海集首席行官瑞敏曾起搞物流的原因:尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔的展常要,此我

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔行物流的整合改。到目前

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔”的展起了巨

尔尔尔“尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔瑞敏:个企,如果

就意味着没有物可流。什呢,因是由代尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔企运作的所定的。代企运的尔尔尔尔尔尔尔

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔力是什,就

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔代企就可运作。也

能有物可流。要个定,就意味着靠定去尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔采,定去造,定去。如果尔尔尔尔尔尔尔尔

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔完全以

最重要的一个流程就是物流。如果没有物流,就不可能有定的尔尔采,如果没定采,就意着采尔尔尔尔尔尔

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔回来的是,因采回

底不知道,如果没有定的制造,就等尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

于天天然非常忙,但是在制造存,干出尔尔尔尔尔尔尔尔

来的品等于天天增加存。最后,没有尔尔尔尔尔尔尔尔

定的售,到家,就是理存,因你尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

不知道,唯一的方法、唯一的出路就尔尔尔尔尔尔尔尔

是降价,削价理。尔尔尔”

1、重塑了企的流程,真正了市化尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔程度

海代物流的是定。企把定作企运尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔行的力,流程的源,完全按定采尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

就始了采、配送和分物流的同尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔代物程就同始。

算机管理的支持,海物流通尔尔尔尔尔3个JIT,即JIT采、尔尔JIT配送、JIT分流同尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

得了源源不断定。目,集平均尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔天接到售定200多个,每月平均接到6000多个售定,制品尔尔尔尔尔尔尔尔尔7000多个格品,尔尔尔尔需要采的物料品达尔尔尔尔尔尔尔15万。由于所有的采基于尔尔尔尔尔尔尔尔尔定,采期减到尔尔尔尔尔尔尔尔3天,有的生基于定,生程尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔到一周之内,的配送基于定,品一下,心城市在尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔8小、射区域在尔尔尔尔尔尔24小、全国在尔尔尔尔4天之内能送达。起尔尔来,海完成客定的程尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔10天,金回年尔尔尔尔尔尔尔尔尔15次，1999年我工企流本周速度年均只尔尔尔

基。如果没有定,代物流就无物可流,尔尔尔尔尔尔尔尔尔

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔代企就可运作。没

味著采回来就是存,没有定的生,就尔尔尔尔尔尔尔尔尔

等于制造存,没有定的售,就不外乎是尔尔尔尔尔尔尔尔

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔理存。抓了定,就

消需求、潜在消需求、造新消需尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

求个牛鼻子。但如果没有代物流保障尔尔尔尔尔尔尔尔尔

流通的速度,有了定也会失去。尔尔

2、海代物流从根本上改了物在企尔尔尔尔尔尔尔尔

的流通方式,基本了本效率最大化的零存尔尔尔尔尔尔

海改了的尔尔尔尔尔尔尔尔尔"蓄水池"功能,使之成一条流的尔尔尔尔尔"河".海,提高流率的最大的就是尔尔尔尔尔尔

零存,在海的已不是意上的,尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

它只是企的一个配送中心,成了下道工尔尔尔尔尔尔尔

序配送而存放物的地方。尔尔尔尔尔

建立代物流系之前,占用尔尔尔尔尔尔尔尔尔50万平方,用尔尔尔尔尔尔尔尔尔支很大。目前,海建立了2座我国模最大、自化尔尔尔尔尔尔尔尔水平最高的代化、智能化立体,用面有尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔2.54万平米。其中坐落在海区工园中的,面尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔1.92平方,置了尔尔尔1.8万个位,了企全部原材料尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔和制成品配送需求,其功能相当于一个尔尔尔尔尔尔尔30万平方

作流网,行同尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔数据,采

先的激光尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔引人运系、器人技巷道堆尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔机、通信感技等,整个空无一人。自尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔堆机把原材料和制成上7尔尔尔尔尔尔楼高的位,穿梭尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔把位上的物搬来,一一在激尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔引无人上,运井然有序地按照指令再送到机尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔器人面前,机

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔向出大,中物的流程束。整个尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔了物料的一,使用了形技、尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔描技

海的流程尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔再造使原来表固的、的、僵程成了的、活的和尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔柔性的流程。尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔未行流程再造前的1999年,海售尔尔尔尔尔入268尔尔尔尔尔,存金15尔尔尔尔尔尔尔尔尔元,售金占用5.6.2000年售尔尔尔尔尔尔入406尔元,比上年超了138尔尔尔尔尔尔元,存金降7尔尔尔尔尔尔尔元,售金占用1.72.今年海的目是把存降尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔3个,售占用尔尔尔尔尔尔尔尔率将降0.5左右,届尔尔尔尔尔尔尔尔

的、被不断配送到下一个的

3、海代物流从根本上尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔打破了企自循尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔封体

面尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔日

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔份,就必以最快的速度足端消者多化的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔性

整套尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔市快响系。一

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔管理台。部采定均由网上出,在网上,据定和存尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔情况及。二是建立网上支付系。目前网上支尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔付已达到的20,付准确率和及尔尔尔率达100,并近尔尔尔1000万元的差旅尔尔尔尔。建立网上招尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔价平台。供商海一道共同面尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔端消,以最快的速度、最好的量、最低的价格供尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔原材料,提高了品的争力。是建信息交流平台,供尔尔尔尔

化的信息平台,成了企内的息尔尔尔尔尔"速公",架起了海与全尔尔尔球用源、全尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔球供网和算机网的梁,将用信息同尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔化企内部信息,以信息替步代存,尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔化了整个系行定的,海强物流地运用子商体系,大大尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔短了海与尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔者的距离,海得了响市的速度,大了海品的市尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔。在国内份,海占10.4,冰箱占33.4,洗衣占30.5,空尔尔占30.6,冷柜占41.8.在国尔市,品占了尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔美国冷柜市的12、200升以下箱市的尔30、小型酒柜市尔50的市尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔份,占了欧洲空市的10,中尔洗衣机市的尔尔10.目前海的出尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔口

4、海代物流从根本上尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔扭了以体参与市尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔的局面,使通全供参

从1984年12月到在,海了尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔三个展略段。第一尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔段是品牌略,第二段是多元化尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔略,第三段是国略。在第三段,其略尔尔尔尔尔尔尔尔尔

海,是建立全尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔球供网,撑网系的

海在行流程尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔有力的

全球供尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔网,采取了一系列重大措一尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔供商网。供商由原有的2336家化到尔尔尔978家,减少了1358家。二是大国尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔供商的比重。目前尔尔尔尔尔尔尔供商的比例已达67.5,程尔尔尔尔尔尔尔尔尔再造前提高了20.世界500尔中已有44家成海的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔供商。三是就展供尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔商。海与入和准入青海区工园的19家国尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔供建立了供系。四是大型国供尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔商以其

海尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔共

定增尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔,形成了双

在抓上游供尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔商同,海善了面向消尔者的配送体系,在全国建立了42个配送中心,天按每照定尔尔向1550个尔尔尔尔、9000多个网点配100多个品、尔尔5万台尔尔,形成了快速的品分配送体系、尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔件配送体和返回流体系。与此同,与国家尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔政局、中集、和尔尔尔尔尔尔尔尔尔

海,尔尔尔尔21世的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔争将

争,而是供尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔与供之的争。所在的供尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

一只手抓住用的需求,一只尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔手抓住可以足用需求的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

的核心尔尔尔尔”争力。

案例一 尔尔尔尔尔尔尔尔尔汽大众物流整

一汽大众汽尔尔尔尔尔尔尔有限公司式成于1991年,是由中国第一汽尔集尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔公司德国大众汽股份有限公共同投89尔尔尔尔尔尔元建的合尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔企。近年来,企中国汽行中一直名列前,占有大的市尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

所追求的目,尔尔尔尔尔尔尔尔尔并有越越多的客。1997年一汽大众捷达尔尔的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔量与去年相比增70%,在全国行中尔尔尔尔尔尔尔尔名列第三。一众所取得的成功除了在市的尔尔尔尔尔尔尔尔拓与投入、新等效尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔措外,另一重要的因就是引入了代化的

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔 划物流行

一汽大众集了提高尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔身的争能力,求生存、求展,在我国尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔汽整行中率先引了SAP的R/3,一整套完整ERP 系来企行管理,企管理尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔方的探索走出了一新路子。由于汽尔尔尔尔尔尔尔市需的化要求制造商

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔、小批量生式,在汽大众,捷达的品就有59尔,批量小、生尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔批次多,如不用先的信息管理系,必会致存大、生效率低、生成本高的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔情。因此企考,使、信息流和金流尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔并行,企内物流整合,从制度上范了司尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

量降低、生尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔安排合理。一整合提高了企能力争能,从而使在市上得了尔尔尔 水

高。具体表尔尔尔尔尔尔尔 在以下方面:

1、采管理尔尔尔

首先,在采上根据尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔主划和物料清存量行,算机快速算出所尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔缺物料的、数量和,将采下达到各个厂。然后采尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔人从系中看各供的史信息,根据价格、供量尔尔尔

量地物料采,尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔 又大大

2、尔存管理

采的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔准确和及,使存量大大地降低。以前,存金用重,国化尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔件占用量就高达1.2

左右。同系存尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔量的上限和下限有格控制,只要存量达到了上限,系就会出尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔信号,物料无法再入,而达到限尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔,系也会提醒采人立即充,起到了自示和作用。在存点方也了大尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔天多可每量的人力和,以前四 尔尔尔尔尔尔尔尔尔

3、生管理尔尔尔

在一汽大众集的生尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔装配上生划一旦形成,就立即下达到各个生部,尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔并分解到工位。同,物料供部据划要求准确及尔 尔尔尔尔尔尔尔各地将物送料往各个工,都有每自的条形尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔作,一旦某个位的物料低于下限,

等,不至于生尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔停工待料的象,而供部接到信号后,根据条形尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔信息将物料到需工位。在生和尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

地行尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔个工位每控,如都行了哪些工作、否格等息都准确无地存尔尔尔

4、尔尔尔尔量控制

由于道工序每都尔尔尔尔尔尔尔尔尔了工量的合格与否,所以系如地尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔反映了品和配套零的量情况。当整下所有信息尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔都被描存在算机数据。,尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔量管理信的采集与理、保的定期尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔跟

4、成本核算与控制

在ERP系中,尔尔尔-大众的个部每尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔都是一个独立的成本中心,都有一个算尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔指,格准确的成本控制。在使算机管理系以前由于尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔汽的零部件繁,每一个的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔算得很准确,在利用R/3系可企尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

要生增,就立即尔尔 尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔地行

品的成本按月行分尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔析,加以控。整个年度的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔都非

5、尔尔管理

尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔算化后,及准确的成本跟踪使成本核算了自化,会部的能和工作重点也生了重大的。去那些忙于尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔、核、做的人任是随成本行和分析,真正起到了成本控制的作用。由于尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔将的分理工作流

的准确,加了分强尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔析功能,大大短了理量和算周 期。以前,完成月需要一周的,年尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔更,而准的尔 尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔表,从印打出来需一分的。同,系中多及外、的管理也企的运尔尔尔尔尔 作提供了有效工具,一汽-大众每年

就企了大尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

　案例上海通用 尔尔尔尔尔尔尔尔汽

上海通用汽尔尔尔尔尔有限公，SGM,是由美通用汽公尔尔尔尔和上海汽尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔合投建立,是迄今止最大的中美合企。作世界上大的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔制造商,美国通用汽公司尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔有世界上最先的性生,能在一条流水上同生不同尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔小可生每型号、不同色的,27尔汽尔尔尔尔。在如此大生力支持下,强SGM在国内首生模式,尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔密根据市需求控制量。同,SGM的生用料尔尔尔尔尔供采用尔尔准的JIT，JUST IN TIME,运作式,由国著尔尔名的RYDER物流咨公司尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔其行零存管理,即所有汽配件，CKD,的存存在于尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔途中,不占用大型,而在生旁立RDC，再送中心,,持尔尔288台套的最低安全存。要尔尔尔尔尔尔求采、尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔包装、海运、口、疫、路运尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔、拉划等一系

中国尔尔尔尔尔尔尔尔尔洋运，集,公司，COSCO,承担了尔尔尔尔尔尔尔公司全部CKD的运尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔任,从加拿大起运上海交尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔地的全程到运,以及口CKD

上海通用汽公司尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔求

?尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔短周期,降低存。SGM物流供安尔尔尔尔尔尔全运作的提立市尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔

上,只有,尔尔尔CKD运尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔量才能根据生

CKD的运周期是尔3个月,而尔尔尔尔尔划市周期1周,所以只能通尔尔大CKD的尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔量保生的性周期,造成尔尔尔尔尔存用很高。COSCO的木箱配送服尔尔尔尔尔尔尔尔尔其解了大力,但尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔并非久之,通各法改方式、尔尔尔尔尔尔尔尔

?尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔改息服,即,供和助SGM收集、整、分析有尔作信息,以改善其供尔尔尔尔尔尔尔的表。因SGM的整配送、尔尔尔尔尔尔口CKD和其他零配件的供尔尔尔尔尔,分由ACS、上海中、大通尔尔尔及其他供尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔商自行有的运,各服提供商之的息无法有效地尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔沟通。如通整配送,以助SGM的售部改尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔善的准确性和提前量,根据改的信息来尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔尔批口确定随后的生和原采，口,划,可使CKD的品尔尔

物流(供应链)管理经典案例

追求“零库存”，实现“零库存”--一汽大众成功应用物流系 统案例析汽用物信息系统实现“零

1．努力达到“零库”一汽施流信息系统的目的。一汽在物运作的各个环节及其流中，特别注重的一点便是竭力降低其库存，争取达到“零库存”。2．一汽的物流信息系统的提高了物流运作的效率，这点可以在其物流的流程中得到现。3．的物流信息系统是与自身情况相结合的产物，一的物流控制统没用德方系统，而自己组专家与技术人员根据自企业固有的特点而是身打造而成，不仅所花成本低廉，更重的是够实实在在的满足需

（二）有待讨

1．公司的决策层该怎样看待引进物信息

2．怎样结合自己企业的实际开发或引进恰当的

3．引进物流信息系统要

4．物流信息的引进开发与物流业流程

西门子移动通信实施全球化

二、案例评析：西门子移动通信全球采购的

1、主要特点（1）具有协调性特点：（2）具有标准化特点：西门子移动的购率来于科的采购行为标

2、重要启示

（1）要有明确的采购目标。（2）要建立完善的采购统。（3）积极

3、有待讨论的问题

（1）如何做好企业采购需求的分析与确定工作？（2）如何理解和实现企业购目标？（3）如何根据本企业点做“精购”？（4）如何从采购环节节省成

日本菱食公司物流发展

5、日本菱食公司物流

（1）日本菱食公司物流发展战略的主要特点。运用现代企业物流发展战略基观来思考，日本菱食公物流

第一，“新”成为日本菱食公司发展的核心战略，与“新经营”和“新管理”一起构筑了公司核心发展能力。第二，物流发展战略的成是在对公经环境和源的科学评价基础上的。三，物流发

（2）日本菱食司流发展战略的本示。1注重经营环境分析，深刻把握企业经营发展的趋势和规律，围绕企经营需要确立科学理的发展战略。2能把流服务的发展作为企业的核心发战略配优势资源，确保业物流成为企发展的核心支柱。3企业物流战略为企业经营服务

（3）有待讨论

1一个企业应由什么部门确

2物流发展战略如何与企业经营、企业理建立

3你认为日本菱食公司物流发展战略作什么

4相比较而言，你工作的企业应如何建立物流发展战？立什么样的

雀巢与家乐福供货商管理库

雀巢与家乐福的VMI供货商管库存

供应商管理库存策略打破了传统的各自为政的库存管理式，体了供应链的

第一步，为了使供应商及时准确的掌握需求变化的有关情况，由批发商进行的需求预与析功集入到应商的系统中，需

第二步，供应商要建立完善的销售网络管理系统，保己产的需求信息

第三步，建立供应商与分销商的合作框架协议，确定处理的业流程及库存

第四步：进行组织机

（二）雀巢与家乐福供应商管理库系统

1．雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高度的合作意愿及行动，供应商与零售或户间的都要较好的合作精，才

2．雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本最小，雀巢和家乐福通过供应商理存略的实，使双方成本获得

3．实施供应商管理库存系统，雀巢与家福达成

4．精心设计与开发，供应商管理库存系统，可以低供链和库存

日本大和运输公司运输

1、日本大和运输公司运作与管的特

（1）高度重视物流发展战略的分析、研究和确立。（2）不断进行物流运与服务的创新。（3）先进的物作业术支业的经发展。（4）围绕客服务

2、有待讨论的问题

（1）专业的运输服务与综合的运输服务确什么样

（2）一个运输企业如何确定和协调市场、服务、技术、、竞等多个因素

（3）如何统一运输作业的技术和环

（4）如何处理联运的利益分配机制与联企业的

沃尔玛配送运作与管

沃尔玛公司的电子化物流配送运的特

沃尔玛之所以得现在如此好的成绩，与它的物流运作体系是分不开的。甚至可以说沃尔玛物流运作水平代表着全球零售业的最高物流运作水平。它一面拥最进的硬设设备及软件息系统，另一方面更重要的它拥有深入

1．有统一明确的配送目标，沃尔玛配送各部门各职员都能根据自己的任务准确高地完成作业，并向下的作业环节推，是人作还是自化作业，整个流程协一致形

2．配备体系有高度的灵活性，活尔玛的配送体系能利用信息系统进配业务进行预测，能实现多品、少量品及时达，并注意减少存，节

3．沃尔玛的物流配送运作值得我们学习的地方一方面是其使物流的观念入员工之心的作法，还有便是流送的统的思及其运用方式，再一点便

日本三种配送中心发展经验分析 本配

1．日本政府和企业有比较开明的物流观为物的展奠定了

2．现代化的物流设施和合

3．政府统一规划和扶持物

4．以先进的物流设备和物流技术武装物流业，其备了高起

（二）几点启示

1．物流社会化需在政的持行大力推进2．实第三方流.,在连锁企业发展之时，如何利用现有的专业物流企业，实施第三方物流，使连锁企业摆脱物流环节中的诸业纠葛，走物流社会化的道路，中精力、资金开设门店，从提高工作率，这才是切实可行的好方法。3．建设区域性的流中心、送中，并以人才为本。4．政府将物流作为城市总体规的一个有机组成部分，统一规。统一运筹。5在规划和设流基地方面，要借鉴

华宝空调物流信息系统应用案例评析 华宝空调厂流信息系

（1）主要特点

第一，企业是从物流运作需要出发，选择物料资源计划（MPR-II）系和技术构建企业物流信息系统。第，信系的建是一个完整的过程，物流信息

第三，注重对企业信息流规律和特点的研究，把数据的采集和应用入企业信

第四，华宝根据企业生产经营的需要，从应用性出发对信息系统技术进行改进，从而引用信息分析、模和测能，现以为本的技术管理，步形成

因此，华宝企流信息管理的经验很值得学习和借鉴：首先，企业物流信息化系统建设应从流运作需要着，注重应用性；其次，要重视企业运行数据的究分；再次，要据业特点建具有本企业特色的信息系统；最后，协调好

（2）有待讨

1 企业生流程的优化与物流信息化是什么关系？如何处理？ 2生产企业应根据哪些要素选择适用有效的信息系统技术？3 何成有本企色的物流息系统？ 4 如何处理协调企业

JC Penney公司质量管理创新

质量管理一直以来是国大企关注和视题，创造了许多行之有管理方。但是，质量管理是无止境的发展程，需要企业在经营活动中不断追求。JC Penney公司在质量管理创新的方法和经验就值得我们学习：第一，质管理是日管理工作，需要关注小的地方，认真对待每一个问题，坚持天天改造，实现天天改进。二，质量管理需要有断更新的观念和方法。面对新的环境和新需要，企业质管理会新改，只有更新思想、创新方法，才能实现企业质量管理目标。第，积极探索和引用现代技来推动企业质管理的发展，第四，协调企业内各部、各环节、各种资源要素之间

3、有待讨论的问题

（1）企业物流质量管理应如何处理好员与技

（2）质量的认识在不断发展，物流在不断发展，企样才确定有效的

（3）在供应链体系中，如何统一多个企的量标准

（4）从质量管理角度分析，应如何协调和统一柔化物服务与精

（5）你认为贯彻质量标准体系与企业化建设

（6）怎么样推动企业质

三个供应链管理案例,经典

案

尔集团席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说:“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年时进行物流的整合和改。到目前为止，我为

张敏认为:“个代企业，如果有现代物流，就意味着没有物可流。为么这么说呢,因为这是由现代企业运作的驱力所决定的。现代企业作的驱动力是什么,就是一个:定单。果没定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为单去销售。如果要实完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要一个流程就是物流。如没有物流，不可能有定单的采购;如果没有定单的采购，那就意味采回来的就库存，因为购回来的这些物料到底给谁不知道;如果没有单的造，就等于天天虽然非常忙，是在制造库存，干出来产品等天天加库存。最后，没有定单的售，说到家，就是处理库存，因为你不知道

1、重塑了企业的业务流程，真正实了市场化程度最

尔现代物的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接定时起，就开始了采购、配送和拨物流的同步流程，现代物过程也开始。由于物流技术和计算机管

尔物通3个JIT，即JIT采购、JIT送、JIT分拨物来实现同步流程。这样的运行速度海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销定单200多个，每个月平均到6000多个销售定单，定制产品7000多个规品种，采购的物料品种达15种。由所有的采购基于单，采购周期减到3天;所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内;所有的配送基于单，产品一下线，中心城8小时内、辐射区域在24时内、全国在4天之内即能达。总起来，海尔完成客户定单的全过仅为10天时间，资金回笼一年15次(1999我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次)，呆滞物资降低73.8.张敏认为，定单企业建现代物流基础。如果没有定单，现代物流就无物流，现代企业就不能运作。有定单的采购，意味著采购回来就是;没定单的生产，就等于制造存;没有单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消需求这个牛子。但如果

2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通式，基本实现了资本效

尔改变了统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是现库存，现在海尔的仓库已经不传统意义上的仓库，它只是企的一个送，成了为下道工序配送而暂时存

建现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米

支大。目前，海尔建立了2座我国规最大、自动化水平

能立仓库，仓库使用面积仅有2.54万平方米。其中一座坐落在尔开发区工业园中的仓库，面

1.8万个货，满了企业全原材料和制成品配送的需求，其仓储能相当于一个30万平方米的仓库。这立体仓库与海尔的商、信息流、资金流、工作流网，进行同数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感术等，整个仓库无一人。自动堆垛把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动梭车则把货位上的货搬下来，放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序按指令再货送机器面前，机器人叉起托盘，把货物装上外的载重输车上，运输车开向出库门，仓库中物的流动程结束。整仓库实现了对物料的统一编，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没一道环节会使流

海的流程再使原来现为固态的、静止的、硬的业务过程变成了动态的、跃的和柔性的务流程。未进行流程再造前1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6.2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿;库存资金降为7亿元，销售资金占用为1.72.今海尔的目标是把库存资金降为3亿，销售资金占将降到0.5右，届海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了物流中流动

". 配送到下

3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环封闭体系，建立了

面对趋激烈市场竞争，现企业要领场份额，就必须最快的速度满足终端消者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上，供货商在网上查询库存，根据定单和库情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上付已达到总支额的20，准确率和及时率达100，约近1000万元的差旅费。三建立上招标价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材，提了产品的竞争力。四是建息交流平台，应商、销售商共享上信息，保证了商流、物流、资金流的畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息"高速公路"，架起了尔与全球用户资源、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同转化为企业内部信息，以信息替代存，强了整系统执行定单的能，海尔物成功地运用子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的度，扩大了尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电10.4，冰箱占33.4，洗衣机占30.5，空调占30.6，冷占41.8.在国际场，海尔产品占领了美国冷市场的12、200升以冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额，占领了欧洲空市场的10，中东衣机市场的10.目前海尔的出口量

4、海尔现代物流从根本上扭转了业以单体参与

，使通过全球供应链

1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是牌战略，第二阶段是多元化战，

第阶段，其战略创新的核心是从海尔国际化到国际化的

供应网络，支撑这个网络体系

海在进行流再时，围绕立强有力的全球供应链网络体系，取了一系列重大举措。一是优化供应网络。将供应商由原的2336家优化到978家，减少1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5，较流程再前提高了20.世界500强企业已有44家成为海尔的供应商。三是就近发供应商。海尔与已进入和准进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立供应链系。四是大型国际供应商以其高技术和新技术参海尔品的前端设计。目前参海尔产品设计开发的应商例已达32.5.供应商与尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战

抓上游供应商同时，海尔还完了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成快产品分拨配送体系、备件配送体系回物流体系。与此同时，海尔与国家总局、中团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可

海认为，21世纪的竞争将不是个企业之间的

链与供链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户求，一只手抓住可以足用户需求的全球供链，

一大众汽车有公司正式立于1991年，是由中国第汽车集团公司和德国大众汽车股有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。近来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。其名牌产品达轿车和奥迪轿车已成为中国轻 汽车一族所追求的目标，并拥有越越多的客户。1997年大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国车业名列第三。一汽大众所取得的成功了在场的开拓与投入、技创新等有效举措外，一重的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术:通过企业资源计划企业物流进行

一大众集团为了提高自身的竞争力，求生存、

国车整车行业率引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系来对企业进行管理，为企业管理方式的探走出了一条新路子。于汽车市场需求的变化，要制造商小品、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，量小、生产批次，如果不采用先进的息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。因企业考虑筹规划，使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物合，从制上规了公业务的各个环节，改善了企业的经营决策能，现采购订货及时、库存量、生产计划安排合理。这一整提高企业的应变能力和竞争能，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营 水平大地提高。具体表

1、 采购管理

首，在采购上根据主计划和物料清单库存量进行查对，

所物料的种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、货质量、服务等指标来选 供应商。这既能准确、高质地实现物料采购，又大大缩短了

2、 库存管理

使库量大大地降低。以前，库存资金占严重，仅国产 采

化资金占量就高达1.2亿，使用R/3系统后降低到4000万左右。同时系统对库存量的上限和下限格的控制，只要库存达到了上限，系统会给

达到下时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力时，以前每天最多可清 四个仓库，而采用计算管理，四个仓库的盘点仅用10分钟

3、 生产管理

在汽大众集的生产装线上生产计划一旦形成，立即下达到各个生产部门，并解到工位。同时，物料供应部门也根据计划要求确及时地将 各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条形码作为标识，一旦某个工位的物料低下限，就立即由计算机发出缺料通，这样可以边干等，于发生停工待料的现象;而供货部门接到号后，其条码信息可及时将物料送到所需工位。在生产和组装过程，每一道工序都系统格进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将确无误地存入

4、质量控制

于每道工都记录了工作质量的合格与否，所以系统如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在数据库中。这样，质量管理息的采集与处理、质保的期跟踪变方便和容易，较好地实现了全

4、 成本核算与控制

ERP统中，一汽-大众的每个部门都是一个独立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本制。在使用计算机管理系以前由于汽车的零繁

，现在利R/3系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即 动态地进行本加，并可实现对产品的成本月进行分析，加以控制。个年度经计划都非常好地控制在企业的

5、 财务管理

实了财务电化后，及时准确成本跟踪使成本核算实现了自动化，会部门的职能和工作重点也发生了重大转变。过去那些忙于帐、核对、做报表的人员现的任务是随对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管，有效地控制了金流的流向，提高财务工作效率 ，保证了财务数据的准确，加了财务分析功能，大缩短了财理业务量和财务结算周 期。以前，完成月报需要周时间，报则长;现在标准的资产负债表，从产生到打 出来仅需要一分钟的时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率的理为企业的财务运 作提供了效的工具，一汽-大众每年要动用4,5亿德国马克的外，仅在汇率管理

大量的资金。

例 上海通用汽

(SGM)是由美国通用汽车公司和上海汽工业总公司 上海

联合资建立，迄今止最大的美合资企业。作为世界上最大的汽车造商，美国通用汽车公司拥有世界上最先的弹性生产线，能够在条流水线上同时生产不同号、不颜色车辆，每小时可生产27辆汽车。在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，密根据市场需求制产量。同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT(JUST IN TIME)运模式，由著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存，即所有车零件(CKD)的库存存在于运输途中，不占用大仓库，而仅在生产线旁设立RDC(再配送中心)，维持288套的低安全库存。这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一列操作之间的衔接

国远运输(集团)公司(COSCO)承担了该公司全部进口CKD的运输任务，负责从加拿大的起到上海交货地的全程到门运输，以及进

上通用汽车公司在物流供应

?缩短备货周，降低库存。SGM物流供应链安全运作的前提建立在市场计划周期大于运输周期的基础上，只有这样，CKD运输量才能根据实际生需要决定。而目前CKD的运输期3个月，而计划市场周期为1周，以能通过扩大CKD的储备量来保证产的连续周，造成库存费用很高。COSCO的木箱

解很大的仓储压力，但并非长久之计，还要通过各种办法改进货方式、改进包装等缩短备

?进信息服，即，供和协助SGM收集、整、分析有关的运作信息，以改其供应链的表。因为SGM的整车配送、口CKD和其他零配件的供应，分别由ACS、上海中货、大通及其他供应商自行组织有关的运输，各服务提供商之间的信息无法有效地沟通。如通整车配，以协助SGM的销售部门改善营销预的准确性和前，根据改善的预测信息来确定随的生产和原料采购(进口)计划，使每进CKD的品种构成更为合理化，从而可相应减少在途和上海RDC中不必要

供应链管理案例

1． 简述QR与VMI的关系

VMI是QR系统一种重物流运作模式，也是QR走向级阶段的重要标志。VMI的核思想在于零售商弃商品库存控制权，而由供应商掌供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零商下订单或连续补货，从而实现对顾需求变化的快速应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即快整个应面市场的回应时间，较早地得知市准确销售信息；而且可大化地降低整个应链物运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达挖潜增效，开

2． 简述VMI的基本思想

VMI即在客户供应商之间形成一种合作性策略，以使双方都能在最低的成本基础上优化产品的可得性。在一个相互同意的目标框架下由供应商管理存，这样的目标框架被经常性地督修改，以产生一种持续改进的环境。 供应商管理库存的基本思想以系统、成理思想进行库存管理，使供应链系统能

3． 家乐福与雀巢公司实

总标增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩订货前置时间，以及降低

4． 家乐福与雀巢公司实施VMI后对雀巢公司的益处有哪些

相对乐福的益而言，雀巢公司也受益匪浅。大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不销的品却有很多存货。这次合作使双方愿共同解决题，从而有利于从根本上改进供应的整体运作效率，并使雀巢容掌握乐的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和取有效的

5． 百思买的供应链变革中体现

百买把其供应链一个大量货物的分系统转变成顾客驱动的供应链。百买的变革针对供应链中各种关系的转变，使合作战略融合其中。通过诸多领域内的供应链执行者效管理运作成本，确保不错过任何满顾客求的机会。通过构建面向顾客的供应链，产品从生产中心“拉出”，而不是“推”，缓解产上人在销售方面的责任压力，从而确保顾客需

6． ZARA的启示

颠传统的应链 巨资设计一体化供应链为了实现这一策略，ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计了一一体化供应链；其次是须承受比竞争对手高

以

通快速的产品组织与

通少量产试销后的销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、行工程策略、减少生产批量、部包

通

通及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同“快速”运作，从而大大了整个供应链上的鞭效应和服装业临最

可发现，所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作，整个物流体系在协同供应链计划体下运作，细分为品上

广划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送划、库存计划、要货和主动

7．戴尔供应链管理的特点是什么？

1.1.1 面向单直接生产 直销戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔是根据消费者个性化的需求按订单订配，组织生产。对于消费者来说，直销使尔产品更具多样化和个性；对戴尔而，直销便无囤量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增

1.1.2 接与客户取得系 在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间环便也减少了产品在流通过程中此而产生的成本费用并最终降产品总本。此，戴尔电脑可获得远超过竞争

1.1.3 物低库存成品零库存 在库存的数管理上，戴尔以物料低库存成品的零库存声名远播，其平均物料库存有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模下，过期的零部件比例始终保持在材料总额0.05%至0.1%之间，2000年戴尔全在这方面的损失为2100万美元，而这比在戴尔的对手企业中一般都要高达2%至3%，在其他工业

伴着低库存的戴尔的成品零库。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，个零件拉进来的时候实际上已经有了，因此也就没有存放在店面上架的商品。可以说，一旦货品从戴尔厂送出来等经卖掉了。从这个层面上讲，戴尔电脑

8．由戴尔模式谈谈供应链管理的竞争优势

近来商业社会的争态势己经发生了本变化。企业之间的竞争由原来的术竞争逐渐转向供应链竞争。因此，现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和理。戴尔供应链管理的成功经验就是一醒目的灯塔成为企业更好地“降低成本”、“增加利润”、的典范，起广泛关注。年来，企纷掀流程再造运动，其实质都是企业对自身供应

为提高我企业的供应链管理程度，我们也应该学习戴尔公司：加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，利互助中实现双赢。同时有效提高信息技术的设水平，为企业间的信息共享建立有效

当然，戴尔先进供应管理并非一个万能公式可意套用在任何的企业。一而言，直销模只适用于高度标准化的产品，和有一定产品使用经验的顾客。但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品，如珠宝、时等如采用直销模式则会适得其反，增加企业的作负。因此，在引进国外先进的供应链管经验的同，们必须对结合自身企业的特点和品的特点进行综析，避免陷盲目进误区 ．分析本田公司与其供应商之间的供应链合作伙关系是如何

1、 当地的资源通过整合后变成本田公司的有效竞争势，上游采购以虚拟经营来

2、过扶持和技术外援与合作伙伴在管理、技术、质上强强合作，建立良性

3 化公司间各层的互动与了解，彼此习、交流和建议，

4通当地的资源整合，可以使成本不是最低化但

5、“快”保证市场占有率

9．、应用所学的知识，讨论企业发展伴供应商关系给

1、减少企业身在产和粗加工上的投入，省成本的同时做专企业的核心竞争优——渠道建设、营销管理和品牌推广；2、通过整合供应商资源，要求供应商做专、做强的同时达到双赢，为业间的长期合作打下良好的基础；3、明双方责、权、利、义，从供应链角度出发，如何利最大化，产品规模和市场占最大化，将为供链上的每个业来力和信心。4、资本的最小化投入，为企业的良性金流创造更

供应链管理案例

电

每一成功的零售企背后都一个完善的配送系统支撑,在美电影新片《火拼时速II》（RushHourII） ，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其7－11这个字来自于遍布全的 便利名店7－11，名字的来源是这便利店在建立初期营业时从早上7点到晚上11点，后来这家70多年前源于美的商是球最大的便利连锁店， 在全球20个国拥有2．1万家左右锁店。到今年一底，光中台湾地区就有26907－11店，美国5756家，泰国1521家，本是最多 的，

一成功的利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在流理上也采用集中的物流送方案，这一方案每年概能

配系统的演进间普通的7－11连锁店一般只有100200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的应商，运送和 保存的要求也有同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随能调整货品，种种要求给连锁店的物流配送提出

家便店的成功，很大程度

7－11的物流管模先后经历了个阶段三种式的变革。起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠是批发商来完成的。日本的 7－11为例，早期本7－11的应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11其供应商间的纽， 也是7－11和应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自的产品交给批发商以，对产品售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。 于7－11而言，批发就相当于自己的配送中心，它所要做的就把供应生产的产品迅速有效地运送7－11手中。为了自的发展，批发需要最大限度 地扩大自己经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系

渐地，这种散化的各个批发商分别送货方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化 的配送和进货系统。在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个利点的方式，改由一家在一定区域内特定批发统管理该区域内的同 类供应商，然后向7－11一配货，这方称集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送

－11节省了物流费用。

配送心的好处特定发商（又称为窗口批商）提醒了7－11，何不自己建一个配送心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的。7－11的 物流共同送系统就这样浮出水面，共同配送心代替特定批商，分别在不同的域统集货、统一配。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及 7－11店铺相连。为了保证不断货，配中心一般会根据以往的经保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定收到各个店铺发来的库存告和要货报，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出单，由电脑络传给应商，而供应商则会在预定时间之内向中派送货物。 7－11送中心在收到所有货物后，对各铺需要的货物分别打包，等待发送。第二一早，派送车就会从配送中心鱼而出，择路向自己区域内的店铺送 货。整个配过程就这样每天循环往，为7－11连锁店的

配中心的点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，财信息和供应商的其他信也能握于股掌之中，于一

有自己的配送心，7－11就和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供 应商的运费和其费用。一旦确定价格，7－11就省下了次和供应商讨价还价这一环节，口舌之，平稳运行，7－11为自己节省了时间

配的细化随店铺的大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和送种类的细分势在必行。以台湾地区的7－11为例，全省的物流配 送就细分为出版物、常温食品、低温食品鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中需要不同商品的特征和需求量每天作出同频率配，以确保食品的 新鲜度，以来吸引更多的顾。新鲜、即、便和缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的

和湾地区的送方式样，日本7－11也根据食品的保存温度来建立配送体系的。本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等； 微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏），包、饭食等。不同类型的食品会用同的方和备配送，如各种 保温车和冷车。由于冷藏车上下货时经开关，易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11专门用一种

车解这个问题，一个仓中 温度的变化不会影响到另一仓，需冷藏的食品就始终

除了送设备，不食品配送时间和率也会有不要求。对于有特殊要求的食如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送早中晚三次直接从生产门 口拉到各个店铺。对于一般商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一晚上生 产的特殊品如牛奶，新鲜蔬菜属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率保证了商缺货的同时，也保证了食品的新鲜 度。为了确保各店铺货万无一失，送心还有个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。个店铺会随时碰到一些特殊情况造货，这时只能向配送 心打电告急，配送中心则会用安全库存对店紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到

转载请注明出处范文大全网 » 三个供应链管理案例,经典