素。如汇率政 定结果择优选用。对于金额较小的支出，
了成本，而且刚性控制了成本;调整了内 可以采取货比三家，按报价单报价，通过 策，特别是销售收入为外币的，而成本支 部利益分配格局，减少了琐碎的报销程 出为本币的，应随时关注汇率变化情况， 内部流程审批确定。通过上述方式，可有
序，减少了内部矛盾，有利于营造企业和 适当时机兑换成人民币，可以减少企业汇 效控制成本支出，防止暗箱操作。
谐氛围。 兑损失。某些特定行业可享受国家专项补 “薄利多销”是很多 (2)集约采购
贴、财政税收、信贷政策、大用户优惠等 (2)定额控制 就是在总业务量不明 企业的销售方式。大型企业内部可以实行
等都与企业密切相关，利用这些政策可以 确的情况下，根据企业生产实际和过往 集中采购，将不同部门的需求集中起来，
为企业节约成本。 积累的成本数据，设定合理的单位消耗成 集零散为统一，如办公用品种类较多、各
本。定额控制可以随业务量增加而增加总 四、结语 部门再各自采购就更为分散，不但价格不
的成本消耗量。如运输车辆百公里油耗、 好控制，而且增加工作量。如集中需求、 成本管控的意义远远不止节约了相关 堆场作业机械每标箱耗油量。定额管理可 成本这么简单，措施方法也不止于上述所 按月采购，可以选择较有实力的供应商，
以促使设备管理者妥善养护设备、合理堆 列举的诸项。这是笔者在物流企业多年成 不但价格优惠，还会送货上门。集团式企
存、减少货物堆存不必要的倒腾，从而减 本管控中的切身体会。当然，成本管控需 业可以将集团范围的宾馆、订票、招待饭
少企业成本支出。 要财务部门提供准确的成本核算依据，需 店、业务合作的供应商等需求统一起来，
要落实考核奖惩机制，更需要我们持之以 (3)更新技术 关注技术进步，及时 委托各地下属单位在当地选定，实行集约
恒、与时俱进地根据企业自身情况和市场 更新技术可以为企业节约成本。如通讯 采购，供集团范围内其他公司在该地有需
情况不断完善管控内容和管控手段，进而 技术，及时将电话总机系统升级，采用光 求时选用。对于一些需求量不大或小型企
为企业降本增效、增强市场竞争能力做出 纤入户、数字技术，对外直接使用市话号 业，可以实行联合采购，如食堂粮油供
应有贡献。 应、垃圾处理等。特殊边境地区企业，也 码、对内使用内部号码，可以减少直拨电
可根据政策实施跨境采购。 话门数、减少每个月号码基本费用开支， :作者单位:中国远洋天津物流有限 节省接线员人力开支，而且可以享受大用 公司: (3)供应商管理 对于一些经常发生
China storage & transport magazine 2014.02 130
范文三：项目成本管控方案
项目成本管控方案
2009年9月16日,10月22日，公司对2009年度标后预算执行情况进行了检查，检查中发现各项目部主要存在的问题为劳务分包、材料采购、设备租赁和工程进度管理中存在或多或少的问题，主要体现在:
1、劳务分包管理:
a.部分劳务队伍施工能力不足，往往是分包项目较多，没有多余实力承担工程。
b.劳务队伍分包单价的确定不透明，六分公司项目劳务均为总价承包，但是合同内容没有实际工作量，实质为零用工合同。
c.劳务合同签订不及时，从检查的几个项目来看，都存在没有及时签订劳务合同的问题。
d.桥涵分包按照提起管理费的模式，以包代管，项目存在管理风险，
e.工程结算不及时，工程预付款多，无法做到日清月结，成本核算数据不准确。
2、材料管理，材料摊销不及时，摊销方法不一，材料核算数据不能及时和准确。
3、设备管理，设备陈旧，修理费偏高，设备摊销不及时，博牙项目、大广南LQ2项目设备利用率偏低。
4、工程进度管理，由于业主原因或地方问题干扰，项目进度受
制约，项目部没有及时合理的调整计划，导致分包费用、间接费用增加，工期成本高。
5、内部作业队伍管理，五分公司和新桥廊沧项目进行了尝试，但是五分公司项目内部施工作业队，积极性低，效果不佳。
针对以上项目管理过程中出现的问题，我部拟提出以下项目成本管控方案:
1、劳务队伍管理，根据项目施工组织设计和项目标后预算，对项目进行工作分解，确定分包工作范围，制定项目分包计划，报公司工程管理部。
a.劳务队伍的招募:分公司和项目部及时充实公司编制的分包商管理数据库，新中标项目分包商的选用必须通过分包商数据库，同时对分包队伍的履约情况进行评价。
b.分包单价的确定，根据项目标后预算，在不突破标后预算单价的基础上确定合理的分包单价，逐步实行模块化分包，避免出现以包代管问题。
c.分包合同的签订，与分包商谈判结束后，进场前签订劳务承包合同，避免出现分包商已经进场开工很长时间，却没有签订分包合同的情况出现，降低管理风险。
d.分包商的工程结算，项目部及时与分包商进行工程结算，保证成本核算的及时和准确。
2、材料管理，根据项目施工组织设计和项目标后预算，制定项目材料采购和使用计划。
根据公司制定的工程材料管理办法，确定项目材料采购方案。严格执行材料入库、出库制度，加强材料摊销管理，定期对材料使用情况进行统计分析，降低材料损耗率，确保项目材料不亏损并略有盈余。
3、设备管理，根据项目施工组织设计和项目标后预算，制定项目设备使用计划，根据公司自有设备情况制定项目设备租赁计划。设备以单位工程量为基数进行租赁，避免按月租赁;加强项目设备单机核算管理，完善设备运转记录，逐步建立设备消耗定额，采取有效措施，提高设备利用率，降低设备成本。
4、成本核算，及时进行工程结算，减少工程预付款，每月形成项目阶段性成本数据和利润，并上报项目经营情况。
5、现场管理，根据标后预算，确定项目必要经济合理的人员组成，合理规划项目现场组织，降低现场费用，项目作为公司形象的窗口，必须规范项目现场文明施工，提高公司形象，强化软实力。
6、工程计划管理，按照项目实施性施工组织设计，制定切实有效的施工计划，组织均衡施工。对于进度滞后问题，必须科学合理调整计划，避免盲目地赶工期、要进度，减少由此引起的工程成本额外增加，降低工期成本。
7、完善标后预算管理，分公司制定的项目标后预算，在公司审核下达后，按照标后预算作为最高限价的原则，与项目签订经济责任承包合同，同时必须就标后预算与项目进行交底，保证标后预算的可操作性，项目部作为成本控制中心，必须及时对项目成本情况进行汇总整理，对出现的成本偏差及时采取措施进行纠正;分公司定期对项
目标后预算执行情况进行考核，对考核中发现的问题，提出解决办法，并监督执行;公司将对分公司标后预算执行情况考核结果进行抽查，抽查中发现问题，提出整改意见，并对整改情况进行跟踪，同时通报有关情况，以促进公司成本管理的良性发展。
范文四：酒店成本管控办法
酒店经营成本管控办法
针对我店经营管理，控制采购成本对酒店的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占营业成本的比例很高，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一，有效控制厨房生产管理成本，对整个酒店的利润提升有十分重要的意义和作用。管控好成本主要以下几点:
1、 针对供应商定价的管理办法
酒店的供应商送货的标准质量，尤其价格的高低，是对酒店经营成本有着直接关系。
价格把控应该有酒店采购员或价格监察员去市场寻价，然后按照市场同等质量物品的最低价格上报集团采购部，由集团采购总监根据所寻的价格作为定价标准直接定价。
直接定价:在直接定价的模式中，价格的确认方法是: 公式:价格=成本+成本x定价系数
例如:多宝鱼，市场最低价格为20元/斤，定价系数为8%，那么我们给供应商的定价就是
多宝鱼价格=20元/斤+20元/斤x0.80系数=21.6元/斤 2、 酒店后厨做好成本控制
1) 加强管理，使原料物尽其用，避免因操作不当保存不善，带
来不必要的浪费，加强较好的边角料处理。
2) 要求对冰箱内准备的原料逐个定出存放时间，在规定时间使用完毕，防止时间过长原料品质下降或变质
造成浪费。特别是一些高档原料，往往对温度、存放时间、环境要求都比较高。辽参温度过
低可能造成脱水变小;鲍鱼温度稍高就可能变
质有异味。这些问题都会让原料无法正常使
用，影响利润。
3) 厨师长要亲自审批每日分厨师长提交的采购申请单，尤其是贵重的原材料，要亲自验货。验货对成本的控制相当总要，比如说盐干海参，如果一斤海参规定为100头，收货的时候一斤只有98头，那么我们的成本就加大了。我们牛肉的用量也大，如果验货时不仔细，牛肉本身带的筋膜等肥料过多，就会造成出品的减少。还有就是季节性蔬菜，蔬菜损耗率是最高的，我们收获一定要保证质量，出成率一定要高。所以酒店的厨师长要亲自到场给予足够的重
视，对申报计划也要检查，防止员工在申报
时存在“习惯性”，要求大家在工作时要把各
自负责的一部分原料保存好，且对原料的品
质状态和储存量都做到心中有数，少报勤
报，防止量过大、图省事造成原料浪费。
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范文五：企业成本管控
企业成本管控
企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题??
企业成本管控，不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。企业成本低成本优势战略是企业保持竞争力的有力保障，也是每一个企业所追求的理想目标。而一个企业要达到理想的成本目标，就必须着力降低成本，减少费用，实行科学的成本管理和对企业成本的有效控制，才能取得良好的经济效益。
【课程大纲】
第一部分、成本管控总论 (五)通过信息化管控成本 第二部分、显性成本管控 (六)如何管控成本
(一)量、本、利分析 1、 采购成本的管控
1、成本习性的形态 2、 生产过程的管控
2、贡献毛益和盈亏临界点 3、 人工成本的管控
(1)贡献毛益与盈亏临界点 (七)如何管控费用(期间费用) (2)与盈亏临界点相关的其他指标 第三部分、隐性成本管控
保本点作业及保本点作业率 (一)机会成本
安全边际及安全边际作业率 (二)时间成本
(二)预算管控 )低效率成本 (三
1、预算目标 (四)其他隐性成本
、预算编制程序 2第四部分、战略成本管控
3、公司预算管理组织 一、成本管控的观念更新
4、预算的执行 二、成本管控的方法更新
5、预算考核 三、价值管理与使用价值管理要结合 (三)功能成本管理模式 第五部分、降低成本三十六计 (四)目标成本管理模式
【讲师介绍】 霍振先 原香港协和集团管理中心财务总监
清华大学客座教授、《赢家大讲堂》特聘专家、国际职业训练协会认证讲师、中国注册会计师协会会员，霍老师的培训课程具备“两性”、 做到“两强”、 实现“三化”。 具备“两性”—— 幽默性、实效性;做到“两强”—— 课堂驾驭能力强、互动参与性强;实现“三化”—— 枯燥的内容生动化、复杂的内容简单化、抽象的内容具体化。霍振先老师曾在多家大型企业担任财务经理，财务总监等职务，具有丰富的财务管理及培训经验。
【适合对象】企业董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员
【时间地点】2012年7月7-8日9:00-17:00 碧桂花城酒店四楼多功能厅(佛山市顺德陈村镇佛陈桥侧) 【联 系 人】敬请回传至010-69542603 或电话报名010-52435591 13521840266 刘老师 【课程费用】3600元/人
